Alineamiento Estratégico y Gestión del Talento

Jaime Moreno

El alineamiento estratégico es una característica organizacional de vital importancia. En esencia se refiere al grado en que los distintos componentes de una organización (estructura, procesos, recursos, gente, etcétera), funcionan de manera coordinada e integrada. De esta sinergia depende que la organización ejecute de manera exitosa su estrategia lo que a su vez favorece el crecimiento, la sostenibilidad y una mayor agilidad organizacional para afrontar y adaptarse a los constantes cambios que se requieren ante un entorno dinámico, incierto y volátil.

En la práctica la falta de alineamiento estratégico es experimentada por sus miembros como un ambiente de trabajo desorganizado en donde cada uno va por su lado, no hay cooperación entre las áreas, las tareas no se coordinan, las prioridades son jerarquizadas de diversa manera, las responsabilidades no están claramente asignadas y un largo etcétera que evidencia una organización caótica, desalineada, despilfarradora de recursos y con grandes brechas en la ejecución.

Paul Niven (2023), menciona algunas estadísticas que dan cuenta de esta falta de alineamiento y ejecución estratégica: 55% de los mandos medios solo pueden identificar correctamente una de las cinco prioridades de su organización; 67% de los empleados dicen no entender su papel cuando se lanza alguna iniciativa estratégica y el 80% de los directivos de alto nivel afirma que la estrategia no es entendida por la mayoría de los empleados. Niven (2023) incluso afirma que las estimaciones sobre el porcentaje de organizaciones que logran el alineamiento y la ejecución estratégica efectiva varían desde un optimista 25% hasta un posiblemente más realista 10%

A este respecto Charan, Bossidy & Burck (2009) sugieren que el alineamiento y la ejecución de la estrategia son grandes retos para cualquier organización. En otras palabras, se trata de una tarea ciertamente compleja, pero indispensable para la supervivencia organizacional.

La alineación estratégica se supone que es responsabilidad primaria de la alta dirección y el equipo ejecutivo. Desde luego, una vez que la alta dirección da la pauta y clarifica el norte, todas las áreas deben sumar para conseguir la sinergia, sin mencionar la necesidad de implementar tácticas que den seguimiento y apoyo permanente al esfuerzo de alineamiento.

Ante este panorama cabe preguntarse ¿tiene la gestión de talento algo que aportar? ¿tiene algún papel con relación al alineamiento estratégico? O, por el contrario, ¿Tal vez el área de talento por su naturaleza no tiene nada que ver con este tipo de esfuerzo?

La pertinencia de que el área de talento se involucre en el alineamiento estratégico es una pregunta que ya fue respondida convincentemente hace varios años por Dave Ulrich (1996) cuando planteó los cuatro roles que los profesionales del área de talento deben asumir en una organización: socio estratégico, agente de cambio, adalid de los colaboradores y experto administrativo. Si bien el modelo ya tiene varios años, O'Donoghue (2021) ha explicado que mantiene su relevancia ahora más que nunca. Cómo es evidente el papel de socio estratégico se encarga de alinear las estrategias de talento con los objetivos generales de la organización y también de llevar a cabo actividades que favorezcan el alineamiento y la ejecución estratégica de la organización.

¿Cuáles son entonces estas actividades desde la gestión de talento para impulsar el alineamiento estratégico de la organización?

En realidad, puede haber varias iniciativas, pero a continuación se describirán solamente cuatro que han sido seleccionadas no solamente porque en efecto impulsan el alineamiento estratégico, sino también porque se las puede considerar como universales desde la perspectiva de que independientemente del tipo de empresa, industria y sector, una buena gestión de talento debería ejecutarlas. Las prácticas son: socialización continua, gestión de cargos estratégicos, gestión del desempeño y capacitación estratégica.

Socialización continua: esta iniciativa parte de una simple consideración: si la gente no conoce ni entiende la estrategia, mucho menos va a alinear sus actividades. Esta socialización debe iniciar con el proceso de inducción del personal nuevo, pero debe expandirse también con los colaboradores antiguos. Niven (2023) plantea que la socialización no debe limitarse a enviar correos electrónicos o publicar información en la intranet, sino que debe suscitar acercamientos con diálogos cara a cara con los colaboradores para que conozcan y entiendan la estrategia de la organización. En estas conversaciones además debería preguntarse a la gente de qué manera el trabajo que llevan a cabo contribuye con los objetivos organizacionales. Las preguntas guías para efectuar la gestión de este componente son: ¿conoce y entiende el personal la estrategia de la organización? ¿Tienen claro de qué manera su trabajo contribuye con la ejecución de la estrategia?

Gestión de cargos estratégicos: los cargos estratégicos no se refieren a cargos directivos o de alta dirección, sino aquellos cargos que ejecutan de manera directa la misión de la organización conforme la definición de Huselid, Becker & Beatty (2005) quienes también les llaman cargos tipos A. Según estos autores dada la importancia que tienen estos cargos para la ejecución de la estrategia, la gestión de talento debería diferenciar los procesos de talento respecto a estos cargos con la finalidad de asegurar que sus ocupantes sean personas competentes y que disponen de procesos de soporte para efectuar su trabajo de la mejor manera. Si quienes están en estos cargos tienen la mentalidad, las competencias necesarias y se desempeñan de acuerdo con los estándares que se hayan establecido, se está contribuyendo poderosamente con el alineamiento y la ejecución eficaz de la estrategia. Las preguntas guías para efectuar la gestión de este componente son: ¿qué ha hecho el área de talento para asegurar que los ocupantes de estos cargos tienen la mentalidad y las competencias necesarias para mostrar un desempeño superior? Y ¿cuáles son los procesos de talento que se han diseñado específicamente para potenciar a los ocupantes de este tipo de cargos?

Gestión del desempeño: la evaluación del desempeño es cosa del pasado. Diversos estudios han demostrado no solo su inutilidad, sino también sus efectos negativos para los gerentes, los colaboradores y la organización (Armstrong, 2017). Más bien la gestión del desempeño, entendida como el conjunto de prácticas, ejecutadas por los líderes para alinear, fijar objetivos y planes de acción que contribuyan con los objetivos estratégicos, es el nuevo enfoque que está reemplazando al caduco proceso de la evaluación del desempeño. En la gestión del desempeño se mantienen conversaciones frecuentes y regulares entre líderes y colaboradores respecto a las metas, planes y proyectos que se están ejecutando. En este contexto la retroalimentación y el coaching son actividades naturales del liderazgo. Cuando la gente deja de ser evaluada y juzgada y se la involucra activamente en la fijación y el logro de las metas, se crean las condiciones no solo para un mejor desempeño de los colaboradores y los equipos, sino también para un mejor compromiso y un trabajo más colaborativo entre áreas. El área de talento tiene dos desafíos aquí: por un lado, extinguir el proceso de evaluación del desempeño (si es que aún existe) y por otro implementar progresivamente la gestión del desempeño como la estrategia fundamental que vinculará el desempeño de las personas con el desempeño de la organización. La pregunta guía para efectuar la gestión de este componente es: ¿en qué medida los líderes de la organización están aplicando la gestión del desempeño con sus equipos?

Capacitación estratégica: el fin último del entrenamiento es mejorar el desempeño. Si esta simple frase estuviera realmente interiorizada en la mentalidad de quienes llevan a cabo los procesos de capacitación en las organizaciones, se reduciría sustancialmente el enorme desperdicio de tiempo, dinero y recursos que usualmente la capacitación genera. La capacitación estratégica es un enfoque cuyo punto de partida son los objetivos estratégicos y las prioridades organizacionales. Se hace un análisis de dichos objetivos y necesidades para determinar si algunos de ellos requieren de acciones de entrenamiento para ser logrados. En aquellos casos donde se establezca la pertinencia de efectuar un programa de entrenamiento, este se lo diseña teniendo en mente los objetivos organizacionales que se quieren lograr. Esto significa que el programa de entrenamiento no solamente tiene objetivos de aprendizaje, sino que también dispone de objetivos de aplicación. Inmediatamente una vez finalizado el entrenamiento, se elabora un plan de aplicación que contiene las acciones y los resultados que las personas capacitadas se comprometen en llevar a cabo cuando regresen a su trabajo. Este plan es elaborado entre la persona capacitada, su líder y un profesional del área de talento y constituye una estrategia para asegurar que lo aprendido en el entrenamiento se aplique en el trabajo, cuidando además que la aplicación se oriente hacia el logro del objetivo o necesidad organizacional que dio origen al entrenamiento. En este enfoque lo más importante no es la capacitación per se, sino la aplicación de lo aprendido en el trabajo para lograr el objetivo o la necesidad organizacional. Igualmente, en este enfoque la evaluación más crucial del entrenamiento no es la que se hace al final del curso preguntando a los participantes qué tan satisfechos quedaron con el evento, sino las llamadas evaluaciones post capacitación que examinarán el cumplimiento del plan de aplicación en términos de la ejecución de las actividades clave que se definieron como del logro de los resultados que también se identificaron en el plan (Pollock, Jefferson & Wick, 2015). La pregunta guía para efectuar la gestión de este componente es: ¿Qué tan estratégico es nuestro proceso de capacitación?

Finalmente conviene destacar que la ejecución de estos procesos es solo una muestra de lo que puede hacer el área de talento para impulsar el alineamiento estratégico de la organización. Lo importante es que los líderes de talento tengan presente que su área no solamente está para llevar a cabo procesos transaccionales sino también para dar soporte en la que es posiblemente la tarea más importante que cualquier organización tiene: el cumplimiento de su misión.

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REFERENCIAS

• Armstrong, M. (2017). Armstrong On Reinventing Performance Management: Building a culture of continuous improvement. London: Kogan Page.

• Charan, R., Bossidy, L., & Burck, C. (2009). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Publishing Group.

• Huselid, M.A., Becker, B.E., & Beatty R.W. (2005). The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

• Nive, P.R. (2023). OKRs for Dummies. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

• O'Donoghue, A. (2023, July 6). The David Ulrich HR Model Explained (A 2023 Guide). Test Candidates. https://www.testcandidates.com/magazine/the-david-ulrich-hr-model/

• Pollock, R.V.H., Jefferson, A.M. Calhoun, & Wick, C.W. (2015). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

• Ulrich, Dave (1996). Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press.