1-16 Portada y contra OK2.

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Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.

Marketing
‘Churn’: Cómo reducir
el abandono de clientes
Estrategias para Prevenir la Fuga y Planes de Retención: pág. 4

Sumario
Nº 6 Noviembre 2005

> Caso Amena: > Informe: las tasas de

cómo prevenir la fuga churn se disparan en
para fidelizar: pág. 10. todos los sectores: pág. 13.

> Grupo Santander > Libros. "Customer

apuesta por la Winback" o cómo
The

prevención de fuga en recuperar al cliente

Abbey: pág. 12. perdido: pág. 14.
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2
Opinión Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing
El Marketing ha muerto.
¡Viva el Nuevo Marketing!
The

L
os consumidores afrontan cambios drásticos en su comportamiento, los
mercados afrontan cambios drásticos en su funcionamiento, las empresas
afrontan cambios drásticos en su entorno... ¿Y el Marketing? ¿Está cambiando
el Marketing al ritmo que exige el momento actual? La respuesta es “no”. El mundo del
Marketing debe hacer un esfuerzo ingente si quiere superar el desafío de modernizarse,
de una vez por todas, o perpetuar sus convencionales pautas de actuación con el riesgo
de fracasar y quedar cada vez más arrinconado en las organizaciones.
Los retos del Nuevo marketing de Clientes se resumen en ocho vías:
1. Transformar al Marketing en una disciplina más financiera y contable. El Marketing
debe dejar de ser visto como el enemigo público número uno de los departamentos
financieros y en el área más fácilmente “recortable”. Para ello, los responsables de
Philip Kotler, Ph D Marketing deben ponerse “la gorra del CFO” y administrar con rigor, además de
Kellog School Of Magement defender el valor de la base de clientes como el activo empresarial más crítico de
Northwestern University. la compañía, gestionando con inteligencia su “Customer Equity”.
(*) Extracto Workshop Daemon Quest FMMV 2. Optimizar las relaciones entre Marketing y Ventas. Las relaciones entre Marketing y
Madrid. Octubre 2005 Comercial no han de ser un pulso por el protagonismo y una pugna por ganar
competencias y presupuesto, sino una auténtica suma de fuerzas sinérgicas.
3. Apostar por un “High-Tech Marketing”. Es hora de que la ciencia impregne el
Marketing para dotarle de todo el rigor y la fiabilidad necesarios para dejar de ser
un área meramente intuitiva. Customer Intelligence, Marketing Intelligence,
Dashboards, Data Mining, Análisis, Prevención, Predicción, Modelización... son
términos que deben calar definitivamente en el Marketing.
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Nº 6 Noviembre 2005

The
Intelligence Review
Marketing
4. El Marketing debe estar presente en las “plantas nobles” de la empresa. Nuevas
competencias como Partner Relationship Management, Data Base Marketing,
Telemarketing, Public Relations Marketing, Brand Building y Brand Asset
Management, Experiential Marketing y Profitability Analysis deben recaer en manos
de los responsables de Marketing, que deben asumir cargos de relevancia en las
cúpulas directivas.
5. Crear nuevas formas de comunicación orientadas al cliente. Implica un modelo
inteligente de relaciones públicas, más creativo y orientado a contenidos editoriales
de valor añadido, más que publicitarios. Implica impulsar el product placement
(¿Recuerdan el tanto de BMW cuando colocó uno de sus modelos en la última
edición de James Bond? ¿O la novela de misterio “The Bulgari Affair”, financiada
por la firma de joyería y cosmética Bulgari?). Implica patrocinar con inteligencia y
crear un auténtico “buzz Marketing”, como el logrado por Apple con el iPod.
6. El Marketing debe escuchar al cliente para crear nuevos productos y servicios.
Significa estar atento a las nuevas necesidades del mercado no cuando éstas ya
existen y la competencia se ha adelantado, sino en el momento en que surgen...
¿Saben cómo la marca Kellog's tuvo la idea de lanzar sus famosas barritas de
cereales? Simplemente detectando que un gran número de personas comía fuera de
las horas del desayuno puñados de cereales sacados directamente de las cajas...
7. Crear un nuevo Marketing de Clientes. Hay que adoptar un enfoque tridimensional y
absolutamente integral del Marketing, lejos de sus antiguas estructuras
reduccionistas y unidireccionales. En la senda hacia un Nuevo Marketing el producto
ya no es el eje central. Todo el foco recae en un único protagonista: el cliente.
8. El Marketing debe dejar de ser táctico y transformarse en estratégico. El Marketing
debe ser un elemento estratégico y abandonar su etiqueta de “herramienta
meramente táctica”. La única forma de conseguirlo es guiar todas y cada una de
las acciones de Marketing en función del valor del cliente, el término más
importante del Marketing actual. l
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En portada Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing
‘Churn’: Cómo reducir
el abandono de clientes
The

Estrategias para Prevenir la Fuga y Planes de Retención

Rafael Mombiedro y Robert Monturiol, Las tasas de abandono se disparan

DAEMON QUEST De ser un término familiar sólo en el entorno del Marketing,
churn ha pasado a ser una palabra presente en las
estrategias de cualquier compañía. El motivo es tan sencillo
Abstract como preocupante: las tasas de abandono se disparan a
> El churn se dispara. El abandono ya no necesario analizar qué clientes se van y niveles alarmantes en todos los países industrializados, en
es un fenómeno que afecte sólo a ciertos cuándo, sino saber porqué. todos los sectores y en todas las compañías. Ya no importa
sectores y empresas.
> El precio no es el enemigo. El precio ya la actividad, el perfil o el tamaño. El churn afecta a todas las
> Estrategias inviables. Las empresas no no es el mayor driver de abandono. La empresas, sin que éstas sepan aún cómo actuar frente a un
deben resignarse a un churn elevado. Esta clave se encuentra en el servicio. fenómeno que lastra sus cuentas de resultados.
estrategia es tan ilógica como inadmisible.
> El valor del cliente es clave. Los planes Si hablamos de telecomunicaciones -quizá el sector
> Retener, más rentable que captar. Es más de retención deben fundarse en las causas más mencionado al hablar de abandono de clientes, pero en
fácil y rentable retener a un cliente que de abandono y en el valor del cliente para absoluto el único- las tasas de churn superan, en algunos
captar a uno nuevo. Sin embargo, las ser rentables y adecuados a las
casos, el 30%. Si hablamos de banca y seguros, oscila entre
empresas apuestan más por captar. necesidades de cada cliente.
el 7% y el 18%; si nos referimos a retail, distribución o
> Analizar y comprender. Mapas y sendas > Facilitar la salida. Cuando un cliente turismo y ocio, se sitúan entre el 5% y el 15%. Nadie está a
de abandono son básicas para crear abandona, las empresas deben tratar de
salvo y, lo peor, pocos reaccionan con acierto.
sistemas de alarmas que alerten sobre el recuperarlo, si su valor es estratégico, y si
Numerosas compañías optan por asumir tasas de
riesgo de fuga. No obstante, no sólo es todo está perdido, no obstaculizar su salida.
abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de
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The
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Marketing
captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda.
Inadmisible, porque con una competencia recrudecida dar
por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha
sin solución no es tolerable. Absurdo, porque no es un
secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más
difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes
de la cartera viva. Estudios de Daemon Quest demuestran
que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces
menos que captar a uno nuevo.1
Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora
con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa
Fuente: Daemon Quest
de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector
asegurador europeo-.2 Esta tasa significa la marcha de
1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes fallar cuando el 40% asegura dar prioridad a la captación de 1 Churn Prevention
and Retention
diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más? clientes nuevos y sólo el 22% prioriza la retención de
Strategies Report.
¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de clientes en cartera. Daemon Quest. Mayo
captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los La apuesta por la captación en detrimento de la 2004.

clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo. retención es un claro error. No es que la retención sea más 2 Limiting churn in
importante que la búsqueda de nuevos clientes, pero está Insurance. G. Giuliani,
Retener es más rentable que captar claro que ambos procesos deben ir en paralelo y que la P. Moretti, A.
Piancastelli. Noviembre
Las cifras hablan por sí solas. En el Reino Unido, donde el retención es más fácil, lógica y rentable en términos
2004.
fenómeno del churn alcanza niveles realmente alarmantes, económicos.
3 TThe Loyalty
las operadoras de telecomunicaciones gastan cerca de 122
Connection. Secrets to
millones de euros al año en “reemplazar” a los clientes Mapas de fuga y segmentación del abandono Customer Retention
perdidos por clientes nuevos.3 Según una encuesta de la Si está claro que las estrategias de retención deben ser tan and Increased Profits.
B. Thompson.
firma norteamericana CRMGuru, el 80% de los directores críticas como las de captación... ¿Cómo evitar que los
CRMGuru.com
generales considera la lealtad de clientes como un asunto clientes migren a la competencia? ¿Cómo saber cuándo
de “alta o extrema importancia”. Sin embargo... algo debe están dispuestos a abandonarnos para evitar su marcha? >>
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Marketing
cualquier compañía sepa con exactitud cuánto valen sus
abandonistas para saber, en consecuencia, cuánto debe
invertir en cada segmento para evitar la fuga.
Un estudio llevado a cabo en el sector europeo de
seguros demuestra que perder al 10% de los clientes más
The

rentables merma en un 40% los beneficios de las

aseguradoras. Sin embargo, si el 10% de abandonos se
produce en el segmento de los irrentables, los beneficios
pueden incrementarse hasta en un 25%.4 No todos los
abandonistas deben ser, pues, retenidos. Las estrategias de

Fuente: The Loyalty Connection / CRM Guru. Bob Thmpson prevención del churn jamás deben perder de vista el factor
valor, como elemento crítico.

>> Lo primero que una compañía debe hacer es un retrato Sendas de abandono y sistemas de alarmas
claro de la situación. Debe trazar un mapa de abandono que La segmentación y perfilación de abandonistas permitirá
detalle qué tipo de clientes se están yendo, qué canales de establecer sendas de abandono y sistemas de alarmas que
venta son los más propensos a la fuga, qué alerten a la compañía sobre los “momentos de peligro” en
establecimientos fallan, qué zonas geográficas las más clientes propensos al churn. Utilizando técnicas analíticas,
afectadas... El mapa de abandono es un estado de situación es posible saber cuándo un cliente da signos de
descriptivo útil para un diagnóstico en profundidad. agotamiento. Cada sector tendrá sus propias alarmas, en
Este primer estadio sirve para dar uno de los pasos función de los hábitos y momentos de consumo del cliente,
más críticos de cualquier estrategia de prevención del aunque factores como la transaccionalidad, la frecuencia de
churn: la segmentación de clientes abandonistas para compra o las quejas sean denominadores comunes a casi
establecer perfiles que nos indiquen quién se va y en qué todas las actividades.
4 Limiting churn in segmentos merece la pena realizar el esfuerzo de retención. Si tomamos el ejemplo del sector bancario,
Insurance. G.
En todo este proceso hay un factor que debe prevalecer de analizando el comportamiento que mostraron en el pasado
Giuliani, P. Moretti, A.
Piancastelli.. forma clara: el valor del cliente. No sólo es necesario saber clientes que se fueron, averiguaremos que lo primero que
Noviembre 2004. quién se va, sino cuánto perdemos si se va. Es básico que hace un cliente con voluntad de abandonar es cancelar
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Marketing
varias domiciliaciones, reducir la frecuencia de ingresos, y si
se dispone a retirar su hipoteca o su nómina, la decisión de
la marcha es casi irreversible.
Reconstruyendo la senda de abandono de clientes
que dejaron una compañía es perfectamente posible, pues,
crear sistemas de alarmas, sean éstas aisladas o
encadenadas, que nos alerten sobre situaciones similares y
actuar antes de que sea demasiado tarde.

“Drivers” de abandono: el precio no es crítico

Aunque el saber cuándo un cliente empieza a dar signos de
cansancio es necesario, éste punto no es suficiente. La
vertiente analítica es imperativa (quiénes y cuándo se van),
pero la vertiente explicativa no lo es menos. Es obligatorio
en cualquier estrategia de prevención del churn saber Fuente: Daemon Quest Churn Prevention Solutions

porqué se marchan los clientes. Cuáles son esos drivers de

abandono que desencadenan el proceso de fuga. Sólo empresas europeas de asistencia en carretera revela que
conociendo porqué se van los clientes será posible evitar su variaciones de hasta el 40% en las tarifas de unas y otras no
marcha actuando exactamente como el cliente demanda, influyen en su cuota de mercado: las hay más caras con
con planes de retención adecuados. más clientes, y más asequibles con menos market share.
Es necesario detenerse en un punto de vital Más datos: una subida del 15% en las primas de tres de
importancia, que mantiene desviada la atención de muchas estas compañías no alteró en modo alguno sus tasas de
compañías en su guerra contra el churn. El precio no es el churn. Y lo que es peor, una de las compañías vio cómo su
detonante para la marcha de clientes en la mayoría de los tasa de abandono crecía, pese a haber adoptado una
casos. Es hora de que las empresas comprendan que en su reducción de tarifas.5 5 Limiting churn in
servicio al cliente, y no en los precios, se esconde casi El empeño en el factor precio como detonante de la Insurance. G.
Giuliani, P. Moretti, A.
siempre la explicación de la fuga. Algunos datos que avalan fuga y medida de retención explica muchos de los fracasos Piancastelli. Noviembre
esta teoría: un estudio realizado en el “top 10” de las en la lucha contra el churn. Una encuesta multisectorial >> 2004.
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Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing
Planes y estrategias de retención
Para establecer planes y estrategias de retención no sólo es
necesario saber, pues, cuándo el cliente está a punto de
irse, sino también porqué, ya que sólo conociendo los
motivos sabremos cómo retenerlos. Aquí es donde juega el
The

elemento “causa” y donde los responsables Comerciales y

de Marketing deben saber responder adecuadamente.
Se sabe, por ejemplo, que generalmente los clientes
más antiguos tienen menor propensión al churn que los
recién captados; que los de mayor edad suelen plantear
menos problemas que los más jóvenes... combinando las
posibles causas con perfilaciones claramente definidas, que
compaginen el factor valor actual y potencial, cualquier
empresa podrá determinar qué acciones de retención llevar
Fuente: Daemon Quest Churn Prevention Solutions a cabo.
Con los clientes de bajo valor, quizá una mera
>> realizada entre clientes y directivos de relevantes llamada bastará. Si el cliente es claramente irrentable,
compañías con altos niveles de churn arroja resultados ninguna acción es aconsejable, pero el desafío surge
sorprendentes (ver gráfico pág.5). Consultados sobre el cuando el valor del cliente es alto o muy alto. En éste último
motivo de abandono, el 73% de los consumidores aludió al caso, los esfuerzos deberán ser intensos no en cantidad -a
“servicio al cliente” como principal causa, frente al 21% de menudo, contraproducente-, sino en calidad. De nada
los directivos. Sin embargo, casi el 50% de los directivos sirven llamadas impersonales u ofertas indiscriminadas. El
atribuyó al factor precio la fuga de clientes, mientras que contacto debe ser personal y siempre con propuestas de
sólo un 24% de los abandonistas aludió a los precios como valor adecuadas a las necesidades del cliente. Estos
6 The Loyalty
detonante.6 Esta disparidad habla por sí sola sobre el procesos pueden, incluso, sistematizarse. La experiencia
Connection. Secrets to
Customer Retention esfuerzo de comprensión que están obligadas a hacer las de Daemon Quest en varios proyectos de retención en
and Increased Profits.
empresas si quieren frenar la sangría de clientes y saber contact centers, prueba que se pueden segmentar no sólo
B. Thompson.
CRMGuru.com exactamente cómo retenerlos. los clientes, sino también las llamadas. En función de éstas,
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Nº 6 Noviembre 2005 En portada

The
Intelligence Review
Marketing
se determinan con total exactitud las acciones a seguir (ver Recuperar a los fugados vs. facilitar la salida
gráfico pág.7). ¿Y si el cliente se ha ido definitivamente? Básicamente, se
Por otra parte, es imperativo que en estos procesos imponen dos estrategias, considerando siempre que el
estén clara e inteligentemente implicadas las fuerzas de cliente sea rentable. O tratar de repescarlo con estrategias
ventas porque sin la participación de la red comercial, nada de recuperación (Service Recovery Strategies), como
es posible. Una iniciativa a plantearse, en este sentido, es recompensas en productos y
porqué no penalizar la pérdida de clientes, del mismo modo servicios, rebaja de tarifas, ofertas a
que se recompensa la captación. Las empresas deben medida... O, simplemente, facilitar la
plantearse seriamente esta opción, barajando nuevos salida. Muchas compañías boicotean “Es hora de que
modelos retributivos basados en la clientela. al cliente abandonista. Craso error. Si las empresas
la relación ha llegado a su término por
entiendan que el
Activación de los clientes dormidos culpa del proveedor, o al menos así lo
Un último punto a tratar es el caso de esos clientes que no percibe el cliente, lo más inteligente precio ha dejado
se van, pero tampoco reaccionan. ¿Qué hacer con los será dejarlo ir con la mayor de ser el gran
inactivos? ¿Cómo despertar a esa masa de clientes deportividad, porque no hay que
motivo de
dormidos que no restan, pero tampoco suman? Cualquier olvidar que el cliente, además de
estrategia debe tener en cuenta a este porcentaje no comprar, referencia. Según Daemon abandono.
desdeñable de clientes “aletargados” que ni avanza ni Quest, un cliente defraudado El porqué siempre
retrocede. A menudo, un buen plan de activación evita contamina con sus malas experiencias
se encuentra en el
inversiones innecesarias en prevención del churn y a una media de nueve personas...
retención. Bancos, aseguradoras, farmacéuticas, empresas Las empresas deben elegir, servicio”
de distribución o gran consumo, grupos hoteleros... casi pues, si dejan marchar a sus clientes
todas las compañías cuentan con un gran número de cuando ya es inevitable, o si torpedean
clientes que no han roto aún sus relaciones, pero tampoco su marcha no sólo perdiéndole para siempre, sino borrando
las potencian. Es obligación del proveedor averiguar quién de su lista a un buen número de clientes potenciales. Si el
se esconde en estos perfiles, cuál es su valor actual y cliente decide irse irremisiblemente, la única opción es no
potencial y actuar adecuadamente con planes de activación obstaculizar su marcha. El remedio puede ser peor que la
y fidelización. enfermedad. l
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Caso de Usuario Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing
Amena: prevenir la fuga
para fidelizar mejor
The

La operadora móvil Amena ha puesto en marcha un importante proyecto

de éxito destinado a retener y fidelizar sus clientes residenciales.

Jose Mª Cantero,
Director de Marketing
UNR Amena
C onocer el comportamiento de los clientes y prevenir el
riesgo de abandono tiene sus beneficios. No sólo
puede traducirse en términos de rendimiento económico e
incremento de ingresos, sino también en concepto de mejora
del gasto y optimización de los recursos disponibles. De
hecho, para Amena suponía una oportunidad afrontar esta

Ficha técnica problemática con el objetivo de poner en marcha una

política de carterización adecuada, ajustando sus activos de
marketing en función del tipo de usuario al que se dirigen
las campañas.
Como paso previo, la compañía necesitaba conocer
Empresa: Amena.
en profundidad el perfil de los clientes residenciales que se
Objetivos: adefinir los perfiles de clientes y predecir
habían dado de baja con anterioridad, de manera que se
su propensión a la baja (scoring).
pudiera establecer un conjunto de reglas aplicables a cada
Solución: crear un modelo de retención de clientes en
la Unidad de Negocio Residencial. uno de los grupos identificados, así como la propensión a la

Resultado: adecuar las campañas de marketing y baja de las clases encontradas. El análisis, que se llevó a

fidelización a cada uno de los perfiles de clientes. cabo a lo largo de 2004, se centró en los clientes
residenciales de la compañía.
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Nº 6 Noviembre 2005

The
Intelligence Review
Marketing
De cara a determinar la probabilidad de fuga por > Otros datos: número y tipo de contactos e incidencias
segmentos, se comenzó por acotar el término “baja”. Así, se recogidos en el Centro de Atención al Cliente.
distinguieron tres categorías: Con todo ello, se establecieron una serie de reglas
> Bajas voluntarias (originadas en el cliente y provocadas con las que identificar perfiles generales, singularizando cada
por la insatisfacción con el servicio, la existencia de uno mediante datos tales como su tamaño o su índice de
mejores ofertas por parte de la competencia, u otros propensión a la baja. Después, se desarrolló un sistema de
motivos ajenos a los dos anteriores). scoring, capaz de asignar a cada conjunto de clientes, de
> Bajas involuntarias (impagos o fraude). forma automática, un indicador de su probabilidad de
> Bajas de portabilidad (contratos de clientes que habían abandono. De esta manera, es posible asignar a cada
solicitado el cambio a otro operador). contrato o cliente, según el caso, un número que indica su
A continuación, se reunió la información necesaria propensión a la baja. Esto permite establecer un criterio para
para establecer un modelo de data mining, analizando a los ordenar a los clientes con respecto a este indicador y realizar,
clientes residenciales que se habían dado de baja y a otros posteriormente, acciones de fidelización más precisas.
que no lo habían hecho, y determinando, en uno y otro caso, Por último, se llevaron a cabo estudios de churn
sus características propias, de tal manera que fuera posible centrados en el segmento residencial, objeto del proyecto.
delimitar al máximo los distintos perfiles existentes para Con toda esta metodología, se pudo establecer un orden de
poder compararlos y establecer los parámetros que actuación por perfiles que permite realizar campañas
terminan explicando el comportamiento futuro del usuario. personalizadas de fidelización (Marketing 1-to-1), más
Los datos utilizados en esta parte del proceso respondían a selectivas y eficientes, ajustadas además a las necesidades
diversas tipologías: de cada grupo de usuarios.
> Datos de los contratos: antigüedad, tipo y tarifas. El trabajo realizado ha permitido a la compañía hacer
> Perfil de uso telefónico o patrón de uso: consumo total, un uso inteligente y racional de sus recursos, desarrollando
clase de llamadas, días en que se utiliza el servicio, estrategias de fidelización diferenciadas para cada perfil de
periodos del día en los que se realizan las llamadas, etc. usuario, lo que ha terminado redundando en un ahorro de
> Datos sociodemográficos: edad, sexo, área de actividad gastos y una notable mejora de la eficacia comercial. De
del cliente, etc. esta manera, conocer en profundidad los motivos de
> Vinculación con la empresa: número de servicios abandono ha servidor para mejorar la retención de clientes,
contratados y situación de cada uno de ellos. adecuando la oferta a sus necesidades específicas. l
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Noticias Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing
Un plan para frenar el “churn” heredado en Abbey National Bank
l Grupo Santander ha puesto en puesto al descubierto su elevado índice de usuarios de la entidad tiene contratado más
E marcha un ambicioso plan estratégico pérdida de clientes (“churn”), amén de otros de un producto financiero. Esto refleja la
The

destinado a mejorar la situación de su filial problemas relacionados con la necesidad de escasa rentabilidad de la actual base de
británica Abbey Nacional Bank. La compra modernizar sus sistemas o elevar su clientes y la necesidad urgente de mejorar
de la entidad anglosajona el pasado año ha productividad. En estos momentos, Abbey es el aspectos como la segmentación, la
permitido al Santander incrementar este año banco inglés con mayor nivel de fuga de carterización de los recursos o las estrategias
sus márgenes y el beneficio ordinario, pero ha clientes, y sólo 7 de los 18 millones de de venta cruzada. Fuente: El Mundo l

Del éxito de “Crazy Frog” a O2, la apuesta de De la insatisfacción al

la pérdida de clientes Telefónica, gana más abandono
Tras lograr ingresos millonarios con reduciendo el “churn” Un estudio sobre satisfacción de
las descargas de su personaje Telefónica apuesta por compañías clientes de telefonía móvil en Reino
“Crazy Frog”, la compañía de hábiles a la hora de frenar el abandono Unido elaborado por la firma J.D.
contenidos para móviles Jamba ha de clientes. O2, la operadora británica Power and Associates ha revelado
visto cómo descendía su número de de móviles adquirida por Telefónica, ha que el 20% de los usuarios que no
usuarios desde abril. La ausencia de aumentado un 4,2% sus beneficios en están contentos con la experiencia
un producto exitoso que diera el el primer semestre fiscal, reduciendo el de compra en la tienda de un
relevo a Crazy Frog y un “churn”. Los principales competidores operador cambiará de empresa
endurecimiento de la legislación del mercado han perdido un tercio definitiva o probablemente en un
inglesa para anuncios de TV han más de clientes que O2, que aplica plazo de tiempo no superior a un
llevado a una drástica reducción del con éxito programas de fidelización y año. Los clientes insatisfechos,
número de clientes. Jamba ha captación. Sólo en el tercer trimestre además, son un 35% menos
reaccionado con planes de retención del año, O2 ha logrado más de un proclives a recomendar la
para animar a la compra por impulso. millón de nuevos clientes. compañía. Fuente:
Fuente: BusinessWeek, Forbes l Fuente: Ovum l Consumeraffairs.com l
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Nº 6 Noviembre 2005 Facts & Figures

The
Intelligence Review
Marketing
Análisis sectorial del “churn”
Un estudio realizado en Reino Unido demuestra que las tasas de churn se han
disparado en los últimos años.

E l aumento de la oferta y la creciente información de que disponen los

consumidores, más capacitados ahora para conocer lo que les ofrece el
mercado, está llevando a que, cada año, millones de clientes cambien de
proveedor en toda clase de productos y servicios.
En el Reino Unido, la compañía Group 1 Software ha calculado los
porcentajes de churn correspondientes a los principales sectores de actividad
del país, y las conclusiones son preocupantes. Desde 2003, la tasa media de
pérdida anual de clientes ha pasado de un 16,9% a un 19,1%. Sin embargo, las
empresas no se han volcado en programas de retención o de captación de
nuevos clientes, sino que están más centradas en mejorar la rentabilidad de su
base de usuarios.

La banca empeora su situación

El dato más sorprendente es que el mayor incremento del churn se produce en la
banca. Si en 2003 el porcentaje estaba por debajo del 10%, en 2005 se sitúa en
17,5%, colocando al sector en el quinto lugar del ranking.
El estudio confirma lo que es una realidad en todo el mundo: los servicios
vinculados con las telecomunicaciones, como son la telefonía móvil (33,4% de
Fuente: Group 1 Software
churn) y la provisión de conectividad a Internet (24%), son los que cuentan con
clientes menos fieles. A ello ha contribuido no sólo el aumento de la oferta, sino la
baja calidad de los servicios prestados, lo que genera un alto nivel de
insatisfacción. l
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Negro sobre blanco Nº 6 Noviembre 2005

Intelligence Review
Marketing
Recuperar el camino perdido

L a pérdida de clientes es una realidad inevitable en la

gran mayoría de las empresas. Sin embargo, la Título: Customer Winback:
The

imposibilidad de reducir a cero este proceso no puede llevar how to recapture lost
customers and keep the loyal
ni a la resignación ni al conformismo. En “Customer
Autor: Jill Griffin y Michael M.
Winback”, Jill Griffin y Michael Lowenstein realizan un
Lowenstein
profundo y exhaustivo análisis de los motivos por los que se
Editorial: Jossey-Bass
produce la temida fuga de clientes, y propone tanto
mecanismos de detección y prevención, como sobre todo,
formas de recuperar al usuario perdido (service recovery).
En el prólogo, Martha Rogers y Don Peppers, afirman
que resulta asombroso no sólo que buena parte de las
grandes compañías carezca de sistemas de detección de de vida del cliente recuperado, que difiere notablemente
los clientes en riesgo de fuga, sino que prácticamente nadie del primero. Asimismo, detallan algunas de las técnicas
esté preparado para corregir los errores inmediatamente que pueden aplicarse para detectar a los usuarios que
después de que el usuario decida prescindir de los servicios están a punto de abandonar la compañía, y destacan la
de la empresa. importancia de organizar equipos especializados en
retención.
Laboratorios de fidelización de clientes Con un lenguaje directo y una extensa lista de casos
Griffin y Lowenstein plantean la necesidad de transformar prácticos en los que se analizan situaciones reales vividas
la organización en un verdadero “laboratorio de por grandes empresas, el libro expone las distintas facetas
fidelización de clientes”, es decir, un entorno capaz de de un mismo problema, el churn, y no se cansa de advertir
gestionar con eficacia la retención, fidelización y de la importancia de no bajar la guardia. Nunca se tiene
recuperación, mediante pruebas y planes piloto. Para ello, asegurada la fidelidad de un cliente, por lo que definir y
proponen como aspecto fundamental conocer al detalle el establecer una estrategia de service recovery es crítico para
recorrido de cada cliente en la empresa, así como el ciclo asegurar el éxito futuro de la empresa. l
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Nº 6 Noviembre 2005 Agenda

The
Intelligence Review
Marketing
Daemon Quest colabora con Phillip Kotler
En la sesión plenaria, Kotler presentó una
L a segunda edición del Foro Mundial de
Marketing y Ventas, que se celebró en
Madrid los pasados días 18 y 19 de octubre,
exposición centrada en los cambios que exige
el Nuevo Marketing frente a pautas
cerró sus puertas con un rotundo éxito de tradicionales. Posteriormente, en el workshop
asistencia. La principal cita del sector en privado organizado por Daemon Quest,
España reunió a más de 700 profesionales profundizó en un tema de gran interés: la
que contaron con el reclamo de los nombres relación entre los departamentos de Marketing
más destacados en este terreno, en especial el y Ventas, y la necesidad de establecer mejores
profesor Philip Kotler, que acudió al evento de vínculos entre ellos para lograr un enfoque al
la mano de Daemon Quest. cliente efectivo y rentable. l

MARKETING AND THE BOTTOM LINE: IMPLEMENTING MANAGING CUSTOMER LOYALTY

MEASUREMENT PROCESSES FOR PROFITABLE MARKETING Organiza: AMA - American Marketing Association
Organiza: Marketing Improvement Fecha: 12 y 13 de enero de 2006
Fecha: 8 de diciembre de 2005 Lugar: InterContinental Hotel. Miami. Florida.
Lugar: British Standards Institution, BSI House (Londres) Información: www.marketingpower.com
Información: www.marketingimprovement.com ¿Cómo definir y medir la lealtad de los clientes? ¿Cómo construir y
Uno de los principales problemas de los responsables de Marketing es analizar segmentos de lealtad? ¿Cuáles son los drivers de los clientes
justificar el presupuesto anual que se les ha adjudicado, porque no más leales? ¿Cómo obtener mayor impacto en los programas y acciones
siempre resulta sencillo contabilizar el retorno obtenido. En este de fielización? Éstas y otras preguntas encontrarán respuesta en el
workshop, los expertos Tim Beadle y Tim Trent explicarán qué tipo de seminario de dos días que organiza en Miami la American Marketing
técnicas pueden utilizarse, no sólo según el tamaño de la compañía, Association, con el objetivo de orientar a Directores Generales y
sino también según la situación para las que se requieran, con el responsables de Marketing y Ventas en el diseño de Estrategias
objetivo de garantizar la calidad y fiabilidad de la información. l Rentables de Fidelización. l
1-16 Portada y contra OK2.qxd 22/11/2005 21:35 PÆgina 2

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