Volver a Evolución del Pensamiento Administrativo: Teorías de la Administración
GUÍA PARA LA PREPARACIÓN DE A.N.E.C.
(Análisis Escrito de Casos)
El propósito de este tipo de resumen es el de ayudar al participante en la comprensión de
los hechos y datos del caso. Se deben seguir los mismos procesos que un directivo utiliza
para resolver el o los problemas en la realidad. Esto le permitirá organizar mejor su análisis y
participar activamente en la discusión en clase.
La siguiente mecánica deberá observarse para facilitar el trabajo con Análisis Escrito de
Casos.
Deberá ser breve, directo y conciso. Se debe prestar especial atención a la
redacción para desarrollar o mejorar la habilidad de comunicarse por escrito. Se
considera este punto de fundamental valor; no solo es importante resolver in mente
un problema sino también poder transitar la propuesta de solución y concentrarla en
el papel claramente.
El análisis se dividirá en cinco secciones, como siguen:
A- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Consiste en percibir de una forma clara la situación desarrollada en el caso, en donde el
participante considera las variables en donde debe ser centrado el análisis. Se debe
desarrollar una imagen realista del caso. El participante debe tratar de colocarse en la
situación descriptiva y hacerla suya. Una de las herramientas a desarrollar en ésta etapa es
el análisis D.A.F.O.:
1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta la organización en el
presente?
2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que ofrece el contexto donde se
encuentra la organización?
B- DIAGNÓSTICO
Aclarar el problema, éste debe ser definido con precisión. Preguntarse:
a) ¿Cuál es el problema central que causa los inconvenientes identificados en el análisis de
situación?
b) ¿Cuáles son las causas y consecuencias de dicho problema central?
c) ¿Contra qué obstáculos se debe luchar para lograr una solución?
C- BUSCAR ALTERNATIVAS PROMETEDORAS PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA
Generarlas y enumerarlas. Utilizar la creatividad para buscar alternativas, en un número no
inferior a dos.
D- ANALIZAR, COMPARAR Y EVALUAR ALTERNATIVAS
Identificar diferencias esenciales entre alternativas, sus factores o partes importantes y
evaluarlas adecuadamente, evaluando principalmente su viabilidad.
E- ACONSEJAR UNA SOLUCION CONCRETA
Se debe elegir la alternativa viable. Justificarla y evaluar sus consecuencias. Proponer un
plan de acción concreto para su implementación. Se sugiere dividir éstas propuestas en
corto, mediano y largo plazo.
Ejemplo de Variables para analizar un caso:
Cuando se analiza un caso de comercialización las variables en las cuales se debe centrar
el análisis pueden ser:
1. El mercado y su influencia en el problema y en la decisión
a. Presente
b. Potencial
c. Tamaño y características
d. Hábitos y motivos de compra
2. El producto y su influencia en el problema y en la decisión.
a. Características
b. Clasificación
3. Canales de distribución y puntos finales de venta.
4. Reacción probable de los intermediarios, clientes, otras personas
5. Reacción probable de los vendedores y demás personal de la empresa
6. Tipos de competidores y probable reacción
7. Posición comparativa de la empresa en su rubro
8. Posición financiera de la empresa.
9. Relevancia del precio, apreciación de las elasticidades de precio e ingreso.
10. Efectos en otras líneas de producto en de la empresa.
11. Implicaciones legales
12. Condiciones económicas generales dentro y fuera del ramo de la empresa
La lista que antecede no pretende ser completa ni estar en orden de importancia.
LA PUNTADA EXACTA es una PyME del medio cordobés de reciente conformación
perteneciente a la Industria textil, dedicada al bordado industrial. Fue creada por Marcos
Fandiño en el año 20012, como necesidad de integrar verticalmente, hacia atrás, parte del
proceso productivo de su empresa dedicada a la fabricación de prendas de publicidad
empresarial.
Esta necesidad se debió materializar debido a algunas características propias del
sector PyME textil, que padece una gran falencia: el incumplimiento en los plazos de
entrega. Estos plazos de las órdenes de trabajo comprometidas, dependen de las distintas
etapas del proceso productivo, que son llevadas a cabo por distintos micro
emprendimientos familiares, en la mayoría de los casos.
Es así entonces, que Marcos decide invertir en máquinas de bordar para poder
entregar su producto final en tiempo y forma, ya que esta etapa del proceso era clave y
donde más demoras tenían; inclusive aun cuando les cumplieran el plazo de entrega, los
costos de reprocesos eran elevados, ya que los bordados venían con errores o problemas
serios de calidad.
En los primeros meses fue difícil encontrar personal capacitado para manejar las
máquinas, ya que su operatoria era sencilla pero muy específica. Así mismo decidió invertir
en capacitación, en la ciudad de Buenos Aires, para poder afianzar las habilidades de sus
empleados y mejorar la productividad de la mano de obra contratada. Durante el primer
año logró mejorar la productividad, aun cuando esta unidad de negocios no era rentable
en sí misma, ya que no había alcanzado los indicadores relacionados al periodo de
recupero para el primer ciclo productivo.
Durante el segundo año de trabajo, varias empresas del medio que sufrían el mismo
problema que él, se acercaron a pedirle si no les podía bordar parte de los diseños que
disponían en las distintas prendas que fabricaban. Es así que comienza a afianzarse en este
nuevo negocio, logrando superar los indicadores de rentabilidad previstos para el segundo
periodo. Mientras las órdenes de bordados comenzaron a triplicarse, Marcos debía decidir si
ampliaba la capacidad instalada o se quedaba con lo que tenía. Por otro lado, los nuevos
clientes le prometían más y más bordados a futuro.
Es así que, no solo decide ampliar su capacidad instalada para el tercer periodo, sino
que decide mudar su nueva fábrica a una zona céntrica. En la segunda mitad del año
comienza a observar que las entregas de los pedidos comenzaban a tener demoras,
además de una notable baja en la calidad.
Los errores en los diseños, que realizaba su empleado más antiguo Pedro, le hacían
enfurecer, ya que toda la prenda quedaba arruinada si el bordado no era el correcto y
debía reponerla a valor de costo, lo que le generaba serios problemas en su estructura de
Caso: La puntada Exacta
•
Deja… deja… voy yo personalmente y lo resuelvo. Si alguien se niega a colaborar en
esta emergencia lo despido.
costos. Además, estaba teniendo problemas con sus propios trabajos publicitarios, estos
errores demoraban sus entregas que tenía comprometidas para eventos especiales y en
fechas determinadas.
Se suma a esto las constantes amenazas que implican al sector, los controles de
Ministerio de Trabajo, al ser famoso por el empleo en negro o parcialmente en blanco,
trabajo de menores, etc. y que implican clausuras por tiempo indeterminado y juicios
laborales muy costosos.
A pesar de todas las vicisitudes, Marcos sostiene que tiene el mejor personal y que el
layout de la planta es adecuado a la cantidad de empleados y máquinas que posee, pero
no entiende por qué está comenzando a tener magros resultados. Reconoce que ha
dejado que la empresa marche sola, pero todo estaba planificado para crecer con cierto
orden.
Por otro lado, ha recibido una llamada de un conocido que comenta que la Cámara
textil de Rosario está buscando PyMEs para que puedan trabajar con ellos para la próxima
temporada dada una alta demanda.
Por todo esto, decide entonces comenzar a investigar.
Marcos llama a Pedro y sostienen el siguiente diálogo:
• Marcos: ¡No sé qué nos pasa Pedro! Al final estamos haciendo lo mismo que
padecíamos años atrás. ¿Te acuerdas? Esta mañana me llama Juan, de la firma Chombita,
para decirme que un corte de 1000 chombas está mal bordado, además que se las
debíamos entregar la semana pasada! y la gente de la Expo quiere sus 5000 gorras
publicitarias que les prometimos! ¿Dónde están?
• Pedro: que quiere que haga don Marcos… la gente de recepción no toma bien los
pedidos, se la pasan charlando con los clientes y dejan todo para el final. Luego anotan
cualquier cosa! Yo diseño lo que dice la orden! Así lo habíamos acordado!
• Además, esa orden nueva es muy compleja, no la entiende nadie. Solo el contador.
Antes creo estábamos mejor. ¿A todo esto, de que gorras me habla don Marcos?
• Marcos: pero la orden la diseñamos entre todos! ¿Cómo es que ahora no funciona?
Los clientes comienzan a reclamar! Y a mí se me acaba la paciencia. Voy a terminar
peleado con media ciudad. La expo es mañana y la orden de las gorras tiene fecha de 15
días atrás. Mira!
• Pedro: Lo entiendo Marcos, pero esa orden a mí nunca me llegó, además los chicos
nuevos del taller no saben bordar. Este último error a mí no me hubiera pasado. Además el
jefe de taller, ese que puso usted, delega todo y se la pasa enviando mensajes de textos a
sus amigos! ¡Así cualquiera! ¡Y encima ahora la culpa es mía!
• Marcos: mira a me parece que vos estás disconforme con los cambios. ¿Qué pasa
realmente?
• Pedro: para mí el problema pasa por Juan el jefe de taller. Además de delegar
todo, no organiza las órdenes de trabajo y los operarios no están capacitados para decidir.
Entonces ponen en las máquinas lo que les parece. Yo le pregunté ¿por qué hacía esto, y
sabe que me contestó?
• Marcos: ¿qué te dijo?
• Pedro: ¡Que para él los empleados deben trabajar con libertad y aprender de sus
errores! Que él prefiere dar algunas ideas y que ellos decidan. ¡De otra manera se te ponen
en contra y te odian! Dice que tiene experiencia en el manejo de operarios y que no existe
otra manera. Así que los deja hacer cualquier cosa. No me extraña si aparecen otros
reclamos.
• Marcos: ¡Claro!! ¡Total pago yo!! ¿Y los estándares que habíamos establecido? Para
mañana quiero una reunión con vos y él. Además avísale al contador que venga, en
definitiva él algo tiene que ver con todo esto. A esta situación la arreglamos, o yo me
quedo solo con el negocio de las prendas publicitarias y a esto lo cierro. Las gorras ponlas a
bordar ya y mañana a primera hora las mandas como sea! Quiero gente trabajando toda
la noche!
• Pedro: pero esa es tarea de Juan. ¡La gente a mí no me hace caso!!!!
• Marcos: Deja… deja… voy yo personalmente y lo resuelvo. Si alguien se niega a
colaborar en esta emergencia lo despido.
Mientas tanto en el taller y antes de la reunión con Marcos y Pedro, el jefe de taller
reunió a los operarios y les anticipó que la empresa estaba muy contenta con su
desempeño, que veían y valoraban su esfuerzo por aprender, y que al margen de algunos
errorcitos menores, era el momento para pedir al dueño mejoras en las condiciones de
trabajo y un bono por productividad que él había pensado para mejorar su salario. Yo voy
a hablar por ustedes les dijo...!
Llegando al taller y cuando estaba por hablar con Juan, Marcos es interrumpido por un
llamado con un reclamo de otro cliente furioso.
SOLUCIÓN
CASO
–
LA
PUNTADA
EXACTA
ANALISIS
DE
SITUACION
“LA
PUNTADA
EXACTA”
es
una
PyME
dedicada
al
bordado
industrial,
creada
para
satisfacer
las
demandas
de
bordado
de
la
empresa
principal
de
su
dueño,
que
se
encarga
de
fabricar
prendas
de
publicidad
empresarial.
En
el
transcurso
de
su
vida
aparece
la
posibilidad
de
ampliarse,
dada
una
incipiente
demanda,
y
lo
realizan.
Hoy
se
encuentran
en
crecimiento
pero
se
empiezan
a
observar
inconvenientes
varios,
como
demoras
en
los
trabajos
y
bajas
en
la
calidad.
ANÁLISIS
FODA
Fortalezas:
-
Visión
de
negocio
del
fundador
(CONCEPTO).
o
Marcos
supo
ver
la
oportunidad
de
negocio
en
la
debilidad
del
sector
e
integrarse
verticalmente
hacia
atrás
(INDICADOR).
-
Personal
de
taller
capacitado
(CONCEPTO).
o
La
compañía
tiene
como
política
de
RRHH
la
capacitación
del
personal
en
el
uso
de
las
maquinarias.
(INDICADOR)
-
Ubicación
estratégica
de
la
organización.
(CONCEPTO)
o
La
planta
se
ubica
en
una
zona
geográfica
clave
que
favorece
sus
operaciones.
(INDICADOR)
-
Capacidad
instalada
acordes
al
tamaño
de
la
organización.
(CONCEPTO)
o
La
Puntada
Exacta
cuenta
con
máquinas
e
instalaciones
para
hacer
frente
a
su
actividad.
(INDICADOR).
-
Lay
out
de
planta
adecuado.
(CONCEPTO)
o
La
distribución
física
de
la
planta
(máquinas
y
puestos)
permite
un
flujo
de
trabajo
acordes
a
las
necesidades.
(INDICADOR)
-
Principio
de
Orden
de
Fayol.
(CONCEPTO)
o
“Marcos
sostiene
que
(...)
el
layout
de
la
planta
es
adecuado
a
la
cantidad
de
empleados
y
máquinas”.
(INDICADOR)
-
Estabilidad
y
duración
del
personal
en
el
cargo
(CONCEPTO).
o
Se
observa
la
presencia
de
personal
antiguo
que
está
trabajando
en
la
organización
desde
su
origen
(INDICADOR)
Oportunidades:
-
Baja
rivalidad
competitiva
con
demanda
actual
insatisfecha.
(CONCEPTO)
o
La
demanda
del
sector
textil
se
muestra
en
crecimiento
y
sin
respuestas
por
parte
de
los
proveedores
actuales.
(INDICADOR)
-
Crecimiento
de
demanda
potencial.
(CONCEPTO)
o
Factibilidad
de
trabajar
en
la
cámara
textil
de
Rosario.
(INDICADOR)
-
Aumento
del
poder
de
negociación
con
clientes.
(CONCEPTO)
o
La
inexistencia
de
proveedores
de
bordados
que
respeten
los
tiempos
de
entrega
y
que
aseguren
estándares
de
calidad,
colocan
a
cualquier
empresa
que
logre
cumplir
con
esto
en
una
situación
inmejorable
en
torno
al
poder
de
negociación
de
cara
a
sus
clientes.
(INDICADOR).
Amenazas:
-
Tendencia
a
una
mayor
formalización
de
las
relaciones
laborales
en
las
empresas del sector (CONCEPTO).
o El sector se caracteriza por emplear de manera irregular o a medio
tiempo, para favorecer su estructura de costos y rentabilidad. Ante los
mayores controles del Ministerio de Trabajo pueden verse afectados sus
costos y la consecuente pérdida de competitividad por hacer frente a
mayores cargas sociales y a penalidades y/o multas (INDICADOR).
Debilidades:
- Falla en la función administrativa de Organizar. (CONCEPTO)
o Falencias en el diseño de cargos y tareas (INDICADOR).
o Violación del principio de unidad de mando (INDICADOR).
- Falla en la función administrativa de Dirigir/Mandar. (CONCEPTO)
o Delegación excesiva por parte del jefe de taller. (INDICADOR)
- Falla en la función administrativa de Coordinar. (CONCEPTO)
o Insuficiente comunicación vertical ascendente y descendente entre
dueño y jefe de taller. (INDICADOR)
o Insuficiente retroalimentación (Feedback) en la organización.
(INDICADOR).
- No se respeta el Principio de Unidad de Dirección de Fayol (CONCEPTO).
o “el jefe de taller reunió a los operarios y les anticipó que la empresa
estaba muy contenta con su desempeño, que veían y valoraban su
esfuerzo por aprender, y que al margen de algunos errorcitos menores,
era el momento para pedir al dueño mejoras en las condiciones de
trabajo y un bono por productividad que él había pensado para
mejorar su salario. Yo voy a hablar por ustedes les dijo...!” (INDICADOR).
- Falla en la función administrativa de Control. (CONCEPTO)
o Puntos de control insuficientes. (INDICADOR)
o Principio de control de Taylor. (INDICADOR)
o Reprocesos y retrabajos en los productos. (INDICADOR)
o Incumplimiento en plazos de entrega. (INDICADOR)
o Incumplimiento de estándares establecidos. (INDICADOR)
- Política de incentivos salariales inadecuada(CONCEPTO).
o En la empresa se aplica únicamente un sistema de remuneración
basado en el tiempo, es decir de acuerdo a las horas hombre
trabajadas, y no se aplica ningún sistema de incentivos económicos
ligados a la productividad (INDICADOR).
- No se respeta el Principio de Autoridad y Responsabilidad de Fayol
(CONCEPTO).
o Juan decide unilateralmente dar feedback erróneo al personal de
taller, diferente a la situación actual de la empresa. (INDICADOR).
- No se respeta el Principio de Subordinación de los intereses individuales a los
intereses Generales de Fayol (CONCEPTO).
o “el jefe de taller reunió a los operarios y les anticipó que la empresa
estaba muy contenta con su desempeño, que veían y valoraban su
esfuerzo por aprender, y que al margen de algunos errorcitos menores,
era el momento para pedir al dueño mejoras en las condiciones de
trabajo y un bono por productividad que él había pensado para
mejorar su salario. Yo voy a hablar por ustedes les dijo...!” (INDICADOR).
- Falencias en los canales operativos de comunicación. (CONCEPTO)
o Algunos empleados no comprenden la nueva orden de trabajo
(INDICADOR).
DIAGNÓSTICO
DE
LA
SITUACIÓN
El problema principal que afecta a esta organización es la falla en la función del
administrador o del proceso administrativo de Organizar, Coordinar y Controlar, según
Fayol.
La causa de este problema se encuentra en el crecimiento repentino e intempestivo
producto de las condiciones del sector. Tanto las ventas como el tamaño de la
Organización aumentaron exponencialmente, sin que dicho crecimiento haya sido
acompañado con una adecuada gestión.
Las consecuencias del problema principal se encuentran vinculadas a las acciones
que se tomaron para enfrentar el crecimiento y como efectos de este: excesiva
delegación, disminución de la productividad, varios problemas de comunicación,
retrabajos, reprocesos, quejas de los clientes, entre otros.
El obstáculo principal a vencer para solucionar el problema principal es la visión de
Marcos sobre que La Puntada Exacta sea solo un negocio apéndice y no una
organización autónoma.
ALTERNATIVAS PROMETEDORAS DE SOLUCIÓN
1) Redefinición de la estructura organizacional mediante Principios Generales de
la Administración de Fayol.
2) Aplicar conceptos y técnicas incluidas en la Organización Racional del Trabajo
(ORT) de Taylor.
ANÁLISIS, COMPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
La alternativa 1 implica trabajar principalmente sobre la estructura de la organización.
Se implementan acciones concretas como División de Trabajo, Responsabilidad,
Autoridad, Unidad de Mando, Unidad de Dirección, Centralización, Cadena Escalar,
entre otros.
La alternativa 2 trabaja con énfasis en las tareas, sobre la base de las operaciones que
se realizan en la organización. Las acciones a implementar son estudios de tiempos y
movimientos, Estudio de la Fatiga Humana, División del Trabajo y Especialización,
estandarización de Métodos y Máquinas, Supervisión Funcional, Diseño de Cargos y
Tareas, entre otros.
La ventaja fundamental de la alternativa 1 es que trabaja con principios del método
deductivo -de lo general a lo particular-, definiendo cuestiones de estructura que
aseguren el diseño de organización pretendido por La Puntada Exacta, descendiendo
en cada nivel jerárquico y cada puesto en la unidad más sencilla que es la tarea. La
principal desventaja es que da un enfoque simplificado de la organización formal,
como resultados lógicos, rígidos sin tener en cuenta los aspectos de la organización
informal como las relaciones y el comportamiento, por ejemplo entre Pedro y Juan o
Juan y la gente de taller.
La principal ventaja de la alternativa 2 es el alto grado de especialización del nivel
operativo, se lograría trabajar con grandes niveles de eficiencia en las tareas de todos
los empleados de La Puntada. Se asocia al método inductivo –de la inferencia
particular a lo general-, aquí su principal desventaja ya que la súper-especialización
del nivel operativo no asegura el cumplimiento de los objetivos organizacionales y no
puede predecir el comportamiento de los individuos al 100%.
Se pueden evaluar las alternativas en forma relativa/comparativa:
Criterios de
comparación
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2
PLAZO
IMPLEMENTACIÓN
Corto y Mediano.
Corto.
VIABILIDAD
TÉCNICA
Requiere menor
especialización del personal
para la implementación.
Requiere mayor
especialización/conocimiento
del personal por la necesidad
de desarrollo de las tareas.
VIABILIDAD
RELACIONAL
Vinculado al compromiso, la
responsabilidad, la disciplina
y la subordinación de cada
miembro a la estructura de
la organización.
Vinculada al compromiso del
personal con sus tareas
particulares en la
consecución de los objetivos.
EFECTIVIDAD
Mayor efectividad en la
resolución del problema, en
eliminar consecuencia,
enfrentar la causa y el
obstáculo.
Menor efectividad. Si bien
resuelve el problema principal
y las consecuencias. No es
seguro que se pueda sostener
en el tiempo o que colabore
en las causas y el obstáculo.
SOLUCIÓN CONCRETA
A partir del análisis de las alternativas y su comparación es posible concluir que la
alternativa aconsejada es la nº 1. Si bien ambas trabajan en la resolución del problema
principal, la alternativa 1 permite la integralidad del desarrollo de La puntada Exacta
para el momento en que se encuentra. Por otro lado, a pesar que en términos de
plazo requiere un desarrollo mayor, se justifica la elección de esta alternativa por la
efectividad que ofrece.
PLAN DE ACCIÓN
Como advertimos, la empresa está atravesando un proceso de crecimiento y cambios
por lo que no hay una solución mágica. Se deberá trabajar en el tiempo para lograr la
estabilidad de “La Puntada Exacta”. En resumen, se aplicarán medidas en el corto,
mediano y largo plazo.
Corto Plazo:
Se comienza el proceso con la redefinición de la estructura organizacional. Para ello,
ayudaremos a Marcos Fandiño en el desarrollo del Diseño de Puestos y Organigrama
de La Puntada Exacta. Él deberá explicitar cuáles son las tareas, funciones y
responsabilidades de cada miembro de la PyME; cuáles son las relaciones de
autoridad formal; cómo es la cadena escalar; y el sistema de remuneración e
incentivos. Se prevé un plazo de 1 semana para la redacción por escrito de estos
cambios.
Simultáneamente, se tomará como medida concreta de emergencia, ante los
retrabajos y reprocesos, la designación de Marcos como “Hombre Calidad”, siendo
obligación de Recepción, Diseñador y Jefe de Taller realizar un reporte diario sobre
cada orden de trabajo y además comunicar cuando una orden esté terminada para
que se pueda constatar el cumplimiento. La duración de esta medida es por 15 días y
busca involucrar a Marcos en la operatividad de los procesos, al personal en la
necesidad de comunicar oportuna y fehacientemente y disminuir las quejas de los
clientes.
Una vez confeccionado el Organigrama y el Diseño de Puestos, se comunicarán los
mismos mediante dos reuniones. La primera será antes del comienzo de la jornada
laboral, durante 1 hora con el jefe del taller, diseñador, representante de los data entry
y el contador. Allí se les explicará que la modificación se hace para apoyar el
crecimiento de “La Puntada” con una estructura sólida, donde todos saben que hacer
y a quién reportar. A su vez permite poder realizar una evaluación y control del
rendimiento de cada integrante. Se les entregará una copia de sus puestos y deberán
dejar una firmada. Con esto no sólo se comunica sino que se materializa la necesidad
de compromiso y de que están en conocimiento. Se les comunicará además que la
semana próxima se requerirá de ellos para la confección de un Manual de
Operaciones.
La segunda reunión se realizará con el resto del personal, una hora antes de finalizada
la jornada de trabajo. Se les comunicará las redefiniciones en Puestos y el
Organigrama; se entregará una copia de sus puestos y deberán dejar una firmada. Se
debe señalar que la dirección (Marcos) está abierta para todo aquel que requiera
una explicación adicional sobre las modificaciones.
Continuamos con la especificación de los nuevos estándares. Como anteriormente se
ajustaron por consenso de todos los empleados y no fueron respetados, el criterio será
establecido por Marcos, dados sus conocimientos, experiencia y visión que llevó a la
PyME al crecimiento. Se establecerán estándares basados en una combinación de
calidad, cantidad y tiempo: es preferible maximizar la primera y tercera variable, en
vez de cantidad y tiempo. Sin embargo se establecerá un tope mínimo de unidades
bordadas por semana y según los pedidos. Más adelante se realizarán incentivos con
bonificaciones, si se supera ese margen.
La modificación de los estándares se comunicará mediante una circular emitida a
cada nivel y miembro de la organización. El plazo necesario para aplicar esta acción
es de aproximadamente una semana, entre realización de la circular y entrega.
Luego, se realizará el Manual de Operaciones. Tal como se adelantó en la primera
reunión, se requerirá que cada responsable de los departamentos de la organización
describa y detalle las tareas desde que ingresa una orden hasta que finaliza. La
confección del mismo se prevé en un plazo de 1 mes y se destinará una hora por día
durante la jornada de trabajo para que cada integrante logre el detalle que se
requiere. Marcos dará el visto bueno final del Manual. El mismo se comunicará a toda
la organización vía circular y deberá estar disponible en varias copias para que pueda
ser consultado.
Mediante éstas tres acciones se lograrán reducir las fallas en la comunicación, fijar lo
que cada empleado debe hacer y cómo hacerlo y tener una medida de control de
resultados y gestión.
Posterior a las redefiniciones se deberá realizar, de forma urgente y sin postergaciones,
la capacitación del nuevo personal en Buenos Aires, tal como se hizo con los primeros
empleados. Esto asegura el éxito en la consecución de sus tareas y la reducción de las
fallas y errores de bordado. El plazo de la capacitación será de acuerdo a la duración
del curso.
Mediano Plazo:
En el mediano plazo se deberá realizar una inversión en un sistema de información
contable-administrativo. La aplicación del software es para tener control de stock de
unidades, carga de las órdenes de pedidos, determinar los costos de fabricación y
control de plazos de entrega. El ingeniero en sistemas se obligará a instruir y capacitar
a los data entry en la carga de pedidos, al jefe del taller para el control de stock, al
contador y a Marcos para el conocimiento completo del programa. El proceso de
aplicación y adecuación al nuevo sistema tiene un plazo de cuatro meses.
A través de estas tres operaciones se realizará una verdadera gestión de control en
PyMEs y no será necesario aplicar medidas más estrictas de control, como auditorías
internas.
Posteriormente se efectuarán reuniones informativas mensuales donde se comunicará
los logros y niveles de producción y errores a cada componente de la organización,
mostrando a donde están, donde deberían y donde quieren estar.
Simultáneamente empezará a aplicarse producción por objetivos y premios al
personal por los objetivos alcanzados.
La idea es lograr motivarlos, haciéndolos partícipes del proyecto de la empresa y que
se sientan parte de ella, a esto se suma el premio por objetivo logrado.
El mediano plazo debiera dar una estabilidad suficiente a la empresa.
Largo Plazo:
En el largo plazo ya tendremos los informes elaborados, tras el procesamiento de los
datos otorgados por el sistema de información y se podrá controlar, analizar y verificar
los resultados obtenidos, comparándolos con lo esperado.
Transcurrido este tiempo ya la empresa tendrá la solidez y el crecimiento suficiente
como para aceptar la propuesta de trabajar junto con la Cámara Textil de Rosario.
Esto implicará la incorporación de nuevos empleados y maquinarias a la empresa, lo
que requerirá de la capacitación de los mismos pero ya no es una dificultad para “La
Puntada Exacta” porque tiene la experiencia suficiente y las bases definidas para
enfrentarlo.
ANEC - Pasos y Ejemplo.pdf
browser_emoji Estamos procesando este archivo...
browser_emoji Lamentablemente la previsualización de este archivo no está disponible. De todas maneras puedes descargarlo y ver si te es útil.
Descargar
. . . . .