Resolución de Conflicto

Presentación del tema: "Resolución de Conflicto"— Transcripción de la presentación:

1 Resolución de Conflicto
Loreto Vergara M. Psicóloga Taller de Competencias Laborales

2 Definición de Conflicto
El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.

3 El conflicto incluye: Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo a nuestros valores; Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados; Procesos de cambio social violentos o no-violentos; Relaciones interpersonales; Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos; Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un asunto; Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

4 La verdad sobre el conflicto:
El conflicto es inevitable El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propósito y misión Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos y está probado que trabajan Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.

5 Clases o tipos de conflicto
Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. Conflicto funcional  Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo: el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa". 

6 El conflicto es construtivo cuando:
Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes Resulta en la solución de problemas Involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicación mas auténtica Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor Permite la solución de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas

7 Conflicto disfuncional 
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización.

8 El conflicto es destructivo cuando:
Se le da más atención que a las cosas realmente importantes Socava la moral o la auto-percepción Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación Aumenta y agudiza las diferencias Conduce a comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas.

9 Conflicto y rendimiento
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. 

10 Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones

11 En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque en todas las áreas se ha defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Es así que, frecuentemente los dirigentes son evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas que son responsables.

12 Causas de conflicto 1. Interdependencia laboral
se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:  a) Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.

13 b) Interdependencia secuencial:
Exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto c) Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades que surjan conflictos son elevadas.  “Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección”. 

14 2. Diferentes objetivos  Diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:  A) Recursos limitados: A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que están sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y resaltando la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. 

15 b) Estructuras retributivas:
Cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones. 

16 3. Diferencias de percepción
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Posiciones incongruentes: Los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: Lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

17 Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.

18 OTRAS RAZONES DELCONFLICTO
Comunicación pobre o Falta de comunicación La búsqueda de poder y control insatisfacción con el estilo de liderazgo. Liderazgo débil Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional o en la forma que se han hecho las cosas Desconfianza entre la gente Sistemas de valores Inhabilidad para llegar a un entendimiento o consenso Rumores dañinos Amenazas de venganza Elecciones de concilios o comités Falta de un sentido de misión

19 ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
1. Huída: Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el problema desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un acercamiento no recomendado, pero muchas personas lo siguen. 2.Acomodadizo: Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están asustados o asustadas, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento erroneo al conflicto, es injusto, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz con la situación que vive.

20 3. Competir: Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda costa (como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercamiento es terrible porque detiene el pensamiento constructivo, además produce largos efectos de hostilidad. 4. Transigir: Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término medio y "elaborar un acuerdo." Esta sería una buena solución si fuera enteramente cierta. Muchas veces el acuerdo es efímero y sólo trata de ganar más terreno al oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve en los políticos, conlleva a la falsa representación, intimidación con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los problemas en ambas partes.

21 5. Integral: Muchas personas pueden controlar su coraje, su competividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e inovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que debemos tomar.