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- 1. MODELO ARBITRARIO EQUIPO 1 INTEGRANTES: Juárez López Alonso Martínez Huerta Yesenia Pérez Vázquez Paola Jimena Santos Martínez Luis Antonio Mendoza Nava Samuel
- 2. Características del modelo El modelo está dominado por la problemática de la confianza que los colaboradores reciben y solicitan a la vez Puede desembocar en una delegación más importante o en una mayor dependencia respecto del jefe. Si se hace referencia al carácter informal y convivencial de la configuración empresarial Colaboradores serán acreedores de la confianza de su jefe y dispondrán de cierto margen de maniobra en la toma de decisión operacional Si se trata de las restricciones de un sistema de información centralizado, la débil imposición de la legislación social o la hostilidad del mercado La cuestión de la confianza será traducida en términos de la adhesión a la acción de un líder. Es uno de los modelos más flexibles Utilizado para prácticas informales
- 3. Influencias del ambiente En el contexto de la toma de decisiones y la resolución de problemas, se caracteriza por la ausencia de reglas fijas o métodos predefinidos. Las influencias del ambiente en este modelo son significativas y pueden afectar la toma de decisiones de varias maneras. Este modelo también implica la toma de decisiones basada en la autoridad y sin la participación activa de los empleados, que puede tener diversas influencias en el ambiente organizacional.
- 4. Si el entorno experimenta cambios constantes, la naturaleza arbitraria del modelo puede adaptarse más fácilmente a nuevas circunstancias sin estar limitado por estructuras rígidas CAMBIO AMBIENTAL COMPLEJIDAD AMBIENTAL Ambientes complejos pueden requerir decisiones flexibles y adaptativas. El modelo arbitrario puede ser más efectivo al no depender de reglas rígidas que podrían no ser aplicables en situaciones complejas. Un modelo arbitrario puede contribuir a una cultura organizacional jerárquica y centralizada, donde las decisiones provienen principalmente de la cúpula directiva. Esto puede afectar la forma en que se comunican y perciben las políticas internas. CULTURA ORGANIZACIONAL En entornos donde la información es limitada o incierta, el modelo arbitrario puede permitir una toma de decisiones más rápida y flexible sin depender de datos precisos. INCERTIDUMBRE COMUNICACIÓN INTERNA En entornos donde la información es limitada o incierta, el modelo arbitrario puede permitir una toma de decisiones más rápida y flexible sin depender de datos precisos.
- 5. La falta de participación en la toma de decisiones puede afectar la motivación y el compromiso de los empleados. Un ambiente donde las decisiones son impuestas sin considerar la retroalimentación puede llevar a la desmotivación y una baja identificación con los objetivos organizacionales. MOTIVACIÓN Y COMPROMISO INNOVACIÓN Ambientes propicios a la innovación pueden beneficiarse del modelo arbitrario al fomentar enfoques creativos y soluciones no convencionales En entornos donde las condiciones cambian rápidamente, la capacidad de adaptación del modelo arbitrario puede ser una ventaja al permitir ajustes sin necesidad de seguir un proceso forma. RAPIDEZ DE CAMBIO En un ambiente donde las decisiones clave se toman unilateralmente, el desarrollo del talento puede ser limitado. La identificación y promoción de líderes potenciales pueden no ser tan efectivas si no se fomenta la participación activa y la diversidad de perspectivas. DESARROLLO DE TALENTO
- 6. Tensiones que se llegan a presentar en el modelo Problemas del personal: Dificultades para contratar personas de calidad, con las competencias adecuadas y las actitudes esperadas en el trabajo Abuso de confianza por parte de los subordinados No se encuentra un estilo de mando adecuado (no demasiado “familiar”, ni demasiado “autoritario” Tensión entre la relación de dependencia (sumisión), que vincula al subordinado con el dirigente. Transito de la subordinación a la delegación Las prácticas de GRH están estrechamente controladas por el dirigente que no se refiere a ningún criterio predefinido. Terreno fertil para problemas interpersonales
- 7. La movilización de las competencias no ocupa ningún lugar central, por ello cuando más se tiene presencia de una fuerza de trabajo joven y altamente calificada es más probable que otros modelos predominen. La imprevisibilidad y el carácter dinámico del mercado conduce a este modelo que se reconoce también como más flexible Es probable que la débil calificación de la mano de obra favorezca el desarrollo de este modelo.
- 8. Cromie (1991) Entrevisto a 70 dirigentes de empresas y llegaron a la conclusión de diferentes problemas dentro de las empresas como financieros, de marketing y de producción ademas de problemas con el personal como:dificultad para contratar personas de calidad, que tengan las competencias adecuadas y sobre todo, las actitudes esperadas en el trabajo. Tienen la impresión que los subordinados abusan de su confianza y por ultimo no encuentran un comportamiento con estilo de mandato adecuado, esto quiere decir que no se atreven a despedir al personal Harvey y Evans (1994) Mencionan que las empresas familiares constituyen un terreno fértil para los conflictos interpersonales. Para explicar esto utilizan diferentes elementos; el dueño y dirigente no toma en cuenta de manera suficiente las competencias del personal, existen tensiones entre este personal, entre los miembros de la familia y los empleados contratados exteriormente. Conclusión de ambos: Estas dos investigaciones a su manera, propician la extensión que existe entre, por un lado, la relacion de dependencia que vincula al subordinado con el dirigente y por el otro, la creación de las formas de creación de formas de participación, de delegación.
- 9. Estructura que le corresponde ESTRUCTURA SIMPLE La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo básico. Ejemplo: una pequeña empresa
- 10. Tipo de configuración estructural CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL MECÁNISMO COORDINADOR PRINCIPAL COMPONENTE QUE EJERCE PRESIÓN TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN Estructura simple Supervisión directa Ápice estratégico Centralización vertical y horizontal
- 11. Ejemplo de una organización coincidente con el modelo Tienda de abarrotes Aplican el ajuste recíproco, proceso a través del cual el primero cede progresivamente una parte de su liderazgo, de su experiencia, de su autoridad, etc., al segundo, que se apropia de ello y lo comienza a ejercer. Las prácticas de GRH están estrechamente controladas por el dirigente que no se refiere, en lo que hace a esto, a ningún criterio predefinido Son trabajos que se ganan a través de la relación La experiencia no lo es todo No hay normas Solo se acatan las indicaciones
- 12. CONCLUSIÓN Las influencias del ambiente en el modelo arbitrario abarcan desde aspectos culturales hasta la eficacia organizacional y el compromiso de los empleados. La transición hacia enfoques más participativos y colaborativos en la gestión de recursos humanos busca superar estas limitaciones, promoviendo un ambiente inclusivo y orientado al desarrollo conjunto. Destaca la capacidad del modelo arbitrario para adaptarse a condiciones cambiantes, complejas e inciertas, brindando flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, es crucial equilibrar esta adaptabilidad con prácticas que fomenten la participación y el compromiso, construyendo así organizaciones más resilientes y sostenibles en el largo plazo.
- 13. Referencias bibliográficas Brull & Gil (2010). Mintzberg: La estructuración de las organizaciones. Brullalabart. Recuperado 23 de noviembre de 2023, de https://webfacil.tinet.cat/usuaris/ebrull/CdG- Mintzberg_20100606182617.pdf Nizet & Pichault. De la sociología de las organizaciones a la gestión de los recursos humanos: una propuesta de marco de análisis. Administración y organizaciones, diciembre de 2008. Recuperado 23 de noviembre de 2023