Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Escuelas (Ricardo Solana)

    Uploaded by

    Gisella Abbona
    17 views27 pages

    Original Title

    Escuelas (Ricardo Solana) (2)

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    17 views27 pages

    Escuelas (Ricardo Solana)

    Uploaded by

    Gisella Abbona

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 27
    Pero, ademés, ¢s fundamental tener conciencia que el conocimiento avanza gamit i evoliién, cone progres, qu sediment avs delosafos.Asenla Adminsrac6n, cada etuea (como veremos en el préximo cepile) ha consibuido en mayor omenor | ‘medida a su enriquecimiento como ciencia, Cabe, al respecio, volver a las reflexi Porres: Tanto cuantitativa como cualitativamente, la fuente de nuestro conocimientoquees. | Captian 5 con mucho, lamésimportnte apart del coeimiento nna esiaraiel6n. Le mayor parte de as cosas que sbemos la hemos aprendio po el ejemplo, porgue nosiashan dicho, por 1a lectura de libros, porque hemios aprendido a criticar, a recibir y aceptar critica, a respetar la verdad. El hecho de que, en su mayor parte, Jas fuentes de nuestro’ conocimiento sean ' fit Peronosedbeacucirese esto | EVOLUCION DE LAS IDEAS EN Cacti ceincecartapeneeccecoe | UBER ne | si (y hasta de nuestro conocimiento innalo) és suscepuble de exunen erfilcu y puede set abandonada. Sin embargo, sin la tradicién el conocimiento serfa imposible, El conocimiento no puede partir de Ia nada ~de una tabula rasa- ni tampoco de 1a cbservaién Bavance del conneimien const, rneipalmence,enla moificaion de coneeimiento anterior. Aunque 2 veoes podemos avenzar gracias a una observaciin casual, por ejemplo en arquedlogta, 1a significacién del descubrimiento habitualmente depende de su capacidad de modificar nuestras teorfas anteriores. Elaprovechamiento del legado de a tradicién 1a aplicaciéna él de una acuitud erftica puramente cientifica, hbr‘n de ser entonces los derroteros parael desarrollo deesta nueva ciencia en el futuro. 5.1, Las escuelas del pensamiento en Administracién El estudio del pensamiento en Administracién y de las escuelas que resultan del agrupémiento -con un cierto criteria de homogeneidad~ de los distintostiposée ideas que To integran, sugiere algunas reflexiones preliminares duiles para su mejor interpretacisn por el lector, que se detallan a continuacién, a) El valor de las ideas del pasado ' En el estudio de1a Administracién por quién habré de dedicarse a ella el valor de les + Hens del pasado radica en que las mismas son la races del pensamiento actual el origen dela formacn quehoy es concebiday ejercitadala disciplina que nos ocupa. Ssbemos que sta aseveracién es sumamente discutible, pero, en tal sentido, invitamos a meditar sobre » ladiferencia entre lasignificacién que tal acervo heredado tiene para eladministrador, con |, Tespecto de la que puede representar para el historiador o el epistemélogo. ne Enefecto, parae] administrador, la mera resefiahistérica constituye sélo un elleno sin <_ sentido si se halla aistada del encadenamiento temporal de relaciones de causa a efecto Por ese motivo este capftulo, més que abundar en informacién, trata de identificar la evoluci6n e interrelacién de las grandes lneas del pensamiento, asf como los factores y/ hechos desencadenantes que dieronlugar a cambios estructuraleso asaltosde relevance enlas concepciones dominantes, con elpropésitode extracr conclusiones que contribuyan 4 una mejor interpretacién de los temas que luego se rn desurrollando y a su apropiada vubicacidn en la perspectiva temporal 80, Ricardo F. Solana b) Los orfgenes de la Administracién ‘Los desarrollos orgénicos de los estudios sobre Administracién recién se inician con las necesidades surgidas a rafz de 1a revolucin industrial que, desde fines del siglo XVII, fue transformando progresivamente la producciGn de tipo artesanal ~estructurada y establecida de acuerdo @ cénones nacidos en el medioevo- en una organizacién ‘ncipientemente orientada hacia la produccidn en gran escala, con la pérdida apreciable de individualidad creativa que esto signific6. Fue asf que, a partir del siglo XIX, los autores comenzaron a ocuparse seriamente de temas tales como la productividad y la eficiencia, Anteriormente, poco era lo que se haba elaborado en materia de Administracién. No obstante, consideramos de interés reproducir parcialmente una recopilacidn efectuada por Geoxc#’, incluyendo las distintas manifestaciones habidas hasta ese entonces (ustracién 5.1). Ato Individuo 0 Conuribuciones importantes ¢ la sprosimads ——grupovtsice ‘adwinistracion $000 deLC. Somerior esis: conserva de regis on a Sereno eee pina pir ye 770 coe Se emoc a nea Reid ug ipo Seda Peat eau rte etc 200 vei ntti eee 2200 iin corte appa ne eal aD Sia lee cine S's epson 0 icin Coma lacie v1 eos Gags nouns pncpee pica pnp 110 on Senones neal renin, aman decay en o wae * ne eee 500 ‘Mencius: -Reconocimiesto de ta necesidad de los sistemas y estindares. - in eeeceil i np de upeacba Sia econo da mend pln, ig y ruin ~ Stas occa ivenlid da sdiiccin ” enone Peewee rewire ey oor ceo alia Sas PP ccs pes oa ‘uo de maerisles Evolucién de las ideas en administracion 81 Ato Individuo 0 Contribuciones importantes a la apreximado grupo enico ‘edmninisracién ee = Gl enn ci ds Un a emp Pan Ean pn tpi 2 Anneka, Und anomap fu, 21 nga) chy at "Ga Ud acne 20 SNe Ute et BEeIe tame thts tg Bn rn 2 inline pce nia, mts a deca oi um Gh sin i acini 130 LP) coda ep ie 1S Fate ents 10 Latah Und date thom wah “autep aa ent i pr ‘coalables usados. i oa a 16 Amada ii dry ecm acs Speci eer Bee eer 180 seTanene ute ch pan eran 1S Nias Pi fe ino me fb ma Pere cae fs ee tt sense st ie np tec 16S uit ee cera trie 15 Tm on asi mp mt 1 sxe ie ny ce, Soy eed gas ae Spon vas |i ie epi ds Ses Cie rere ees oes Sima Ges checieg hernia aes Tee 0 Riou stp ee epee Er Gterisgetsm emer isu ‘Sietiba care fogs cence ve) meek noma 5.1. Cronoloeta de la Administraciém hasta nrinciniae del tialn YI 82. Ricardo F. Solana ©) La relacién entre las ideas y el contexto en que se gestaron Es importante relacionar cada aporte histrico al conocimiento de la Administracién con el contexto social, econémico y cultural que lo roded, el estado de evolucion de las organizaciones en su época, los resultados obtenidas dentro de ese marco y, entre ellos, los que perduran o Uenen vigencia en 1a actualidad. Solo asf es posible comprender cabslmente cOmo las ideas fueron desarrolléndose y enriqueciendo cada modelo organizacional y, a sv vez, identificar apropiadamente el sentido que tuvieron en su ‘momento. Eltan vilipendiado mecanicismo y 1a perdurabilidad de espirtu artesanal medieval en cl europeo de hoy ~a los que ya nos refiriéramos~ son ejemplos Upicos de la importancia de no sacar las ideas de contexto, ya sea temporal o cultural (Como estos casos a que aludimos) 0 de cualquier otra indole. ‘Tal ver las palabras de un autor y consultor sueco, Benot KaR.or, resulten el mejor ‘medio para que el lector se forme una acabada vivencia de esta necesidad de ubicarse en €l contexio para justipreciar con propiedad el pensamiento en Administracién: “Enel siglo diecinueve, cuando el capital levaba las de ganar sobre 1a mano de obra, Jos capitalistas a menudo abusaban de su posicién. Sacaban partido implacablemente de 1a debilidad de los obreros, reduciendo los salarios y las condiciones de vidi al nivel de Ja mera subsistencla y Tegando al extremo de la explotaci6n de 1a mano de obra infantil Esto se posta calificar como adiministracién racional de recursos, en la medida en que se debi aprovechar cada oportunidad para producir mercancfas de modo barato. Enel siglo ‘yeinte reaccionamos horrorizados ante ello: se debe trazar algin limite entre la adminis- traci6n racional del capital y la mano de obra y la explotaci6n desenfrenada del pr6jimo. {Pero c6mo saber qué pensardn las generaciones futuras, quizd dentro de cien afios, cerca del modo en que hoy tratamos 2 nvestros obreros, empleados y ejecutivos? Quiz consideren la presién por al dosempefio y el estnés como una perversidad inhumana inconcebible para gentes esclarecidas, Tal vez consideren que c! trabajo que hoy realizan seres humanos s6lo sea apropiado para robots y ordenadores" @) La heterogénea procedencia de ins ideas Sofialan Maxcny Simon’ que "las organizacionesinfluyencntantos aspectos de nuestra sociedad, que secciones, partes y retazos de la torfa de la organizaci6n, asf como datos empiticos, pueden ser recogidos de una amplia zona de procedencia + Muchos ejecutivos y administradores han recogido sus experiencias de organiza- ‘cin en forma biogrifica o sistemética en libros y aticuls. (3). Kwon eng, Erte emprestil Grn. Daren 191 p22. (5), Meus Jones Gy Sh. Ben Ay Yeon de Orpen, An rele 1961 9. EvoTRCIOn ae (as wens en acimintsiraciGn 83. +E] movimiento de direccién cientffica se ha relacionado com la teor‘e ¢ 1a organizaciGn y casi todos los libros de texto corriemtes sobre direccién dedican un capitulo o dos a una relacién de principias de buena organizacién. * Algunos socidlogos, a mayorfa de ellos infiuenciados por el andlisis dela burocra: cia de Max Wspea, han teorizado sobrela orgenizacion yhantlevado acabo algunas observaciones sistemsticas. * *PsicGlogos sociales hen mostrado un interés particular por dos sspectos del ‘comportamiento en la organizacién; dizecciGn y supervisién por un lado, y moral y actitudes de empleados por otro. Mas recientemente, han emprendido algunos studios sobre los efectos de 12 comunicaciéa en el comportamiemto en Ie organizacién. * Cientficns politicns e han interesndo por los problomas bastante amcjantes alos del grupo de direecién cientfica, y tamblén por los problemas planteados por el deseo de asegurar un control externo (demacrético) sobre la administracién guber- namental * Algunos economistas han hecho teorfa de a empresa como bloque estructural de su ‘grupo empresarial mas amplio, con as operaciones de mercado, fijacién de precios y dems mecanismosen su economfa. Ademés,las consideraciones de organizacién hhan jugado un papel importante, si bien no sistemaulco, en el debate sobre planificacién y laissez fire.” = No.cabe duda que, con semejante varicdad de fuentes (que es incluso mas amplia que aque presenta la resefia precedente), no resulta sencillo ordenar y categorizarlasescuelas ‘en AdministraciGn (ni precisar con demasiado rigor formal como veremosen el préximo anto~ el alcance y los limites de esta disciplina). @) El aleance de la Administracién y 12s teorfas ineompletas Dos tratadistas por excelencia en Administracion, Primver y Suznwooc!, pantualizan Ora de as insuficiencias que ain no han logrado superar los autores tal vez, debido tla heterogeneidad de enfoques que proporciona la bibliograffa-, cuando expresan: “La metamorfosis de a torfa de I organizacién ha logrado un éxito particlarmente Sefialado en evanto a sembraris simiente dla dda respecto alosconceptostadicionales, Peto na io reno tan sefatado en lo qu respectaa produc una toorfa sistema que éncatne todes las variables que entran en juego en Ia sitvaciin de lo organizacidn, Es vidente que ha habido cierto nimero de proposiciones para esa teoria. Sin embargo, stamos mucho de haber Hegado a un acuerdo." ) Prima J. My Sremwnco. PP Ogun umzraha, Hs eranos Mése. p13 84 Ricardo F. Solna 1 Administracién de organizaciones o Administraciéa de empresas wo aspecio inherente al alcance de la Administracién se plantea por el enfoque cspecttico dado por muchos autores, ue se ocupan de un solo tipo de organizactones: 1a fempresa, No obstante la indiscutible trascendencia de ésta en el mundo actual, es Sndudable que tal planteo es Limitante, sobre todo si se pretende conferirle un carécter cienuifco a la disciplina objeto de nuestro estudio. Escribe en tal sentido BeRwasno Kuxsnac': “La mayoria de las obras se refieren fundamentalmente a un tipo determinado de organizaciones: aempresaecondmica, y dentro de ese campy capecialmente ala empresa ‘de negocios. La realidad de Ta bibliograffa en administracién, no permite hablar en la préctica de una biblograffa sobre adminisiracin de organizaciones, sino solamente de nexistencia de una nutrida bibliograffa sobre administracién de la empresa de negocios, 1 ee certacantidad de publicaciones referidas ala empresa pblica, yun mimero menor ‘ain referido alas organizaciones en general. El alcance de ta mayor parte delas obras es, pues, restringido.” 2) Los enfoques descriptive y normativo Las primeras ideas que racieron con la escuela clésica fueron evolucionando de las teorfas prescriptivaso normativas alas descriptivas paraluego integrarse con los modelos de metodologia cienifica aplicados por la teorfa dela organizaci6n. = Las teorias presctiptivas se relacionan con el modo en que las cosas deben ser y las descriptivas con 10 que 105 cosas sou. Se ata de distintos enfoques en relacién con propésites diferentes, “Las teorfas prescriptivas implican prineipios 0 consejos de e6mo actuar, mientras as =| cescipivasexplcan a fisonomtia de la stuaci6n y/o la natraleza del proceso bajo 5 andlisis. 4 ‘De una buena desripclén se pueden deducic Sls prscripciones,o bien se puede concluir en que algunas prescripeiones son indefendibles. h) La evoluci6a de lo fragmentario a lo sistematico MGs alld de todas tas debilidades e insuficiencias del pensamiento en Administracién algunas de as cuales hemos puntualizado-, lo cierto es que su maduracién progresiva hia ido evidenciando una evoluci6n de lo fragmentario a lo sistemtico. En tal sentido SALLENAVE” identifica tres fases o edades, que se encuentran también en la evotuciGn de otras ciencias y que sintetiza mediante el esquema incluido como nustracton 5.2. ‘Tales edades pueden ser caracterizadas de la siguiente manera: (5) Kuxstet, Bea, El peiatoorganatv, Tess, Buenos Ares, 190, pt 2. volucisn de las ideas en adminisiracién 85 * Un comienzo orientado al estudio de fencimenos parcelados, como los de tiempos 'y movimientos en el trabajo industrial o 1a aplicaciGn de las investgaciones de Pavlov sobre reflejos condicionados para analizar el comportamiento humano en la organizacion, * Una segunda etapa, que se caracteriza por el estudio de la organizacién como un sistema cerrado, como el caso del asesor dela década del 50, que elaboraba un nuevo organigrama como respuesta aun problema empresarial,lo cual suponfa de su parte 1a aceptacién del siguiente postulado: una empresa. bien organizada no tiene problemas. + Elentendimiento ~enuna tercera etapa de las elaciones entre la organizacién ysu medio ambiente, aceptando que ella constiuye un sistema abierto. ILUSTRACIONES PERSPECTIVA “ANTROPOLOGIA ‘ADMINISTRACION [EDAD I:EruciodefenSmenot | Morgan investiga un esquema de | Taylor ace los grimeros esu- prrcelados Jos origene y de la eveacién de | dios de tempos y moviméentos Jas eiviizacioes (1871). (1903) Fayol fomaliza los primeros x | pancipos dela recionalizacia rest del wabsjo (1916. [EDAD % Eadio del sistema | Redelife-Brown ert e]com- | Barnard esta I inoenia de cea. ‘pctamicot social en sus formas | a organizsci empresarial 2 {nattacionalizadas: Is fails, Ia | bre Ia aninisracin (1948, organizacign politica, ete. (1920). ‘Anuopologia social EDAD 5; Estadio del sistema | Kardnery Linton esudianlosfun-| Forester establce un modelo bien. damentosculturslesdelagesons- | dinginica ce as elatones ene lided (1985). In empresa y el medio ambiente ‘Anuopologiapricaiica | (1961). Chandler estuala as relaciones of cote etueturayestategiaca lt cmpresa (1962). 5.2. Las ies edades dela ciencia: comparacién de la evolucién histdrica de los estudios antropoldgicos y adiinistrativas {) Las debilidades de la Administracién como ciencia Kunsoero' menciona varias de1as debilidades de a bibliografia de la Administracién ‘que conspiran contra su cardcter cientffico; entre ellas: * En la mayorfa de las obras se aclara formalmente o puede deducirse con ca suotjtvo.Susproposiclonesestn detinada smaimizarlaeficiencia.y awa se loi enabled, de a empresk. Se vata pues, de una meta esictmene pragmética. Ello provoca deformaciones serias en los contenidos de las obras, obstruyendo la posibilidad de acercamientos cientificos. * Numerosas obras se muestran partidarias del més ciego empirismo. Con vigor, sus sures setiane peligro de eerentesacionss Indes,» pacamants prime deleexpatenca deta om fend conocimento en Admitacion Muchas obras fusroneseisporeeeuves oestsres empress, yas ss conTslo~ nes sobre sus experiencia personales. En otros casos, el testimonio aportado ese Seer exits gus se proponencome cemento fnamental de icioy mes ‘écnice, Por ota part, el relato de las experiencias empleadas se ealizaen muchas ‘ocasiones a nivel de mera observacién. * Ora tendencia que caracteriza a la bibliografia del tema es la inclinacién a generalizar sin mayores reparos os resultados de observaciones ecogidas en el fac dntmiateexes, Desieskes ex coos sobre los procs de determina empresa en deteminodo men] cnjunto de Jas empresas de ese u otros medios, sin practicar los cuidados elementales qui requiere la induccién cientifica, * Laprimacia de los fines pragméticos enla estrucruraci6n dela! bibliografia del tena lainusén dips ass instancis de meuivaconesextasisticas a falta de absacin ye consiguient empirsmo, quan en genera bora tema posibidades de cumplr una de Tas fnsones cee del inc 8 ie enon eee tonciali va, enlamedida en que sehallan limitadas por lac cireunstan Ursanerioes La relent requcelainvesgaionenprofindia fen6meno, la formulaci6a de hip6tesis, con reales posibilidades de verdad, uso de fa asraccGn para obtenelas, ye constae colej con I relia, teas ‘opuestas a los procedimientos usudles de la bibliografia sobre Administraci6n, Si bien las afimaciones precodentes son poco menos que indseube, justo reconocer que la Administracign afronta, enese sentido, dificultades similares alas restantes ciencias sociales. Todas ellas distan del rigor metodolégico bajo el que se desarrollan, por ejemplo, la Fisica y la Matematica 2 i yuehabirvalmente formulayy su conirastaciGn Empero.laprofundizacién delas hip6tesis quel a con la evidencia empirica se estén difundiendo cada vez mAs en cl terreno de 1a gests (1) Ramat, oct pi. 061 Organizacional, a wavés de investigaciones que aunque Tuego son publicadas como ‘metodologias para lograr el éxito~ en dofinitiva constituyen una fuente de conchusiones ue resultan de haber indagado, muchas veces, un nimero significativo de casos La experiencia organizacional cotidiana representa, por otra parte, un elemento de Juicio para nada desdefiable, por su repetiividad y por el nivel deexigencia involucrada, que obliga a los parteipantes a agudizar su ingenio y a probar reiteradaniente las mas variadss opciones a fin de manejar los problemas que se ven forzados a enfrentar El desempeio requerido por este tipo de situacién social también suele generar una ciertacapacidad predictiva, la que tadicionalmente es de tipo intutivo, pero que resulta cada dia ms sistemética como consecvencis del uso de software computadoriaado (el cual permite tanto construir modelos que incluyen un gran niimero de variables, como simular répidamente diversas alicrnativas y analizar la sensitividad de 10s factores, relevantes en los resultados), J) La categorizacién de tas ideas en Administracién El estudio de las ideas en AdministraciGn requiere su categorizacién en escuelas de pPensamiento, con elobjeto de poder desarrollaloordenadamente, Para ellosesfamenester efiniraledn auributo opardmetroque sirvade base alos fines de tal categorizaciGn,o bien, luna jerarqufa de ellos. De no proceder as, la estructura conceptual resultante perder‘a consistencia, Sin embargo, 1a hoterogeneidad de los aportes y su dispar nivel cientifco, agregados 2a dlficultad existente para situar a algunos autores destacados —atin més porque éstos, En cicrt0s casos, se asimilan a més de una escuela-, confieren a este intento clasificadoy ‘un aricter arbitrario y lo convierten en una pretensién diffell de concretar con un mifnimo srado de validez y rigor metodolégico, En viruud de todo ello, hemos preferido recurrir a agrupamientos que guarrlen nna eronable Inputogeneicad, ya sea en raz6n de su enfoque de los problemas, es fundamentacién cienifica yl su época, de modo que resulten dideticos parael enendl. ‘lento y el aprendizaje de Ta historia de las ideas en AdministraciOn, Lograr esto Constityye, de por sf, un eslabsn clave par cl propesio de esta obra, por laimportaneia fue Genen las raices del presente ~a las que nos refiriéramos~ para su adecuada {pletpretaclon."Laensenanzade evalquier disciplinadebe ser formativay no informauiva, Se debe ensefar a pensar no 2 repetir!"*. El éxito en el estudio de las escuela et Pensamiento en AdministraciOn coadyuvard, sin dudas, a ello. ‘Tales motivos (atin aceptando las debilidades que cabe imputarie al procedimienio) ‘os han guiado a una estructuracién arbitraria -pero que enlendemos apia para nuestra Dropésito- de las eseuelas en Administacién, 1a que se resume en las siguienies ategorfas: (©) Fuscmssc, Federica, La gerenciayla empresa, Fl nwo. Buenos Ares, 1966 pl 1 Y 88 Ricardo F Solana + Eouelas lésicas, * Escuelas neoclésicas, * Escuelas de comportamiento organzacional. 2 Escuela estrucuratista, 4 * Escuela de investigacin de operaciones. Q-4. * Escuela de la teorfa dea organizacién.. * Escuela de la teoria general de sistemas, ae 5.2. Escuelas clasicas Las escuelas clisicas de Administracién se concentran alrededor de las ideas de tres pioneros: Cuaatss Babpact, FREDERICK WINsLow TavLoR y Heer FavOL. Para formarse una opinién del ambiente intelectual en el que se desarrolaron y su visidn delareaidad,cabectarls palabras de Prrmseay Stenwooo a respecto:"La torfa de la organizacién tradicional se deriva filosGficamente de una combinacién de absolu- Usmo, de economia del laissez-faire, de racionalismo y de una interpretacién del comportamiento humano basada en el autémata” PPor ello, algunos de los rasgos fundamentales que caracterizan cl pensamiento de los Principales representantes de estas escuclas (como el mecanicismo yl aliciente exclusi- ‘vamente monetario del trabajador) ao debieran se adjudicados tanto a una personalidad Danicularmente malvada y despétlca de quienes las expusieron -como la que se le Lit asignado frecuentemente & TaYLoa~ sino a las ideas predominantes en la época en que tuvieron lugar. a) Charles Babbage Dorante ta primera mitad del siglo XIX se produjeron los rimeros aportes significa~ tivos a gestacin de a disciplina dela AdministaciGn con un perfil que guarda, cuanto ‘menos, unacerta analogia a como hoyla concebimos. Elosse eben al briténico CHaRLes Baspace (1792-1871). Matemético, cleufico y eseitor, Bassace es considerado por muchos autores como ¢! iniciador del enfoque cientfico del estudio dela Administracién, Empero, aunque su contrbuciéa en tal sentido fue fundamental, es més conocido como pionero en e Mavnanp (introductor de 10s estudios del trabajo basados en tiempos predeterminados, que luego dirigiria el segundo y ms perdurable de estos manuaies de la produccién), WALTER SHEWHAXT (uno de los precursotes en a aplicacién el maestro estadistco al control de calidad), etc. Previamente, ALFORD habfa-dirigido también otros dos manuales.del mismo tipo: “Management's Handbook (Manual de 1a Gerencia) y Cost and Production Handbook (Manual de Costos y Producci6n). ‘Sus obras constituyen un gran esfuerzo ordenador de los conocimientos de la época, siguiendo claramente la linea de Tavtor y Ganrr, y se ubican como elementos de referencia destacados en wn perfodo ~que dur6 medio siglo, desde la década del teunta & adel ochenta-caracterizado por el estancamiento de as ideasen materia de organizacion delaproducci6a, que no experimentaron variaciones significaivas durante todo ese aps9 ‘con relacicn a los aportes originales de TAYLOR y FoRD. Evolucin de las ideas en administracion 7 4) James D. Mooney Laidea fuerza de Moowe radicaba en que losprincipios de organizacién aplicados por todos los grandes lideres de la historia dela hurmanidad eran los mismos o similares. Para convalidar su tesis, investig6 en sus fuentes a ARISTOTELES, ALEJANDRO MaGNo, JULIO (Césak, etc, € inclusive ala Iglesia Catélica. Hallé que todas las estructuras organizacionales perdurables estaban basadas en un sistema de relaciones superior-subordinados, ordenadas en una jerarqufa,.a lo que llamé principio de gradacién. Se ocupé fundamentalmente de los aspectos Funcionales, de coordinaci6n, etc, sin prestar atencién al lado humauu:u al pet sucioldgicy de lat organizacién. ‘Su pensamiento fue publicado en una obra denominada Adelante Industrial, escritaen colaboracién con A. C. Rene y publicada en 1931. Enella se delinearon cuatro grupos esenciales de principios: * Principiosde coordinacién, queestablecen que a autoridady la jefatura deben estar bien detimitadas y aplicadas a través de medios morales y de estructuras adecuadas y ajustables. * Principios de escalonamiento, que idenifican una estructuracion de acuerdo a1a Jerarquie cargo-labores. * Prineipios fiurcionales, con tareas separadas en raz6n de su naturaleza, afin de favorecer Ia especializacin, * Principios de relacién plana mayor-linea, en los que 1a Iinea significa autotidad y Japlana mayor asesoramiento, en una funci6n unificada para mejorar su eficiencia. ©) William H. Newman Newsy se dedicé a analizar las funciones bisicas del director de una organizaciOn, lo que ya habfan hecho anteriormeate otros, como GuLick, URWICK, ec.,siguiendo todos los lineamientos bésicos establecidos por FayoL, con muy ligeras modificaciones. Pero si su nombre merece ser destacado es porque en su obra abord6 elementos fundamentales para la AGministraci6n, como: * Caracteriz6 a la direcciéa como un proceso social, identificando inclusive el problema de la motivacién (aunque ubicada en un papel secundario. * Se ocups el proseso de ects, send uno dos pions de a wor gue Ik estudia, Sey 5. Escuelas del comportamiento organizacional Paralelamente ala evoluci6n de las ideas en Administ a aciGn, se fue evidenctando una _TRGEIERA SAE ‘tia Sia rail isi A a x Con el mecanicismo, el énfasis era fisiclégico. Se estudiaban los movimientos, Jormulando principios acerca de la mejor manera de ejecutarios y se hacfa hincapi¢ en el disefio dee maquinaria, la iluminacién,el calor, a fatiga, los descansos, etc. Se analizaba cémo conducir et trabajo con un desgaste minimo de energfa, 1a necesidad de lograr &1 reemplazo frecuente de un grupo muscular por oxo durante los trabajos monotonos, la climinaci6n del trabajo en posicién estitica dado que disminuye la circulacién de la sangre, laconveniencia de quela vestimenta deltrabajador no entorpecierasusmovimien- tos, etc. 7 Si bien el proceso de cambio hacia e1 reconocimiento pleno del trabajador como ser hhumano fue gradual, no cabe duda que el avance mAs significativo y espectacular al respecio se produjo con las Investigaciones del psiedlogo australiano Georce ELTox ‘Mayo,-a partir de su nombramiento como jefe del Departamento de Investigaciones Industriales de le Universidad de Harvard, en 1926, Con anterioridad, el psic6logo Huco MoxsTexseRc, el fil6sofo OuvER SHELDON y 1a socidloga Many PaRkex FOLLETT, realizaron estudios y experimentos y expusieron ideas {gue permiten calificarlos como verdaderos precursores dela escucla del comportamiento organizacional. Con posterioridad, otros autores e investigadores profundizaron y desarroliaron el cenfoque, mereciendo destacarse al respecto, por su significacién, el pensamiento de Kurt Lewnx, Aprattant wastout, Dovotas Mc Grecon, Cris Anoynis y FReperick HERZDER, Resumimos a continuaci6n los aportes principales de cada uno de ellos. a) Hugo Miinstenberg Nacido en Alemania, Huco MoxsTexexc (1863-1916) se doctor6 en psicologfa en la Universidad de Leipzig en 1885 y en medicinaen la Universidad de Heidelberg en 1887. ‘A la temprana edad Ge 2¥ ahos tomd a su cargo el laboratorio de psicologia de 1a Universidad de Harvard. Sus trabajos merecen una especial atencién pues pueden considerarse pioneros en el campo de la psicologis industrial. Hacla 1910, en Estados Unidos, Monstexaexa fue consultado por una empresa dé tranvias con respecto dels accidentes quese sucedfan, Susinvestigaciones comprobaron gue eran los hombres os que los originaban, detectindose la carateristicas adentiicar Para prevenirlos mediante una baterfa de tests. Cuando se analiza cualquier grupo de trabajadores, todos 1s cuales hacen el mismo trabajo y estén sujetos al mismo medio ambiente, suele advertise que sélo unos pocos deellos tienen muchos més accidentcs que otros, Esto es lo que se denomina predisposicin e los acidentes, y los tests que miden 12 coordinacién muscular, la establidad emocional. Ia inteligencia as apttudes visuales. cic, permiten establecer la conveniencis o no de ubicar a un hombre en un wabulo iesgoso, Todo ello resulta fundamental para ta seguridad industria 2 rN EM 99 jonantes del context ig mn i ° ane eteremaD ese ct at ane cin ‘sino de una perfecta armonfa interna. “iad hy) Oliver Sheldon Dero de ores cena dea Adin a dela Adminisacia, be meaclonare ling Cues Sov (14-1951), ator de Za Fou deo Adminsnscoe ection eas ieaspermlensaro ene mara ela execs tpn Jas escuelas del comportamiento Sus penipo sn aids tno dese punt de vist ei een tespunsbildad social dea Adminsracién. pro supe cane et ProducciGn a los aspectos humanos que le son inherentes. : Cosinutor deans de Gas eno Srepon Sef gue a nds “no ee vi maadeniginsy process ecient sn : sun grupo deems, Ni ‘de materia sino un complejo de humanidad’" a Nase ©) Mary Parker Follett atieado estuozao tosota derecho yciencis pole 7 cienciaspolieas en Estados Unidos, gl terray Francie, Maky Panicx Foutert (1868-1933). i soda 1933) se convinié en una vabaadora ‘Y educacional en el ambito de las organizaciones, rp ae eal Asf fue construyendo un ideario realmes te : rellmome precursor en maeca de soiogt ‘Organizacional, postulando 'Principios tales como: esos * Cualquier sociedad duraera, cualquier sociedad s ier sociedad productiva, debe estar Al reconocimiente de las movaciones de indviduos y propos, tet “Nadie es una persona integral si no pertenoce aun grupo. * Toda persona en su trabajo es motivada ‘otivada por les mismas fuerzas que motivan su tareas y placeres fuera de 61 ee “Los gre los empenos denen 7 un rps comin en carter de miembros de la misma organizacién. - 9 Siem Omen LaF 05) Le Files det Management, Oot, Barcelona. 197, pi 100 z Ricondo F. Solana + Elprobiema bésico des organizacidn adicaencoordinar yarmonizarlosesfuerzos sgrupales + La autocidad impuesta resulta ofeasiva para el ser humano en su condici6a deta, ‘porlo que la distinciOn artificial entre gerentes y subordinados (unos cando Srdenes 1 ots recibiéndolas) obscurece le naturaleza de la organtzaci6n como ente sociah * El liderazgo no debiera basarse en el poder de una autorldad formal, sino en los ‘conocimientos del gerente, porlo quela condicidn de gerente yLiderhabraderecaer cen el més capaz. “A sus ojos, el poder, el liderazgo y la autoridad se convirteron en conceptos dindmicos; no herramienta pesada que s6lo agobiaba a los administradores... De hecho, fue una profetisa en la ungla administrative, que pedi, en sus propias palabras, unin © identificacién con el grupo. Many PaRker Foutztt fue un verdadero fl6sofo de la administracién, una pionera que ayud6 a cerrar la brecha entre el enfoque mecanicista de ‘Tavtor y el enfoque contempordinea que enfatiza el comportamiento humano".* eine ee 4) George Elton Mayo Nacido en Adelaida, Australia, Geonce Eton Mayo (1880-1949) estudi psicologia 2 cen Ia universidad de su ciudad natal. = Lleg6 alos Estados Unidos como becario de la FundaciGn Rockefeller y en 1926 co") mo sefléramos~ fue nombrado jefe del Departamento de Investigaciones Indstiles 4 {de la Universidad de Harvard. A pesar de su formacién como psicé6logo, Mayo estaba influenciado por las ideas ‘mecanicistas de Ia época y su preocupaciéa radicaba principalmente en los aspectos: {isicos del trabajo. Fue a rafz de 1as evidencias obtenidas en los experimentos que condujeraentre 1927 y 1932 enlostalleres de Hawthome de la General Electric Company, en Chicago, que replanted substancialmente sus ideas, El primero de estos estudios permite apreciar claramente el por qué de dicho cambio. 6 concepeiones, Se trataba de analizar el efecto de la iluminacidn en el trabajo, hax biéndose asumido la premisafisiolgica de que, al mejorarla, se aumentaria la product vidad. Se oper6 a tal fin con dos grupos de trabajadores: uno piloto y otro de control. Al grupo piloto se le aument6 gradualmente la ilumninacién en sucesives dias, mientras que Ia del grupo testigo se la mantuvo inalterada, Tal como se esperaba, el primero aument ‘su producci6n. Pero he aqui que, para sorpresa de ls investigadores, el segundo también la aument6. Entonces se decidi6 reducir la iluminacién del grupo testigo. Ain as, 12 produceisn de éste volvi6 a subir. Ello evs a la cancinsién de-qne dehia exists agin factor desconocido que influfa en el experimento, con prescindentcia del investigado. asia ial El corolario de esta experiencia y otra ulterior similar fue que, cuando los investiga- ls sso ies Evolucién de las ideas en administracion. 101 dores demostraron estar interesados por las condiciones de trabajo y pidieron ayuda a los trabajadores, éstos sintieron que salian del anonimato, que eran entonces importantes y no Jos meros engrangjes de una maquina, Se probé que la autoestima, 1a motivaciGn y la satisfaccidn de la persona que trabaja son mas importantes que cualquier sistema de ‘tuminacisn, ‘Mayo ysus colaboradores realizizon otros experimentose fuvestigaciones, que fueron. cambiando el foco de atencidn de la necesidad del bucy robusto de TavLor hacia los factores sociales del trabajo, dando origen asf a la denominada escuela de relaciones hhumanas (que se encuadra dentro de las del comportamiento organizacionsl). Los Principios establecidos por ella constituyeron un avance fundamental en la materia. ‘Se comprobs, como vimos, que la cantidad de trabajo desarrollado por un obrero no es Funci6n de su capacidad fisiol6gica, sino que est4 condicionada por pautas sociales. ‘También se replant26 el aspecto econsmico del trabajo, dado que las condiciones no econémicas y las sanciones afectan significativamente la motivacin, 1a conducta y 1a felicidad del operario, por lo que limitan en gran medida el efecto de los planes de incentivo monetario, ‘Se acepts que laespécializacién aultranza no es ia forma més eficiente de divisi6n det trabajo; que los obreros no reaccionan a la conduccién como individuos, sino como mlembros de grupos. Se reconocié Ia diferencia entre la jefatura formal y la informal. ©) Kurt Lewin E] prusiano Kurt Lewin fue uno de los primeros representantes de la sociologfa Industral. Siendo un destacado psiclogo social de la Universidad de Berlin, dej6 su pais ‘poco antes de la segunda guerra mundial. Fuertemente influenciado por el odio que le inspiraban los métodos dictatoriales de la Alemania nazi, llev6 a cabo ~con sus discipu- los- una serie de experiments ¢ investigaciones, muchos de los cuales evidenciaron la, cficacia de a participaci6n de los trabajadores en 1a toma de decisiones. Cae mencionar al respecto una experiencia conducida por ALEX BavELas bajo la dirocci6n de Lewin. Se trataba de incrementar la produccién en una fbrica dénde et rendimiento promedio alcanzaba a 60 unidades por obrero a la hora. En lugar de fijar ‘shtoritaramente una meta, se solict6 a los operarios que discutieran el tema entre ellos 1 que establecieran un estindar consensuado. Estos propusieron 84 unidades por hora y luego en ta préctica lograron un promedio de 87. La evidencia demostré que se consiguieron asf mejores resultados que en casos similares en los que el estindar se trat6 de imponer por la fuerza, Por ello se ha seftalado que, “si Mavo proporcion6 el fundamenio flos6fico para el resurgir deta participacién del trabajador en un mundo postayloriano, a Lewx se debe fran parte de su fundamento empirico’." Otro estudio fmportante fue el efectwedo para demostar la influencia de la jefarura sobre Ia conducta del grupo, que realizaron Lierr y Wuure bajo 1a denomin Liderazgo y vida grupal, dixigi¢o también por Lewin. Se definieron en el mismo tes tipos 6 jefes: f * EI jefe autortario, que permanecta alejado y solamente daba érdenes para drigic Ins actividades del grupo. * El jefe democrdtico, que recibfa y hacfa sugerencias,alentando Ta participacién del grupo. + El jefe laissez-faire, de poco interés emocional y mfnima participacién en las actividades grupales. Snlos distintos sito del experimento era estudiarla actividad de cada grupo seg cs clay reed se eevals eon lino Toss Bose que realizar la misma tarea manual. i tfa la discusion o Jefe autoritario manejaba el grupo con rigidez y no permit Si el Jefe estaba presente el grupo trabajaba, pero si se retiraba el grupo relajaba su comportamiento y bajaba la produccién. Era una verdadera autoridad formal. a 9rdinador y moderador. Una jefe democrtico rasa fundamentalmente como coor ves diss pas su presen ea men nuns, Lavoe evel grupo eran amistosasy eélidas. A pesar de ello, su produccién no aleanzs el velumen de Ja.cel grupo con jefe autoritario, pero su calidad fue superior. ni en realizaciones ni en satisfaciones. El grupo con jefe laissez-faire no avanz6 ni en 1 Aden a0 podicln fea pobre, tno en canidad como en ia. 1) Abraham Maslow i ifundida jerarqufa de necesidades AnRAHAM MasLow fue el intraductor de una muy di ; (© aspiraciones) humanas”, que van de las mis elementales a las més sofisticadas: 1°) Necesidades fisioldgicas basicas 2) Seguridad. 39) Amor. 4) Estima, 5) Autorrealizacin, Las primeras son as necesaras para a subse (alimentacin, veto, vviends 16.) y, por To tanto, ls que el ser human require en primer lear, (U7) Manow, aeanam. othaton ant Peony, Hep & Bro, Maeve ore. 954 wed Nacsa fn ne

    You might also like