Marketing empresarial.pdf - Unijuí

EaD 

MARKETING EMPRESARI AL 

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ 

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG 

COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD 

Coleção Educação a Distância 

Série Livro-Texto 

Luciano Zamberlan 

Ariosto Sparemberger 

Edimara Daronco 

MARKETING 

EMPRESARIAL 

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil 

2009 

1

EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co 

2 

© 2009, Editora Unijuí 

Rua do Comércio, 1364 

98700-000 - Ijuí - RS - Brasil 

Fone: (0__55) 3332-0217 

Fax: (0__55) 3332-0216 

E-mail: editora@unijui.edu.br 

www.editoraunijui.com.br 

Editor: Gilmar Antonio Bedin 

Editor-adjunto: Joel Corso 

Capa: Elias Ricardo Schüssler 

Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann 

Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa: 

Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste 

do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil) 

Catalogação na Publicação: 

Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí 

Z23m Zamberlan, Luciano. 

Marketing empresarial / Luciano Zamberlan, Ariosto 

Sparemberger, Edimara Daronco. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. 

– 150 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto). 

ISBN 978-85-7429-771-2 

1. Marketing. 2. Marketing empresarial. 3. Mercado 

consumidor. 4. Promoção. I. Sparemberger, Ariosto. II. 

Daronco, Edimara. III. Título. IV. Série. 

CDU : 658.8 

658.82

EaD 

Sumário 

Sumário 


APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................7 

CONHECENDO OS AUTORES....................................................................................................9 

O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................15 

UNIDADE 1 – ABORDAGEM CONCEITUAL 

E A EVOLUÇÃO DO MARKETING..................................................................19 

Seção 1.1 – Conceitos de Marketing ..........................................................................................22 

Seção 1.2 – Conceitos Centrais de Marketing ..........................................................................23 

Seção 1.3 – Relações do Marketing com Outras Áreas da Empresa .....................................27 

Seção 1.4 – Histórico e Evolução do Conceito de Marketing ................................................29 

UNIDADE 2 – O AMBIENTE DE MARKETING 

E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES .............................................33 

Seção 2.1 – Ambiente de Marketing ...........................................................................................35 

2.1.1 – Macroambiente .....................................................................................................37 

2.1.2 – Microambiente ......................................................................................................40 

Seção 2.2 – Diagnóstico Situacional ..........................................................................................42 

2.2.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças ................................42 

2.2.2 – Análise Interna – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa .......44 

Seção 2.3 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes .............................................47 

2.3.1 – A Matriz SWOT .....................................................................................................48 

2.3.2 – A Matriz BCG.........................................................................................................50 

2.3.3 – A Matriz de Ansoff ................................................................................................52 

3


4 

UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR ..............................................55 

Seção 3.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado .........................56 

Seção 3.2 – Análise da Concorrência ..........................................................................................59 

Seção 3.3 – Análise do Consumidor ............................................................................................65 

3.3.1 – O Cliente .................................................................................................................68 

3.3.2 – Segmentação de Mercado ...................................................................................69 

Seção 3.4 – Posicionamento Competitivo ..................................................................................76 

UNIDADE 4 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................81 

Seção 4.1 – Classificação dos Produtos ......................................................................................85 

Seção 4.2 – Principais Decisões sobre Produtos ........................................................................87 

4.2.1 – Decisão de Nome de Marca .................................................................................90 

4.2.2 – Decisão de Patrocínio de Marca .........................................................................90 

4.2.3 – Decisão de Estratégia de Marca .........................................................................92 

4.2.4 – Embalagem e Rotulagem......................................................................................94 

4.2.5 – Serviços de Apoio ao Produto .............................................................................96 

UNIDADE 5 – DECISÕES DE PREÇO ......................................................................................99 

Seção 5.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços ...................................... 101 

Seção 5.2 – Tipos de Precificação ............................................................................................. 103 

5.2.1 – Preço Baseado em Custos ................................................................................. 103 

5.2.2 – Preço Baseado em Valor .................................................................................... 104 

5.2.3 – Preço Baseado na Concorrência ...................................................................... 105 

Seção 5.3 – Estratégias de Preço .............................................................................................. 106 

Seção 5.4 – Táticas de Preço ..................................................................................................... 109

EaD 


UNIDADE 6 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 111 

Seção 6.1 – Funções dos Canais de Distribuição ................................................................... 113 

Seção 6.2 – Sistemas de Distribuição ...................................................................................... 115 

Seção 6.3 – Comportamento e Organização do Canal ......................................................... 119 

6.3.1 – Comportamento e Trabalho do Canal ............................................................. 119 

6.3.2 – Sistema Vertical Integrado ................................................................................ 122 

Seção 6.4 – Decisões de Projeto do Canal .............................................................................. 122 

6.4.1 – Objetivos do Canal de Distribuição................................................................. 123 

6.4.2 – Alternativas de Canal ........................................................................................ 124 

6.4.3 – Logística ............................................................................................................... 127 

UNIDADE 7 – DECISÕES DE PROMOÇÃO ........................................................................ 129 

Seção 7.1 – Propaganda ............................................................................................................ 130 

7.1.1 – Orçamento de Propaganda ............................................................................... 133 

7.1.2 – Estratégia de Mensagem................................................................................... 133 

7.1.3 – Estratégia de Mídia ........................................................................................... 135 

7.1.4 – Avaliação dos Resultados da Propaganda ...................................................... 138 

Seção 7.2 – Promoção de Vendas ............................................................................................. 139 

Seção 7.3 – Publicidade ............................................................................................................. 142 

Seção 7.4 – Venda Pessoal ......................................................................................................... 144 

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 147 

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6

EaD 

Apresentação Apresentação 

Apresentação 


O cenário atual está exigindo das pessoas e das organizações maior produtividade e 

competitividade. Este processo resulta na cobrança crescente de produtos de qualidade e de 

preços competitivos no mercado. Para isso faz-se necessário o emprego da tecnologia e da 

informação. Esta nova economia é baseada na revolução digital e na administração da 

informação sobre clientes, produtos, preços, concorrentes e demais aspectos relacionados 

ao marketing. Com a informação, tanto compradores quanto empresários podem ficar mais 

bem informados e fazer melhores escolhas e negócios. 

Diante de toda essa complexidade do cenário empresarial e de incertezas e indefinições 

quanto ao futuro, as empresas estão buscando técnicos e modelos de gestão que possam 

auxiliá-las no processo gerencial e orientá-las para um caminho seguro. 

O marketing empresarial é um dos modelos de gestão organizacional responsável 

pelo sucesso da empresa moderna. Isto ocorre na medida em que orienta as ações de ma- 

neira eficiente e criativa aos clientes, tendo como base o estudo em níveis de produção, 

políticas de preços amparadas em informação, promoções de vendas e eficiência na área 

logística. 

Kotler (2005) observa que o marketing procura identificar as necessidades humanas e 

sociais e atendê-las de maneira lucrativa. Nesse sentido, as empresas devem monitorar com 

cuidado seus clientes e concorrentes, aprimorar continuamente suas ofertas de valor, definir 

cuidadosamente seu mercado-alvo e sua proposição de valor, além de adotar uma visão de 

curto prazo para satisfazer clientes, acionistas, funcionários, fornecedores e parceiros na 

rede de distribuição. 

No Brasil a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importância 

das estratégias de atendimento, capazes de atrair e atender às necessidades do consumidor, 

principalmente se levarmos em conta que esse consumidor está cada vez mais bem informa- 

do sobre seus direitos e crítico em relação aos produtos e serviços que lhe são oferecidos. 

7


8 

As empresas vêm sofrendo com as constantes mudanças do mercado consumidor, e 

para enfrentar os incessantes desafios, principalmente no contexto de competição e sobrevi- 

vência, é necessário conhecer os elementos do ambiente das organizações em especial dos 

consumidores, e desenvolver estratégias principalmente de produto, preço, promoção e dis- 

tribuição que garantam a permanência da empresa no mercado. 

Nesta perspectiva, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o 

acadêmico do componente curricular Marketing Empresarial que possibilita, de maneira 

simples e prática, entender e compreender os principais conceitos e métodos que precisam 

ser aprendidos. O entendimento destes aumenta seus conhecimentos em relação ao tema 

apresentado e também a sua capacidade de compreensão da atual realidade dos negócios. 

Para entender o Marketing Empresarial, a obra está estrutura em sete unidades assim 

constituídas: (1) Abordagem conceitual e a evolução do marketing; (2) O ambiente de 

marketing e a identificação de oportunidades; (3) avaliação do mercado consumidor; (4) 

Decisões sobre produtos e serviços; (5) Decisões de preço; (6) Decisões de distribuição e (7) 

Decisões de promoção. 

Desta forma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que 

atuam ou que pretendem atuar na área de Marketing Empresarial. Assim sendo, pretende- 

mos oferecer subsídios que possam auxiliar as atividades dos gestores e dos profissionais de 

marketing e áreas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar seu trabalho e alavancar seu 

desempenho. 

Por fim, entendemos que o Marketing Empresarial, entre as diversas metodologias 

existentes para o estudo e análise do ambiente e das empresas, ainda é uma das melhores 

abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos consistentes e pro- 

gramar ações relacionadas ao composto mercadológico. Tudo feito para obter diferenciação 

perante a concorrência e garantir um lugar de destaque num mundo de negócios cada vez 

mais competitivo.

EaD 

Conhecendo Conhecendo os os Professores Professores 

Professores 

Ariosto Sparemberger 

É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental e 

Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em Ad- 

ministração na Unijuí. Em 2000 obteve o título de mestre em Ad- 

ministração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmen- 

te é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacional de 

Misiones (Unam) – Argentina. 

Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas 

fases dis tintas. Com a conclusão do curso superior em 

Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaú- 

cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope- 

rativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administra- 

tiva no município de São Luiz Gonzaga (RS). 

Nesse período foi escolhido como funcionário destaque por 

dois anos consecutivos, em 1993 e 1994, por ter desenvolvido di- 

versos programas de melhorias no gerenciamento de processos, tais 

como: programas de redução de custos, aumento de receitas e aten- 

dimento ao cliente interno e externo. Atuou no setor de comuni- 

cação e educação e na área comercial gerenciando a rede de su- 

permercados da Cooperativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda. 

por três anos, período no qual participou de cursos voltados para a 

melhoria dos processos de trabalho. Tem formação como 

multiplicador do Total Quality Control (TQC), Desenvolvimento 

Interpessoal para Chefias e Administração de Vendas. 

Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan- 

do como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com 

sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu- 


9


tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou 

diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na 

realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria 

no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas 

e público em geral. 

10 

Ingressou no ensino superior na Universidade Regional In- 

tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga – 

em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de Ad- 

ministração. Desempenhou as mesmas funções na Universidade 

Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por dois anos. 

Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função 

de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de 

Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de 

Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós– 

Graduação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores 

do curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e 

de extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o cur- 

so de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional 

de Administração. 

É casado com Odete de Fátima Sparemberger, professora es- 

tadual, e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger, de 17 anos, e 

Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são torcedores do Grê- 

mio, mesmo time do pai e da mãe.

EaD 

Edimara Daronco 

É natural de Cruz Alta/RS, onde cursou o Ensino Funda- 

mental e Médio na Escola Santíssima Trindade. Filha de Edemar e 

Lourdes Daronco, empresários do ramo do comércio varejista de 

materiais de construção, logo cedo teve um contato direto com 

esse meio, o que a levou a cursar Administração. Então, com ape- 

nas 16 anos, ingressou no curso de Administração na Unijuí. 

Com o término do curso em 1997 continuou suas atividades 

na empresa da família, mas mesmo com essa atuação, considera- 

va-se muito jovem para parar de estudar. 

Foi no ano seguinte, então, no final de 1998, que iniciou no 

curso de Mestrado em Administração na UFRGS, com ênfase em 

Marketing, um sonho que se consolidava. 

Em agosto de 2001 ingressou na Unijuí como docente do 

DEAd – Departamento de Estudos da Administração –, a partir de 

um concurso para professor do plano de carreira, ainda na condi- 

ção de mestranda, pois naquele mesmo ano, em dezembro, defen- 

deu sua dissertação e recebeu a titulação de mestre em Adminis- 

tração com ênfase em Marketing. Paralelamente também atuava 

como docente do curso de Administração da Ulbra – campus 

Carazinho, RS. Logo se desligou dessa última instituição e passou 

a atuar no Iesa – Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo – e 

na Unicruz, sempre no curso de Administração. 

Atualmente sua carreira acadêmica concentra-se como do- 

cente da Unijuí, alocada ao DEAd, com 20 horas de dedicação, e 

como professora hora-aula da Unicruz nos cursos de Graduação 

em Administração, nos componentes de Teorias da Administração, 

Marketing e Vendas. Em cursos de Pós-Graduação trabalha nes- 

tas duas instituições e em outras da região. 


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12 

Participa do Conselho Regional de Administração – CRA-RS 

– sendo representante da entidade, como forma de integração do 

meio acadêmico ao meio empresarial. Já foi coordenadora-adjun- 

ta do curso de Administração da Unijuí no campus Panambi, RS, 

onde exerceu suas atividades em 2006 e 2007. 

É “prata da casa na casa” pelo fato de a Unijuí ter feito parte 

da sua formação acadêmica e pela atuação profissional nesta ins- 

tituição. 

Edimara reside em Cruz Alta, RS, é casada com Mauricio 

Bastos Finger, que atua como servidor público federal – Justiça 

Federal. Ainda não possui filhos; este é um sonho a ser realizado 

nos próximos anos. 

Com essa breve descrição espera ter se tornado um pouco 

mais conhecida e desta forma contribuir para a construção do co- 

nhecimento de outros acadêmicos.

EaD 

Luciano Zamberlan 

Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região 

Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Sou bacharel em Admi- 

nistração. Em 1996 fiz parte do programa de Pós-Graduação em 

Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos (Setrem/ 

UFRGS). Em 1998 participei do curso de especialização em Siste- 

mas de Informação (UFSC). Comecei a atuar como docente em 

1995 em cursos técnicos e a partir de 1997 no ensino superior. 

Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino, pos- 

suía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing. 

Ingressei na Unijuí em 1999 e desde então estou alocado ao 

DEAd – Departamento de Estudos da Administração –, que abriga 

o curso de Administração e o Programa de Formação Superior de 

Tecnologia em Gestão de Negócios. 

Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca 

pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd, 

ingressei no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação Getú- 

lio Vargas do Rio de Janeiro. Atualmente sou doutorando em Ad- 

ministração e atuo como professor em cursos de Graduação e Pós- 

Graduação nas áreas de Administração de Marketing e Vendas, 

Sistemas de Informação e Pesquisa de Marketing, Serviços, 

Marketing Cooperativo, Marketing Governamental, Gestão de Pro- 

dutos e Marcas, Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing 

Eletrônico e como coordenador de Estágios Supervisionados em 

Administração da Unijuí. 

Além das atividades de ensino, também participo ativamente 

de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de 

agronegócios e também de um projeto de extensão na área do varejo. 


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EaD 

O O Que Que Vamos Vamos Vamos Estudar 

Estudar 


Na componente curricular Marketing Empresarial estudaremos inicialmente um con- 

junto de conceitos referentes ao marketing e sua relação com as demais áreas de gestão. Na 

seqüência, vamos trabalhar com a análise do ambiente empresarial e principalmente com- 

preender o processo do mercado, fazendo uso de matrizes para desenvolver análise do seu 

comportamento. Desta forma o material possibilita ao aluno fazer uma análise das oportu- 

nidades que o ambiente oferece, apresentando situações específicas para as tomadas de 

decisão em relação ao negócio empresarial. 

Como veremos, marketing empresarial é um assunto complexo. Sendo assim, faz-se neces- 

sário que estudemos também o mercado consumidor e a importância de entendermos melhor a 

questão da concorrência. Abordaremos ainda o composto mercadológico formado pelos elemen- 

tos produto, preço, distribuição e promoção. Você perceberá que a partir da análise destes elemen- 

tos é possível desenvolver estratégias que melhor atendam aos interesses e necessidades da empre- 

sa e dos consumidores. Nesse sentido, os conceitos e técnicas inerentes ao marketing empresarial 

estão estruturados nesta obra em 7 Unidades que abordarão os seguintes conteúdos: 

UNIDADE 1 – ABORDAGEM CONCEITUAL E A EVOLUÇÃO DO MARKETING 

Nesta unidade você estudará inicialmente o conceito de marketing. Neste também são 

apresentados os conceitos centrais do marketing. Em seguida é abordado o processo de relação 

do marketing com as demais áreas do conhecimento. Isso é importante, pois para trabalhar com 

o marketing é necessário entender estes conceitos e suas relações com outras funções da empre- 

sa. Vamos estudar ainda, nesta unidade, o histórico e a evolução do conceito de marketing. 

UNIDADE 2 – O AMBIENTE DE MARKETING E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 

O ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para as empresas. Da mesma for- 

ma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Nesta unidade, portanto, vamos es- 

tudar o processo do diagnóstico situacional, que envolve os elementos da análise externa e 

interna. Veremos também a maneira de desenvolver análise de mercado com a utilização de 

matrizes. E para isso apresentamos diversas matrizes entre as quais a SWOT, BCG e Ansoff. 

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UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR 

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Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de análise de merca- 

do. Abordaremos, portanto, a análise da concorrência e do consumidor. O cliente é elemen- 

to importante na análise de mercado e será estudado também nesta unidade. E, por fim, 

vamos entender a segmentação de mercado e o posicionamento competitivo. 

UNIDADE 4 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS 

Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e níveis de produtos. O produto é o 

principal elemento do composto mercadológico, por isso é importante o seu estudo. Veremos 

neste tópico a classificação dos produtos e novos produtos. A unidade apresenta também 

aspectos relacionados às principais decisões sobre produtos. Neste sentido abordaremos a 

decisão de nome de marca, decisão de patrocínio de marca, embalagem e rotulagem e servi- 

ços de apoio ao produto. 

UNIDADE 5 – DECISÕES DE PREÇO 

O preço exerce influência na decisão de compra do consumidor. Assim sendo, apre- 

sentaremos, nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixação de preços 

e de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificação, que 

podem ser baseado em custos, valor e na concorrência. Vamos entender também as princi- 

pais estratégias e as táticas de preço. 

UNIDADE 6 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO 

A distribuição influencia de maneira decisiva na definição e elaboração de estratégias 

mercadológicas, portanto é fundamental entendermos a seu respeito. Para tanto, nesta uni- 

dade vamos estudar inicialmente as funções dos canais de distribuição e os sistemas de 

distribuição. Veremos, também, o comportamento e organização do canal, o trabalho do 

canal e o sistema vertical de integração. A unidade ainda apresenta as decisões de projeto 

do canal, abordando as necessidades de serviço do consumidor e as alternativas de canal. E, 

por fim, estudaremos o sistema de logística.

EaD 

UNIDADE 7 – DECISÕES DE PROMOÇÃO 


Nesta unidade você conhecerá os principais elementos de promoção. Inicialmente va- 

mos estudar a propaganda, apresentando o orçamento de propaganda, estratégias de men- 

sagem e avaliação dos resultados da propaganda. Na seqüência veremos a promoção de 

vendas e a publicidade. E finalizando a unidade vamos enfocar a venda pessoal. 

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EaD 

Unidade Unidade 1 

1 

ABORDAGEM CONCEITUAL E A EVOLUÇÃO DO MARKETING 

OBJETIVOS DESTA UNIDADE 


• Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planeja- 

mento estratégico. 

• Compreender os conceitos centrais de marketing. 

• Conhecer as relações do marketing com outras áreas da empresa e o processo histórico da 

evolução do conceito de marketing. 

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE 

Seção 1.1 – Conceitos de Marketing 

Seção 1.2 – Conceitos Centrais de Marketing 

Seção 1.3 – Relações do Marketing com outras Áreas da Empresa 

Seção 1.4 – Histórico e Evolução do Conceito de Marketing 

Vamos dar início aos nossos estudos tentando retomar um pouco o que se ouve falar 

por aí, ou seja, o senso comum sobre marketing e, logo a seguir, vamos trazer os conceitos 

de marketing à luz de teóricos do tema para, então, formarmos o conceito de marketing. 

Muito se tem usado o termo marketing e o vocabulário popular o aplica para se referir 

às mais diversas formas de exposição de um produto, de um serviço, de uma pessoa, como 

um ator, um cantor, um político ou um jogador e, ainda, de uma organização ou empresa. 

Você mesmo já deve ter ouvido muitas vezes o emprego desse termo ou mesmo já deve tê-lo 

usado para expressar as mais diferentes idéias. 

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20 

Faça um esforço e por um instante tente lembrar de usos do termo marketing de que já 

ouviu falar ou que já utilizou. Pergunte para si mesmo: O que é marketing? Tente listar 

rapidamente o que lhe vem à mente, sem a preocupação de que esteja certo ou errado. 

É importante destacar que há meio século, segundo Richers (2000), praticamente nin- 

guém o conhecia, mas desde então ele tem-se difundido entre nós com impressionante rapi- 

dez. Entre os principais fatores dessa veloz integração do termo marketing ao nosso vocabu- 

lário tem-se: 

• o processo de substituição das importações, transformando o país de uma economia agrí- 

cola em uma nação industrializada; 

• o segundo motivo estaria ligado à difusão de inovações por meio de escolas de ensino 

superior, formando inúmeros jovens; 

• o terceiro aspecto está associado ao sistema de comunicação, tanto a mídia impressa 

quanto a falada, que usa e abusa deste termo. 

O fato, porém, é que nem sempre empregamos o termo marketing na sua conotação 

correta ou apropriada. Como é um termo que está na “moda”, há muitos usos pertinentes, 

mas há também alguns um tanto inadequados. Em geral o usam como sinônimo de pro- 

paganda, entendendo o conceito de marketing como idêntico ao que faz a comunicação social, 

ou seja, comunicar sobre uma marca, um produto, um serviço, uma organização ou uma 

pessoa.

EaD 


Esta visão do marketing como sinônimo de propaganda pode ser vista como uma grande 

limitadora do escopo de abrangência e de atuação do estudo do marketing. Obviamente 

que a área do marketing se utiliza e precisa muito desta comunicação para a sua eficácia e 

eficiência, mas há de se perceber desde já que todo o trabalho que se realiza antes disso deve 

ser valorizado e considerado também como fruto do marketing. 

O que se quer deixar claro aqui é que o marketing abrange o ato de comunicar, tanto 

que um dos “Ps” do marketing é o da promoção no sentido de promover e comunicar, mas há 

de se levar em conta que desde a formação da idéia até a concretização de um produto ou 

serviço ocorre um trabalho de pesquisa de mercado e de análise de ambiente a fim de se 

detectar o que o público-alvo daquela oferta busca; depois precificar e distribuir, tendo como 

base o segmento deste mercado que se quer atingir e depois posicionar-se neste. Há, em 

todos esses momentos, trabalho e esforço dos profissionais de marketing em conjunto com 

outras áreas da organização. 

Sendo assim, o trabalho do marketing vai além de meramente comunicar, pois há um 

esforço grande para que a oferta chegue em condições para que a comunicação aconteça, e 

este trabalho essencial é marketing também. 

Dessa forma, o conceito de administração de marketing trazido por Kotler (2000a) 

vem ao encontro desta idéia, o que a torna ainda mais nítida nesta perspectiva. Assim, 

administração de marketing “é o processo de planejar e executar a concepção, a determina- 

ção do preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que 

satisfaçam metas individuais e organizacionais” (Kotler, 2000a, p. 30). 

Percebe-se, portanto, a amplitude de atuação da área de marketing, mas esta é uma 

visão que não se percebe simplesmente quando se ouve falar sobre o termo. Sendo amplo 

o conceito e a atividade dos profissionais desta área, não há um conceito único e absoluto 

que defina marketing. Por isso, nosso esforço é trazer essa variedade de conceitos e ferra- 

mentas para que possamos construir o nosso conceito a respeito, e que ele não seja limitador 

e ao mesmo tempo consiga dar conta das diferentes frentes com as quais o marketing 

atua. 

21


22 

Conceitualmente, certo ou errado, o marketing passou a fazer parte do jargão admi- 

nistrativo, comercial, político e até filantrópico do país. Nesse sentido, precisamos mostrar o 

outro lado dessa face e esclarecer o que se entende por marketing a partir de estudiosos e 

teóricos do assunto. Também não podemos deixar de considerar que o termo é de origem 

norte-americana, o que pode causar muitas dúvidas, explicando em parte essa “confusão” 

no seu conceito. 

Compreendida essa idéia inicial acerca do que abrange o estudo do marketing e am- 

pliando um pouco mais a visão sobre ele, partimos para o próximo momento, no qual trare- 

mos os conceitos especificamente deste e algumas discussões que se fazem necessárias nes- 

ta linha. 

Seção 1.1 

Conceitos de Marketing 

A partir desta introdução que fez você refletir 

um pouco sobre o conceito de marketing, você deve 

estar se perguntando: mas afinal, o que é marketing? 

Depois de toda essa discussão ainda não se conse- 

gue ver claramente o que de fato é este termo. Va- 

mos então adiante no sentido de clareá-lo. 

Então, para elucidar um pouco mais, vejamos o seguinte: marketing é uma palavra em 

inglês derivada de market, que significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada 

para o mercado. Assim entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado 

como a razão e o foco de suas ações (Dias et al, 2003). 

1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009. 

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EaD 


Marketing ainda pode ser entendido como função empresarial que cria continuamen- 

te valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa por meio da 

gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço comunicação e 

distribuição. Por isso Kotler (2000b) define marketing como o “processo social através do 

qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam com a criação, oferta e 

livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”. 

Já para Levitt (1985), marketing seria o processo de manter e atrair o cliente. Seguin- 

do a mesma linha, temos o conceito de Richers (2000), como sendo a intenção de entender 

e atender o mercado. E, ainda, para Cobra (1992), é mais do que uma forma de sentir o 

mercado e adaptar produtos e serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da 

qualidade de vida das pessoas. 

Conforme se percebe nos conceitos expostos anteriormente, há uma amplitude de vi- 

sões que vão a um mesmo foco, ou seja, a relação com o mercado e conseqüentemente com 

o cliente que a área de marketing apresenta. Nesse sentido, percebe-se que um sistema 

simples de marketing teria, de um lado, um conjunto de vendedores de determinado setor, e 

de outro, um mercado com uma ampla gama de compradores. Intermediando estas relações, 

bens e serviços ofertados pelos vendedores e demandados pelos compradores em troca de 

dinheiro. Os vendedores comunicam sobre estes bens e serviços e também obtêm informa- 

ções na forma de feedback sobre os mesmos. Além destes conceitos de marketing considera- 

dos centrais existem outros igualmente importantes que se faz necessário retomar no senti- 

do de se ter uma noção exata do sentido do marketing. 

Seção 1.2 

Conceitos Centrais de Marketing 

A partir do conhecimento desses conceitos temos condições de discernir o que seria 

marketing na sua essência. Vamos retomá-los um a um de modo a esclarecer e poder ir 

fazendo conexão com o conceito de marketing. Temos os seguintes conceitos centrais de 

marketing: 

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• Necessidade: estado de privação física ou mental. Produtos ou serviços que são consumi- 

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dos para sobreviver. 

• Desejos: vontades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. 

• Demanda: quando os desejos são viabilizados pelo poder de compra. 

• Produto: algo que possa ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou 

desejo. 

• Valor: diferença percebida pelo que se compra e se paga. 

• Satisfação: desempenho do produto ante as expectativas do consumidor. 

• Qualidade: totalidade dos aspectos e características do produto que satisfazem o consu- 

midor. 

• Troca: é a obtenção de um objeto desejado, dando algo em troca, destinada a beneficiar a 

ambos, consumidor e vendedor. 

• Relacionamento: garantia permanente de transações. 

• Mercado: grupo de compradores reais e potenciais de um produto. Arena das trocas. 

• Compradores organizacionais: pessoas que compram bens e serviços para empresas, ór- 

gãos governamentais e outras instituições. 

• Consumidores: pessoas que compram bens e serviços para seu próprio uso ou consumo ou 

para presentear outras pessoas. 

Iniciamos pelo conceito de necessidades e desejos, pois no momento inicial da apre- 

sentação deste material já nos referíamos à importância da visão do mercado, ou seja, dos 

clientes que representam este mercado e a partir do que eles buscam e desejam. Comentáva- 

mos sobre a necessidade de uma inversão no olhar, buscando determinar qual é o mercado 

e quem são os clientes, suas necessidades e desejos, para então entendê-los e distingui-los.

EaD 


Assim, entende-se por necessidade algo essencial e básico e o desejo como supérfluo, o 

qual não seria algo fundamental, mas algo a mais. Para esclarecer cabe o seguinte exemplo: 

“Estou com sede”. O fato de estar com sede reflete uma necessidade fisiológica que todos 

nós humanos temos de beber líquido. Nesse sentido, tomar um copo de água seria o bastan- 

te para suprir esta necessidade. Certo? Eu poderia, entretanto, desejar para beber, ao invés 

de água um refrigerante, um suco ou, ainda, uma cerveja. Essa minha sede de refrigerante, 

por exemplo, é justamente o desejo, que como se percebe é moldado pela cultura, pelos 

grupos com os quais eu convivo, o meu comportamento enquanto consumidor. E é neste 

aspecto que o marketing foca o seu trabalho, partindo de uma necessidade já existente, e o 

explora, trabalhando esse desejo para nos estimular ao consumo. 

Depois, atrelado a estes dois conceitos de necessidades e de desejos temos o conceito 

de demanda, que faz com que se viabilize a aquisição daquele bem necessário e desejado. 

Significa que é importante para os profissionais de marketing perceberem a demanda, que é 

o puder de compra de bens e serviços, pois não basta o consumidor desejar algo se não pode 

adquiri-lo. Há de se pensar a que segmento se destina o produto ou serviço no sentido de 

haver uma coerência entre o desejo que se quer seja despertado e o que o consumidor possa 

vir a comprar, caso contrário temos uma lacuna. O que se quer dizer é que não basta o 

consumidor desejar se não pode adquirir. 

Fica claro que a “velha acusação” feita ao marketing de que seus profissionais criam 

necessidades ou ainda fazem com que as pessoas adquiram bens que não querem não é 

verdadeira, pois as necessidades existem desde antes dos profissionais de marketing. O que 

eles fazem é trabalhar essa necessidade até transformá-la, e o que se trabalha é na influên- 

cia dos desejos. 

Seguindo adiante temos o conceito de produto, e já falávamos nele anteriormente. O 

produto deve ser visto como a oferta, ou seja, aquilo que se oferece para que se efetive uma 

troca no mercado. De acordo com Kotler (2000a), produto é qualquer oferta que possa satisfa- 

zer a uma necessidade ou a um desejo. O que necessariamente não precisa ser um produto em 

si, tangível, mas uma idéia, um serviço, um lugar, uma organização, etc. De qualquer forma, 

se não for um produto propriamente dito, ao se mencionar produto está implícita a idéia de 

serviço ou equivalentes, por isso, ao se falar em produto leia-se serviço ou coisa que o valha. 

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26 

Prosseguindo, passamos à discussão dos conceitos de valor e satisfação, e neste sen- 

tido fica explícito que todo o trabalho de marketing em detectar expectativas no mercado e 

buscar atendê-las está justamente no sentido de poder atender a estas de forma a proporci- 

onar o valor e a satisfação. O cliente escolhe entre diferentes ofertas aquela que parece lhe 

proporcionar maior valor e satisfação. Por isso a vital importância destes conceitos para o 

marketing. 

O conceito de qualidade também é bastante utilizado após o movimento da qualidade 

total na década de 90, e também aqui é referenciada a qualidade na sua plenitude, no seu 

conjunto. O que quer dizer que não adianta o pessoal da linha de frente de uma organiza- 

ção atender bem seu cliente, ser solícito e atencioso se na hora de pagar a mercadoria no 

caixa ou recebê-la em casa não se percebe o mesmo nível de qualidade do atendimento. 

Então, há de se trabalhar e se preocupar com a qualidade na sua totalidade. 

O esforço até aqui referenciado em buscar necessidades e desejos do mercado, viabilizá- 

los pela demanda por meio de um produto ou serviço que proporcione satisfação, valor e 

qualidade se faz no sentido de poder obter a troca. Esse conceito por muito tempo foi visto 

como um dos pilares fundamentais do marketing, e hoje não se desmerece a sua relevância, 

porém este seria apenas o primeiro contato, que deve ser seguido de um relacionamento, 

não bastando mais ficar apenas na troca. 

O que se via no passado era aquele vendedor que chegava para vender, por exemplo, 

uma coleção de livros, uma enciclopédia, convencia o cliente de que ele precisava daquilo 

tudo, sem deixá-lo falar, vendia e ia embora, não deixando ao menos um cartãozinho de 

visita para não correr o risco de receber reclamação. Hoje não se vê mais este tipo de atua- 

ção. Busca-se fomentar de várias formas este contato com o cliente, prolongando-o. Surge o 

marketing de relacionamento com o objetivo de estreitar laços entre empresas e clientes, 

fidelizando-os. 

No mercado é onde acontecem as relações de trocas e onde se obtêm as informações 

necessárias para adaptar produtos e serviços. Vale destacar que o mercado é heterogêneo, e 

uma empresa precisa ter mais de uma oferta para dar conta desta heterogeneidade, pois nem 

todos gostam do mesmo quarto de hotel, do mesmo automóvel ou do mesmo restaurante. É 

necessário, então, para cada mercado-alvo escolhido, desenvolver uma oferta adequada.

EaD 


E, por fim, cabe abordar os consumidores, pois são eles a razão da existência de toda 

oferta de qualquer empresa. Temos os clientes finais, que são as pessoas físicas que com- 

pram os produtos ou serviços para seu uso próprio ou familiar, e temos os consumidores 

organizacionais, representados por pessoas jurídicas que compram produtos ou serviços para 

transformá-los em outro produto, ou como suprimento neste processo. Essas compras nor- 

malmente se dão em grupos de compradores, ou seja, em mais de uma pessoa para uso 

coletivo, o que traz algumas especificidades em relação às compras realizadas por nós, en- 

quanto consumidores finais, que compramos com menor freqüência e quantidade para uso 

próprio ou em nosso lar. 

A partir do que já foi exposto podemos entender o que faz a área de marketing e qual 

a sua abrangência. Certamente já estamos um passo além daquela visão inicial que tínha- 

mos no começo deste estudo, o que nos permite uma visão ampliada e complexa do concei- 

to de marketing. 

Seção 1.3 

Relações do Marketing com Outras Áreas da Empresa 

É oportuno lembrar que o marketing estabelece relações diretas com outras áreas da 

administração, pois ela pode ser considerada uma das grandes áreas que a compõem. No 

intento de recordar é oportuno que se traga as outras áreas que compõem a administração 

na sua plenitude, além do marketing, que é o foco de concentração do nosso estudo aqui. 

Seriam elas: 

1) produção ou operações; 

2) finanças; 

3) recursos humanos. 

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28 

Essas seriam as quatro grandes áreas em que se divide a administração e a partir destas 

também temos outras que derivam de cada uma delas. Assim, a organização precisa ter todo o 

seu conjunto de áreas funcionando harmoniosamente e em sincronia para que os objetivos 

sejam atingidos, pois uma área depende da outra, posto que na prática elas se interconectam e 

se inter-relacionam constantemente e não ficam isoladas, como se estivessem em caixinhas. 

Para o marketing isso também é uma realidade. Para 

que consiga atingir o seu papel faz-se necessária a sua rela- 

ção com as demais áreas. Esse relacionamento do marketing 

com as demais áreas funcionais está resumido a seguir, de 

acordo com Dias et al (2003): 

• Finanças – compartilha as decisões de custo produto/serviço, margem de lucro, preço, estimativa 

de vendas, financiamento das vendas, investimentos em produção, tecnologia e marketing, etc. 

• Pesquisa e Desenvolvimento – decisões de atributos e benefícios de produtos/ serviços e 

embalagens, tecnologia de produção e de materiais, custo do produto, lançamentos de 

produtos, testes de conceitos, protótipos, etc. 

• Recursos Humanos – seleção, treinamento e avaliação de equipes operacionais e de 

marketing, valores e políticas da empresa que afetam sua imagem, a atitude dos funcio- 

nários e os resultados. 

• Produção – decisões de custo, tempo de produção, qualidade e atributos do produto e da 

embalagem, plano de produção e estoque de segurança, tempo de resposta/entrega, 

logística de distribuição, localização de depósitos, custos, entre outros. 

• Suprimentos – decisões de custo e qualidade de materiais, fornecimento e estoque de 

segurança de materiais, estimativa de vendas, tecnologia. 

Dentre estas relações há uma distinção entre a área de marketing com a área de ven- 

das que se faz necessária, isso porque muitas vezes elas são tratadas como idênticas, não se 

percebendo as suas distinções e peculiaridades, apesar de serem áreas extremamente 

correlatas e necessitarem de um trabalho em conjunto para o alcance das metas de ambas. 


2

EaD 


Iniciamos pelo ponto de partida, que se refere à diferença entre uma área e outra, pois 

enquanto o marketing parte do mercado, e portanto do lado externo, a área de vendas parte 

do lado interno, ou seja, do que a empresa fabrica ou comercializa no sentido de ter este 

conhecimento da sua linha de produtos ou serviços e passá-lo para o cliente. 

O que fica nítido é que o foco do marketing centra-se nas necessidades e desejos do 

mercado indo em busca destes, e o foco das vendas parte dos produtos e bens que irá 

comercializar. 

Quanto aos meios empregados para a ação da área de vendas temos a promoção de 

vendas e a própria venda em si e a área do marketing se utiliza da ação integrada de marketing 

com as diversas áreas. A área de venda faz tudo isso para atingir o lucro pelo volume de 

vendas, que é a finalidade desta área. A ação do marketing objetiva o lucro pela satisfação 

do consumidor que irá fazer boca-a-boca positivo, trazendo novos clientes e com isso me- 

lhorando ainda mais a satisfação da própria organização, havendo uma relação direta entre 

a satisfação do cliente e da própria organização. 

Seção 1.4 

Histórico e Evolução do Conceito de Marketing 

De acordo com Richers (2000), o berço do marketing localiza-se nos Estados Unidos, 

porém sua difusão pelo mundo foi relativamente lenta. Inicialmente as definições se con- 

centravam nos aspectos primordialmente legais, relacionados à transferência de posse, quanto 

à compra e venda de bens. Em outras ocasiões, a ênfase era dada a aspectos relacionados à 

distribuição. Não havia, portanto, toda aquela abrangência a que nos referimos anterior- 

mente, ou seja, o conceito de marketing como hoje é conhecido nem sempre foi assim. O 

conceito de marketing passou por algumas fases, de acordo com a história, e, como ela, 

evoluiu e se tornou o que temos atualmente. 

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30 

No Brasil é possível identificar a data específica da introdução do conceito de marketing 

na sociedade empresarial e acadêmica. Formalmente, o termo marketing começou a ser 

empregado entre nós, brasileiros, a partir do momento em que uma missão norte-americana 

organizou os primeiros cursos de Administração, em meados de 1954, na recém-criada Es- 

cola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (Richers, 

2000, p. 4). 

Como já comentávamos anteriormente, tinha-se dúvidas sobre o uso do termo em in- 

glês, e por isso os profissionais da época procuraram formas de traduzi-lo, no sentido de 

amenizar o impacto que a palavra poderia gerar. Surge a palavra certamente já conhecida 

por você: mercadologia. Este foi o termo adotado como tradução. Hoje já se percebe que 

naquele momento houve uma certa miopia em tentar traduzi-lo. Por um bom período de 

tempo, as expressões “mercadologia” e “mercadização” (ato de mercadizar) dominaram o 

cenário semântico dessa área administrativa no país. Com o tempo, a expressão “marketing”, 

mais incisiva e internacionalmente conhecida, se impôs a esses dois termos, e hoje, no voca- 

bulário português, emprega-se o termo sem nenhum tipo de ressalva. Na prática ele se mos- 

trou mais utilizado e por isso foi adotado. 

Apesar de ser um termo relativamente novo, nos Estados Unidos o conceito de marketing 

já passou por uma série de fases, conforme já exposto anteriormente. Durante muito tempo 

prevaleceu como definição aquela elaborada pela Associação Americana de Marketing 

(AMA), que caracterizava a área abrangendo todas as atividades que envolvem o fluxo de 

bens e serviços entre o produtor e o consumidor. Este era o conceito dado para marketing 

naquele momento em que ele tinha um papel de mero transmissor. Com o passar dos anos, 

porém, e com a evolução, este conceito deu lugar a uma interpretação mais ampla e voltada 

para duas finalidades primordiais: uma gira em torno da identificação de “nichos” de mer- 

cado ou oportunidades de demanda, inadequadamente insatisfeitas pelas ofertas existen- 

tes, seja da própria empresa, seja de seus concorrentes; outra consiste em conquistar e pre- 

encher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais. 

O conceito amplia-se para abranger áreas de ordem macro, bem como as atividades de 

organizações que não necessariamente visam a lucros financeiros nas suas transações. Per- 

cebe-se então a importância do marketing para outras áreas, e não somente para empresas

EaD 


que visam a lucros, mas também para todo e qualquer tipo de organização. Desde então, o 

marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas para se tornar uma 

atividade-irmã das funções sociais e culturais, em apoio a todas as ações humanas que, no 

meio ambiente, procuram formas de ampliar e fortalecer as suas estruturas para serem usa- 

das como promotoras de um produto, de uma marca ou da própria organização. 

Após este panorama geral cabe então estudarmos cada uma das fases ou orientações 

tradicionais de marketing percorrendo a evolução do referido conceito. São elas: 

1ª) Era da Produção: Como o nome mesmo diz esta fase do marketing tinha como enfoque 

básico a produção, centrando-se nos produtos e em como eles poderiam ser fabricados com 

eficiência. Ocorreu por volta de 1850 e se estendeu até o início do século 20, período no 

qual as empresas se concentravam no desenvolvimento de técnicas de produção em massa 

(linhas de montagem; tempos e movimentos), pois o objetivo era aumentar a produtividade 

e diminuir custos. Exemplo: “Podem escolher a cor dos meus carros, desde que sejam pre- 

tos” – Henry Ford falando do carro modelo T que ele fabricava. Apesar das inúmeras críti- 

cas feitas para esta fase, precisamos destacar as situações nas quais ela possa ser conside- 

rada apropriada. Por exemplo, em mercados de alta tecnologia as mudanças são rápidas e 

muitas vezes não há tempo suficiente para a realização de pesquisas de marketing a fim de 

perguntar aos clientes o que eles querem. Em vez disso, busca-se fabricar produtos superi- 

ores aos dos concorrentes, e depois informar aos clientes sobre os seus benefícios. 

2ª) Era do Produto: esta fase do marketing iniciou-se por volta de 1930 estendendo-se até 

1970 e o enfoque passou da produção para o produto. Isso porque nessa fase sustentava- 

se que os consumidores davam preferência a produtos que oferecessem qualidade e de- 

sempenho superiores ou que tivessem características inovadoras. Assim sendo, simples- 

mente produzir não cabia mais, era preciso produzir bons produtos, uma vez que estes 

venderiam a si mesmos. Nesse período surgem os slogans: “Nós fazemos o melhor produ- 

to”, “Esse produto é o melhor e não há iguais”. 

3ª) Era das Vendas: envolve a concentração das atividades de marketing na venda dos 

produtos disponíveis. Não bastava simplesmente produzir produtos de qualidade, mas 

era necessário saber vendê-los. Surge, então, este enfoque, no início dos anos 70 até a 

31


32 

metade dos anos 80, período no qual a realidade da era do produto e da produção eram 

pilhas de estoque encalhados e se percebeu que os produtos não vendiam a si mesmos. 

Nesse sentido, o desafio era encontrar clientes para vender os estoques encalhados e 

novos produtos que continuavam sendo produzidos em larga escala. Isso se deve muito 

ao fato de as empresas buscarem vender o que produziam e não produzir o que podiam 

vender. É nesse período que as técnicas de vendas, que têm por objetivo gerar grandes 

volumes de vendas, recebem grande destaque. 

4ª) Era do Marketing: esta orientação de marketing pode ser vista como uma filosofia em- 

presarial que desafia as três orientações de negócios que acabamos de expor, posto que 

se aprendeu com os erros do passado e se percebeu que as informações do mercado são 

importantes para elaborar os planos de produção. O importante passa a ser identificar e 

satisfazer às necessidades dos consumidores (é o pensamento compartilhado por todas as 

pessoas da organização), e a empresa produz aquilo que o consumidor deseja adquirir 

(benefícios, características, preço, entrega/distribuição). 

Neste sentido o marketing passou para a linha de frente das organizações. Conforme 

propõem Churchill e Peter (2005, p. 9), a “orientação para marketing pode ser considerada 

uma filosofia de negócios que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos 

clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los”. 

É importante destacarmos que uma administração voltada para o mercado, ao contrá- 

rio daquela centrada na produção, requer esforço contínuo e integrado de todas as áreas 

organizacionais. Para tanto é preciso que todas as áreas estejam voltadas para a descoberta 

das necessidades dos consumidores e a partir daí desenvolvam produtos ou serviços a preços 

compatíveis com a concorrência existente no mercado, buscando criar uma imagem de mar- 

ca que proporcione vantagens competitivas duráveis. E, nesse sentido, a interação com o 

meio ambiente externo deve ser harmônica, da mesma forma que as relações internas devem 

ser coordenadas para satisfazer às exigências do mercado.

EaD 


2 

O AMBIENTE DE MARKETING 

E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 



• Conhecer o contexto de atuação da empresa e apresentar os principais elementos que 

devem ser considerados para a análise do macroambiente e do microambiente. 

• Identificar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, as ameaças e as oportunidades. 

• Discutir os usos, limitações e benefícios das principais matrizes para a análise de mercado. 


Seção 2.1 – Ambiente de Marketing 

Seção 2.2 – Diagnóstico Situacional 

Seção 2.3 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes 

Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe 

influências do ambiente, mas ao mesmo tempo mostra-se capaz de 

influenciar este meio. Para que a empresa possa sobreviver e se de- 

senvolver é preciso que monitore o ambiente permanentemente e se 

antecipe aos acontecimentos, visto que o ambiente está sempre mu- 

dando e em um ritmo frenético. 


1 

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34 

O ambiente empresarial é dinâmico, e nele atua constantemente grande quantidade 

de forças de diferentes dimensões e naturezas, e em direções diversas, que mudam a cada 

momento, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais forças 

do ambiente. Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas, é necessário que 

se analise os diversos cenários e suas tendências. 

A análise do ambiente tem como função verificar como a empresa está posicionada no 

mercado em que atua. Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa, 

quais as oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de 

suas forças e fraquezas. O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes 

e fracos. Os pontos fortes dão à empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e 

auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a empresa em situação de 

desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam o alcance dos objetivos. Assim sen- 

do, para realizar a análise da empresa e dos seus negócios o gestor pode fazer uso de matri- 

zes. A análise a partir das diversas matrizes oferece elementos que podem ser utilizados na 

elaboração do plano estratégico de marketing. Nesta unidade também apresentamos um 

conjunto de matrizes. 

Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da organização 

deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu 

posicionamento diante das oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a 

inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão. Ainda no entendimento 

de Kotler (1998), para a maioria das empresas não é possível colocar no microscópio todos 

os atuais concorrentes e realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competiti- 

vos fortes e fracos, contudo concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou 

porque estão atacando com um novo produto ou porque a empresa decidiu, em um plano 

anterior, atacá-los. Geralmente o isolamento dos agressores ou alvos exige uma análise 

preliminar que identifique de quais rivais sua empresa está ganhando negócios e para quais 

você está perdendo. Não é necessário corrigir todos os pontos fracos e destacar os pontos 

fortes. A questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades que possuem as 

forças ou se é pertinente buscar forças para explorar novas oportunidades.

EaD 

Seção 2.1 

Ambiente de Marketing 


Dando início ao que estudaremos nesta unidade, partimos da visão de que, para me- 

lhor conhecer uma organização é preciso conhecer o contexto em que ela atua. A esse con- 

texto chamaremos de ambiente e ele é determinado por variáveis e forças diferenciadas, não 

controladas pela organização, e que provocam mudanças. Temos também de ter claro que 

este ambiente sempre varia e está constantemente oferecendo oportunidades e facilidades 

que a organização deverá aproveitar, bem como impondo dificuldades, ameaças e coações 

que ela deve evitar ou neutralizar. Há também contingências, elementos ou acontecimentos 

não previstos, aos quais a organização deve atender. 

Esses conceitos servem para qualquer organização em todas as suas áreas. O que não 

poderia ser diferente para a área de marketing, pois seu ambiente está constantemente ofe- 

recendo novas oportunidades e novas ameaças. Por essa razão, as empresas devem reconhe- 

cer a importância vital do monitoramento e da adaptação contínua às mudanças ambientais. 

As empresas administram para criar novas soluções, visando a atender às necessida- 

des existentes. Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências (di- 

reção ou seqüência de eventos que têm determinados impulsos ou duração). Assim, identi- 

ficar tendências, prever suas prováveis conseqüências e detectar oportunidades são tarefas 

críticas do profissional de marketing. 

As empresas e seus fornecedores, intermediários, consumidores, concorrentes e públi- 

cos operam em um ambiente amplo de forças e tendências que moldam oportunidades e 

apresentam ameaças. Essas forças são fatores não-controláveis, que a empresa deve monitorar 

e responder. 

Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto e para lidar com tecnologias que 

não consegue dominar totalmente, a organização adota estratégias que só devem ser for- 

muladas depois de uma análise ambiental e de uma verificação das suas forças e limitações 

internas. 

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36 

Então, entende-se por ambiente de marketing o conjunto de agentes e forças que 

estão fora do controle do marketing, que afetam a habilidade da administração em desen- 

volver e manter bons relacionamentos com seus consumidores. 

Esse ambiente de marketing impõe inúmeros desafios às organizações, fomentando 

que estas respondam agilmente e numa dinamicidade jamais vista, sob pena de naufraga- 

rem no mercado. Essas variáveis fogem totalmente do controle de marketing, não lhe dando 

chance de decidir se deseja receber essa influência, pois ela vem de forma esmagadora e 

rápida, exigindo uma resposta a contento. A resposta a essas variáveis não controláveis se 

dá por meio de um conjunto de variáveis chamadas de controláveis que já estudamos na 

unidade anterior, ou seja, o mix de marketing: produto, preço, praça e promoção. 

Estes quatro elementos podem sofrer adaptações e mudanças em função do 

macroambiente, porém conjugando um estudo de segmentação de mercado, posicionamento 

da oferta e um bem elaborado planejamento estratégico de marketing, as organizações po- 

dem ter condições de responder a estas influências. O que não se pode fazer, de forma algu- 

ma, é negligenciá-las, mas ficar como se estivesse com uma “lupa” a olhar e examinar o 

mercado a fim de tentar enxergar estas influências e poder monitorá-las e responder a elas. 

Para reforçar vamos ratificar o que acabamos de expor: 

1) de um lado há um conjunto de forças externas que compõem o ambiente de marketing; 

2) estas influenciam as organizações e são as variáveis incontroláveis formadas pelo 

macroambiente e pelo microambiente; 

3) de outro lado temos um conjunto de variáveis chamadas controláveis, que são os 4 Ps; 

4) mais a segmentação de mercado e 

5) o planejamento de marketing, 

6) que poderão dar as respostas a estes desafios à medida que se monitora o ambiente em 

que se atua.

EaD 


Na prática isso tudo significa que se pode alterar a característica de um dado produto 

que uma empresa produz a partir de uma nova exigência legal. Ou, ainda, que se pode 

alterar a forma de comunicar um serviço a partir de uma mudança no gosto dos clientes, 

posto que estas variáveis estão sob o controle dos profissionais de marketing. 

Retomando temos que o ambiente de marketing é dividido em dois ambientes: o 

marcoambiente e o microambiente. 

• O macroambiente é também chamado de ambiente geral, que é comum a todas as organi- 

zações, composto por forças sociais maiores que afetam todo o microambiente. 

• O microambiente é também chamado de ambiente de tarefa ou de ambiente específico que 

é próprio de cada organização. 

Após termos uma idéia ampla do que abrange cada um desses ambientes, veremos 

cada um deles de forma mais detalhada conforme segue. 

2.1.1 – MACROAMBIENTE 

Segundo Moraes (2000, p. 25), o ambiente geral ou macroambiente é constituído por 

um conjunto amplo, complexo e difuso de fatores que influenciam as organizações. Não é 

algo concreto, com que a organização possa interagir diretamente, mas influencia nas suas 

decisões e estratégias adotadas. A figura a seguir apresenta as variáveis que compõem o 

macroambiente. 

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M acroam biente 

Forças 

Forças 

dem ográficas 

Figura 1: Macroambiente 

Fonte: Kotler (2000a). 

Conforme a Figura 1, o macroambiente é composto das seguintes variáveis ou forças: 

AMBIENTE DEMOGRÁFICO – a primeira força macroambiental que os profissionais 

de marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam mercados consumi- 

dores, o que torna extremamente interessante ter essa visão do ambiente demográfico, que 

são os consumidores. Esta variável diz respeito às características de determinada popula- 

ção, tais como: crescimento populacional, raça, religião, distribuição geográfica, distribui- 

ção por sexo, idade, etc. 

ec onômicas Forças 

naturais Forças 

Empresa 

AMBIENTE ECONÔMICO – o poder de compra existente em uma economia depen- 

de da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e/ou disponibilidade de crédito. As em- 

presas devem prestar atenção às principais tendências e aos padrões de renda e de gastos de 

consumo. Esta variável depende do contexto econômico geral, podendo determinar, muitas 

vezes, o volume de operações das organizações, o nível de preços e de lucratividade, a faci- 

lidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura 

do mercado em geral, entre outros elementos. 

tecnológicas 

Força s 

política s Forças 

cultu rais

EaD 


AMBIENTE NATURAL – também chamado de ambiente ecológico. Em muitas cida- 

des do mundo a poluição do ar e da água tem atingido níveis perigosos. Há grande preocu- 

pação com os produtos químicos que causam poluição do ar, solo e água. Os profissionais 

de marketing precisam estar muito conscientes das ameaças e oportunidades associadas a 

quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias-primas, custo crescente da 

energia, níveis crescentes de poluição e mudança do papel dos governos em relação à prote- 

ção ambiental. 

AMBIENTE TECNOLÓGICO – constitui-se um dos aspectos ambientais mais críticos 

em virtude da grande influência e do forte impacto que a tecnologia exerce sobre as organi- 

zações. Nessas bases, tecnologia deve ser entendida como todo conhecimento empregado 

pela empresa na realização das tarefas organizacionais. As novas tecnologias que proporci- 

onam valor superior na satisfação de necessidades estimulam os investimentos e a ativida- 

de econômica, gerando importantes conseqüências a longo prazo, nem sempre previsíveis. 

AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL – as decisões de marketing são fortemente afetadas 

pelo desenvolvimento do ambiente político e legal. Esse ambiente é composto por leis, ór- 

gãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e 

indivíduos em sociedade. Envolvem decisões tomadas pelo governo (federal, estadual, mu- 

nicipal ou estrangeiro) e leis e normas que regulam, controlam, incentivam ou restringem 

determinado comportamento organizacional. 

AMBIENTE SOCIOCULTURAL – a sociedade em que as pessoas se desenvolvem molda 

suas crenças, valores e normas, fazendo com que elas absorvam uma visão de mundo que 

define seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo. Refletem valo- 

res, pressupostos básicos e hábitos que prevalecem em uma determinada sociedade e são 

levados para as organizações pelas pessoas. E, ainda, a organização, sendo uma unidade 

social, está sujeita a variações sociais. 

Essas são, portanto, as principais variáveis ou forças que compõem o ambiente geral 

ou o macroambiente. Cabe ressaltarmos que estas variáveis influenciam toda e qualquer 

organização inserida num mercado. Obviamente algumas influências são mais incisivas em 

alguns mercados e menos em outros, mas em geral todas afetam as organizações, inclusive 

o microambiente, nosso assunto a seguir. 

39


2.1.2 – MICROAMBIENTE 

40 

O microambiente, ambiente específico ou ambiente de tarefa, é o ambiente externo 

próprio de cada empresa. Nele se situam outras organizações, instituições, grupos e indiví- 

duos com que a empresa entra em interação direta para operar. Constitui o contexto ambiental 

mais próximo que fornece as entradas (insumos) e absorve as saídas (produtos e/ou serviços) 

das organizações. Sendo assim, uma mudança no produto ou serviço pode vir a alterar uma 

mudança no microambiente. 

Este modelo de entrada na forma de insumos, oriundos do ambiente na forma de re- 

cursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais (matéria-prima), etc., e que são trans- 

formados em serviços atendidos, produtos produzidos e comercializados, fazem parte do 

modelo de sistema aberto que mencionamos anteriormente no início desta unidade. 

O microambiente é o ambiente de ação direta, no qual as atividades organizacionais 

ocorrem diariamente, conforme temos na figura que segue. 

M icro am bie nte 

A e m presa 

de m e rc ad o 

Forn ec ed o r es Int erm ed iá rio s 

E m p res a 

Figura 2: Microambiente 

Fonte: Kotler (2000a). 

C lie nte s C on c or re n te s Pú blicos

EaD 


Nesta linha, conforme a Figura 2 apresentada, tem-se as principais variáveis ou for- 

ças que compõem o microambiente: 

1) A EMPRESA – para desenvolver os planos de marketing é necessário considerar outros gru- 

pos da empresa, tais como a alta administração, os departamentos de finanças, compras, 

produção, contabilidade, entre outros. Esses grupos formam o ambiente interno da empresa. 

2) FORNECEDORES – suprem a necessidade de recursos produtivos (capital, recursos na- 

turais, mão-de-obra), matéria-prima e/ou serviços da organização. Toda organização 

obtém insumos no ambiente e os utiliza para fabricar seus produtos ou prestar seus servi- 

ços. Cabe ressaltar que a partir desses insumos trazidos do ambiente ocorrerá uma influ- 

ência direta na determinação do preço e da qualidade dos produtos ou serviços finais da 

organização. Assim, toda a organização depende dos fornecedores de recursos produti- 

vos, matérias-primas e serviços e tenta aproveitar-se da competição entre fornecedores 

para obter preços menores, trabalho de melhor qualidade e menor prazo de entrega. 

3) INTERMEDIÁRIOS DE MERCADO – estes são então os componentes do microambiente 

e uma ação em qualquer um destes exerce uma influência direta na ação de marketing 

da organização. Por exemplo, se o fornecedor alterar o tipo de matéria-prima afetará 

diretamente o produto a ser produzido; o cliente muda de gosto, mais uma vez será afeta- 

do diretamente o serviço que a empresa fornece e assim por diante. 

4) CLIENTES – constituem o mercado consumidor da organização. Eles trocam recursos, 

geralmente sob a forma de capital financeiro, pelos produtos e/ou serviços de uma orga- 

nização. Um cliente pode ser uma instituição ou, ainda, um indivíduo. O mercado con- 

sumidor pode ser altamente competitivo, com grande número de compradores potenciais 

e de vendedores, buscando os acordos mais convenientes. 

5) CONCORRENTES – disputam tanto o mercado consumidor quanto o mercado fornece- 

dor de recursos. Para aumentar a sua participação no mercado uma organização deve 

aproveitar uma dessas duas oportunidades: conseguir mais clientes, ampliando sua par- 

ticipação no mercado, ou vencer seus competidores, penetrando e explorando novos 

mercados. Em qualquer dos dois casos a organização deve avaliar a competição e estabe- 

lecer uma estratégia de marketing claramente definida para proporcionar maior satisfa- 

ção aos clientes. 

41


Seção 2.2 

Diagnóstico Situacional 

42 

Como é possível deduzir, para a elaboração das ações de marketing é necessário en- 

tender o ambiente externo e o ambiente interno. Estudaremos como é possível caracterizar 

o ambiente interno por meio de instrumentos de análise, identificando pontos fortes e fra- 

cos, além de detectar oportunidades e ameaças referentes ao ambiente externo. A empresa, 

ao desenvolver seu plano, deve aproveitar as oportunidades do ambiente bem como buscar 

formas de amortecer as ameaças ou adaptar-se a elas. 

2.2.1 – ANÁLISE EXTERNA – DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS 

As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para 

que possam aproveitar as oportunidades que aparecem, além de procurar 

transformar ameaças em oportunidades. Para identificar esses fatores é ne- 

cessário realizar uma análise considerando o seguinte: 

• INVESTIGAÇÃO – identificação precoce de sinais de mudanças e tendências. 

• MONITORAMENTO – observação contínua dessas mudanças e tendências. 

• PREVISÃO – desenvolvimento de projeções e de resultados antecipados com base nas 

mudanças. 

2 

• AVALIAÇÃO – determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências do 

setor para as estratégias da empresa. 

Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que 

um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e 

ao monitoramento é essencial. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao 

2 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.

EaD 


atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. A empresa de melhor 

desempenho será aquela que gerar o maior valor para o cliente e conseguir sustentar esse 

valor ao longo do tempo. Essa oportunidade pode estar associada às necessidades não satis- 

feitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado e disponibilidade de linhas 

de crédito, conforme você pode observar no Quadro 1. 

FATO OPORTUNIDADE 

Saída do mercado de um 

concorrente 

Aumento do poder 

aquisitivo da população 

Liberação de crédito para 

o setor imobiliário 

É uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em 

especial para os mais bem preparados, que poderão disputar 

em melhores condições a participação de mercado. 

As diversas empresas poderão aproveitar-se dessa condição, 

dependendo do produto e da situação de cada uma. 

Com a compra e reforma de imóveis, aumentam as 

possibilidades de vendas do setor de materiais de construção. 

Quadro 1: Exemplos de Oportunidades 

Fonte: Moreira (2001). 

O mercado, no entanto, também pode apresentar ameaças às empresas. Uma ameaça é 

um desafio imposto por uma tendência desfavorável, podendo levar a empresa à deterioração 

das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que pode prejudicar seus esforços. Nestes termos, pode- 

rá estar associada a mudanças nos padrões de consumo, lançamento de produtos substitutos 

no mercado e redução do poder de compra dos consumidores. Veja os exemplos no Quadro 2. 

FATO AMEAÇA 

Entrada de novos 

concorrentes no mercado 

Protecionismo externo 

Política monetária restritiva 

Com a chegada de redes de supermercados estrangeiros ao 

mercado brasileiro, as já existentes foram obrigadas a comprar 

redes menores para enfrentar a concorrência. 

Com a cobrança de taxas alfandegárias aos produtos 

importados para proteger os fabricantes locais, as empresas 

brasileiras perdem competitividade no exterior. 

Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito para as 

empresas. 

Quadro 2: Exemplos de Ameaças 


43


2.2.2 – ANÁLISE INTERNA – DEFININDO PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA 

44 

A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas defici- 

ências e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante 

da atual posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capaci- 

dades da empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com rela- 

ção a seus concorrentes. Eles incluem: 

• marcas de produtos; 

• conceito da empresa; 

• participação de mercado; 

• vantagens de custos; 

• localização; 

• fontes exclusivas de matérias-primas; 

• grau de controle sobre a rede de distribuição. 

De acordo com Cobra (1992), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais 

apóia sua força motriz, e a partir deles poderá produzir ou distribuir novos produtos nos 

mercados já existentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organiza- 

ção é a imagem de sua marca, por exemplo. 

Ao contrário, baseada em suas fragilidades, a empresa estará enfraquecendo seu po- 

der de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito à redução das 

vendas, relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da em- 

presa. Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos, é interessan- 

te adotar como parâmetro principal um concorrente com o objetivo de se aproveitar dos 

pontos fortes, maximizando-os, e minimizar ou eliminar os pontos fracos. O Quadro 3 apre- 

senta alguns exemplos de pontos fortes.

EaD 

Quadro 3: Exemplos de Pontos Fortes 



Alguns elementos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa. 

Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulneráveis da empresa em 

comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. Neste caso 

podemos considerar: 

• pouca força de marca; 

• baixo conceito junto ao mercado; 

• custos elevados; 

FATO PONTO FORTE 

Imagem da empresa 

Qualidade dos 

produtos 

Capacidade instalada 

Relacionamento com 

o cliente 

• localização não favorável quanto às fontes de matéria-prima; no caso de uma indústria 

pesada, tendo necessidade de gastar mais com transporte; 

• falta de acesso a fontes de matérias-primas e 

• pouco controle sobre a rede de distribuição. 

Apresentamos no Quadro 4, alguns exemplos de aspectos que podem ser considerados 

pontos fracos de uma empresa. 

É um ponto forte importante, que provavelmente foi adquirido pela 

qualidade de seus produtos e/ou serviços ao longo do tempo. A 

imagem positiva da empresa é lembrada e valorizada pelo cliente. 

Quando a empresa oferece produtos com qualidade melhor do que o 

concorrente. 

Quando existe uma oportunidade de mercado devido a um aumento 

de demanda. A empresa já possui capacidade instalada para produzir 

imediatamente, enquanto o concorrente ainda terá de investir em 

imóvel, máquinas e equipamentos. 

Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do vendedor 

com o qual tem um relacionamento melhor. 

45


46 

FATO PONTO FRACO 

Instalações fabris 

obsoletas 

Alta dependência da 

mão-de-obra 

Imagem negativa do 

setor 

Morosidade no 

desenvolvimento de 

novos produtos 

Instalações ultrapassadas são menos eficientes, levando à maior 

lentidão na produção, menor qualidade e custos mais elevados. 

Uma empresa com pouca automatização tem custos elevados e a 

qualidade nem sempre é uniforme. 

A empresa pode ser afetada por falta de ética nos negócios do 

setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura de 

água oxigenada e soda cáustica ao leite. 

O crescimento e a permanência da empresa no mercado 

dependem da rapidez de respostas às demandas de novos 

produtos. 

Quadro 4: Exemplos de pontos fracos 


Analisando a Figura 3 é possível constatar o impacto que os pontos fortes e fracos 

podem provocar nas expectativas da empresa ao longo do tempo. 

Figura 3: Impacto dos Pontos Fortes/Pontos Fracos na Expectativa da Empresa 

Fonte: Oliveira (1992). 

Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, 

pode-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o 

desenvolvimento da organização. Também é importante ressaltar que apesar de a análise (dos 

pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado, ela

EaD 

apresenta suas limitações, que podem estar associadas ao fato de 

que os profissionais que a utilizam podem acabar dando pouca 

importância às reações dos concorrentes e à disputa pelo sucesso. 

Seção 2.3 

Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes 

Após estudarmos os elementos do ambiente interno e exter- 

no da organização no processo da análise ambiental, vejamos 

agora um conjunto de elementos disponíveis na literatura que 

podem ser empregados para a análise de mercado. De acordo com 

Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), nos anos 80 e 90 do 

século 20 bastava criar novas embalagens, sabores, aromas, pe- 

quenos detalhes para novos usos ou alguns itens interessantes 

no produto/serviço e já havia um aumento de vendas. Na atuali- 

dade, contudo, em que se constata um elevado nível de concor- 

rência entre as empresas, mudanças óbvias podem, no máximo, 

permitir a sobrevivência do produto por algum tempo. Com a 

globalização e a concorrência crescente, os planejamentos estra- 

tégicos têm de propor a inovação com ótimo diferencial competi- 

tivo para poder se constituir uma oportunidade de negócios. 

3 

A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. O 

mais interessante não é ouvir o que ele compra, mas 

sim o que ele gostaria de comprar e 

não encontra. O ideal é conseguir um 

ótimo diferencial competitivo que 

constitua uma oportunidade de negó- 

cios ou uma nova unidade de negóci- 

os para a empresa. 



Unidade de negócio 

Uma Cooperativa de Produção 

pode ter várias unidades de 

negócio. Ex.: rede de supermercados, 

rede de postos de 

combustíveis, unidades de 

recebimento de grãos, entre 

outros. 

47


48 

Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer 

análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas decisões de marketing. 

No entendimento de Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores metodologias 

de análises de mercado são demonstradas em matrizes que têm as seguintes vantagens: são 

ágeis para fazer; valorizam a análise; evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são 

mais convincentes que as mesmas informações redigidas; possibilitam cruzamentos de infor- 

mações; valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica; 

agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e proporcio- 

na mais qualidade como apoio visual. A utilização de matrizes possibilita quantificar as aná- 

lises de marketing, dando mais qualidade e credibilidade aos projetos e planos. Por atenderem 

a esses fatores, as matrizes mais utilizadas são a SWOT, BCG e de Ansoff. 

2.3.1 – A MATRIZ SWOT 

A SWOT – Strength (Força), Weakness (Fraqueza), Oportunity (Oportunidade), Threat 

(Ameaça) – é a mais simples das matrizes, normalmente empregada para demonstrativos 

básicos necessários num Planejamento Estratégico de Marketing. Segundo Ghemawat 

(2000), a SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de Admi- 

nistração. O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma 

organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes do mercado. A utilização da 

matriz possibilita definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de 

pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. 

A análise SWOT constitui-se em uma ferramenta que deu fundamento à chamada 

escola clássica de planejamento. Busca-se identificar quais pontos fortes da empresa pode- 

riam ser utilizados para explorar as potencialidades do ambiente e quais pontos fracos deve- 

riam ser corrigidos para evitar ameaças. O estudo do ambiente externo permite que a empre- 

sa identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Diante da predominância de pontos 

fortes ou fracos e de oportunidades ou ameaças, pode-se adotar estratégias que busquem a 

sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. Segundo Kotler 

(1996), SWOT é um demonstrativo qualitativo de aspectos positivos e aspectos negativos de 

seu produto. A SWOT auxilia na percepção do conjunto das variáveis controláveis e 

incontroláveis, facilitando sua análise (Figura 4).

EaD 

PONTOS FORTES 

Strengths 

OPORTUNIDADES 

Oportunities 

Figura 4: Matriz SWOT 

Fonte: Silva et al (2004) 

PONTOS FRACOS 

Weaknesses 

AMEAÇAS 

Threats 


Os pontos fortes são os aspectos positivos da organização em relação aos seus produ- 

tos e serviços. São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno. Os pontos 

fracos são os aspectos negativos da organização em relação aos seus produtos e serviços. 

São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno. 

As oportunidades são aspectos positivos em relação ao mercado para os produtos e 

serviços da organização. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa. As amea- 

ças são os aspectos negativos em relação ao mercado. São as variáveis que trazem inse- 

gurança para o sucesso da organização e normalmente são incontroláveis pela empresa. 

Nesse cenário, a matriz possibilita a condição de desenvolver uma análise, conside- 

rando o cenário interno e externo, contribuindo para a realização do Plano. A Figura 5 

apresenta a função do Plano Estratégico que possibilita, a partir da análise dos elementos 

internos e externos, definir a posição a que a empresa pretende chegar. 

49


2.3.2 – A MATRIZ BCG 

50 

Figura 5: Análise de Cenário Interno e Externo 

Fonte: Oliveira (1992) 

A Matriz de Crescimento-Participação BCG (Boston Consulting Group) é um modelo 

utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a 

criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha 

tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimen- 

tos) quanto mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz BCG foi cria- 

da nos Estados Unidos pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group. 

Também é chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços. 

De acordo com Ghemawat (2000), a matriz tem duas dimensões: crescimento e partici- 

pação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais 

rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. 

A matriz de crescimento-participação BCG trata de como alocar recursos para os di- 

versos negócios de uma empresa diversificada com o uso da análise de portfólio. O potencial 

de investimentos de cada área pode ser comparado, quando analisados os elementos da 

matriz de crescimento, conforme a Figura 6.

EaD 

Figura 6: Matriz Crescimento/Participação do BCG 

Fonte: Ghemawat (2000) 


Segundo Mintzberg (2001), uma empresa, para ter sucesso, precisa ter um portfólio de 

produtos com diferentes participações de mercado e diferentes taxas de crescimento, sendo 

que a composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Os pro- 

dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto 

crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Considerando os elementos da Figura 

6, podemos desenvolver a seguinte análise: 

• Produtos em Questionamento (Oportunidades): têm a pior característica quanto a fluxo 

de caixa, pois exigem altos investimentos e apresentam baixo retorno, com baixa partici- 

pação de mercado. Se nada for feito para mudar a participação de mercado, podem absor- 

ver um grande investimento e depois se tornarem um “abacaxi”. Por outro lado, por estar 

em um mercado de alto crescimento, podem se tornar um produto “estrela”. Produtos 

com baixa participação de mercado e alto crescimento necessitam de recursos superiores 

para sobreviver, uma vez que não são capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se 

quase sempre um passivo. 

• Produtos Estrela: exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando recei- 

ta. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto a participa- 

ção de mercado deve ser mantida, pois podem virar uma “vaca leiteira” se não houver 

perda de mercado. A estrela significa produto de alta participação e alto crescimento, 

tornando-se um grande gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com exces- 

so de caixa para investimentos em outros produtos. 

51


• Produtos Vaca Leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimen- 

52 

to do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Podem ser a base de 

uma empresa. As vacas leiteiras são consideradas produtos de alta participação de mer- 

cado e crescimento lento, produzindo grandes volumes de caixa. 

• Produtos Abacaxi: os “abacaxis” devem ser evitados e/ou minimizados em uma empresa. 

Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista, se for possível, na recuperação, 

senão desista do produto. Os produtos com baixa participação de mercado e baixo cres- 

cimento são abacaxis, fazendo-se necessária injeção de recursos para manter a partici- 

pação e não sobrando nada em caixa. 

2.3.3 – A MATRIZ DE ANSOFF 

A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar oportunidades de cresci- 

mento de unidades de negócio. Essa matriz é uma maneira de representar algumas formas 

que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada orga- 

nização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento 

de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação. 

Igor Ansoff foi um dos primeiros grandes mestres do planejamento estratégico. Este 

autor desenvolveu uma matriz para análise de crescimento empresarial conhecida como 

Grid (rede) de expansão produto/mercado, até hoje amplamente utilizada. Ela parte da pre- 

missa básica de que uma organização pode crescer, por meio de produtos atuais e produtos 

novos, no mercado atual e em mercados novos. 

Figura 7: Matriz de Ansoff 

Fonte: Kotler (1998)

EaD 


Analisando a Figura 7, podemos constatar que várias situações são apresentadas, 

podendo o executivo, ao desenvolver o plano estratégico, considerar diferentes situações 

para análise. 

A estratégia de penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do 

aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Com o objeti- 

vo de conseguir maior participação no mercado é possível, nesta situação, modificar os ele- 

mentos do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção). A empresa foca na mudan- 

ça de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários inten- 

sivos do produto. 

A estratégia de desenvolvimento de mercados refere-se a uma nova busca de merca- 

dos para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de 

expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. É possível aumentar os negó- 

cios por meio de novos mercados para seus produtos atuais; conquistar clientes da concor- 

rência; introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no 

mercado. 

A estratégia de desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiço- 

amentos que alterem a percepção dos produtos atuais, que venham a substituir os já exis- 

tentes nos mercados de atuação da empresa. A estratégia de desenvolvimento de produtos é 

aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis de 

um produto já em linha com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado. A 

empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando 

os canais existentes de comunicação. 

A estratégia de diversificação é especial, pois tanto os produtos quanto os mercados 

são novos para a empresa. A estratégia de diversificação é aumentar os negócios entrando 

em outros ramos ou atividades, objetivando a expansão da organização por meio de oportu- 

nidades diferentes das atuais. Sendo esta a mais arriscada das estratégias, a empresa nor- 

malmente foca na comunicação explicando por que está entrando em novos mercados com 

novos produtos, visando a ganhar credibilidade. 

53


54 

Como você pode notar, nesta unidade nos concentramos no estudo do ambiente e 

percebemos que ele oferece tanto oportunidades quanto ameaças para as empresas e é pre- 

ciso estarmos atentos para utilizar da melhor forma os pontos fracos da empresa/organiza- 

ção. Para tanto existem matrizes que foram desenvolvidas para auxiliar na análise e decisão 

da posição em que essa empresa se encontra, bem como aonde ela quer chegar. A isso cha- 

mamos de análise de mercado, uma ação estratégica necessária para garantir a longevidade 

dos e nos negócios! Na próxima unidade aprofundaremos esse tema.

EaD 


3 

AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR 



• Explicar e classificar os elementos presentes na análise de mercados, da concorrência e do 

consumidor. 

• Conhecer as principais maneiras de segmentarmos mercado e identificar vantagens com- 

petitivas que podem ser desenvolvidas pelas empresas. 


Seção 3.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado 

Seção 3.2 – Análise da Concorrência 

Seção 3.3 – Análise do Consumidor 

Seção 3.4 – Posicionamento Competitivo 

A análise de mercado possibilita determinar a atratividade do mercado e dos segmen- 

tos. Segundo Aaker (2001), compreendendo o mercado é possível determinar se os concor- 

rentes alcançarão lucros atrativos ou perderão dinheiro. Da mesma forma, entender a dinâ- 

mica do mercado possibilita detectar as ameaças e oportunidades e adequá-las às estratégi- 

as da empresa. A análise de mercado destina-se a ajudar a determinar a atratividade de um 

mercado para participantes efetivos e potencias e a auxiliar na compreensão da estrutura e 

da dinâmica desse mercado. 

55


56 

Assim sendo, constrói-se a análise de mercado a partir de análise de clientes e de 

concorrentes para que se possa fazer algum julgamento sobre um mercado (e segmentos), 

bem como sobre suas dinâmicas. 

Seção 3.1 

Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado 

A natureza e o conteúdo da análise de mercado dependem do contexto, mas muitas 

vezes incluirão diversas dimensões. Segundo Aaker (2001), a análise deve incluir um exame 

do tamanho, do crescimento, da lucratividade do mercado, assim como de sua estrutura de 

custos, seus canais, suas tendências e seus fatores-chave de sucesso, itens que abordaremos 

a seguir. 

a) Tamanho e crescimento – a característica básica de um mercado ou segmento é seu 

tamanho. É importante saber o tamanho total do mercado. Além das vendas atuais, a 

análise deve incluir o potencial para vendas adicionais que poderiam ser feitas se novos 

usuários fossem atraídos. Questões para auxiliar na análise e compreensão: Quais são os 

segmentos importantes? Quais são seus tamanhos e suas características de crescimento? 

Que segmentos estão em declínio? Por exemplo: 

• Dados demográficos: o número de nascimentos é um indicador de comportamento da 

demanda por educação, e o número de pessoas atingindo a idade de 65 anos é um 

indicador do comportamento da demanda por produtos para aposentados. 

• Vendas de equipamento correlato – vendas de computadores pessoais e de impressoras 

proporcionam um indicador de comportamento na demanda por suprimentos e serviços. 

b) Perspectivas de crescimento – a análise deve estimar a tendência de crescimento. Os 

dados históricos podem proporcionar uma perspectiva útil e ajudar a separar a esperança 

da realidade. É necessário ter cuidado, pois existem tendências aparentes causadas por

EaD 


flutuações aleatórias ou por condições econômicas de curto prazo. É importante reco- 

nhecer os contextos de crescimento. Questão: Qual será futuramente o tamanho do mer- 

cado? Exemplo: 

• No mercado de vinhos, o impacto dos movimentos antiálcool, a política de taxação de 

impostos, a relação do vinho com a saúde e a demanda futura de tintos servem de aná- 

lise para o mercado do produto. 

c) Lucratividade do mercado – a lucratividade depende dos seguintes fatores: o número e o 

vigor dos concorrentes atuais, a ameaça de novos concorrentes, a ameaça de produtos 

substitutos, o impacto dos fornecedores sobre os lucros e o poder dos compradores para 

forçar a redução de preços. Questões: Quão intensa é a competição entre as empresas 

existentes? Qual é o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Qual a ameaça 

de produtos substitutos? Por exemplo: 

• Plásticos, vidros e produtos de fibra exercem pressão sobre o mercado de latas metálicas. 

Sistemas eletrônicos de alarme são substituídos pelo mercado de segurança vigiada. 

Máquinas de fax e correio eletrônico representam uma séria ameaça ao mercado de 

entrega expressa. 

d) Estrutura de custos – é necessário agregar valor. Neste rumo, uma questão é entender o 

quanto o grau de valor agregado representa nos componentes de custo. Outra questão 

de custo é se a empresa é apropriada a uma estratégia de custo baixo. Outra considera- 

ção mercadológica sobre estrutura de custos é saber em que medida são executáveis as 

estratégias de curva de experiência. Questões: Podem as empresas desenvolver vanta- 

gens de custo sustentáveis baseadas no volume? Quais são os componentes de maior 

custo e de valor agregado para diversos tipos de concorrentes? Existem custos fixos de 

grande porte que gerariam economias de escala? Por exemplo: 

• No negócio de latas metálicas, os custos de transporte são relativamente altos, e um 

concorrente que consiga instalar plantas próximas aos clientes terá uma significativa 

vantagem de custos, pois reduzirá suas despesas com transporte. 

57


e) Canais de distribuição – a compreensão dos canais de distribuição alternativos e das 

58 

tendências pode ser de valor estratégico. Os canais estão sofrendo mudanças significati- 

vas. Neste caso estão apresentando novas alternativas de distribuição. O acesso a um 

canal de distribuição eficaz e eficiente é geralmente um fator-chave de sucesso. Ques- 

tões: Quais são os canais alternativos de distribuição? Em que medida estão mudando? 

Exemplos: 

• A Avon vende diretamente por meio de suas forças de venda. A Radio Shack, empresa 

calçadista, vende por intermédio de sua loja no varejo. Outras empresas vendem direta- 

mente aos varejistas, mediante distribuidores ou outros intermediários ou usam alguma 

combinação de canais. 

• A L’eggs usa os supermercados para comercializar roupas de baixo. 

f) Tendências de mercado – as tendências dentro do mercado podem afetar as estratégias e 

o plano, bem como as estimativas sobre a lucratividade do mercado. Questão: Quais são 

as tendências do mercado? Por exemplo: 

• A indústria de refrigerantes tem sido atingida por três tendências: uma crescente sensibi- 

lidade ao preço por parte dos consumidores, que tem afetado o modo como as marcas 

competem dentro das lojas; uma crescente preocupação com a saúde e com a nutrição 

em todas as faixas etárias; e uma crescente demanda por variedades e sabores exóticos, 

o que reflete a monotonia das alternativas atuais e uma grande exposição a culturas 

estrangeiras. 

g) Fatores-chave de sucesso – o fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma 

competência que é necessária para vencer em um mercado. O desenvolvimento de estra- 

tégias precisa se basear em difíceis decisões sobre quais serão os fatores-chave de sucesso 

no futuro. Uma análise é necessária para cada tipo de negócio, pois as competências e 

habilidades necessárias a cada um provavelmente serão diferentes. Questões: Quais são 

os fatores-chave de sucesso, os ativos e as competências necessárias para concorrer com 

sucesso? Como mudarão no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os 

ativos e as competências dos concorrentes? Por exemplo:

EaD 


• As grandes vinícolas produzem vinho a granel para outras vinícolas e para gran- 

des marcas, tais como grandes cadeias de supermercados e lojas de bebidas. Fa- 

tores-chave de sucesso para a produção de vinho a granel incluem a habilidade 

de fazer vinho de qualidade aceitável, utilizando instalações modernas e econo- 

mias de escala, de modo que seja possível atingir vantagens de custo sustentá- 

veis. Esses fatores-chave são bastante diferentes daqueles presentes no mercado 

de vinho em geral. 

Agora que você já conhece quais são as dimensões que devem ser consideradas ao se 

fazer uma análise de mercado, segundo Aaker (2001), vamos abordar outra análise impor- 

tante: o da concorrência! 

Seção 3.2 

Análise da Concorrência 

A análise da concorrência identifica os concorrentes atuais e potenciais. Um estudo 

detalhado da concorrência pode proporcionar oportunidades para a empresa, pois esta pode 

oferecer produtos e serviços ainda não ofertados pelos concorrentes. Também possibilita 

desenvolver estratégias visando a superar a concorrência. 

De acordo com Aaker (2001), a análise deve concentrar-se na identificação de amea- 

ças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos, fraquezas e forças da 

concorrência, tanto emergentes quanto potenciais. A meta deve ser constituída de intuições 

que influenciarão a decisão de investimento no produto-mercado ou o esforço em obter ou 

conservar uma vantagem competitiva. 

Para compreender melhor os competidores é útil analisá-los com base em diversas di- 

mensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de 

sua importância relativa. 

59


60 

Segundo Aaker (2001), os concorrentes primários são bastante visíveis e facilmen- 

te identificáveis. Nesse cenário, a Coca-Cola compete com a Pepsi e com outras marcas 

“cola”. Para vencer dentro desses parâmetros competitivos é preciso fazer o que todos já 

fazem de modo ainda melhor do que os outros e concentrar-se no preço. Em muitos 

casos, o modelo básico de negócio está sofrendo mudanças nas prioridades dos clientes. 

Por exemplo, os refrigerantes do tipo “cola” não ocupam mais lugar tão destacado no 

mercado de bebidas, assim como o público de TV tem opções fora da programação das 

TVs abertas. Da mesma forma, enquanto os bancos concentram-se na competição com 

outros congêneres, seus mercados vêm sendo desgastados por fundos mútuos, segura- 

doras e corretores. 

Assim sendo, um desafio enfrentado pelas empresas é detectar, compreender e participar 

de novas formas de concorrência no momento em que surgem no mercado. Deve-se pensar de 

maneira diferente, ou seja, deixar de pensar dentro do velho modelo e buscar, a partir de 

análises do mercado-cliente, desenvolver novas formas de negócio que atendam às necessida- 

des das pessoas. A análise da concorrência proporciona um veículo para tanto. A tarefa é 

expandir a análise para que sejam incluídos outros concorrentes além dos primários. 

O Quadro 1 sintetiza um conjunto de questões que podem proporcionar um esquema 

para análise da concorrência. 

QUEM SÃO OS CONCORRENTES? 

- Contra quem normalmente estamos concorrendo? Quem são nossos concorrentes mais 

intensos? Quem são os concorrentes menos intensos, mas igualmente perigosos? Quem 

são os que fazem produtos substitutos? 

- Esses concorrentes podem ser agrupados em grupos estratégicos, conforme os seus 

ativos, suas competências e/ou estratégias? 

- Quem são os concorrentes entrantes potenciais? Quais as barreiras para a sua entra- 

da? Há algo que se possa fazer para desencorajá-los?

EaD 

AVALIAÇÃO DOS CONCORRENTES 


- Quais são seus objetivos e suas estratégias? Qual o seu nível de comprometimento? 

Quais as suas barreiras de saída? 

- Qual é o custo de sua estrutura? Eles possuem uma vantagem ou desvantagem de 

custo? 

- Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento? 

- Quais são os concorrentes de maior sucesso, ou de maior fracasso, ao longo do tem- 

po? Por quê? 

- Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente ou de cada grupo estratégico? 

- Avalie a concorrência tendo em conta seus ativos e suas competências. Crie uma 

grade de avaliação das forças dos concorrentes. 

Quadro 1: Questões Para Estruturar uma Análise de Concorrência 

Fonte: Aaker (2001) 

Segundo Porter (1986), a concorrência em um determinado setor está enraizada em 

sua economia básica, e existem forças competitivas que vão bem além dos combatentes 

estabelecidos em um segmento em particular. De acordo com este mesmo autor, o estado da 

concorrência em um setor depende de cinco forças básicas, apresentadas na Figura 1. O 

conjunto destas forças determina o potencial de lucro, que é medido em termos de retorno a 

longo prazo sobre o capital investido. 

As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de barganha 

dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes – 

refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos. 

Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência, 

bem como a rentabilidade, e a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se 

61


cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Desta forma, a meta é encontrar 

uma posição na indústria na qual sua empresa possa melhor se defender dessas forças ou 

influenciá-las a seu favor. Por exemplo, mesmo uma companhia com uma posição muito 

firme no mercado de uma indústria na qual não haja ameaça de entrada de novas empresas 

obterá um retorno baixo, caso se defronte com um produto substituto superior e mais barato. 

62 

Figura 1: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria 

Fonte: Porter (1986). 

Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes 

para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. 

A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características 

que governam suas forças competitivas. De forma resumida, apresentamos o significado de 

cada uma das forças, além de suas principais características. 

a) Rivalidade entre as empresas existentes – a rivalidade entre os concorrentes existentes 

assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o emprego de táticas como 

concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos 

serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes 

sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Se a riva- 

lidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor. Exemplos:

EaD 


• Uma empresa diversificada pode considerar muito importante alcançar sucesso em uma 

determinada indústria de modo a promover a sua estratégia empresarial global. Ou uma 

empresa estrangeira como a Sony pode sentir forte necessidade de estabelecer uma po- 

sição sólida no mercado norte-americano de maneira a consolidar prestígio global ou 

credibilidade tecnológica. 

b) Ameaça de produtos ou serviços substitutos – todas as empresas em uma indústria (por 

exemplo a indústria automobilística) estão competindo, em termos amplos, com indústri- 

as que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de 

uma indústria, estabelecendo um teto nos preços que as empresas podem fixar com o 

lucro. Assim sendo, os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, mas 

também reduzem a bonança que uma indústria pode usufruir em tempos de “vacas gor- 

das”. Por exemplo: 

• Um fabricante de máquinas para fax, por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas pla- 

cas (modem-fax) que permitem que computadores pessoais realizem a mesma função. 

Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabri- 

ca outro produto que tem a mesma função. Outro exemplo pode ser o de produtores de 

açúcar, confrontados com a comercialização em larga escala de xarope de milho à base 

de frutose. 

c) Ameaça de novos entrantes – novos participantes em uma indústria podem trazer novas 

competências, o desejo de obter participação de mercado e de apresentar, muitas vezes, 

recursos substanciais. A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existen- 

tes e da relação dos concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar. 

Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a 

rentabilidade também será prejudicada. A ameaça de entrada em uma indústria depende 

das barreiras de entrada existentes. Se as barreiras são altas o recém-chegado pode espe- 

rar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. As seis principais fontes de barrei- 

ras de entrada são as seguintes: 

1) economia de escala; 

2) diferenciação de produto; 

63


3) capital necessário; 

4) desvantagem de custo independentemente de tamanho; 

5) acesso aos canais de distribuição e 

6) política governamental. 

Veja alguns exemplos: 

64 

• As ações de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos 60 para introduzir 

novos produtos, aumentar os níveis de publicidade e assumir a distribuição nacional, 

seguramente aumentaram as barreiras de entrada ampliando as economias de escala na 

indústria e tornando o acesso a canais de distribuição mais difícil. 

• A Gillette, com canais de distribuição bem desenvolvidos para aparelhos e lâminas de 

barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo dos isqueiros descartáveis do 

que muitas outras firmas. 

d) Poder dos compradores – um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução 

dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Um grupo de compras é poderoso se: 

estiver concentrado na compra de grandes volumes; se os produtos que comprar da in- 

dústria forem padronizados ou não-diferenciados; se os produtos que comprar da indús- 

tria formarem um componente de seu produto que represente uma fração significativa de 

seu custo; se ele enfrenta poucos custos de mudança e se o comprador tem total informa- 

ção. Exemplos: 

• Na indústria de roupas prontas, como os compradores se tornaram mais concentrados e 

o controle passou para as grandes cadeias, a indústria vem sofrendo crescente pressão e 

tem suportado margens declinantes de lucro. 

• Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quan- 

do conseguem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em 

componentes de áudio, joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros produtos.

EaD 


e) Poder de negociação dos fornecedores – fornecedores poderosos podem assim “espre- 

mer” a rentabilidade de uma indústria incapaz de recuperar o aumento de custos em 

seus próprios preços. Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerantes concentrados 

contribuíram para a erosão da lucratividade das engarrafadoras, porque essas empresas, 

enfrentando concorrência intensa dos refrescos em pó, bebidas à base de frutas e outros 

refrigerantes, limitaram a sua liberdade para aumentar os preços deles. Por Exemplo: 

• As companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de 

embalagem em aerossol, porque tais fabricantes, enfrentando intensa concorrência da 

autofabricação por parte de seus compradores, tiveram, em virtude disto, pouca liberda- 

de para aumentar seus preços. 

Agora que já discutimos quais são os pontos importantes a serem observados no que 

tange à análise da concorrência, nosso foco será a análise do consumidor! 

Seção 3.3 

Análise do Consumidor 

De acordo com Kotler (1996), o trabalho do profissional de marketing começa muito 

antes da fabricação do produto pela empresa e continua até muito depois de sua venda 

estar consumada. O profissional de marketing envolve-se no estudo das necessidades e de- 

sejos do consumidor, desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de necessi- 

dades insatisfeitas, testando a validade desses conceitos e projetando as características dos 

produtos. O marketing estratégico é o processo de análise das oportunidades, escolha de 

objetivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de instituição e 

de controle. 

Para que uma empresa consiga atingir seus objetivos é necessário que ela conheça o 

comportamento dos seus consumidores; a partir da compreensão dos consumidores a orga- 

nização pode criar estratégias corporativas. 

65


66 

Estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, caracterís- 

ticas, preços, canais de distribuição, mensagens e outros elementos do mix de marketing. 

Segundo Cobra (1992), o indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, sen- 

do elas: 

• Influências do meio ambiente físico: o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do 

ambiente, etc. 

• Influências tecnológicas: expectativas de inovações que podem retardar a compra. 

• Influências econômicas: as facilidades de crédito, a influência da inflação em relação ao 

poder aquisitivo, etc. 

• Influências políticas: o sistema político vigente poderá estimular ou desestimular o consu- 

mo de certos produtos. 

• Influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos podres Executivos, Judiciá- 

rio, que também podem inibir ou estimular a compra de determinados bens. 

Assim, em cada estágio do ciclo econômico da vida de um consumidor ele terá um 

estilo de vida, um hábito de consumo. As organizações devem estar cientes dos estágios do 

consumidor, para que possam direcionar esforços a fim de atingir o seu público-alvo, por 

meio de seus produtos e/ou de serviços prestados. Os estágios do ciclo de vida do consumi- 

dor estão apresentados no Quadro 2. 

Estágio do ciclo de vida Estilo de vida e hábitos de consumo 

Estudante Prática de esportes 

Recém-casado Carro, móveis, roupas 

Meio de carreira profissional Viagens, roupas, livros, cursos de aperfeiçoamento 

Auge da carreira profissional Roupas, carros luxuosos, casas de praia e campo 

Aposentado Eventos culturais e sociais, viagens 

Quadro 2: Estágios do Ciclo de Vida do Consumidor 

Fonte: Cobra (1997).

EaD 


Segundo Kotler (2000b), um ponto de partida para compreender o comportamento do 

consumidor é o modelo de estímulo e resposta. Os estímulos ambientais e de marketing 

penetram no consciente do comprador. As características do comprador e seus processos de 

decisão levam a certas decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender 

o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo e a decisão de 

compra. Sendo assim, o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fato- 

res culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Entenda-os: 

• Os fatores culturais envolvem a cultura, subcultura e classe social. A cultura é determinante 

dos desejos das pessoas, por meio da qual se adquirem certos valores, percepções, prefe- 

rências, entre outros. A subcultura fornece a identificação e socialização, como a nacio- 

nalidade, religião, grupos raciais e regiões geográficas. A classe social não se refere ape- 

nas à renda, mas leva em conta indicadores como ocupação, grau de instrução e área de 

residência. 

• Os fatores sociais abordam grupos de referência, família e papéis e status. Os grupos de 

Referência exercem influência direta, em que os grupos expõem uma pessoa a novos 

comportamentos e estilos de vida. Os membros da família podem influenciar o comporta- 

mento do comprador. A família é a mais importante organização de compra de produto de 

consumo da sociedade. 

• Os fatores pessoais envolvem a idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstâncias 

econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. A idade e estágio no ciclo de 

vida relacionam os diferentes artigos e serviços necessários durante a vida. Ocupação e 

circunstâncias econômicas possui influências de consumo em relação ao trabalho exer- 

cido. O estilo de vida é o padrão de vida de uma pessoa. Ele implica a avaliação das 

principais dimensões do consumidor, tais como: atividades, interesses e opiniões. Perso- 

nalidade e auto-imagem possuem características como a autoconfiança, domínio, auto- 

nomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade. 

• Os fatores psicológicos envolvem a motivação, a percepção, a aprendizagem e as atitu- 

des. A motivação é a necessidade, que é suficientemente importante para levar a pessoa 

a agir. A percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e 

67


68 

interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. A 

aprendizagem envolve mudanças no comportamento de uma pessoa, surgida a partir da 

experiência. A crença é o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a respeito de 

alguma coisa, e a atitude corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de ação 

duradouros, favoráveis ou não a algum objeto ou idéia. 

Ainda dentro do tema análise do consumidor é importante entender quem é esse clien- 

te e como a segmentação do mercado pode ajudar nesta tarefa. Assim, acompanhe as duas 

subseções a seguir. 

3.3.1 – O CLIENTE 

O atual cenário, caracterizado pelo elevado nível de concorrência, tem levado as orga- 

nizações a concentrarem suas ações nos clientes atuais e também nos novos. Desta forma, 

os planos de marketing têm cada vez mais se preocupado em situar o cliente no centro dos 

negócios. A busca pela fidelização de clientes é contínua, pois conquistar novos clientes é 

mais dispendioso do que reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um 

cliente insatisfeito e dedicam-se a satisfazê-lo de todas as maneiras possíveis. 

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), um cliente é a pessoa mais importante da empre- 

sa. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele. O cliente não interrompe nosso 

trabalho, ele é o produto do nosso trabalho. O cliente é uma pessoa que nos procura com seus 

desejos – é nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para nós mesmos. 

Tomemos por exemplo o estudo realizado com base no supermercado Stew Leonard. 

Um cliente perdido custa a essa loja 50 mil dólares em vendas. Por quê? Porque seu 

cliente médio gasta cerca de 100 dólares por semana, compra 50 semanas por ano e conti- 

nua morando nas vizinhanças por aproximadamente 10 anos. 

Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a comprar em outro supermerca- 

do, Stew Leonard perderá 50 mil dólares de receita. E a perda pode ser bem maior se o 

cliente desapontado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com que também 

abandonem seu estabelecimento.

EaD 


Segundo Kotler (2002) no passado muitas empresas achavam que seus clientes eram 

garantidos, talvez porque eles não tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram 

igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo tão rapida- 

mente que a empresa não se preocupava em satisfazer seus clientes. 

Hoje, sabe-se que a satisfação do cliente já não é tão fácil de conseguir. A globalização 

possibilitou uma maior competitividade entre as organizações pelos clientes, e cada empre- 

sa busca meios de atraí-los e retê-los. 

Para Kotler (2002), infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing con- 

centra-se na arte de atrair novos clientes, em vez da retenção dos existentes. A chave para a 

retenção de clientes é a sua satisfação. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por 

mais tempo, compra lançamentos, oferece novas idéias à empresa, entre outros benefícios. 

3.3.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 

As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem 

que não é possível atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes são nume- 

rosos e variados quanto as suas necessidades e práticas de compra. Neste contexto, as em- 

presas têm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado. 

Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem 

identificar os segmentos que poderão atender melhor, criando uma imagem positiva para o com- 

prador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratégias de marketing, principal- 

mente em relação à definição de produtos, promoções, política de preços e distribuição. 

Por meio da segmentação as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em 

segmentos menores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produ- 

tos e serviços que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não 

são iguais, e tampouco suas preferências para um mesmo tipo de produto, pois existe uma 

complexidade de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se 

tenha uma boa imagem do perfil do mercado. 

69


70 

Na percepção de Kotler (2000a), a segmentação de mercado é um esforço para aumen- 

tar a precisão do marketing da empresa. Consiste em um grande grupo que é identificado a 

partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e 

hábitos de compra similares. 

A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de que cada mercado é composto de 

segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilo de compra 

e respostas a variações na oferta (Kotler, 1996, p. 88). 

O conceito de segmento de mercado surgiu com a constatação por parte das empresas 

de que os mercados não eram tão homogêneos quanto pareciam no princípio. Assim, seg- 

mentar um mercado consiste em dividi-lo em grupos de clientes-alvo, tratando cada um 

deles de acordo com suas exigências, costumes, cultura, etc. Conforme Kotler (1998), 

segmentação de mercado é a “ação de identificar e classificar grupos distintos de comprado- 

res que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados”. 

O mercado é constituído de compradores, e estes são individualizados em gostos e 

preferências. Identificar compradores com comportamentos de compra homogêneos é o grande 

desafio da segmentação de mercado, segundo Cobra (1992). 

Não existe, porém, uma única maneira de segmentar um mercado. O profissional de 

marketing pode adotar diferentes variáveis de segmentação, pois para cada tipo de proble- 

ma que se deseja estudar existe um tipo de segmentação mais adequado. Para realizar a 

segmentação as variáveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem 

muitas vezes da estrutura do mercado. De acordo com Kotler e Armstrong (1998), não há 

uma única maneira de segmentar um mercado, e o administrador deve testar diferentes 

variáveis de segmentos, isolados e combinados, para encontrar a melhor forma de visualizar 

a estrutura do mercado. As principais formas envolvem as variáveis demográfica, geográfica, 

psicográfica e comportamental, apresentadas a seguir: 

3.3.2.1 – Segmentação Demográfica 

Neste tipo de segmentação o mercado é dividido levando em consideração diferentes 

variáveis, como idade, sexo, estado civil, número de integrantes da família, renda, ocupa- 

ção, grau de instrução, religião, raça, ciclo familiar (recém-casados, família com filho re-

EaD 


cém-nascido, com crianças, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores 

relacionados à população. A pesquisa de identificação dessas variáveis já conduz a informa- 

ções bastante relevantes para a meta de identificação e qualificação do mercado-alvo. 

Estes fatores demográficos são as bases mais populares e mais fáceis de serem avalia- 

das para a segmentação dos grupos de consumo, comparado com outros tipos de variáveis, 

pois as necessidades, desejos e índice de uso dos consumidores em geral variam conforme as 

mudanças demográficas. As características demográficas devem ser conhecidas a fim de po- 

der identificar o tamanho do mercado–alvo e atingi-lo de forme eficiente. 

Essas variáveis, levantadas pelo censo demográfico do Instituto Brasileiro de Geogra- 

fia e Estatística (IBGE), são mais fáceis de serem obtidas e medidas. Os elementos 

demográficos constituem a base mais popular para a segmentação de grupos de clientes, 

tendo em vista o fato de as necessidades e os desejos também variarem de acordo com as 

variáveis demográficas, e pelo fato de estas serem mais facilmente mensuradas do que qual- 

quer outro tipo. 

Em relação às diversas variáveis da segmentação demográfica, podemos citar a variá- 

vel sexo. A segmentação por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilístico. As 

mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influenciam 

80% das decisões de compra de novos automóveis. 

No Brasil, a indústria automobilística levou cerca de 20 anos de pesquisa para desco- 

brir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisição de um automó- 

vel. Elas influenciaram 72% das compras dos veículos no Brasil em 2000. Em 1980 elas 

foram responsáveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mãos, é preciso levar 

em conta que homens e mulheres têm percepções diferentes sobre carros. Elas consideram 

importantes a praticidade, a funcionalidade e a segurança. Isto significa a existência de 

porta-objetos, espelho no pára-sol, travas de segurança nas portas, freios eficientes, revesti- 

mentos macios e reguladores de banco. Já os homens querem performance e estética exter- 

na, com destaque para rodas de liga leve, aerofólios, pneus mais largos, motores mais poten- 

tes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em função dessas infor- 

mações, muitos carros são produzidos ao gosto e necessidades da mulher. 

71


72 

A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com 

produtos e serviços como roupas, carros, cosméticos, serviços financeiros e viagens. Desta 

forma é possível identificar o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes. 

A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adota- 

da em grande escala pelas empresas, como a Estrela, que fabrica brinquedos dirigidos ao 

público infantil e infanto-juvenil. 

Outro dado interessante é que o crescimento da renda média da população brasileira 

está despertando interesse cada vez maior dos bancos pelo segmento de clientes de baixa 

renda. A Caixa Econômica Federal investe para duplicar até 2010 o número de clientes do 

Caixa Fácil. A abertura de uma conta corrente é simplificada, mas a movimentação finan- 

ceira não pode ultrapassar R$ 1 mil. Para abrir a conta basta apresentar os documentos de 

identidade e CPF. Considerando-se o aumento da renda da população espera-se a abertura 

de novas contas, a contratação de empréstimos e compras de diversos produtos oferecidos 

pelos bancos. É o que os bancos denominam fidelização do cliente, que garante espaço 

para a expansão do crédito. 

3.3.2.2 – Segmentação Geográfica 

A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado em unidades, como conti- 

nentes, países, regiões, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma, 

em algumas ou em todas as áreas, considerando as diferenças geográficas relacionadas às 

necessidades, preferências e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas estão 

regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias e promoções de vendas para aten- 

der às necessidades de cada região, cidade ou mesmo de bairros. 

Um exemplo deste tipo de segmentação é o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O 

regionalismo influencia fortemente os hábitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao 

peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne é diferenciado do resto do 

Brasil. O gaúcho, por exemplo, gosta de churrasco de costela, corte de carne que os frigorí- 

ficos em São Paulo chegam a dispensar, destinando-o aos pampas. Outros produtos seguem 

o mesmo exemplo, tais como os refrigeradores e fogões na cor branca, preferência dos gaú-

EaD 


chos, dispensados nas regiões Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de 

passar roupa a vapor tem a preferência de 80% dos gaúchos e menos de 50% no Sudeste e no 

Nordeste. 

Na segmentação geográfica as diferenças regionais devem ser consideradas. De acor- 

do com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicações (RBS) procurou am- 

pliar a sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez não pela abertura de estações 

retransmissoras de TV, mas de canais próprios, adequando a programação às necessidades 

locais. 

3.3.2.3 – Segmentação Psicográfica 

Na segmentação psicográfica os compradores são divididos com base na classe social, 

no estilo de vida, na personalidade, atitudes, interesses e opiniões. Os integrantes de um 

mesmo grupo demográfico podem ter características psicográficas bastante diferentes e dis- 

tintas. O indivíduo moderno e o tradicional podem ser segmentados sociologicamente, por 

exemplo, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade versus a emotividade. O 

profissional de marketing precisa considerar de que maneira os produtos que as pessoas 

compram refletem seu estilo de vida. Um efeito disso é que muitos mercados são segmenta- 

dos a partir do estilo de vida do consumidor. 

Veja este exemplo de segmentação psicográfica: um supermercado inovador desco- 

briu que poderia disponibilizar as carnes separadas por origem no sistema self-service, 

facilitando a escolha para o comprador. Assim, no refrigerador de carne dos supermerca- 

dos você encontrará as ofertas agrupadas pela origem da carne, ou seja, a carne de 

frango, a de peixe, a de porco e a de boi oferecidas em separado. Em relação ao estilo de 

vida, ou seja, interesses, personalidade e opiniões, os indivíduos possuem hábitos e cos- 

tumes diferenciados. Os alunos de um curso superior, de Engenharia, por exemplo, po- 

derão considerar-se liberais passando a refletir estas características em seus hábitos de 

consumo, rejeitando tipos e marcas de produtos que não sejam aprovados pelo grupo de 

estudantes. 

73


3.3.2.4 – Segmentação Comportamental 

74 

A segmentação comportamental reúne os clientes ou compradores em grupos com 

base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele, 

no uso que faz desse produto ou na lealdade a uma marca. Também considera quem influ- 

encia na compra (filhos, marido, esposa, amigos), a freqüência e a intenção de compra. A 

segmentação comportamental pode assumir diversas formas, apresentadas a seguir. 

a) Segmentação por ocasião – Este tipo de segmentação agrupa os consumidores de acor- 

do com as ocasiões, quando eles decidem comprar, realizam a compra e utilizam o item 

comprado. As empresas reconhecem que a ocasião ou a situação normalmente determina 

o que os consumidores irão comprar ou consumir. Este tipo de segmentação pode auxili- 

ar os vendedores a expandir suas vendas, por meio do uso do produto. Por exemplo: 

• Muitos produtos são desenvolvidos para ocasiões especiais de uso. A indústria dos cartões 

de felicitações dá ênfase a cartões especiais para várias ocasiões: Dia do Professor, Dia do 

Médico, Dia da Secretária, etc. As indústrias de flores e de bombons promovem seus pro- 

dutos para o Dia dos Namorados e Dia das Mães. Muitos profissionais de vendas prepa- 

ram ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas. 

• Tradicionalmente o suco de laranja é mais consumido no café da manhã, mas os pro- 

dutores promoveram o suco como uma bebida refrescante que pode ser tomada várias 

vezes durante o dia. 

b) Segmentação por benefício – os consumidores procuram diferentes benefícios na com- 

pra dos produtos. A segmentação por benefício requer descobrir as principais vantagens 

que os consumidores procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as 

vantagens procuradas e os tipos de pessoas que buscam as diferentes espécies de benefí- 

cios. Os estilos de vida em mutação desempenham um papel importante na determinação 

dos benefícios do produto que são importantes para os consumidores e fornecem às em- 

presas oportunidades para desenvolver e vender novos serviços ou produtos para seg- 

mentos específicos e definidos. Assim sendo, alguns poderão procurar qualidade, outros 

status, outros preços, de tal forma que as empresas procuram atingir esses indivíduos 

com estratégias diferentes. Por exemplo:

EaD 


• A Volkswagen poderá anunciar o Gol como um carro econômico, versátil e veloz, ao 

passo que anunciará o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu propri- 

etário. 

• Os fabricantes de creme dental identificaram diferentes benefícios que os consumido- 

res procuram ao adquirir o produto. A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes 

brancos e dirige-se aos jovens; o creme dental Aim possui boa aparência e sabor agra- 

dável e é voltado para as crianças, estimulando-as a escovarem os dentes por mais 

tempo. Todos esses produtos visam a oferecer benefícios procurados por diferentes con- 

sumidores. 

c) Segmentação por fidelidade à marca – as empresas tentam identificar as características 

de seus consumidores leais de modo a poderem dirigir seus esforços promocionais a pes- 

soas com características similares à população maior. Conhecendo o perfil dos consumi- 

dores fiéis à marca, a empresa poderá desenvolver planos de marketing para conquistar 

indivíduos com as mesmas características. Precisamos compreender que existem várias 

situações em relação à fidelidade do consumidor. Neste sentido, os consumidores podem 

ser fiéis à marca, mais ou menos fiéis ou compradores que não apresentam fidelidade a 

nenhuma marca ou empresa, geralmente adquirindo o produto que está em promoção. 

Ao analisar o nível de lealdade, nem sempre a repetição significa que o consumidor seja 

leal à marca, pois outros fatores poderão ter influído, como falta de disponibilidade de 

outros produtos na loja. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode 

aprender muita coisa analisando os padrões de fidelidade em seu mercado. Veja alguns 

exemplos: 

• Ao pesquisar seus clientes, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiéis 

de creme dental pertencem à classe média e são conscientes em relação à saúde, pos- 

sibilitando à empresa conhecer com precisão o mercado-alvo do seu produto e direcionar 

ações bem específicas. 

• Já em relação aos consumidores menos fiéis, a empresa pode detectar quais marcas 

concorrem com a sua, podendo desenvolver ações de marketing (anúncios) de compa- 

ração com os produtos dos concorrentes. 

75


76 

• E ainda em relação ao terceiro tipo de cliente, ou seja, aqueles que não são fiéis, pode 

atraí-los colocando sua marca em promoção. 

d) Segmentação por taxa de uso – nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentação 

por taxa de uso faz a diferença entre grandes, médios, pequenos e não-usuários de um 

serviço, produto específico ou marca. As empresas líderes em participação de mercado 

enfocam os usuários potenciais, enquanto as menores enfocam os usuários regulares da 

líder de mercado. Veja este exemplo: 

• Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por 

mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatação, a maioria das em- 

presas prefere dirigir suas campanhas aos grandes usuários, em vez de gastar seus 

recursos tentando atrair pequenos usuários. 

Stevens et al (2001) apresentam o segmento de mercado como um princípio conveni- 

ente para fins de planejamento de marketing, mas sua importância para os profissionais de 

marketing não deve ser exagerada. A segmentação de mercado pode ser artificial, mas é 

parte essencial de uma análise de mercado de consumidor e produtos industriais. 

Chegamos à última seção dessa Unidade, que trata da avaliação do mercado consumi- 

dor, o posicionamento competitivo. 

Seção 3.4 

Posicionamento Competitivo 

Uma vez escolhidos os segmentos de mercado 

em que a empresa vai atuar, é preciso decidir que “po- 

sições” ocupar nesses segmentos. A posição de um 

produto é a forma como ele é definido pelos consumi- 

dores quanto aos seus atributos mais importantes. 


1

EaD 


De acordo com Kotler e Armstrong (1998), posição é o lugar que o produto ocupa na 

cabeça dos consumidores com relação aos concorrentes. Por exemplo: no mercado de auto- 

móveis o Mercedes é posicionado como carro de luxo; o BMW, como modelo de alto desem- 

penho, e o Volvo, como um carro muito seguro. Desta forma, a posição do produto é um 

complexo grupo de percepções, impressões e sentimentos do consumidor sobre um produto 

com relação aos concorrentes. 

Ainda nas palavras de Kotler e Armstrong (1998), os profissionais de marketing plane- 

jam posições para destacar os produtos em relação aos concorrentes, oferecendo aos consu- 

midores maior vantagem estratégica. Assim, o primeiro passo de um posicionamento eficaz 

é diferenciar a oferta de marketing para que a empresa ofereça aos consumidores maior 

valor do que os concorrentes. Esta posição deve ser planejada para que as maiores vanta- 

gens sejam possíveis aos produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos 

de marketing para criar essas posições planejadas. 

Posicionamento é a arte de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em 

cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa 

proporciona em relação à concorrência (Cobra, 1992, p. 323). 

O posicionamento estratégico consiste em selecionar as vantagens competitivas que 

deverão ser realçadas para construir uma posição, uma proposta única de valor a ser 

comunicada ao mercado-alvo para obter sua preferência, ou melhor, a sua fidelidade. De 

acordo com Silva et al (2004), o posicionamento adequado é decisivo na determinação do 

mix de marketing a ser adotado. Por exemplo, a decisão de lançar um produto de luxo 

implica confeccionar um produto com características de qualidade superior, que por sua vez 

permite cobrar preços mais elevados e utilizar canais de distribuição sofisticados, além de 

promoção em veículos de comunicação direcionados aos clientes-alvo. 

Cada empresa deve diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens com- 

petitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela 

atua. Conforme Kotler e Armstrong (1998), a tarefa de posicionar abrange três etapas: iden- 

tificação de um grupo de possíveis vantagens competitivas, seleção das vantagens competi- 

tivas certas, comunicação e apresentação eficientes da posição escolhida para o mercado. 

Veja, a seguir, como cada uma delas acontece. 

77


a) Identificando possíveis vantagens competitivas: os consumidores costumam escolher 

78 

produtos que lhes ofereçam maior valor. Assim, para conquistar e manter consumidores é 

necessário compreender suas necessidades e processos de compra, oferecendo seu produ- 

to com qualidade e serviços superiores aos oferecidos pelos concorrentes. A oferta de uma 

empresa pode ser diferenciada por mais linhas de produtos, por serviços, por funcionários 

e pela imagem. 

• Diferenciação por produtos: as empresas podem diferenciar seus produtos físicos, mas 

alguns deles são altamente padronizados, como é o caso da aspirina. Dessa forma, 

mesmo nesse caso são possíveis algumas diferenciações significativas. Por exemplo, a 

Volvo oferece equipamentos de segurança novos e melhores. Muitos compradores de 

carros pagam um preço mais alto pelo Jaguar devido a sua bela aparência. 

• Diferenciação por serviços: algumas empresas obtêm vantagem competitiva median- 

te uma entrega rápida, confiável ou cuidadosa. A instalação pode também diferenci- 

ar uma empresa da outra. A IBM é conhecida pela qualidade de seus serviços de 

instalação. 

• Diferenciação por funcionários: as empresas podem obter grandes vantagens competi- 

tivas contratando e treinando funcionários melhores que os de seus concorrentes. Neste 

caso a empresa precisa selecionar e treinar bem seu pessoal que tem contato direto 

com o cliente. Cada funcionário da Disney é treinado para “fazer com que um sonho 

se realize’”. 

• Diferenciação pela imagem: as empresas devem esforçar-se para estabelecer imagens 

que as diferenciem de suas concorrentes. A imagem de uma empresa ou de uma marca 

dever conter uma mensagem singular e distinta, comunicando os principais benefícios 

do produto e sua posição. 

b) Seleção das vantagens competitivas certas: a empresa deseja descobrir as vantagens 

competitivas potenciais escolhendo aquelas que efetivamente serão incluídas em sua es- 

tratégia de posicionamento, além de decidir quantas e quais diferenças irá promover. 

Alguns profissionais de marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma

EaD 


agressiva, apenas um benefício para o seu mercado-alvo. Cada diferença tem o potencial 

de gerar custos para a empresa e benefícios para o cliente. Sendo assim, a empresa deve 

selecionar com cuidado a forma pela qual irá distinguir-se de seus concorrentes. A dife- 

rença é estabelecida quando satisfaz os seguintes critérios: 

• importância – a diferença é valiosa para o cliente; 

• distinguibilidade – os concorrentes não oferecem a diferença; 

• superioridade – a diferença é superior a outras formas pelas quais o cliente poderia 

obter benefícios; 

• comunicabilidade – a diferença é comunicável e visível; 

• antecipação – os concorrentes não podem copiar a diferença com facilidade; 

• acessibilidade – os consumidores podem pagar pela diferença; 

• rentabilidade – a empresa pode introduzir a diferença com lucro. 

c) Comunicação e apresentação da posição escolhida: depois de optar por uma determina- 

da posição, a empresa deve tomar medidas para desenvolver e comunicar aos consumi- 

dor-alvo a posição escolhida. Todos os esforços do seu mix de marketing devem visar a 

essa estratégia de posicionamento, que exige ações concretas. Essa posição deve ser 

monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças das necessidades 

dos consumidores e das estratégias dos concorrentes. 

De acordo com Serra, Torres e torres (2004), há diversas alternativas de posições estra- 

tégicas que podem ser adotadas. O posicionamento com base na variedade consiste na 

produção de um subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado setor de 

negócios. Ou seja, o critério repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou 

serviços, e não em segmentos de clientes. Com este posicionamento, atende-se a uma ampla 

gama de clientes, mas para a maioria deles isso representa apenas um subconjunto das suas 

necessidades. A Rede Manaus de pneus e serviços relacionados atende parte das necessida- 

des dos proprietários de veículos automotores. 

79


80 

O posicionamento com base nas necessidades visa a atender à maioria das necessi- 

dades de um determinado grupo de clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de 

atividades sob medida, com as quais se atende um grupo de clientes com necessidades dife- 

renciadas, melhor satisfazendo aos que precisam, como em uma concessionária Ford, que 

poderá fornecer tudo o que o proprietário de um veículo daquela marca necessita. 

O posicionamento com base no acesso consiste na segmentação dos clientes em ra- 

zão das diferenças nas modalidades de acesso, seja em função dos aspectos geográficos ou 

de porte. O supermercado Zona Sul, do Rio de Janeiro, só instala uma loja em bairros e 

localidades nos quais esteja seu público, a classe média de gostos sofisticados. Disponibiliza 

um serviço de compras pela Internet para estes clientes que, na sua maioria, têm computa- 

dor em casa e procuram por conveniência. 

Posicionar-se, portanto, não significa somente desenvolver ou ocupar um nicho. Seja 

por variedade, necessidade ou acesso, a conseqüente posição pode ser ampla, como a Rede 

Manaus de pneus e das concessionárias Ford, ou estreita, como a dos supermercados Zona 

Sul. Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de atividades sob medida, pois é 

sempre uma conseqüência das diferenças na oferta, ou seja, na diferença das atividades. 

Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, não se fundamentam 

em qualquer diferença entre os clientes. 

Assim sendo, o posicionamento é o produto na mente do consumidor, pois quando 

bem posicionado pode proporcionar vantagens competitivas, criando barreiras ou retardan- 

do a entrada da concorrência. Atualmente a estratégia de posicionamento é uma das prin- 

cipais preocupações do administrador, pois configura a imagem da empresa e o valor ofere- 

cido no produto em cada segmento de mercado, de tal forma que o consumidor possa enten- 

der o que a empresa proporciona no momento em que compara o seu produto e/ou serviço 

com o da concorrência.

EaD 


4 

DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS 



• Apresentar as principais características dos produtos e como estas influenciam as decisões 

de marketing. 

• Conhecer os elementos que precisam ser observados para a tomada de decisão sobre novos 

produtos, apresentando marcas, embalagens, rótulos e serviços de apoio ao produto. 


Seção 4.1 – Classificação dos Produtos 

Seção 4.2– Principais Decisões Sobre Produtos 

Nesta unidade vamos trabalhar com os elementos do composto de marketing. Ou seja, 

nas próximas unidades, cada uma vai apresentar um elemento do mix ou composto de 

marketing (o produto, o preço, a distribuição e a promoção). Estes fatores são responsáveis 

pela satisfação das necessidades dos consumidores do mercado-alvo, e ao mesmo tempo 

responsáveis pela realização dos objetivos de marketing da organização. 

Para Stevens et al (2000), durante a condução da análise da 

situação da organização, o estrategista de marketing começará na- 

turalmente a formular um conjunto de objetivos e delinear estratégias 

como respostas da companhia para as oportunidades do mercado. 

1 Imagem disponível em: . Acesso 

em: 5 jan. 2009. 

1 

81


82 

Antes de tomar decisões sobre produtos deverá ter sido analisado como o produto deve 

ser configurado para pôr em prática uma estratégia centrada na exploração de uma vanta- 

gem competitiva em um mercado-alvo específico. 

Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), os quatro fatores do mix de marketing estão 

inter-relacionados, onde decisões de uma área afetam ações de outra. Quando uma empresa 

utiliza o preço como ferramenta competitiva, os outros fatores devem ser desenhados para 

dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Cada elemento do mix de marketing con- 

tém infinitas alternativas, cabendo a administração selecionar uma combinação de fatores 

que consigam satisfazer o mercado-alvo (Figura 1). 

Segundo Kotler (1996, p. 90), “o composto de marketing é o conjunto de variáveis 

controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores”. 

Kotler e Armstrong (1998) destacam que para se ter um programa eficaz de marketing 

é necessário que se reúna todos os elementos do composto de marketing em um programa 

coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa mediante a oferta de 

valor aos consumidores. Expõem igualmente que o composto de marketing é o conjunto de 

táticas da empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo. 

PRODUTO 

Qualidade 

Características 

Opções 

Estilos 

Nome de marca 

Embalagem 

Tamanhos 

Serviços 

Garantias 

Retornos 

PROMOÇÃO 

Propaganda 

Venda pessoal 

Promoção de 

vendas 

Relações 

Públicas 

Merchandising 

COMPOSTO 

DE 

MARKETING 

PREÇO 

Lista de preços 

Descontos 

Subsídios 

Período de 

pagamento 

Termos de 

crédito 

Figura 1: O Composto de Marketing 

Fonte: Cobra (1992, p. 43). 

DISTRIBUIÇÃO 

Canais 

Cobertura 

Localização 

Inventário 

Transporte

EaD 


O produto se constitui no principal elemento do composto mercadológico. A partir do 

produto é possível determinar o preço, a distribuição e a promoção. Desta forma, a partir do 

estudo deste elemento do composto, podemos desenvolver ações também para os demais. 

Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), um produto é um conjunto de atributos 

tangíveis e intangíveis, que pode incluir embalagem, cor, preço, qualidade e marca, além 

dos serviços e da reputação do vendedor. Um produto pode ser uma mercadoria, um serviço, 

um lugar, uma pessoa ou uma idéia. No caso de serviços, podem ser entendidos como ativi- 

dades, benefícios ou satisfações oferecidas para venda. Os serviços são intangíveis, podendo 

ser entendidos como uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança 

desejada no cliente ou em seu benefício. Os serviços são produzidos e consumidos, não são 

palpáveis, não podem ser cheirados, são perecíveis e não podem ser armazenados. Requerem 

alto controle de qualidade, credibilidade e adaptabilidade. 

Nas palavras de Dias (2003), os atributos de um serviço são seus componentes tangí- 

veis e intangíveis, avaliados pelo cliente. São três os tipos de atributos do serviço: aquele 

que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra; aquele que pode ser avaliado somente 

durante a realização do serviço e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo após a 

realização do serviço. 

Para formular a estratégia de marketing de serviços a empresa deve levar em conside- 

ração as 11 características específicas dos serviços, a saber: 

• intangibilidade: o serviço não tem aparência nem consistência físicas; 

• variabilidade: por ser realizado por pessoas, torna-se difícil manter alto grau de padroniza- 

ção permanente; 

• perecibilidade: é impossível armazenar o serviço; 

• ausência de estoque: característica decorrente da sua perecibilidade; 

• o cliente não pode obter a propriedade sobre o serviços; 

• simultaneidade entre produção e consumo; 

83


• envolvimento do cliente no processo; 

• as pessoas constituem parte do serviço; 

• dificuldade para os clientes avaliarem; 

• importância do tempo; 

• o sistema de entrega pode ser feito por meio de canal físico ou eletrônico (Internet). 

84 

Em essência, os consumidores compram muito mais que atributos, eles compram a 

satisfação de um desejo em forma de benefícios que esperam receber do produto. 

Segundo Stevens et al. (2001), o produto é mais do que apenas os materiais que o 

constituem, e um serviço é mais do seu resultado final, podendo ser definido como o somatório 

de todas as satisfações fisiológicas, psicológicas, estéticas e espirituais de compra e uso. O 

produto deve ser concebido a partir de uma perspectiva global e não sob uma perspectiva 

definida apenas em elementos físicos. Aspectos como embalagem do produto, nome da mar- 

ca ou logotipo, a cor, quem mais poderia adquiri-lo e onde é adquirido fazem parte da per- 

cepção que o consumidor tem de um produto. 

Ao desenvolver um produto o profissional de marketing deve primeiro identificar as ne- 

cessidades básicas do consumidor. Isso diz respeito à seguinte pergunta: o que o consumidor 

está realmente comprando? O produto básico é o centro do produto total. Consiste em servi- 

ços que solucionam problemas ou em benefícios básicos que os consumidores buscam na 

compra. Muitos vendedores cometem o erro de se concentrarem mais nos produtos específicos 

que eles oferecem do que nos benefícios propiciados por esses produtos. Eles pensam sempre 

em vender um produto, e não em dar solução a uma necessidade. Por exemplo: A mulher que 

compra um batom busca mais do que uma cor para os lábios. Os compradores não compram 

brocas de um quarto de polegadas, mas sim buracos de um quarto de polegada. 

De acordo com Kotler e Armstrong (1998), em seguida, os criadores devem criar um 

produto real a partir do produto básico. Os produtos reais podem apresentar cinco particu- 

laridades: nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. Por exemplo, a 

filmadora de vídeo da Sony é um produto real. Peças, embalagem e outros atributos foram 

combinados com cuidado para proporcionar um benefício básico – uma forma eficiente e de 

alta qualidade de registrar momentos importantes.

EaD 


Por último, os criadores devem criar um produto ampliado a partir do produto básico e 

do produto real, oferecendo serviços e benefícios adicionais ao consumidor. Por exemplo: A 

Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vídeo; deve proporcionar aos consumidores 

uma solução completa para seus problemas de registro de imagens. Garantia e manutenção 

das peças, consertos rápidos e telefone para atendimento a dúvidas conhecido como “Serviço 

de Atendimento ao Consumidor” – SAC. 

Desta forma, ao desenvolver um produto dos consumidores, o profissional de marketing 

deve primeiro identificar necessidades básicas para então projetar o produto real e descobrir 

meios de ampliá-lo, a fim de criar o pacote dos benefícios que irão satisfazer os consumido- 

res da melhor forma possível. Isso está levando as empresas a concentrar seus esforços na 

ampliação do produto. As empresas de sucesso acrescentam as suas ofertas benefícios que 

não apenas satisfazem como também encantam os consumidores. 

Nesse sentido, o produto deve ser focado no cliente e direcionado para atender a um 

determinado público-alvo. Para tanto, é necessário que a empresa busque informações com o 

consumidor detectando seus desejos e necessidades, informações estas que possam auxiliar na 

definição da linha de produtos a serem disponibilizados e comercializados no mercado varejista. 

A seguir você vai conhecer como os produtos podem ser classificados (seção 4.1), bem 

como entender as principais decisões que um profissional da área necessitará tomar no que 

se relaciona aos produtos (seção 4.2). 

Seção 4.1 

Classificação dos Produtos 

Ao desenvolver estratégias para seus produtos e serviços, os profissionais de marketing 

criam esquemas de classificação de produto. Segundo Kotler e Armstrong (1998), o sorti- 

mento de produtos deve atender às expectativas de compra do mercado – alvo. O varejista 

deve determinar tanto a amplitude quanto a profundidade de seu sortimento, lembrando 

que haverá sempre concorrentes com sortimento e qualidade semelhantes. 

85


86 

Nesse sentido, para desenvolver melhor as estratégias de marketing, os produtos foram 

classificados como sendo de consumo e industriais. 

Os produtos de consumo são aqueles comprados pelo consumidor final para seu con- 

sumo pessoal. Em geral os profissionais de marketing classificam esses produtos com base 

nos hábitos de compra dos consumidores. Os produtos de consumo incluem aqueles de con- 

veniência, de comparação, de especialidade e produtos não-procurados. 

• Produtos de conveniência: são produtos e serviços que os consumidores compram com 

freqüência, e com um mínimo de comparação. Têm preços baixos e são altamente dispo- 

níveis. Exemplos: balas e jornais, sabonete. 

• Produtos de comparação: são os produtos de consumo comprados com menos freqüência 

e comparados em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Exemplos desses pro- 

dutos são móveis, roupas, carros usados e eletrodomésticos. 

• Produtos de especialidade: são os produtos de consumo com características únicas ou 

identificação de marca, em função das quais vários consumidores dispõem-se a fazer um 

esforço especial de compra. Exemplos desses produtos são marca de modelos específicos 

de carro, um Rolls-Royce, equipamento fotográfico de alto preço, entre outros. 

• Produtos não-procurados: são os produtos de consumo que o consumidor não conhece, 

ou se conhece, não pensa em comprar. Exemplos clássicos de produtos não-procurados 

são seguros de vida, doação de sangue e caixões. 

Os produtos industriais são comprados para serem processados ou usados na condu- 

ção de um negócio. De acordo com Kotler e Armstrong (1998), há três grupos de produtos 

industriais: materiais e peças, itens de capital e suprimentos e serviços. 

• Materiais e peças são produtos industriais que se tornam parte do produto do comprador 

mediante processamento ou como componente, incluindo matérias-primas, materiais 

manufaturados e peças. As matérias-primas incluem produtos agropecuários ( trigo, fru- 

tas, verduras) e produtos naturais (madeira, minério de ferro). Os materiais manufatura- 

dos e peças incluem materiais componentes (ferro, algodão e cimento) e peças compo- 

nentes (motores, pneus). Os materiais componentes geralmente sofrem processamento – 

por exemplo, o ferro em lingotes é transformado em aço.

EaD 


• Itens de capital: são produtos industriais que fazem parte da produção ou das operações 

do comprador. Incluem instalações e equipamentos acessórios. Instalações consistem em 

construções – fábricas – e equipamentos fixos – geradores e computadores. 

• Suprimentos e serviços: incluem equipamentos e ferramentas portáteis para fábricas – 

ferramentas manuais, caminhões de carga –, equipamentos de escritório – fax – e presta- 

ção de serviços – consultorias. Têm vida mais curta do que as instalações e simplesmente 

auxiliam o processo de produção. 

Seção 4.2 

Principais Decisões sobre Produtos 

Para desenvolver estratégias e ações relacionads ao produto é necessário a análise e 

avaliação das várias decisões sobre produtos individuais. Segundo Kotler e Armstrong (1998), 

as decisões mais importantes estão relacionadas com: 

a) os atributos do produto; 

b) marcas; 

c) embalagens; 

d) rótulos e 

e) serviços de apoio ao produto. Conheça em que cada um desses itens consiste. 

Os atributos são elementos importantes, pois para desenvolvermos um produto ou 

serviço precisamos definir os benefícios que ele oferecerá. Esses benefícios são comunica- 

dos e entregues por meio de atributos como: 1) qualidade, 2) características e 3) estilo e 

design. 

87


88 

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a qualidade é uma das mais importantes 

ferramentas de posicionamento de que o profissional de marketing dispõe. Então, ao desen- 

volver um produto é necessário definir o nível de qualidade que dará apoio à posição do 

produto no mercado-alvo. Neste caso a qualidade é definida como a capacidade que o pro- 

duto tem de desempenhar suas funções. 

Um produto pode ser oferecido com características variáveis, mas sempre devemos 

observar o ponto de partida, que é um modelo básico. A empresa, porém, deve criar novos 

modelos de nível mais alto, acrescentando mais características. A inclusão de mais caracte- 

rísticas é uma ferramenta competitiva de diferenciação da empresa em relação aos seus con- 

correntes. De que forma, no entanto, a empresa pode identificar novas características e 

decidir quais delas acrescentar ao seu produto? Ela deve fazer levantamentos periódicos 

com seus compradores, que usaram o produto, e propor um conjunto de perguntas, tais 

como: Gostou do produto? De que característica do produto gostou mais? Que característi- 

cas poderíamos adicionar para melhorar o produto? Por meio das respostas das questões é 

possível identificar as características mais valorizadas pelos clientes e aquelas que podem 

ser abandonadas. 

Podemos ainda agregar valor para o cliente por meio de estilo e design de produto. 

Algumas empresas se posicionam em razão da reputação de seu estilo e design notáveis. 

Exemplo: A Black & Decker para os equipamentos e as ferramentas sem fio. O design pode 

ser uma das armas mais competitivas de marketing de uma empresa. Design é um conceito 

mais amplo que estilo. Estilo descreve a aparência de um produto e pode atrair o olhar. Já o 

design atinge o coração do produto. Um bom design contribui tanto para a utilidade do 

produto quanto para sua aparência. 

Outra decisão importante está relacionada com a marca. Neste caso, é fundamental 

que os profissionais de marketing tenham capacidade de criar, manter, proteger e melhorar 

as marcas de seus produtos e serviços. 

Uma marca, segundo Kotler e Armstrong (2003), é um nome, termo, sinal, símbolo ou 

desenho – ou uma combinação desses elementos – que identifica o fabricante ou vendedor 

de um produto ou serviço. Os consumidores vêem uma marca como parte importante de um

EaD 


produto e o estabelecimento da marca pode agregar valor a ele. Por exemplo, muitos consu- 

midores perceberiam um vidro de perfume Kenzo como um produto de alta qualidade e caro. 

Esse mesmo perfume, todavia, em um vidro sem marca provavelmente seria visto como de 

baixa qualidade, mesmo que a fragrância fosse a mesma. 

Esse exemplo mostra que a marca tornou-se tão poderosa que, hoje, quase nada é 

comercializado sem ela. Até frutas, vegetais e carnes são comercializados por meio de suas 

marcas. Assim, os nomes de marca ajudam os consumidores a identificar produtos que pos- 

sam lhes trazer benefícios. As marcas também dizem ao consumidor algo sobre a qualidade 

do produto. Dessa forma, os consumidores que compram a mesma marca sabem que vão 

receber as mesmas características, benefícios e qualidade sempre que a adquirirem. 

A marca é uma promessa do vendedor em oferecer um grupo de benefícios, caracterís- 

ticas e serviços aos compradores. As melhores marcas oferecem garantia de qualidade. A 

marca engloba um conjunto de quatro níveis de significado, que podem ser assim apresen- 

tados: 

1) Atributos: a marca faz lembrar certos atributos. Por exemplo, a Mercedes sugere atributos 

como durável, bem construído, alto prestígio, alto preço, velocidade e alto valor de revenda. 

2) Benefícios: seus atributos correspondem a benefícios funcionais e emocionais. Por exemplo: 

o atributo durável pode corresponder ao benefício funcional. O atributo alto preço pode 

corresponder ao benefício emocional, pois o carro me faz sentir importante e admirado. 

3) Valores: a marca refere-se aos valores para o consumidor. Por exemplo: os compradores da 

Mercedes valorizam seu alto desempenho, segurança e prestígio. O comprador de carne 

para churrasco valoriza a maciez do produto. 

4) Personalidade: A marca também projeta a personalidade. Pode perguntar-se: Se essa mar- 

ca fosse uma pessoa, que tipo de pessoa ela seria? A marca atrai as pessoas cujas auto- 

imagens reais ou desejadas se encaixam na sua imagem. 

As principais decisões que dizem respeito às marcas envolvem a escolha de um nome, 

do patrocínio de marca e da estratégia de marca. 

89


4.2.1 – DECISÃO DE NOME DE MARCA 

90 

Muitas vezes um bom nome de marca pode ajudar significativamente no sucesso do 

produto. Encontrar o melhor nome de marca, porém, não é uma tarefa fácil. Inicia-se com 

uma cuidadosa avaliação do produto, de seus benefícios, do mercado-alvo e das estratégias 

de marketing propostas. 

Para ajudar na escolha de marca algumas questões relacionadas com as qualidades 

desejáveis de uma marca podem ser formuladas: 

• deve sugerir algo a respeito dos benefícios e qualidades do produto; 

• deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e de lembrar. Nomes curtos ajudam, mas às 

vezes nomes mais longos também funcionam bem; 

• o nome de marca deve ser inconfundível; 

• o nome deve ter significado fácil em idiomas estrangeiros; 

• não deve haver impedimento a seu registro e a sua proteção legal. Portanto, Um nome de 

marca não pode ser registrado se infringir nomes de marcas existentes. 

4.2.2 – DECISÃO DE PATROCÍNIO DE MARCA 

Existem várias maneiras de trabalhar e desenvolver a marca no mercado. De acordo 

com Kotler e Armstrong (2003), um fabricante tem quatro opções quanto ao patrocínio: 

1) o produto pode ser lançado como uma marca do fabricante (ou marca nacional); 

2) o fabricante pode vender a revendedores, que dão ao produto uma marca própria (tam- 

bém chamada de marca de varejo ou marca do distribuidor), embora a maioria dos fabri- 

cantes crie suas próprias marcas; 

3) outros comercializam marcas licenciadas; 

4) duas empresas podem juntar suas forças e dar a um produto uma marca combinada.

EaD 

Vamos comentar cada uma dessas opções. 


Marca do fabricante versus marcas próprias (1-2) – as marcas de fabricante há muito 

dominam o cenário do varejo. Recentemente, contudo, um número crescente de varejistas e 

atacadistas criou suas marcas próprias (ou marcas de varejo). Como exemplo, podemos citar 

(a rede de supermercados Nacional) a WalMart – que oferece suas próprias marcas de pro- 

dutos alimentícios e bebidas. Outras redes de supermercados também comercializam suas 

próprias marcas. Podemos constatar isso ao visitarmos um supermercado. Rede Sul 10 Co- 

mercial de Supermercados que vende Farinha de Trigo da marca Sul 10. 

Estabelecer marcas próprias pode ser difícil e o custo de manutenção de estoque e de 

promoção é alto, no entanto elas rendem margens de lucro mais altas para os revendedores 

e lhes oferecem produtos exclusivos, que não podem ser comprados dos concorrentes, resul- 

tando em tráfego mais intenso nas lojas e maior fidelidade. 

Os varejistas cobram um preço menor por suas marcas de varejo do que pelas marcas 

de fabricantes para mercadorias semelhantes, apelando assim aos compradores preocupa- 

dos com seus orçamentos, especialmente em épocas economicamente difíceis. Grande parte 

dos compradores acredita que as marcas próprias são sempre atribuídas a produtos feitos 

por um dos grandes fabricantes. 

À medida que melhora a qualidade das marcas de varejo e aumenta a confiança dos 

consumidores nas cadeias de lojas, essas marcas tornam-se um grande desafio para as mar- 

cas de fabricantes. 

Licenciamento (3) – grande parte dos fabricantes leva anos e gasta milhões para 

criar seus próprios nomes de marca. Algumas empresas, no entanto, licenciam nomes ou 

símbolos previamente criados por outros fabricantes, nomes de celebridades, personagens 

de filmes e livros, ou seja, mediante uma taxa, qualquer um deles pode vir a ser um nome 

de marca instantâneo e credenciado. Vendedores de roupas e acessórios pagam royalties 

substanciais para adornar seus produtos – de blusas a gravatas, de roupas de cama a 

malas de viagem – com os nomes ou iniciais de renomados estilistas, como Calvin Klein ou 

Armani. 

91


92 

Os vendedores de produtos infantis associam uma lista quase infindável de nomes de 

personagens a roupas, brinquedos, material escolar, roupas de cama, bonecas, cereais mati- 

nais e outros itens. 

O licenciamento de nomes e personagens teve crescimento acelerado nos últimos anos. 

A categoria que apresenta o crescimento mais rápido é o licenciamento de marca corporativa, 

à medida que um número cada vez maior de organizações com e sem fins lucrativos licenci- 

am seus nomes com o intuito de gerar receitas adicionais e reconhecimento da marca. 

Marcas combinadas (4) – a marca combinada ocorre quando dois nomes de marca já 

estabelecidos de empresas diferentes aparecem em um mesmo produto. Por exemplo, a Nabisco 

aliou-se à Pillsbury para criar a massa pronta Pillsbury Oreo Bars e à divisão de cereais da 

Kraft Foods para criar o cereal matinal Oreo O. 

A Mattel juntou-se à Coca-Cola para vender a Barbie Soda Fountain Sweetheart (Barbie 

Queridinha da Lanchonete). No Brasil, a Renault lançou o Clio-Boticário. Na maioria dos 

empreendimentos de marcas combinadas uma empresa licencia uma marca bem estabelecida 

de outra empresa para usar em combinação com uma de suas marcas próprias. 

Combinar marcas oferece muitas vantagens. Como cada uma delas é dominante 

em categorias diferentes, as marcas combinadas criam um apelo ampliado ao consumi- 

dor e maior valor patrimonial. Também possibilitam que um fabricante estenda o alcan- 

ce de sua marca a uma categoria na qual, se não fosse assim, teria dificuldade de entrar 

sozinho. 

4.2.3 – DECISÃO DE ESTRATÉGIA DE MARCA 

Para Kotler e Armstrong (2003), uma empresa tem quatro opções quando se trata de 

estratégia de marca: 

1) a empresa pode introduzir extensões de linha (nomes de marcas existentes ampliados 

para novos formatos, tamanhos e sabores de uma categoria de produtos já existente);

EaD 


2) extensões de marca (nomes de marcas existentes estendidos a novas categorias de produtos); 

3) Multimarcas – novos nomes de marcas acrescentados à mesma categoria de produtos; 

4) novas marcas – novos nomes de marcas em novas categorias de produtos. 

Extensões de linha (1) – extensões de linha ocorrem quando uma empresa lança 

itens adicionais em dada categoria de produtos sob o mesmo nome de marca, como novos 

sabores, formas, cores, ingredientes ou tamanhos de embalagem. Por exemplo, a Danone 

lançou diversas extensões de sua linha de iogurtes, incluindo sete novos sabores, um sem 

gordura e um de tamanho econômico. A ampla maioria das atividades com novos produtos 

consiste em extensões de linhas. 

Uma empresa pode utilizar extensões de linha como uma forma de lançar novos pro- 

dutos a baixo custo e risco para satisfazer o desejo que seus clientes têm de variedade, para 

utilizar excesso de capacidade de produção ou simplesmente para exigir dos revendedores 

mais espaço nas prateleiras. A extensão de linha, todavia, envolve alguns riscos. A 

superextensão do nome de uma marca pode fazer com que ela perca seu significado especí- 

fico ou marcas que tenham muitas extensões podem gerar confusão ou frustração no con- 

sumidor. 

Extensões de marca (2) – esta estratégia envolve o uso de uma marca de sucesso para 

lançar produtos novos ou modificados em uma nova categoria. A Honda usa o nome de sua 

empresa para cobrir diferentes produtos, como seus automóveis, motocicletas, máquinas de 

remoção de neve, motores marítimos e jet-skis para neve (snowmobiles). Isso permite que a 

Honda anuncie que pode colocar “seis Honda em uma garagem para dois carros”. 

A extensão de uma marca concede a um novo produto reconhecimento imediato e 

aceitação mais rápida. Economia também aos altos custos de propaganda geralmente exigi- 

dos para construir um novo nome de marca. 

Multimarcas (3) – muitas vezes as empresas lançam marcas adicionais na mesma cate- 

goria. Assim, a Procter & Gamble (PeG) comercializa muitas marcas diferentes em cada uma 

das categorias de produtos que fabrica. O emprego de multimarcas oferece um meio de estabe- 

93


lecer diferentes características e apelar a diferentes motivos de compra. Permite também que 

uma empresa garanta mais espaço nas prateleiras dos revendedores. Talvez a intenção dela 

seja proteger sua marca principal com o estabelecimento de marcas de flanco ou marcas de 

guerrilha. Por fim, as empresas podem desenvolver nomes de marcas diferentes para regiões ou 

países distintos, no intuito de se ajustar melhor às diferentes culturas e idiomas. 

94 

A maior desvantagem das multimarcas é que cada uma delas talvez consiga apenas 

uma pequena participação de mercado e nenhuma seja particularmente rentável. A empre- 

sa acaba distribuindo seus recursos entre diversas marcas em vez de construir poucas mar- 

cas com retornos rentáveis. Essas empresas devem reduzir o número de marcas que vendem 

em determinada categoria e estabelecer procedimentos de seleção mais rigorosos para suas 

novas marcas. 

Novas marcas (4) – uma empresa pode criar um novo nome de marca quando entrar 

em uma nova categoria de produtos para a qual nenhum de seus nomes de marcas existen- 

tes seja adequado. Desta forma, a empresa pode conseguir novas marcas em novas catego- 

rias por meio de aquisições. 

Como ocorre com as multimarcas, oferecer muitas marcas novas pode resultar na dis- 

tribuição excessiva dos recursos da empresa. Em alguns setores, como o de bens de consu- 

mo não duráveis, os consumidores e varejistas começaram a se preocupar com a existência 

de várias marcas com pouquíssimas diferenças entre elas. Assim, a Procter & Gamble, a 

Frito-Lay e outras gigantes dos bens de consumo estão agora seguindo uma estratégia de 

megamarcas – extirpando as marcas mais fracas e focando seus investimentos de marketing 

em marcas que podem atingir a primeira ou a segunda posição em participação de mercado 

dentro de suas categorias. 

4.2.4 – EMBALAGEM E ROTULAGEM 

Definir o modelo de embalagem é outra decisão que o executivo de marketing deve 

tomar em relação às decisões que envolvem o produto. A embalagem envolve o projeto e a 

produção do recipiente ou envoltório de um produto e pode incluir várias fases: o recipiente

EaD 


primário da mercadoria. Por exemplo, o tubo que contém o creme dental Colgate pode apre- 

sentar uma embalagem secundária que é descartada quando o produto está prestes a ser 

usado. Neste mesmo exemplo do creme dental, podemos citar a caixinha de papelão que 

contém o tubo de Colgate. E ainda apresenta a embalagem de transporte, que serve para 

armazenar, identificar e despachar o produto. Neste caso, é uma caixa de papelão com seis 

dúzias de tubos de creme dental Colgate. Rotulagem, informações impressas na embalagem 

ou que a acompanham também fazem parte dela. 

De acordo com Dias (2003), a embalagem deve desempenhar as seguintes funções: 

• proteger o produto e preservar sua qualidade durante a vida útil; 

• despertar a atenção do cliente pelo design e pelo material diferenciados; 

• comunicar os benefícios e atributos do produto; 

• atender aos requisitos legais; 

• ser coerente com a imagem desejada para o produto. 

Nos últimos tempos, um conjunto de fatores (cores, imagens) vem transformando a 

embalagem em uma importante ferramenta de marketing. As embalagens devem realizar 

inúmeras tarefas de vendas, desde atrair a atenção até descrever o produto para efetuar a 

venda. Isso está levando as empresas entenderam o poder de uma boa embalagem na cria- 

ção do reconhecimento imediato da empresa ou da marca por parte do consumidor. Por 

exemplo, em um supermercado médio que mantém um estoque entre 15 mil e 17 mil itens, o 

comprador passa por aproximadamente 300 itens por minuto. Cerca de 53% de suas compras 

são feitas por impulso. Nesse ambiente a embalagem pode ser a última oportunidade que o 

vendedor tem para influenciar os compradores. A embalagem se transforma em um comercial 

de cinco segundos. 

Nesse contexto, embalagens inovadoras podem conferir à empresa uma vantagem so- 

bre seus concorrentes. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), desenvolver uma boa em- 

balagem para um novo produto exige tomar decisões: 

95


1) a empresa deve estabelecer o conceito de embalagem, que determina o que ela deve ser e 

96 

fazer para o produto. Sua função é oferecer proteção ao produto, bem como sugerir certas 

qualidades do mesmo; 

2) devem ser tomadas decisões sobre elementos específicos da embalagem, como tamanho, 

formato, materiais, cor, texto e selo da marca. A embalagem deve ser consistente com a 

propaganda, o preço e a distribuição do produto. 

Ainda conforme Kotler e Armstrong (2003), os rótulos podem ir desde simples etique- 

tas presas aos produtos até projetos gráficos complexos que fazem parte da embalagem. O 

rótulo identifica o produto ou a marca e também informa várias coisas sobre o produto, tais 

como: quem o fabricou, onde foi produzido, seu conteúdo, como deve ser consumido e utili- 

zado com segurança. Finalmente, pode promover o produto por meio de desenhos atraentes. 

Deve-se ter cuidado, no entanto, pois os rótulos de marcas conhecidas podem tornar- 

se antiquados depois de algum tempo, precisando de uma renovação. Isso pode ocorrer em 

função de um concorrente lançar novos rótulos com figuras, imagens e desenhos, cores 

mais fortes, visando a aumentar suas vendas. Também as exigências das várias leis dos 

governos federal e estaduais regulamentam a necessidade de certas informações detalhadas 

sobre os produtos, principalmente alimentícios. 

4.2.5 – SERVIÇOS DE APOIO AO PRODUTO 

O serviço de apoio e assistência ao produto deve ser entendido pelos profissionais de 

marketing como uma estratégia de diferenciação, de competitividade e de lucratividade para 

a empresa. As empresas que fornecem serviços de alta qualidade têm melhor desempenho do 

que os concorrentes que não adotam essas estratégias. 

Serviços de apoio podem ser utilizados pela empresa como uma estratégia de diferen- 

ciação, como o uso da Internet para oferecer serviços de apoio e assistência que anterior- 

mente não eram possíveis. Por exemplo, montar um site na Web que permite que os clientes 

marquem consultas on-line e enviem questões por e-mail a enfermeiras e farmacêuticos com 

respostas em 24 horas.

EaD 


Atualmente muitas compras são decididas em virtude da amplitude, da localização, 

da qualidade, da segurança e da rapidez com que os serviços de apoio são realizados e 

disponíveis. 

Retomando: nesta unidade abordamos a classificação dos produtos (de consumo e in- 

dustriais), e as decisões sobre produtos (no que tange a atributos, marcas, embalagens e rótu- 

los e serviços de apoio). Apresentamos alguns exemplos que ilustraram as situações apresen- 

tadas, mas certamente você terá outros tantos para recordar e oferecer. Na próxima unidade 

nossa atenção volta-se ao segundo item do composto ou mix de marketing: o preço. 

97


98

EaD 


5 

DECISÕES DE PREÇO 



• Conhecer os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e seus principais 

tipos. 

• Apresentar as estratégias de fixação de preços e os aspectos que exercem influência em 

sua definição. 


Seção 5.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços 

Seção 5.2 – Tipos de Precificação 

Seção 5.3 – Estratégias de Preço 

Seção 5.4 – Táticas de Preço 

É comum encontrar um vendedor que considera o preço o r e s - 

ponsável pela perda de uma venda, reportando à insatisfação do 

cliente, que classifica de caro o produto ou o serviço. De acordo 

com Dias (2003), é necessário que se evite a tendência à generali- 

zação, indicando o preço como o problema que impede a 

concretização de um negócio. 


1 

99


100 

O preço é um dos elementos do composto mercadológico que, junto com os demais, 

determina a percepção que os consumidores têm sobre a oferta. É o único elemento do mix 

de marketing que produz receita; todos os outros representam custo. Segundo Kotler e 

Armstrong (2003), o preço é a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. 

É a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou 

utilizar um produto ou serviço. 

Para Etzel, Walker e Stanton (1997), preço é simplesmente a quantidade de dinheiro 

ou outros itens com utilidade necessária para se adquirir um produto. A utilidade refere-se 

ao atributo que tem o potencial de satisfazer desejos. O fator preço na mente do consumidor 

é um elemento variável. A maioria dos consumidores é bastante sensível ao preço, mas tam- 

bém relaciona outros fatores, como a imagem da marca, a qualidade e o valor. 

Segundo esses mesmos autores (1997), o valor é a razão dos benefícios percebidos 

para o preço para quaisquer outros custos incorridos. A associação entre tempo de compra 

do produto, tempo e combustível gasto para se locomover até o local de compra e o tempo 

de aborrecimento são tidos como exemplos de custos incorridos. O preço pode não ser um 

fator determinante na decisão de um consumidor, mas é no mínimo um fator qualificador. É 

sempre um aspecto considerado pelos consumidores, e portanto deve ser levado e conta 

pelos estrategistas de marketing. É necessário que as empresas desenvolvam políticas de 

preços a partir de critérios que devem ser identificados e discutidos. 

O consumidor desempenha forte e decisivo papel na formação dos preços. O profissio- 

nal de marketing, portanto, ao elaborar seu plano, deve desenvolver também uma análise 

detalhada do comportamento do cliente. Sabemos que cada consumidor, em função de suas 

atitudes, interesses e opiniões, forma uma percepção pessoal de valor, contrastada a cada 

oferta a que é exposto. As decisões de preços são, entre os elementos do composto 

mercadológico, as que mais sofrem interferência de outras áreas da empresa, em geral com o 

envolvimento do próprio presidente. Segundo Dickson (apud, Dias, 2003), os objetivos de 

preços são os seguintes: 

• sustentar a estratégia de posicionamento, ou sustentar a percepção de qualidade superior, 

ou, no outro extremo, reforçar a economia;

EaD 


• atingir os objetivos financeiros propostos, tais como geração de caixa e criação de valor 

para os acionistas; 

• ajustar a oferta à realidade de mercado. 

Nas seções a seguir você conhecerá quais são os fatores a serem considerados na fixa- 

ção de preço, quais são os tipos de precificação, as estratégias a serem adotadas e as melho- 

res táticas. 

Seção 5.1 

Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços 

Para Kotler e Armstrong (2003), as decisões de fixação de preços de uma empresa são 

influenciadas por fatores organizacionais, os quais são divididos em internos e externos. 

Os principais fatores organizacionais internos são: 

• Objetivos de marketing – quanto mais claros forem, mais fácil será estabelecer os preços. 

Exemplos de objetivos comuns são sobrevivência, liderança na participação do mercado, 

liderança na qualidade do produto e preços altos. Se a General Motors decidir produzir 

um carro esportivo para concorrer com os modelos esportivos europeus no segmento de 

renda alta, o preço a ser cobrado deverá ser alto. 

• Estratégia do mix de marketing – as decisões sobre preços devem ser coordenadas com o 

projeto do produto, sua distribuição e decisões de promoção, a fim de formar um progra- 

ma de marketing coerente e eficaz. Por exemplo, os produtores que utilizam muitos 

revendedores no intuito de receber apoio e promoção para seus produtos podem ter de 

incluir maiores margens de lucro de revenda em seus preços. Neste caso, a melhor estra- 

tégia é utilizar os elementos do mix de marketing para diferenciar a oferta de marketing 

para que ela valha um preço mais alto. 

101


• Custos – os custos definem o piso do preço que a empresa pode cobrar pelo seu 

102 

produto. Assim, o preço a ser cobrado deve incluir os custos com produção, distri- 

buição e venda do produto, além de proporcionar um retorno. Os custos podem ser 

fixos e variáveis. Custos fixos são os que não variam com o nível de produção ou de 

vendas. Exemplo: pagamento mensal de aluguel, energia, salários, juros, qualquer 

que seja a produção. Custos variáveis são os que variam com o nível de produção. 

Os custos tendem a ser os mesmos para cada unidade produzida, mas são chamados 

variáveis porque seu total varia com o número de unidades produzidas. Custos to- 

tais são a soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de produção. A 

empresa deve cobrar um preço que cubra os custos totais para um determinado nível 

de produção. 

• Considerações organizacionais – a empresa deve definir quem vai estabelecer os preços. 

Geralmente nas pequenas empresas os preços são fixados pela alta administração. Nas 

grandes empresas, são controlados pelos gerentes de divisão ou de linha de produto. 

Outros também podem influenciar sobre os preços, tais como os gerentes de produção, 

vendas e financeiros. 

Vários fatores organizacionais externos influenciam nas decisões de fixação de pre- 

ços. As principais incluem a natureza do mercado e a demanda, concorrênia e outros 

elementos ambientais. O mercado e a demanda definem o limite superior dos preços. An- 

tes de estabelecer os preços, o profissional de marketing precisa compreender a relação 

entre preços e demanda do seu produto nos diversos tipos de mercados. De acordo com 

Dias (2003), o mercado é o conjunto de ofertantes e demandantes de uma determinada 

categoria de produto. O número dos ofertantes não é necessariamente igual ao dos 

demandantes, bem como a estrutura de ambos os lados pode não ser simétrica. Ou seja, o 

lado da oferta pode ser mais concentrado, com um pequeno número de empresas abaste- 

cendo a demanda, ou a população demandante ser sensivelmente menor do que os 

ofertantes.

EaD 

Seção 5.2 

Tipos de Precificação 


Segundo Dias (2003), as possibilidades de estabelecimento de preços de uma empresa 

situam-se em dois extremos, ou seja, em dois limites: o limite superior e o limite inferior. O 

limite superior de preços resulta de uma estratégia voltada à percepção de valor do consumi- 

dor informado e que otimiza a possibilidade de geração de lucro por unidade. No outro extre- 

mo está o limite inferior de preços, que é determinado pelos custos incorridos para produção 

do bem ou serviço. A empresa tem a sua disposição três estratégias clássicas de precificação: 

1 – precificação baseada em custos; 

2 – precificação baseada em valor; 

3 – precificação baseada na concorrência. 

5.2.1 – PREÇO BASEADO EM CUSTOS 

Considerando os tipos de precificação, a primeira estratégia é baseada em custos e 

pressupõe que o mercado seja capaz de absorver a oferta do produto a um preço que não 

esteja relacionado à dinâmica competitiva e tampouco à percepção de valor por parte do 

consumidor. É uma maneira simples de determinação de preços e bastante vulnerável à 

ação competitiva. O gestor não precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que 

não necessariamente lhe confere competitividade. Para melhor entender esta estratégia, 

apresentamos dois métodos de precificação baseados em custos que ajudam a melhor enten- 

der este processo de precificação: 1) de adição a custos; e 2) de ponto de equilíbrio. 

• O método de adição a custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto 

ou serviço e sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual 

das vendas. Por exemplo, o custo unitário do produto de um fabricante é dado pela equa- 

ção: custo unitário = custo variável + ( custo fixo x vendas unitárias). Então, o preço por 

adição de custo será dado por: preço = custo unitário + (1– retorno sobre as vendas) 

percentual das vendas. 

103


104 

Processo estocástico 

Um Processo Estocástico é 

uma família de variáveis 

aleatórias, ou seja, se X é um 

processo estocástico, então 

X(t) é uma variável aleatória 

para cada valor de t pertencente 

ao conjunto índice T. 

Intuitivamente, se uma variável 

aleatória uni-dimensional é um 

número real que varia aleatoriamente, 

um processo 

estocástico é uma função que 

varia aleatoriamente. 

• O segundo método é o do ponto de equilíbrio. Consiste na 

determinação da venda unitária que, a um determinado pre- 

ço, iguala a receita aos custos totais. Uma variação desse mé- 

todo é estabelecer um lucro objetivo e determinar as quantida- 

des que o gerarão, a um determinado preço. 

Passaremos, agora, a segunda estratégia de precificação. 

5.2.2 – PREÇO BASEADO EM VALOR 

O fabricante que escolher o método baseado em valor parte 

da percepção de valor por parte do consumidor – e não dos seus 

custos – para determinação do preço. Esse método parte do mer- 

cado, ou seja, em função do que o mercado está disposto a pagar, 

administra os custos de desenvolvimento, produção e 

comercialização de produto ou serviço. 

Da forma como o mercado está estruturado, formado por 

compradores com necessidades diferentes, esse método exige muita 

informação sobre o consumidor. Descobrir o que o cliente mais 

valoriza torna-se cada vez mais uma tarefa desafiadora. Muitos, 

por exemplo, abrem mão de um produto de melhor qualidade para 

pagar um preço menor. 

Assim, determinar quanto o consumidor está disposto a 

pagar por um produto ou serviço não é tarefa trivial, exigindo 

métodos bastante rigorosos de pesquisa mercadológica, que, como 

qualquer processo estocástico, embute um erro e, por conseguinte, 

não garante cem por cento de sucesso.

EaD 

5.2.3 – PREÇO BASEADO NA CONCORRÊNCIA 

Chegamos a terceira forma de precificação. 


A empresa que utiliza o método na concorrência supõe que o consumidor baseia seu 

julgamento de preço comparando os concorrentes entre si. Existem dois métodos distintos 

de precificação baseados na concorrência: 

1) o método de equivalência de mercado e 

2) o método de proposta selada. 

O método de equivalência de mercado consiste em estabelecer o preço do produto 

alinhado aos preços da concorrência, não necessariamente levando em conta a estrutura de 

custos da firma. Geralmente esse tipo de método é aplicado enquanto o produto não possui 

diferencial e a elasticidade da demanda é difícil de ser determinada. O pressuposto por trás 

desse método é que a percepção coletiva prevalece quando o individual é muito restrito. Por 

exemplo: nos preços da gasolina em postos de distribuição de combustíveis não existem 

diferenças significativas nos preços nominais praticados, porque eles gravitam em torno de 

uma média estabelecida pela percepção coletiva. 

Segundo Dias (2003), uma crítica a esse método, além da não-otimização do potenci- 

al de lucro, é que os preços nominais não necessariamente são praticados, uma vez que a 

cada negociação a concorrência pode alterar os preços por meio de políticas de favorecimento 

comercial. Caso esse evento ocorra podem surgir diferenças significativas, alterando sensi- 

velmente a percepção de valor por parte do consumidor ou cliente. 

O método de proposta selada é usualmente adotado em concorrências públicas, em 

que o preço da oferta deve considerar a estrutura de custos na empresa, mas não deve ser 

superior ao do concorrente. Assim, existe um rol de preços com probabilidade de sucesso. O 

preço a ser escolhido é aquele cuja esperança matemática é a maior. Por exemplo: um fabri- 

cante de máquinas de terraplanagem que vai participar de uma concorrência em uma pre- 

feitura procura manter um banco de dados sobre os resultados de concorrências anteriores 

para, com base nele, criar suas propostas de preço para a licitação. 

105


Seção 5.3 

Estratégias de Preço 

106 

De acordo com Cobra (1997), a estratégia de marketing 

de qualquer empresa associa-se sempre ao preço. Um produ- 

to de baixa qualidade, baixo esforço promocional, deve ter 

sempre preço baixo. Um produto de alta qualidade, diferencia- 

do, com um alto esforço promocional, justifica um preço alto. 

As estratégias de fixação de preços em geral mudam à medida que o produto atravessa 

seu ciclo de vida. O estágio inicial é dasafiador. A empresa que planeja desenvolver um 

produto novo imitativo enfrenta um problema de posicionamento – deve decidir onde 

posicionar o produto perante os produtos concorrentes, em termos de qualidade e preço. 

As estratégias de fixação de preços em geral podem ser definidas por diversas estratégias 

possíveis de posicionamento, conforme o Quadro 1. 

Qualidade do do Produto Produto 

Alta 

Média 

Baixa 

1. Estratégia 

premium 

Alto Médio Baixo 

4. Estratégia de 

preço alto 


desconto 

Preço 


alto valor 


preço médio 


falsa economia 

Quadro 1: Estratégias de Marketing Para o Preço 

Fonte: Cobra (1997). 


valor supremo 


valor médio 


economia 

2 Imagem disponível em: http://files.nireblog.com/blogs/carlamajor/files/gato-por-lebre_11.jpg . Acesso em: 5 jan. 2009. 

2

EaD 


Para além das estratégias apresentadas por Cobra (1997), apresentamos outras nove 

possibilidades que podem ser adotadas no que se refere aos preços. 

1. Estratégia premium – com um produto de alta qualidade pode-se praticar um preço alto, 

visando a atingir a faixa alta do mercado, a chamada faixa premium. 

2. Estratégia de penetração – com um produto de alta qualidade pretende-se obter uma 

prática rápida de penetração de mercado, praticando-se um preço médio, isto é, um pou- 

co abaixo do normal. 

3. Estratégia de superbarganha – um produto de alta qualidade a um preço baixo só pode 

significar rápida introdução no mercado, à custa da concorrência, e sobretudo, oferecen- 

do condições vantajosas ao distribuidor. 

4. Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um preço alto pode significar uma 

tentativa de valorização do produto e rápida lucratividade. 

5. Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um preço condizente com a 

qualidade objetiva uma parcela justa do mercado, nem mais, nem menos. 

6. Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade média a um preço baixo só 

pode significar uma barganha com distribuidores e consumidores. 

7. Estratégia de “bater e correr ” – nada mais é do que tirar uma vantagem inicial e sair 

rapidamente do mercado, pois um preço alto com qualidade baixa é uma ação pre- 

datória. 

8. Estratégia de artigos de qualidade inferior – um preço médio para um produto de baixa 

qualidade só pode estar associado a uma política de tirar uma vantagem da imagem de 

marca. 

9. Estratégia de preços baixos – está associada a produtos de baixa qualidade correspon- 

dente a uma estratégia de preços baixos para vender quantidade. 

107


108 

As empresas que criam um produto inovador enfrentam o desafio de estabelecer preços 

pela primeira vez, podendo escolher entre duas estratégias: 

1) fixação de preços por skimming e 

2) fixação de preços por penetração no mercado. 

Fixação de preços por skimming – muitas empresas ao lançar seus produtos estabele- 

cem preços altos para obterem receitas iniciais mais rapidamente, atingindo primeiro os 

segmentos mais afluentes para depois conquistar camada por camada do mercado. Fixação 

de preço por skimming significa tirar a nata. Por exemplo: quando a Intel introduziu um 

novo chip de computador, cobrou o preço mais alto possível pelos benefícios que ele oferece 

com relação aos concorrentes. Assim, estabelece um preço aceitável somente para alguns 

segmentos do mercado. Quando as vendas iniciais se reduzem e os concorrentes ameaçam 

lançar chips semelhantes, ela baixa seus preços para atrair a próxima camada de consumi- 

dores sensíveis a preço. 

Fixação de preços por penetração no mercado – Segundo Kotler e Armstrong (1999), 

em vez de apresentar um preço inicial alto para explorar gradativamente segmentos de mer- 

cados pequenos, mas lucrativos, algumas empresas adotam a fixação de preços por penetra- 

ção de mercado – apresentando um preço inicial baixo para penetrar no mercado profunda 

e rapidamente, atraindo grande número de compradores e conquistando expressivas partici- 

pações. Desta forma, o grande volume de vendas resulta na redução dos custos unitários, 

permitindo que a empresa reduza ainda mais os preços. 

Nem sempre, porém, uma estratégia se mostra adequada, ou ocorrem mudanças no 

ambiente e é preciso mudar de tática. Saiba como na última seção dessa unidade.

EaD 

Seção 5.4 

Táticas de Preço 


No seu dia-a-dia as empresa necessitam fazer uso de algumas táticas em razão das 

alterações provocadas por variáveis internas (necessidade de caixa) e externas (alterações 

na economia), visando à adequação das estratégias organizacionais. 

Devido à atividade competitiva e à necessidade de caixa da empresa, o preço estabele- 

cido originalmente pode sofrer alterações de curto prazo, com a finalidade de estimular 

maiores volumes de compras. De acordo com Dias (2003), as táticas mais freqüentemente 

aplicadas são as seguintes: 

• Reduções de preço de tabela – é a redução que acontece durante o curso de uma negoci- 

ação devido ao poder de barganha do comprador, a sua agressividade e ao conhecimento 

dos preços e produtos concorrentes. 

• Prazo de pagamento – tática muito utilizada no Brasil, consiste no alongamento do prazo 

de pagamento, devido à dificuldade do consumidor de comprar à vista. 

• Desconto por volume – consiste em descontos progressivos concedidos em contrapartida 

a volumes crescentes e acima da média histórica. A vantagem dessa tática é que, devido 

aos volumes elevados, o cliente tende a se comprometer mais com a empresa, desenvol- 

vendo mais negócios no longo prazo. 

• Preço combinado – é uma tática em que o preço de uma oferta composta é inferior à soma 

dos itens, individualmente. O McDonald’s é um eficaz usuário dessa tática, com os seus 

“combos” (os combinados de ofertas com dois ou mais produtos pelos quais o consumi- 

dor acaba pagando um valor inferior àquele que pagaria se comprasse os mesmos produ- 

tos separadamente). 

• Preço por segmento – é uma prática de preços discriminatória em que os preços são esta- 

belecidos diferentemente para grupos distintos de consumidores. É o caso de ingressos de 

cinema ou teatro mais baratos para estudantes ou descontos em remédios para pessoas 

com mais de 60 anos de idade. 

109


• Desconto por utilização – o preço é reduzido de acordo com a freqüência com que o 

110 

consumidor compra o produto ou serviço. É uma tática útil quando o ofertante deseja 

penetrar em novos segmentos de usos e não pretende reduzir os preços. 

• Preços sazonais – consiste em precificar discriminatoriamente um produto ou serviço, em 

épocas ou horários de baixo volume de transações. É o que costuma ocorrer com as taxas 

diferenciadas por horários das empresas de telefonia, ou com os pacotes de turismo em 

época de baixa temporada, quando os preços são significativamente inferiores aos da 

alta temporada. 

A partir da leitura e do estudo desta unidade você pôde perceber que tomar decisões 

com relação ao preço de um produto ou serviço é algo complexo, mas que a análise de 

alguns fatores, associada com estratégias e táticas corretas, podem facilitar a obtenção de 

bons resultados neste que é o único item do composto de marketing que representa receita 

e não custo, além de ser, também, um dos itens que exerce influência na decisão de compra 

do consumidor.

EaD 


6 

DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO 



• Conhecer as principais funções dos canais de distribuição, as funções e os benefícios que 

o uso de intermediários pode proporcionar. 

• Aprender sobre os níveis de distribuição mais utilizados e as principais decisões para 

gerenciamento dos canais. 


Seção 6.1 – Funções dos Canais de Distribuição 

Seção 6.2 – Sistemas de Distribuição 

Seção 6.3 – Comportamento e Organização do Canal 

Seção 6.4 – Decisões de Projeto do Canal 

O sistema de distribuição vem ganhando importância nos 

últimos anos, principalmente por parte dos gestores das empre- 

sas, tendo em vista o comportamento dos clientes, que estão 

mais exigentes, e também pela existência de um sistema de dis- 

tribuição bem organizado, que pode se transformar para a em- 

presa em excelente vantagem competitiva. 


1 

111


112 

Também o sistema de distribuição vem ocupando espaço de análise e discussão das 

empresas, tendo em vista as variadas formas de realizar a distribuição de bens e serviços por 

força do uso de novas formas de comunicação e da tecnologia da informação. As vendas 

pela Internet são um exemplo dessa nova fase da distribuição, pois os produtos comprados 

pela rede devem chegar de forma rápida e segura ao destino. 

Atualmente a maioria dos produtores recorre a intermediários para colocar seus pro- 

dutos no mercado. Eles tentam pôr em prática um canal de distribuição – um conjunto de 

organizações independentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço dispo- 

nível para uso ou consumo pelo usuário final ou organizacional. De acordo com Kotler e 

Armstrong (1999), o emprego de intermediários justifica-se por sua maior eficiência na 

disponibilização de produtos para os respectivos mercados-alvo. Por meio de seus contatos, 

experiência, especialização e escala de operação os intermediários normalmente oferecem à 

empresa mais do que ela poderia conseguir sozinha. 

A Figura 1 revela como o uso de intermediários pode resultar em economia. A parte A 

mostra três fabricantes, cada um usando marketing direto para atingir três clientes. Este 

sistema requer nove contatos diferentes. A parte B mostra os mesmos três fabricantes traba- 

lhando por meio de um distribuidor, que por sua vez contata os três clientes. Este sistema 

requer apenas seis contatos. Os intermediários, portanto, reduzem o volume de trabalho 

que deve ser feito tanto pelos produtores quanto pelos consumidores. 

Figura 9: Importância dos Intermediários 

Fonte: Kotler (1998)

EaD 


O papel dos intermediários de marketing é transformar os diversos produtos fabricados 

em produtos desejados pelos consumidores. A lógica é a de que os produtores tendem a 

fabricar sortimentos pequenos de produtos em grandes quantidades, mas consumidores que- 

rem sortimentos amplos de produtos em pequenas quantidades, visando a atender suas ne- 

cessidades. Nos canais de distribuição, intermediários compram as grandes quantidades de 

muitos fabricantes e as quebram nas menores quantidades e sortimentos mais amplos dese- 

jados pelos consumidores. Os intermediários, portanto, desempenham um papel importante 

no ajuste entre oferta e demanda, desde que bem administrados. 

Seção 6.1 

Funções dos Canais de Distribuição 

Como já afirmamos, os canais de distribuição são 

utilizados para movimentar mercadorias de produtores a 

consumidores. Eles superam os principais obstáculos de 

tempo, lugar e posse que separam mercadorias e serviços 

daqueles que os usariam. 

Membros do canal de marketing desem- 

penham muitas funções-chave. Kotler e 

Armstrong (1999) apresentam algumas 

das funções dos canais de distribuição que ajudam as empresas a completar as transações. 

• Informação: juntar e distribuir informação obtida por pesquisa e inteligência de marketing 

sobre atores e forças no ambiente de marketing. Esta informação é necessária para pla- 

nejar e favorecer as trocas. 

2 

• Promoção: desenvolver e difundir comunicações persuasivas a respeito de uma oferta. 


113


• Contato: achar e comunicar-se com prováveis compradores. 

• Adaptação: ajustar e formatar a oferta de modo a que se adapte às necessidades do com- 

114 

prador, incluindo atividades como fabricação, nivelamento, montagem e embalagem. 

• Negociação: chegar a um acordo sobre preço e outras condições da oferta, de forma que a 

propriedade e a posse possam ser transferidas. 

Outras funções, no entanto, ajudam a realizar transações completas. 

• Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias. 

• Financiamento: adquirir e usar fundos para cobrir os custos do trabalho no canal. 

• Risco: assumir os riscos de desenvolver o trabalho no canal. 

A questão não é se estas funções precisam ser executadas – precisam, sim –, mas quem 

irá executá-las. Todas as funções apresentam três pontos em comum: 1) elas esgotam rapi- 

damente recursos quando eles são escassos; 2) freqüentemente podem ser mais bem desem- 

penhadas por meio da especialização; 3) podem ser intercambiadas entre os membros do 

canal. 

Na medida em que o fabricante transfere estas funções para intermediários, os custos 

e preços dos produtos podem baixar, mas os intermediários precisam cobrar mais para cobrir 

os custos de seu trabalho. Ao dividir o trabalho do canal, as várias funções devem ser desig- 

nadas aos membros do canal que possam desempenhá-las mais eficaz e eficientemente para 

prover sortimento satisfatório de mercadorias ao consumidor-alvo. 

Já para Dias (2003), o processo de distribuir visa a maximizar três utilidades: 

• Utilidade de tempo: para o fabricante e para a empresa que distribui, o tempo é muito impor- 

tante, pois quanto maior o número de vezes que ele gira seus estoques, melhores são seus 

resultados. Para o consumidor também, porque sua decisão de compra deve ser atendida 

no momento em que sua necessidade se manifesta. Outros fatores estão vinculados à utili-

EaD 


dade do tempo, tais como: logística-estoques, transportes e armazenagem – sazonalidade, 

prazos de propagandas e promoções, fluxo do pedido, análise de concessão de crédito e 

faturamento. Economia de tempo e pontualidade melhoram os resultados em geral. 

• Utilidade de lugar: o produto e/ou serviço precisa estar disponível e ser facilmente adqui- 

rido pelo cliente no momento em que ele decide comprá-lo. Para isso a empresa precisa 

fazer um mapeamento, o que inclui a tarefa de quantificar os pontos de venda disponí- 

veis nos diferentes segmentos geográficos mapeados. Também o tipo de intermediário é 

importante, posto que é necessária uma compatibilização entre a imagem do produto e a 

imagem da loja que o estiver comercializando. Por exemplo: produtos de luxo em lojas de 

imagem popular não terão sucesso, e o contrário tampouco. 

• Utilidade de posse: a utilidade de posse será bem explorada se a empresa conseguir tornar 

o produto o mais acessível possívelou se precificá-lo de maneira que o maior número 

possível de pessoas possa comprá-lo. Neste caso, a política de preços, descontos e finan- 

ciamentos tem de atender à equação desejo de compra versus possibilidade de comprar 

igual à compra efetiva. 

Seção 6.2 

Sistemas de Distribuição 

A escolha dos canais de distribuição é uma importante decisão estratégica de marketing. 

A decisão pode ser feita em conjunto com os outros elementos compostos de marketing ao 

levar em conta o produto ou o serviço, sua natureza, suas características e respectiva pro- 

moção de vendas e o preço. 

Nesse viés Cobra (1997) argumenta que o canal ou via de distribuição é composto de 

um número de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o produto ou o 

serviço ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenien- 

tes a esses compradores e em condições de transferir a posse. 

115


116 

Os sistemas de distribuição, segundo Cobra (1997), podem ser: 

• Sistema fabricante-consumidor – este sistema é utilizado quando se identifica a necessidade 

de venda sob pressão, a fim de introduzir novos produtos, quando existe uma acentuada 

concorrência e se verifica a preferência dos consumidores por comprar diretamente do fabri- 

cante e há, também, insatisfação com o número e qualidade dos revendedores existentes. 

• Sistema fabricante-varejista-consumidor – ocorre quando os fabricantes desejam vender 

seus produtos diretamente a varejistas para obterem melhores resultados quando da con- 

corrência de uma ou mais circunstâncias. 

• Sistema fabricante-atacadista-varejista-consumidor – esse sistema é tido como o mais 

tradicional, e é adotado principalmente quando o fabricante tem um volume potencial e 

vendas reduzido ou cujo negócio é estacionário, não sendo possível manter uma grande 

organização de vendas. 

• Situação particular dos produtos industriais – o fabricante de produtos industriais tem 

uma escolha mais limitada no que diz respeito às vias de distribuição. Compreende a 

venda direta, a venda por meio de distribuidores e o sistema misto. 

Nas palavras de Stevens et al (2000), uma decisão básica no gerenciamento do siste- 

ma de distribuição é usar canais diretos ou indiretos para distribuir produtos. Em um canal 

direto o fabricante lida diretamente com o consumidor, enquanto no indireto intermediários 

independentes são usados para chegar ao consumidor. É possível utilizar ambos os tipos de 

canal de distribuição. Quando se busca mais de um mercado-alvo, talvez seja necessário 

usar diferentes canais de distribuição para atingi-los. Vamos definir da maneira mais sim- 

ples possível os termos. 

Segundo Kotler e Armstrong (1999), os canais de distribuição podem ser descritos pelo 

número de níveis de canais envolvidos. Cada camada de intermediários de marketing que 

desempenha algum trabalho para trazer o produto e sua propriedade para mais perto do 

comprador final constitui-se um nível de canal. Neste processo tanto o fabricante quanto o 

consumidor final desempenham algum papel, eles são parte de todos os canais. Utilizamos o 

número de níveis de intermediários para indicar o comprimento do canal. A Figura 2 mostra 

vários canais de distribuição de produtos de consumo.

EaD 


O canal de nível 0 (zero), chamado de canal de marketing direto, não tem níveis de 

intermediação. Ele consiste em uma empresa vendendo diretamente para os consumidores 

finais. Este processo de comercialização ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica, 

podendo ser realizada por meio de venda pessoal ou marketing direto, de telefonemas 

(telemarketing), de reembolso postal, de catálogos ou da Internet. Por exemplo, a Avon e a 

Natura vendem seus produtos de porta em porta ou pelo sistema de reuniões de vendas em 

casas e escritórios. Um fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente ao 

seus clientes, valendo-se de seus vendedores. 

O nível 1 também é chamado de canal de marketing indireto. Este canal contém um 

nível intermediário. Em mercados de consumo este nível é tipicamente um varejista. Por 

exemplo, os fabricantes de aparelhos de TV, câmeras, pneus, móveis, eletrodomésticos de 

grande porte e muitos outros produtos vendem suas mercadorias diretamente para grandes 

varejistas, os quais então vendem as mercadorias para os consumidores finais. Exemplo: 

Lojas Quero-Quero, que compram produtos direto dos fabricantes e revendem aos consumi- 

dores finais. 

Conforme a Figura 2, o nível 2, contém dois níveis de intermediários: um atacadista e 

um varejista. Exemplo: Grupo Atacadista Martins que atua no ramo de alimentos, bazar, 

bebidas, eletro e informática. Compra das fábricas e revende para as empresas varejistas. 

Este canal é freqüentemente usado por pequenos fabricantes de comida, remédios, ferra- 

mentas e outros produtos. 

O nível 3 contém três níveis de intermediários. No setor de carne empacotada, por 

exemplo, corretores geralmente atuam entre atacadistas e varejistas. O corretor compra dos 

atacadistas e vende para varejistas menores, que muitas vezes não são servidos pelos ataca- 

distas de grande porte. Exemplo: O atravessador compra do varejista e revende para peque- 

nas empresas varejistas que não são atendidas por fabricantes e atacadistas. Canais de 

distribuição com mais níveis podem eventualmente ser encontrados, mas na verdade são 

muito pouco comuns. 

117


118 

Figura 2: Canais de Marketing para Bens de Consumo 

Fonte: Kotler; Armstrong (1999). 

Verifica-se que todas as instituições no canal estão conectadas por diversos tipos de 

fluxos. Estes incluem o fluxo físico de produtos, o fluxo de propriedade, o fluxo de pagamen- 

tos e o fluxo de informação. Estes fluxos podem tornar complexos até mesmo canais com 

apenas um ou poucos níveis. 

Há alguns fatores que podem nos orientar com relação à escolha do melhor sistema de 

distribuição, seja ele direto ou indireto. Esta decisão deve ser analisada levando em conside- 

ração vários fatores, pois dependendo da escolha e da decisão dos fatores, pode ocorrer em 

aumento ou diminuição dos lucros da empresa. 

• Classificação dos bens – para os bens industriais, a distribuição direta é a mais indicada, 

assim como para os bens de consumo a distribuição indireta é mais recomendada. 

• Disponibilidade de recursos – a princípio, quanto maior for essa disponibilidade, maior a 

possibilidade de fazer uso da distribuição direta. 

• Potencial de mercado – quanto maior esse potencial, mais indicada é a distribuição dire- 

ta. Provavelmente obtendo faturamento elevado gerará recursos para cobrir os custos 

dessa distribuição. 

• Perecibilidade – os bens perecíveis devem ser distribuídos diretamente, para evitar atrasos. 

Assim sendo, é necessária a utilização de todos os intermediários possíveis. Desta manei- 

ra os bens perecíveis são, via de regra, distribuídos diretamente.

EaD 


• Grau de mudança tecnológica ou mudança de estilo – o mercado é formado por diferentes 

segmentos que, por disporem de recursos limitados ou por usarem determinado produto 

com pouca freqüência, adquirem bens que já não são os mais modernos. 

• Complexidade do bem – para os bens industriais, por serem mais complexos, recomenda- 

se distribuição direta. 

• Necessidade de estoque – havendo grande necessidade de estocagem, mais recomendável 

será a distribuição indireta. 

• Concentração geográfica dos clientes – neste caso a distribuição direta é indicada pelos 

mesmos motivos apresentados quanto ao potencial de mercado. 

Seção 6.3 

Comportamento e Organização do Canal 

Os canais de distribuição são mais que simplesmente um conjunto de empresas liga- 

das por uma série de fluxos. Podem ser compreendidos como sistemas comportamentais com- 

plexos, nos quais pessoas e empresas interagem para atingir objetivos individuais, empresa- 

riais e do canal. De acordo Kotler e Armstrong (1999), alguns sistemas de canal consistem 

em apenas interações informais entre empresas pouco organizadas. Já outros canais consis- 

tem em interações formais guiadas por fortes estruturas organizacionais. Mais importante 

que tudo, sistemas de canais não são inertes: novos tipos de intermediários emergem e siste- 

mas de canais inteiramente novos evoluem. Aqui examinamos o comportamento do canal e 

como seus membros se organizam para realizar o seu trabalho. 

6.3.1 – COMPORTAMENTO E TRABALHO DO CANAL 

Um canal de distribuição consiste em empresas que se uniram para benefício mútuo. 

Deve funcionar como um sistema, em que suas partes devem estar interligadas e inter-rela- 

cionadas com objetivos comuns. Os benefícios devem considerar tanto a situação do fabri- 

119


cante, dos intermediários, quanto do consumidor final. Cada membro do canal é dependen- 

te dos outros. Por exemplo, um revendedor Ford depende da Ford Motor Company para 

projetar carros que atendam às necessidades dos consumidores. A Ford, por sua vez, depen- 

de do revendedor para atrair consumidores, persuadi-los a comprar carros desta marca e 

prestar-lhes serviços pós-venda. O revendedor Ford também depende de outros revendedores, 

que devem prover bons serviços e vender bem de modo a sustentar uma boa imagem para a 

empresa e seu corpo de revendedores. De fato, o sucesso de um revendedor Ford específico 

depende de quão bem todo o canal de distribuição Ford concorra com os canais dos outros 

fabricantes de automóveis. Havendo problema em uma parte do canal, ela afeta o sistema 

como um todo. 

120 

Percebe-se que cada membro do canal desempenha um papel e especializa-se em exer- 

cer uma ou mais funções, dependendo da estrutura construída para atender aos agentes 

envolvidos. 

Idealmente, uma vez que o sucesso individual de cada membro depende do sucesso do 

canal como um todo, é fundamental que todas as empresas do canal trabalhem juntas e 

harmonicamente. Os gestores das empresas devem entender e aceitar seus papéis, coorde- 

nar seus objetivos e atividades, cooperando para alcançar os objetivos gerais do canal. Ao 

cooperarem, elas podem servir e satisfazer às necessidades do mercado-alvo mais efetiva- 

mente. 

Segundo Kotler e Armstrong (1999), membros individuais do canal raramente adotam 

uma visão tão ampla. O quadro mais comum é ter cada empresa preocupada com seus pró- 

prios objetivos de curto prazo e com as outras empresas mais próximas do canal. Não atuam 

de maneira sistêmica, com a visão do todo, mas de forma reducionista. Neste caso, é um 

sistema em que há pouca ou nenhuma integração entre os componentes. É chamado de 

sistema individualista. Na visão de Dias (2003), sistema individualista é aquele em que se 

verifica uma situação de pouca ou nenhuma integração entre os componentes do sistema 

de distribuição. Neste sistema não se leva em consideração o fato de que todos os seus 

componentes (fabricantes e/ou atacadistas e/ou varejista) estão tendo lucro ou prejuízo 

comercializando o mesmo produto. Quanto mais se investe em cooperação, maiores são as 

sinergias geradas no sistema, uma vez que dessa forma cresce o nível de confiança mútua e

EaD 


lealdade entre os parceiros envolvidos no processo de distribuição. As divergências acerca 

dos papéis que cada uma deve desempenhar são freqüentes – concordar sobre quem precisa 

fazer o quê e a título de que é de fato muito difícil. Este tipo de discordância acerca de metas 

e papéis gera conflito no canal. 

Vários tipos de conflitos podem ocorrer. Eles surgem por não haver concordância em 

relação às metas e objetivos. Geralmente cada membro do canal age de forma isolada. Os 

principais conflitos podem ser apresentados da seguinte forma: 

• Conflitos Horizontais – este tipo de conflito ocorre entre membros do mesmo nível do 

canal. Por exemplo, alguns revendedores de automóveis reclamam à montadora pelo fato 

de outros estarem atuando em sua área de vendas, ou por estarem sendo excessivamente 

agressivos de preços e em sua propaganda. 

• Conflitos Verticais – são ainda mais comuns e dão-se entre membros de diferentes níveis 

do mesmo canal. Por exemplo, a General Motors há alguns anos entrou em conflito com 

suas concessionárias quando tentou impor políticas de serviço, preços e propaganda. A 

Goodyear causou conflitos em sua rede de revendedores quando decidiu vender pneus 

por intermédio de varejistas de massa. 

Outros conflitos ainda podem ocorrer em relação à política de preços desigual, quan- 

do são oferecidos descontos especiais ou promocionais a apenas parte dos componentes do 

sistema; desrespeito aos compromissos assumidos, como prazos de entrega, condições de 

preços e de negociação, de substituição de produtos com defeito, indenizações, etc. 

Nas palavras de Kotler e Armstrong (1999), parte do conflito de canal toma forma de 

competição saudável. Este tipo de competição pode ser boa para o canal – sem ela, ele pode 

tornar-se passivo e pouco inovador. Algumas vezes, porém, o conflito pode atrapalhar o 

canal. Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada membro deve ser 

especificado e o conflito deve ser administrado. Cooperação, compromisso com o papel e 

administração de conflito no canal são atingidos por meio de uma forte liderança no canal. 

A princípio, ele terá um desempenho melhor se houver uma empresa, agência ou mecanismo 

que tenha o poder de atribuir papéis e administrar conflitos. 

121


122 

Nas grandes empresas a estrutura organizacional formal atribui papéis e fornece a lide- 

rança necessária, mas em um canal de distribuição constituído de empresas independentes, 

liderança e poder não estão formalmente estabelecidos. Tradicionalmente canais de distribui- 

ção têm carecido de liderança necessária para atribuir papéis e administrar conflitos. 

6.3.2 – SISTEMA VERTICAL INTEGRADO 

Além do sistema individualista, apresentado anteriormente, temos o chamado sistema 

vertical integrado. De acordo com Dias (2003), este sistema se caracteriza pela forte 

interligação administrativa e mercadológica entre os componentes do canal. Pode ocorrer 

quando um dos componentes do sistema – o fabricante, o atacadista ou o varejista – usa seu 

poder para liderar o processo de organização do sistema de maneira integrada. 

Em anos mais recentes, entretanto, novos tipos de organização de canal têm surgido, 

passando a oferecer uma liderança mais forte e um desempenho aprimorado. Podemos nos 

referir ao sistema de franquia. Este modelo vem se revelando o mais moderno das últimas 

décadas. Neste sistema franqueador e franqueado, por intermédio de um contrato, definem 

como operar. Neste modelo as sinergias são exploradas, desde a matéria-prima, passando 

pelo processo de produção, pelas vendas, até chegar ao pós-venda. A principal característi- 

ca é a forte integração entre os componentes do sistema. 

Seção 6.4 

Decisões de Projeto do Canal 

Examinaremos diversas decisões de canal que os fabricantes têm enfrentado. Nesse 

sentido, ao projetar canais de marketing, os fabricantes esforçam-se para decidir entre o que 

é ideal e o que é prático. Uma empresa nova geralmente começa vendendo para uma área 

limitada. Por conta de restrições de capital a empresa nova comumente usa apenas os pou- 

cos intermediários existentes em cada mercado – alguns agentes de vendas dos fabricantes,

EaD 


uns poucos atacadistas, alguns varejistas existentes, umas poucas companhias de transpor- 

te e alguns armazéns. Para Kotler e Armstrong (1999), decidir os melhores canais pode não 

ser um problema: o problema pode ser simplesmente a tarefa de convencer um ou alguns 

bons intermediários a lidar com a linha da empresa. 

Se a nova empresa for bem-sucedida, ela pode abrir filiais em novos mercados. Outra 

vez o fabricante tenderá a trabalhar por meio dos intermediários existentes, embora esta 

estratégia possa significar o emprego de canais híbridos de marketing. Em mercados meno- 

res a empresa pode vender diretamente para varejistas; em mercados maiores, ela pode ven- 

der por intermédio de distribuidores. Em uma parte do país ela pode conceder franquias 

exclusivas porque esta é a forma como os comerciantes normalmente trabalham; em outra, 

pode muito bem vender em todos os pontos-de-venda dispostos a trabalhar com a sua mer- 

cadoria. Em um dado país a empresa pode usar agentes internacionais de vendas; em ou- 

tros, ela pode formar parcerias com uma empresa local. 

Assim, sistemas de canais freqüentemente envolvem o aproveitamento de oportunida- 

des e condições de mercado, no entanto, para maximizar a eficácia, a análise do canal e a 

tomada de decisão devem ter um propósito mais claro e bem-definido. Desta forma, projetar 

um sistema de canal exige que se analisem as necessidades de serviço do consumidor, esta- 

beleçam-se os objetivos e as restrições do canal, identifiquem-se as principais alternativas 

de canal e que se proceda à avaliação dessas alternativas. 

6.4.1 – OBJETIVOS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO 

Os objetivos do canal devem ser estabelecidos em termos do nível de serviço desejado 

pelos consumidores-alvo. Geralmente uma empresa pode identificar diversos segmentos que 

desejam níveis diferentes de serviço no canal. A organização deve decidir sobre a que seg- 

mentos servir e sobre os melhores canais a serem usados, considerando cada situação espe- 

cífica, ou seja, avaliando caso a caso. Em cada segmento a empresa desejará minimizar o 

custo total do canal para ir ao encontro das demandas de serviço do cliente. Segundo Kotler 

e Armstrong (1999), os objetivos de canal da empresa também são influenciados por vários 

fatores, principalmente pela natureza dos seus produtos, por suas políticas, pelos intermediá- 

rios de marketing, pelos concorrentes e pelo ambiente. Da mesma forma as características 

do produto afetam a definição do canal. 

123


124 

As características da empresa também desempenham um papel importante. Por exem- 

plo, o tamanho da empresa e a sua situação financeira determinam quais funções de 

marketing ela pode desempenhar por si própria e quais ela deve repassar para intermediários. 

E uma estratégia de marketing baseada em rápida entrega ao cliente afeta as funções que a 

empresa deseja que seus intermediários desempenhem, o número de pontos-de-venda e a 

escolha das modalidades de transporte. 

Kotler e Armstrong (1999) observam que as características dos intermediários também 

influenciam o projeto do canal. A empresa deve encontrar intermediários que estejam dis- 

postos e que tenham condições de desempenhar as tarefas necessárias. Em geral, intermediários 

são diferentes em suas habilidades para lidar com promoção, contato com o cliente, 

armazenamento e crédito. 

Quando uma empresa está projetando os seus canais ela também deve considerar os 

da concorrência. Em alguns casos, uma empresa pode desejar competir nos mesmos pontos- 

de-venda em que seus concorrentes vendem os respectivos produtos. Nesse tipo de situação 

empresas do ramo de alimentação querem que suas marcas sejam expostas lado a lado com 

as marcas concorrentes. 

Por último, os fatores ambientais como condições econômicas e restrições legais afe- 

tam as decisões de projeto do canal. Por exemplo, em uma economia em recessão, os produ- 

tores desejam distribuir as suas mercadorias da forma mais econômica, usando canais mais 

curtos e descartando serviços supérfluos que fazem aumentar o preço final das mercadorias. 

Algumas leis dos Estados Unidos proíbem estruturas de canais que “possam tender a dimi- 

nuir substancialmente a concorrência ou a criar um monopólio”. 

6.4.2 – ALTERNATIVAS DE CANAL 

Atualmente as empresas podem usufruir de diversas alternativas de canal. As princi- 

pais estão relacionadas a tipos de intermediários, número de intermediários e responsabili- 

dades de cada membro do canal.

EaD 


Segundo Kotler e Armstrong (1999), para levar adiante o seu trabalho no canal, uma 

empresa deve identificar os tipos de intermediários que estão disponíveis. Por exemplo, 

vamos supor que um fabricante de equipamentos de teste tenha desenvolvido um dispositivo 

de áudio que detecte conexões mecânicas fracas em máquinas com partes móveis. Executi- 

vos da empresa acreditam que este produto terá mercado em todas as indústrias em que se 

façam ou usem motores elétricos, a combustão ou a vapor. Este mercado inclui setores como 

os de aviação, automobilístico, ferroviário, de embalagem de alimentos, de construção civil 

e de petróleo. A força de vendas atual da empresa é pequena, e o problema é como atingir 

estas indústrias diferentes da melhor forma. A partir desta situação as seguintes alternativas 

de canal poderiam emergir da discussão entre os gerentes: 

• Força de vendas da empresa – expandir a força de venda direta da empresa. Designar 

vendedores para cobrir determinados territórios e fazer com que eles contatem todos os 

clientes potenciais da área, ou desenvolver forças de vendas da empresa separadas para 

atender a setores determinados. 

• Agência do fabricante – contratar agentes do fabricante – empresas independentes cujas 

forças de vendas lidam com produtos correlatos fabricados por muitas empresas diferen- 

tes – em diversas regiões ou indústrias para vender o novo equipamento de teste. 

• Distribuidores industriais – buscar distribuidores nas diferentes regiões ou indústrias que 

comprarão e manterão em estoque a nova linha. Dar-lhes distribuição exclusiva, boas 

margens, treinamento a respeito do produto e suporte promocional. 

Kotler e Armstrong (1999) afirmam que algumas vezes uma empresa deve desenvolver 

um canal diferente do seu preferido por conta da dificuldade ou do custo de usar o canal de 

sua preferência. Ainda assim, a decisão pode ter resultados bastante positivos. 

Uma decisão importante que as empresas precisam determinar é em relação ao núme- 

ro de membros de canal a serem usados em cada nível. Há três estratégias disponíveis: 

distribuição intensiva, distribuição exclusiva e distribuição seletiva. 

Os fabricantes de produtos de conveniência (produtos de consumo que o consumidor 

compra com freqüência e rapidez e com um mínimo de esforço) e matérias-primas comuns 

tipicamente procuram por distribuição intensiva – uma estratégia pela qual eles estocam os 

125


seus produtos em tantos pontos-de-venda quanto possível. Estas mercadorias devem estar 

disponíveis onde e quando os consumidores as desejarem. Por exemplo, pasta de dentes, 

doces e outros itens similares são vendidos em milhões de pontos-de-venda para oferecer o 

máximo de exposição de marca e conveniência para os consumidores. 

126 

Kotler e Armstrong (1999) argumentam que alguns produtores limitam intencional- 

mente o número de intermediários que trabalham com seus produtos. A modalidade extre- 

ma dessa prática é a distribuição exclusiva, na qual o produtor concede o direito exclusivo 

de distribuir seus produtos apenas a um número limitado de revendedores, que o fazem em 

seus territórios. Distribuição exclusiva é frequentemente encontrada na distribuição de au- 

tomóveis novos e vestuário feminino sofisticado. 

Entre a distribuição intensiva e a exclusiva temos a distribuição seletiva – o uso de 

mais de um intermediário, mas não todos, que estejam dispostos a trabalhar com os produ- 

tos da empresa. A maior parte dos aparelhos de televisão, móveis e pequenos eletrodomésti- 

cos é distribuída desta forma. Por exemplo, a General Electric vende seus principais eletro- 

domésticos por intermédio de redes de revendedores e grandes varejistas selecionados. Ao 

adotar distribuição seletiva a empresa não precisa espalhar seus esforços sobre muitos pon- 

tos-de-venda, incluindo muitos marginais. Ela pode desenvolver bons relacionamentos de 

trabalho com membros selecionados do canal, esperando um esforço de venda acima da 

média. A distribuição seletiva dá aos produtores uma boa cobertura de mercado com mais 

controle e menos custos que a distribuição intensiva. 

Ressaltamos que o fabricante e os intermediários devem concordar sobre políticas de 

preço, termos de responsabilidade de cada membro do canal, condições de venda, direitos 

territoriais e serviços específicos que devem ser prestados por cada uma das partes. O produ- 

tor deve estabelecer um preço de lista e um conjunto justo de descontos para os intermediários. 

Ele deve definir o território de cada membro do canal, tomando cuidado com a localização 

de novos revendedores. Serviços mútuos e obrigações precisam ser explicitados cuidadosa- 

mente, em especial nos canais de distribuição exclusivos e de franquia. Por exemplo, o 

McDonald’s oferece suporte promocional a seus franqueados, além de um sistema de manu- 

tenção de registros, treinamento e assistência para administração em geral. Em troca, os

EaD 


franqueados devem atender aos padrões da empresa no que diz respeito a instalações físi- 

cas, cooperar com os novos programas operacionais, fornecer as informações solicitadas e 

comprar ingredientes e produtos alimentícios especificados. 

6.4.3 – LOGÍSTICA 

O desenvolvimento econômico, num cenário de ampla globalização e liberalismo, gera 

novos problemas e novas demandas às empresas. Neste novo contexto, a empresa e o ad- 

ministrador têm várias obrigações quanto à busca de novas alternativas para evoluírem 

juntos neste cenário de extrema competitividade. Para se manter e se desenvolver neste 

ambiente competitivo, tem se atribuído maior atenção a novos elementos, como à questão 

da logística. 

Como afirmam Fleury e Fleury (2001), a logística por muito tempo foi vista como um 

conjunto de atividades operacionais, administrada de forma fragmentada por gerentes com 

baixo nível hierárquico. Este conceito, porém, já está mudando. Os membros de diretorias 

estão concentrando maior atenção nesta questão, por perceberem que esta área é um dife- 

rencial competitivo dentro da organização. A logística constitui um serviço no qual os re- 

cursos são orientados para a consecução de determinada organização do fluxo de produtos 

entre clientes e fornecedores. De acordo com Dias (1993), para acompanhar todo esse de- 

senvolvimento é necessário instituir melhorias, dando maior importância ao sistema logístico, 

que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de 

produtos, o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a oferta do produto acabado 

para o consumidor. 

Diante dessa realidade, os administradores estão reconhecendo que necessitam coor- 

denar suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma 

atividade de controle global, capaz de apoiar firmemente cada fase do sistema com o máxi- 

mo de eficiência e o mínimo de capital investido (Dias, 1993). Sendo assim, a logística exer- 

ce a função de responder por toda a movimentação de materiais, tanto no ambiente interno 

quanto externo da empresa, iniciando com a chegada da matéria-prima até finalizar com a 

entrega do produto ao cliente. 

127


128 

Como é possível perceber nesta Unidade, não basta ter um bom produto e conseguir 

uma política de preços adequados ao consumidor-alvo. Se pecarmos na distribuição desse 

produto, podemos pôr a perder todo o esforço realizado anteriormente.

EaD 


7 

DECISÕES DE PROMOÇÃO 



• Conhecer as principais ferramentas do composto promocional e as decisões gerenciais 

relacionadas a elas. 

• Entender o processo de planejamento de comunicação, os objetivos e os benefícios da 

aplicação de recursos na promoção. 


Seção 7.1 – Propaganda 

Seção 7.2 – Promoção de Vendas 

Seção 7.3 – Publicidade 

Seção 7.4 – Venda Pessoal 

O composto ou mix de promoção é uma das áreas do composto de marketing e abran- 

ge o conjunto de ações integradas de comunicação e promoção. As empresas não devem 

limitar-se somente a elaborar bons produtos, mas também informar os compradores sobre os 

benefícios deles e posicioná-los em sua mente. De acordo com Dias (2003), esta área tem 

como objetivos: 

1) fixar o produto na mente do consumidor; 

2) criar uma mensagem única, consistente, compreensível sobre o produto; 

3) construir uma imagem da marca na mente do consumidor e oferecer informações e incen- 

tivos para que este adquira o produto ou serviço da empresa. 

129


130 

Para Etzel, Walker e Stanton (1997), a promoção, sob qualquer forma, tem como obje- 

tivo exercer influência. Mais especificamente, a promoção é o elemento no mix de marketing 

de uma empresa que serve para informar, persuadir e lembrar ao mercado que uma organi- 

zação vende um produto, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenças ou comporta- 

mento do público. 

As decisões de promoção concentram-se no que deve ser comunicado, para quem, por 

meio de que métodos e mídia e a que custo. A promoção é necessária para informar, persu- 

adir e lembrar os consumidores que um produto existe e que eles podem se beneficiar com a 

compra desse produto (Stevens et al, 2000). Sendo assim, para que um mercado exista e seja 

possível uma relação de troca, é necessário que os compradores e vendedores estejam juntos 

para estabelecer informações. 

Na concepção de Etzel, Walker e Stanton (1997), existem várias formas promocionais, 

cada uma delas apresentando características distintas que determinam em que situação 

serão mais efetivas. Algumas delas são: 1) Propaganda, 2) Promoção de Vendas, 3) Publici- 

dade e 4) Venda Pessoal. Essas formas promocionais são apresentadas nesta unidade. 

Para que as decisões sobre promoção tenham sucesso, no entanto, é necessário utili- 

zar com muita habilidade as ferramentas de comunicação, pois elas possuem características 

distintas que determinam em que situação serão mais efetivas. 

Seção 7.1 

Propaganda 

Inicialmente é importante entendermos o conceito de pro- 

paganda, que é apresentado por meio de diversos autores que 

definem o termo de diversas formas. 


1

EaD 


Para Kotler e Armstrong (1998) a propaganda pode ser definida como toda e qualquer 

forma paga de apresentação não pessoal de idéias, produtos ou serviços mediante uma iden- 

tificação do patrocinador. 

Já para Dias (2003), a propaganda é a comunicação impessoal de uma mensagem 

dirigida ao púbico-alvo do produto, paga por um patrocinador identificado, veiculada em 

meios de comunicação de massa, como a televisão, que visa a criar uma imagem e estimular 

a aquisição de um produto. 

Segundo Rocha e Christensen (1999), a propaganda pode ser definida como o conjun- 

to de atividades pelas quais determinadas mensagens são transmitidas a um público-alvo, 

usando meios de comunicação de massa pagos pelo anunciante, com o propósito explícito 

de informar, motivar e persuadir os componentes do público-alvo a adotar produtos, servi- 

ços ou idéias, sob o patrocínio de uma organização. 

Backer (2005) define propaganda como uma promoção via anúncio em um meio de 

propaganda escolhido que garante a exposição a um público geral ou a um público-alvo 

específico, em troca de uma taxa de veiculação cobrada pelo dono da mídia, mais o custo da 

produção do anúncio. 

O primeiro passo ao desenvolver um programa é estabelecer os objetivos da propagan- 

da, que devem ser baseados em decisões anteriores sobre o mercado-alvo e posicionamento 

de marketing. 

De acordo com Kotler (1998), o objetivo da propaganda é uma tarefa específica de 

comunicação a ser realizada para um público-alvo específico durante um determinado perí- 

odo. Os objetivos de propaganda podem ser classificados por propósitos básicos: informar, 

persuadir ou lembrar. 

131


132 

Quadro 1: Objetivos de Propaganda 

Fonte: Kotler, 1998 

Outra decisão importante está relacionada com a definição do plano de propaganda. 

Segundo Dias (2003), a execução desse plano é responsabilidade da agência de propagan- 

da e inclui a criação e a produção das peças de comunicação, a recomendação do modo de 

uso dos canais e o controle da execução e dos resultados. Assim, o trabalho começa com o 

briefing, que é um documento redigido pelo gerente de produto, com o resumo do plano de 

propaganda que deve ser aprovado pela direção. O conteúdo do plano deve considerar os 

seguintes tópicos: 

• situação de mercado e da marca; 

• objetivos da propaganda; 

• público-alvo da propaganda; 

• estratégia de conteúdo; 

• estratégia de mídia; 

• orçamento de propaganda; 

• meios de avaliação dos resultados.

EaD 


Após a definição dos objetivos da propaganda e da elaboração do briefing, chega a 

hora de saber qual é a verba disponível para realizá-la, assunto da subseção a seguir. 

7.1.1 – ORÇAMENTO DE PROPAGANDA 

Alguns fatores devem ser considerados ao definir o orçamento. Segundo Kotler e 

Armstrong (2003), o orçamento de propaganda de uma marca depende de seu estágio no ciclo 

de vida do produto. Por exemplo, novos produtos necessitam de grandes orçamentos. Isso é 

necessário para criar conscientização e conseguir que o cliente experimente o produto. Nesta 

fase é necessário construir conscientização de produtos entre adotantes e distribuidores. Já as 

marcas maduras requerem orçamentos mais baixos, proporcionais às vendas. 

A participação de mercado dos produtos da empresa também afeta o volume de propa- 

ganda necessário. Geralmente as marcas que detêm grande participação de mercado preci- 

sam mais recursos financeiros, que podem ser calculados como porcentagem sobre as ven- 

das. Outro fator está relacionado aos benefícios e atributos de diferenciação, pois quando o 

produto é muito diferente daqueles dos concorrentes, a propaganda pode ser usada para 

destacar essa diferença para os consumidores. 

Independentemente do método usado, estabelecer o orçamento não é uma tarefa fácil. 

São muitos fatores que precisam ser considerados. Alguns controláveis e outros incontroláveis. 

O ideal é encontrar um modelo que possa determinar a relação entre o gasto com promoções 

e as vendas da marca, com o objetivo de auxiliar na determinação do investimento ótimo 

para as várias mídias. 

7.1.2 – ESTRATÉGIA DE MENSAGEM 

Uma vez estabelecido o orçamento de propaganda, é necessário definir a mensagem. 

Esta é uma tarefa que precisa ser bem planejada, pois em virtude da intensa segmentação 

de mercado, as estratégias de marketing bem focadas têm valorizado a função do planeja- 

mento de mídia. O planejamento deve definir a mensagem que será produzida e a seleção da 

mídia. Desta forma, é necessário que os planejadores de mídia trabalhem próximo com o 

pessoal da criação da mensagem. 

133


134 

O objetivo da estratégia de mensagem é a de que a mesma seja capaz de despertar 

atenção, interesse, desejo e ação do público-alvo. O propósito da mensagem é fazer com 

que os consumidores pensem ou reajam ao produto ou à empresa de determinada maneira. 

Kotler e Armstrong (2003), observam que as pessoas somente reagirão se acreditarem que 

serão beneficiadas com isso. Dessa forma, o desenvolvimento de uma estratégia efetiva de 

mensagem deve apresentar os benefícios ao consumidor que poderão ser empregados como 

apelos de propaganda. Por exemplo, o benefício mais significativo de um relógio de pulso é 

que ele mostra a hora exata, porém poucos anúncios de relógios alardeiam esse benefício 

em particular. Pelo contrário, os fabricantes de relógios podem escolher qualquer um dentre 

os benefícios distintivos que oferecem como tema para seu anúncio. 

Segundo Dias (2003), a estratégia de mensagem deve resultar numa proposição de 

valor que contém a definição do público-alvo, dos benefícios a serem oferecidos, a justifica- 

tiva para o benefício e o tom da mensagem, como humor, descontração, seriedade, entre 

outros. Quando da criação dos anúncios os profissionais de marketing envolvidos devem ter 

em mente as seguintes perguntas: 

• Quem? Quem é o público-alvo da mensagem? 

• O quê? O que o público deve saber e sentir sobre o produto? 

• Por quê? Por que o público deve saber e sentir dessa maneira? 

• Como? Qual a forma mais eficaz de comunicação com o público-alvo? 

Exemplos de conceitos criativos que sintetizam o conceito da campanha: 

• Omo lava mais branco. 

• Volkswagen – Você conhece. Você confia. 

• Bombril – Mil e uma utilidades. 

• Nescau – Energia que dá gosto. 

• Fiat – Movidos pela paixão.

EaD 


É possível ter uma execução criativa por meio da demonstração do produto. Trata-se 

de uma demonstração que explica como e por que um determinado produto funciona, por 

meio de testes do tipo “antes-e-depois” do uso. Por exemplo, um sabão em pó apresenta 

roupas muito sujas que, depois de lavadas, ficam limpas e sem manchas. 

Pode-se também realizar uma execução criativa por meio de um apresentador ou uma 

pessoa conhecida (artista, esportista, médico), que apresenta o produto, suas qualidades e 

seu funcionamento. 

De acordo com Churchill e Peter (2005), as mensagens da propaganda contêm vários 

tipos de apelos. Os principais são os racionais, os emocionais e os morais 

• Apelo Racional: focaliza os benefícios mensuráveis de se escolher o produto ou a marca. 

Por exemplo, a rede Habib’s focaliza o valor externo – lanches saborosos e fartos a preços 

baixos – que os clientes obtêm comendo em seus restaurantes. 

• Apelos Emocionais: tentam criar bons sentimentos sobre produtos ou levar os clientes a 

experimentar outras emoções. Por exemplo, a Nestlé investiu numa campanha milioná- 

ria que tinha como astro Roberto Carlos cantando seu sucesso “Como é grande o meu 

amor por você”. No anúncio não havia nem uma palavra sobre a qualidade dos produtos, 

mas destacava a relação entre amor e as pessoas que preparavam e consumiam pratos 

com ingredientes da Nestlé. 

• Apelo moral: tenta convencer a audiência de que usar ou aceitar uma idéia é a coisa certa 

ou moralmente adequada a fazer. Por exemplo, campanhas de proteção ao meio ambiente. 

Após trabalhar a estratégia de mensagem, é importante a definição da estratégia de 

mídia, pois esta pode provocar um intenso impacto na campanha de propaganda. 

7.1.3 – ESTRATÉGIA DE MÍDIA 

A estratégia de mídia está relacionada com a decisão do orçamento a ser aplicado e da 

escolha entre os diferentes veículos de propaganda a serem utilizados na campanha. 

135


136 

Timing da mídia 

Decisão de como programar a 

campanha publicitária no 

decurso de um ano. Se o pico 

de vendas de um produto é 

em dezembro e elas caem em 

março, neste caso a empresa 

pode variar a programação de 

sua campanha conforme a 

estação do ano, pode não 

seguir o padrão sazonal ou 

manter a mesma freqüência 

durante o ano inteiro. 

Para Kotler e Armstrong (2003), as fases mais importantes 

da seleção da mídia são: 1) as decisões de alcance, freqüência e 

impacto; 2) a seleção entre os principais tipos de mídia; 3) a sele- 

ção dos veículos de mídia específicos, e 4) a decisão do timing da 

mídia. 

Considerando o primeiro item (alcance, freqüência e impac- 

to), o alcance é uma medida da porcentagem de consumidores 

pertencentes ao mercado-alvo que estarão expostos à campanha 

durante certo período de tempo. A freqüência é a medida do nú- 

mero de vezes que o consumidor-alvo médio é exposto à mensa- 

gem. O anunciante também tem de decidir que impacto de mídia 

deseja, ou seja, o valor qualitativo da exposição a uma mensa- 

gem produzido por determinado veículo. Por exemplo, os produ- 

tos que precisam de demonstração podem causar mais impacto 

se utilizarem a mensagem veiculada via televisão do que mensa- 

gens veiculadas no rádio. 

Outro item está relacionado com a seleção entre os prin- 

cipais tipos de mídia. Os profissionais de marketing precisam 

conhecer o alcance, a freqüência e o impacto de cada um dos 

principais tipos de mídia. No Quadro 2 são apresentados os 

principais tipos de mídias. Cada um possui vantagens e des- 

vantagens. 

Diferentes tipos de mensagens, portanto, podem exigir 

mídias diferentes. Uma mensagem anunciando uma liquidação 

no dia seguinte precisará ser veiculada pelo rádio ou pelos jor- 

nais; já uma mensagem que contenha muitas informações técni- 

cas requer revistas, malas diretas. Ao observar o custo, verifica-se 

que a televisão é mais cara do que rádio e jornais, mas por outro 

lado alcança um número maior de consumidores.

EaD 


Dessa forma, o planejador de mídia leva em consideração tanto o custo total do uso de 

determinada mídia quanto o custo por mil exposições – custo para alcançar mil pessoas 

usando esse veículo. Assim, o impacto e o custo da mídia devem ser reexaminados periodi- 

camente. 

Segundo Kotler e Armstrong (2003), a seleção de veículos de mídia específica é ou- 

tra decisão que o planejador precisa tomar. Ao selecionar os veículos na elaboração do 

plano de mídia, o planejador tem de ponderar as previsões do custo da mídia contra os 

diversos fatores de seu impacto no resultado da comunicação. É preciso ponderar os custo 

contra a qualidade do público do veículo. 

O anunciante também deve decidir sobre o timing da mídia. Deve decidir como pro- 

gramar a campanha publicitária no decurso de um ano. Se o pico de vendas de um produto 

é em dezembro e elas caem em março, neste caso a empresa pode variar a programação de 

sua campanha conforme a estação do ano, pode não seguir o padrão sazonal ou manter a 

mesma freqüência durante o ano inteiro. 

Jornal 

Rádio 

Outdoor 

MÍDIAS PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS 

Televisão 

– É flexível na aceitação; 

– Cobre intensamente os mercados 

locais; 

– Possui uma larga aceitação e uso; 

– Tem boa credibilidade; 

– Baixo custo de aquisição. 

– O seu uso é massificado, há muitos 

aparelhos de rádio no mercado, 

facilitando a audiência; 

– O custo é menor e é mais fácil de 

produzir; 

– Atinge melhor a população 

brasileira; 

– Pode-se selecionar a audiência; 

– Atinge os ouvintes enquanto fazem 

outras coisas. 

– É relativamente barato; 

– Não exige em termos de esforço e 

tempo das audiências; 

Pode-se usar cores chamativas. 

– Apela para os sentimentos; 

– Cobertura em massa; 

– Combina som, movimento e vídeo; 

– Causa maior impacto. 

– Possui uma vida curta; 

– A sua qualidade de impressão é, 

geralmente inferior; 

– A leitura, geralmente é feita muito 

rapidamente; 

– Há muitos anunciantes. 

– Grande concorrente é a televisão; 

– Recebe menos atenção do ouvinte; 

– Vida curta; 

– Apresenta-se somente via áudio. 

– Invade a natureza; 

– Pode distrair os motoristas, causando 

acidentes; 

– Não pode selecionar audiência. 

– Audiência não-seletiva; 

– Vida curta; 

– Mídia cara; 

– É rápida sua passagem no vídeo. 

137


138 

Revista 

Mala direta: 

Telemarketing 

Internet 

Quadro 2: Pontos Positivos e Negativos das Mídias 

Fonte: Las Casas (1994) 

7.1.4 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA PROPAGANDA 

Os resultados alcançados por uma campanha de propaganda devem ser avaliados para 

que se possa medir sua eficácia. O programa, portanto, deve conter a avaliação dos efeitos 

de comunicação e dos resultados de vendas da propaganda veiculada. 

Segundo Dias (2003), pode-se adotar os seguintes métodos para avaliar os resultados 

de uma campanha de propaganda. Geralmente as avaliações devem ocorrer antes e depois 

da campanha. 

– Grande seletividade demográfica e 

geográfica; 

– Possibilidade de usar boa qualidade 

de reprodução; 

– Audiência indireta; 

– Vida mais longa (revistas 

quinzenais, mensais...) 

– Fidelidade à revista facilita 

receptividade dos anúncios. 

– Seletividade; 

– Flexibilidade; 

– É personalizada. 

– Contato pessoal (pois se trata de 

um processo direto com o 

consumidor); 

– Ampliação do número de contatos; 

– Contatos diretos com o público-alvo 

de forma rápida e eficiente. 

As mensagens pode ser 

personalizadas. Nenhum custo 

adicional para alcançar o público 

mundial. A mensagem pode incluir 

palavras, figura, sons e vídeos. 

– Período maior para veiculação do 

anúncio; 

– Comunicação com os clientes 

somente eventualmente. 

– Custo elevado por unidade de 

circulação; 

– Sofre baixo índice de interesse do 

leitor. 

– Dificuldade de demonstração do 

produto; 

– Concentração na voz (como forma de 

comunicação); 

– Interferência no telefone. 

Nem todos os usuários falam a língua 

utilizada no anúncio. A qualidade das 

imagens varia. A audiência limita-se a 

usuários da Internet interessados pela 

campanha ou produto. 

• Pré-teste de propaganda – constitui-se na realização de pesquisa das reações de um pú- 

blico a um anúncio-teste. Avalia a capacidade de comunicação e persuasão de um anún- 

cio antes de iniciar a campanha. Há vários tipos de pré-teste. Teste de júri: os consumido- 

res examinam um anúncio e atribuem notas de acordo com sua atividade. Teste de labo- 

ratório: são avaliadas as reações físicas dos consumidores aos anúncios.

EaD 


• Pós-teste de propaganda – após a veiculação do anúncio na mídia, avaliam-se o grau de 

lembrança da marca, a recordação da propaganda, a imagem de marca e a atitude do 

consumidor. Para isso, pode-se utilizar o teste de recall espontâneo, em que os partici- 

pantes citam quais anúncios lembram de ter visto recentemente. 

Outro modo de medir o efeito da propaganda nos resultados de venda é por intermédio 

da comparação das vendas anteriores com os gastos em propaganda anteriores. 

Seção 7.2 

Promoção de Vendas 

A promoção de vendas é outro elemento do mix promoção. Nas palavras de Dias 

(2003), a promoção de vendas é a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo, como 

brindes e descontos, por um patrocinador identificado, para estimular a experimentação, 

aquisição ou repetição de compra do produto. É uma ferramenta tática de marketing, 

devendo ser adotada criteriosamente e por tempo limitado. Para Churchill e Peter (2005), a 

promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e fora dela por um perío- 

do determinado e limitado visando ao consumidor, varejista ou atacadista, para estimular 

experiências com um produto, aumentar a demanda dos consumidores ou melhorar a dis- 

ponibilidade do produto. 

A promoção de vendas é, na sua essência, o fato latente, enquanto a venda é o fato 

consumado. Vendas têm a incumbência de “fechar” negócios enquanto que a promoção 

tem a incumbência de “abrir” oportunidades de fechamentos de vendas. A promoção de 

vendas integra-se à comunicação multidisciplinar (promoções de vendas, merchandising, 

apoio de vendas, treinamentos, telemarketing, vendas dirigidas, propaganda, exibitécnica, 

entre outros) como atividade coordenadora e é indubitavelmente a que mais se inter-relaci- 

ona, individual ou conjuntamente, com todas essas atividades multidisciplinares. Ao exer- 

cer essa função, a promoção de vendas extrapola seus limites, passando a ser reconhecida 

139


140 

Exibitécnica 

Envolve as técnicas de 

exposição, disposição e 

exibição de produtos no 

ambiente de ponto de venda. 

como atividade de marketing promocional, tamanha a importân- 

cia que têm dentro desse contexto mercadológico. O Quadro 3 

apresenta as ferramentas de promoção de vendas que são usadas 

pela maioria das organizações, incluindo consumidores finais, 

intermediários e a força de vendas da empresa. 

VISANDO A CONSUMIDORES 

FINAIS 

– Concursos 

– Cupons 

– Gôndolas 

– Amostra grátis 

– Feiras 

– Materiais de pacote de venda 

– Banners e bandeirolas 

– Selos 

– Eventos patrocinados 

Quadro 3: Atividades de Promoção de Vendas 

Fonte: McCarthy; Perreault (1997) 

A promoção de vendas preen- 

che uma necessidade de estímulos 

em curto prazo, vendas fora da tem- 

porada e a intensificação não-con- 

tínua dos outros componentes do 

composto de promoção (principalmente a propaganda e a venda 

pessoal). 

VISANDO A 

INTERMEDIÁRIOS 

– Descontos 

– Promoções conjuntas 

– Concursos de vendas 

– Calendários 

– Presentes 

– Feiras 

– Convenções 

– Catálogos 

– Apoio de merchandising 

Suas ferramentas incluem as amostras, os cupons, exposi- 

ção em pontos de venda, demonstrações, promoções comerciais, 

convenções em feiras, jogos, entre outros. 

VISANDO À FORÇA DE 

VENDAS DA EMPRESA 

– Concursos 

– Bônus 

– Convenções 

– Ações 

– Displays 

– Apoio de venda 

– Materiais de treinamento 

Os objetivos da promoção de vendas são bastante variados. 

As empresas podem usar promoções dirigidas ao consumidor, aos 

varejistas, aos vendedores, ao comércio e à força de venda pessoal 

da empresa. Para Kotler e Armstrong (2003), as promoções de 


2

EaD 


venda devem servir para construir relacionamentos duradouros com os consumidores. Ge- 

ralmente os profissionais de marketing evitam promoções ligeiras e exclusivamente de pre- 

ço, em favor de promoções planejadas para construir patrimônio de marca. 

Várias ferramentas são empregadas para atingir os objetivos da promoção de vendas. 

As características dos principais tipos estão descritos no Quadro 4. 

Quadro 4: Características dos Principais Tipos de Promoção de Vendas 

Fonte: Adaptado de Las Casas (1994). 

141


Sção 7.3 

Publicidade 

142 

De acordo com Kotler (1996), publicidade é um estímulo para a procura de um produ- 

to, serviço ou negócio, pela divulgação de notícias comercialmente significativas sobre a 

mesma, mídia impressa ou o alcance de apresentação favorável desse produto no rádio, 

televisão ou no palco e que não seja pago pelo patrocinador. Na idéia de Churchill e Peter 

(2005), a publicidade é a comunicação não paga de informações sobre a organização ou 

produto, veiculada geralmente por alguma forma de mídia. 

Para Cobra (1992), publicidade são estímulos não pessoais para criar a demanda de 

um produto ou unidade de negócios pelos meios de comunicação como rádio, televisão e 

outros veículos, teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador. Segundo Dias 

(2003), a publicidade é a divulgação de informações sobre as atividades da empresa e seus 

produtos por intermédio da imprensa, para o público-alvo, sem custo adicional. A assessoria 

de imprensa deve estabelecer um relacionamento com os representantes dos meios de comu- 

nicação, que são formadores de opinião, visando a promover uma atitude favorável à marca 

do produto e à empresa. 

Em função da alta concorrência, o empresário precisa confiar cada vez mais na publi- 

cidade para manter e aumentar o volume dos negócios e dos lucros, pois a maioria das 

empresas procura divulgar seus produtos por meio de comunicação dedicada à comunidade 

na qual estão inseridas. A publicidade consiste num esforço de divulgar e melhorar a ima- 

gem dos produtos e da empresa, utilizando-se dos veículos de comunicação sem o controle 

dos interessados. Por isso, deve-se entender que a publicidade é um forte aliado e possui 

diversas qualidades. Estas são descritas por Kotler (1996), que apresenta um conjunto de 

qualidades, próprias da publicidade: 

• Alto grau de veracidade – os artigos de jornais e as reportagens parecem aos leitores 

relatos autênticos, originados das pesquisas da própria mídia. Dessa forma, os leitores 

provavelmente considerarão os artigos de jornais sobre produtos e empresas como tendo 

um grau mais alto de veracidade do que se aparecessem patrocinados por um vendedor.

EaD 


• Estar desprevenido – a publicidade pode atingir muitos compradores em potencial que, de 

outra forma, evitam os vendedores e as propagandas. Isto acontece porque a mensagem 

está abalada de tal maneira que o atinge como uma notícia, em vez de uma comunicação 

direta de vendas. 

• Dramatização – a publicidade tem, como a propaganda, potencial para a dramatização 

de uma empresa ou de um produto. 

Nas palavras de Churchill e Peter (2005), um tipo bastante utilizado de publicidade é 

o press-release. Conhecido como comunicado à imprensa, é um artigo escrito por membros 

da companhia e distribuído para a mídia (jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão). O 

comunicado fornece informações sobre a organização ou seus produtos e o nome e telefone 

de funcionários que podem ser contatados para detalhes adicionais. 

Na preparação de um press-release os profissionais de marketing podem obter melho- 

res resultados seguindo estas sugestões: 

• sintetizar: o melhor é usar uma única página; 

• usar linguagem clara, concisa e evitar o jargão; 

• caprichar na introdução (primeira oração ou parágrafo) de forma a prender a atenção do 

leitor; 

• citar fatos ou estatísticas importantes; 

• incluir o nome e o telefone da pessoa que pode ser contatada para esclarecer a 

matéria. 

Os profissionais de marketing podem também comunicar-se com a mídia por meio de 

entrevistas coletivas, nas quais as empresas convidam repórteres para o local da entrevista e 

geralmente antecipam informações. 

143


Seção 7.4 

Venda Pessoal 

144 

Segundo Pride e Ferrel (2001), a venda pessoal é a comunicação pessoal que tenta 

informar os clientes e persuadi-los a comprar produtos em uma situação de troca. A venda 

pessoal dá ao profissional de marketing maior liberdade para ajustar uma mensagem às 

necessidades de informações que satisfarão o cliente. 

Conforme Kotler e Armstrong (2003), esse tipo de venda envolve comunicação pesso- 

al, de mão dupla, entre o vendedor e os clientes individuais – seja cara a cara, por telefone, 

por videoconferência ou por quaisquer outros meios. Na venda pessoal o vendedor pode 

sondar os clientes para conhecer melhor seus problemas e adaptar a oferta de marketing as 

suas necessidades e negociar condições de venda. Possibilita ao vendedor construir relacio- 

namentos pessoais duradouros com os principais tomadores de decisão. 

Na maior parte das empresas a força de vendas desempenha um papel importante, pois em 

muitos casos, para muitos clientes, o vendedor é o único contato que têm com a empresa. Para 

eles, o vendedor é a empresa. A força de vendas é o elo crítico entre a empresa e seus clientes. Na 

maioria das vezes os vendedores servem a dois senhores, ou seja, à empresa e ao comprador. 

Inicialmente porque representam a empresa junto aos clientes. Descobrem e desenvolvem novos 

clientes e passam informações sobre os produtos e serviços da empresa. Da mesma forma, ven- 

dem aproximando-se dos clientes, apresentando seus produtos, discutindo objeções, negocian- 

do preços e condições e fechando vendas. Ademais, os vendedores prestam serviços aos clientes, 

realizam pesquisas e trabalhos de inteligência de mercado e fazem relatórios de vendas. 

Ainda nas palavras de Kotler e Armstrong (2003), os vendedores representam os clien- 

tes junto a empresa, agindo como defensores de seus interesses e transmitem as preocupa- 

ções dos clientes sobre os produtos e as ações da empresa àqueles que podem estudá-las e 

resolvê-las. Os vendedores são fundamentais para a empresa. Numa visão mais moderna, 

em muitos casos as empresas possuem verdadeiros “consultores de vendas”. Os vendedores 

não devem se limitar apenas a produzir vendas, mas saber como produzir satisfação para o 

cliente e lucro para a empresa.

EaD 


A atividade da venda pessoal é complexa. Com a finalidade de apresentar um conjun- 

to de atividades possíveis de serem desenvolvidas, o Quadro 5 lista estas atividades. Estas 

são acompanhadas de diversas responsabilidades para tornar o ato de vender um processo 

que resulte em satisfação e criação de relacionamento com os compradores. 

ATIVIDADES RESPONSABILIDADES 

Planejar as atividades de venda 

Procurar indicações de novos clientes 

Função de vendas 

Visitar contas potenciais 

Identificar os tomadores de decisão 

Fazer apresentações de vendas 

Superar objeções e apresentar novos produtos 

Lidar com os pedidos 

Redigir e avaliar pedidos, controlar devoluções 

Administrar problemas de entrega 

Atendimento sobre o Informar-se sobre o produto, treinar os clientes, supervisionar 

produto instalação e realizar manutenção 

Administração de Fornecer informações técnicas, receber e fornecer feedback e 

informações confirmar as informações 

Atendimento à conta 

Abastecer prateleiras, montar displays, receber estoque para o 

cliente, controlar propaganda e promoção local 

Participar de conferências e seminários de vendas, comparecer a 

Comparecimento a reuniões regionais de vendas, trabalhar e dar apoio em 

reuniões e entrevistas conferências dos clientes, organizar exposições dos produtos e 

participar de sessões periódicas de treinamento 

Treinamento Recrutar novos representantes de vendas, treinar novos 

/recrutamento vendedores, apoiar e trabalhar com trainees e novatos 

Entreter clientes com esportes, sair com os clientes para almoçar, 

Entretenimento recepcionar e mostrar a empresa e a cidade aos clientes e oferecer 

festas, palestras e eventos para os clientes 

Distribuição 

Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores, vender 

para distribuidores, controlar crédito e cobrar contas vencidas. 

Quadro 5: Atividades e Responsabilidades na Venda Pessoal 

Fonte: Churchill; Peter (2005). 

Embora nem todos os trabalhos de vendas envolvem todas essas tarefas, a maioria 

delas é comum em vendas organizacionais. Assim, para desenvolver uma força de vendas os 

gerentes de marketing precisam considerar que tipos de vendedores venderão os produtos 

da empresa com mais eficácia e adaptar o profissional às atividades que melhor possam ser 

desenvolvidas pelo vendedor. 

Dessa forma, chegamos ao final desta unidade e também deste livro. No que tange a 

esta unidade, você teve a oportunidade de conhecer as principais ferramentas do composto 

promocional, bem como entender o que significa propaganda, promoção de vendas, publici- 

dade e venda pessoal. 

145


146 

Este livro, no entanto, teve um objetivo bem mais amplo na medida em que oferece aos 

leitores uma visão moderna dos temas relacionados ao Marketing Empresarial. 

As principais ferramentas de marketing são abordadas de forma clara e objetiva, pro- 

porcionando o entendimento específico do conteúdo. 

Desta forma o livro, além de apresentar exemplos que contribuem para o entendimen- 

to do tema, proporciona sua utilização na gestão das empresas locais e regionais.

EaD 

Referências 

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Marketing empresarial.pdf - Unijuí

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