Hay un modelo de departamento de contenidos que se caracteriza por su bicefalia y que se estructura a partir del concepto unidad, un patrón rígido de funciones y puestos de trabajo que se repite a lo largo de la organización. Es más propio del sector público, pero también es posible encontrarlo en grandes empresas multifuncionales o que se dirigen a múltiples mercados.

Padma Gillen, ex director de contenidos del GDS británico, data en los años 80 su introducción en instituciones y grandes empresas. Lo ubica en el ámbito de la gestión, en lugar de en el de la comunicación corporativa, y lo denomina modelo matricial.

El modelo se articula desde la rigidez de la unidad y desde la bicefalia con escaso control del contenido

De hecho, la unidad, que es el corazón del sistema, es el fruto de una matriz que combina dos rangos de variables: el departamento al que se presta servicio y las funciones dentro del equipo de contenidos.

La unidad es un modelo que alguien decidió que debería estar constituida de esa forma. Como se aprecia en el esquema, tiene un coordinador y cuenta con una serie de puestos de trabajo que producen el contenido del departamento. Hay una unidad por departamento y siempre tiene la misma composición, ya sea para el negociado de las oficinas de empleo o el del carné juvenil.

Configuración de la unidad de contenidos 

O ya sea para la división de caballero de la marca de moda, para la de niños o para la de señora. 

Cada unidad tiene unos redactores, diseñadores gráficos o fotógrafos capaces de crear las piezas del departamento al que pertenecen. Pero también puede dotarse de traductores, correctores, locutores, programadores, analistas de métricas o cualquier otro perfil profesional, si es que se creyeron necesarios cuando se diseñó el patrón.

Podría decirse que un modelo administrativista es una versión del sistema franquiciado de producción de contenidos en empresas multifuncionales, porque cada franquicia es, en sí misma, una unidad. Sin embargo, hay diferencias significativas.

En el sistema franquiciado cada unidad decide qué perfiles profesionales y puestos de trabajo crea, en el modelo administrativista tendrá los que se decidieron en su día como la cantidad óptima. Aunque le falten o le sobren.

Además, si en el sistema franquiciado el responsable de contenidos de cada franquicia aplica un plan general de comunicación definido con suficiente detalle para toda la empresa, el responsable de una unidad crea contenidos solo para el negociado o división a las que sirve.

Sistema bicefálico y sin gobernanza comunicativa 

El coordinador, que puede recibir una denominación distinta —responsable, director de unidad, director de área, técnico de comunicación, experto en contenidos, etcétera— depende orgánicamente del alto cargo administrativo o político o del directivo de la división empresarial. Y, al mismo tiempo, obedece a directrices impartidas por un jefe general que asume la autoridad sobre todas las unidades de contenidos.

En el modelo cuenta más el número de profesionales y el presupuesto que la calidad del contenido

Las directrices de este alto cargo son genéricas. Constituyen un marco de producción de contenidos. Afectan al estilo visual, al nivel de lenguaje, a los modelos de contenidos y formatos técnicos definidos para toda la corporación o institución, al uso de la infraestructura tecnológica común, y a unas prioridades y principios comunicativos muy elementales. Pero no inciden en el mapa de contenidos, el calendario editorial, los procesos o el control de resultados de la unidad.

Esta laxitud en la gobernanza favorece cierta autonomía de decisión del coordinador de la unidad, dotándolo de mayor rapidez de reacción ante cualquier compromiso comunicativo que afecte al departamento en el que se encuadra. No depende de un jefe general de contenidos para producir y publicar una pieza de contenido.

Como contrapartida, la mayor dependencia orgánica respecto al directivo más próximo favorece casos en los que prima una relación de lealtad debida. La elección del coordinador depende, cuando se dan estas circunstancias, de la confianza personal que suscite en su jefe.

Ventajas del modelo en organizaciones grandes y lentas 

Las ventajas del modelo administrativista se observan cuando se aplica en una estructura administrativa grande, dispersa y lenta:

• Criterio economicista. Cuando se definen las unidades, lo importante es el volumen del equipo de contenidos y el presupuesto. No se tiene en cuenta ni la función, ni la calidad profesional, ni variaciones salariales. Todo es más simple reducido a números.
• Extensibilidad. El crecimiento de la organización en nuevos departamentos o divisiones es más sencillo comunicativamente. Solo hay que crear una nueva unidad siguiendo el patrón.
• Ruptura de silos. Los departamentos o divisiones con tendencia a comunicar poco se ven forzados a dar utilidad a las unidades que les han impuesto.
• Estandarización. Los criterios y las herramientas son comunes para un mismo puesto de trabajo en distintas unidades. Las inconsistencias son mínimas, aunque las incoherencias puedan ser importantes.

El modo común de trabajar facilita, además, la colaboración entre distintas unidades, siempre que el contenido producido sea de interés para cada uno de los departamentos.

Variaciones del modelo de unidad 

Aunque la configuración de la unidad más habitual se fundamenta en las tareas y puestos de trabajo, también existe una versión que se organiza según los canales en explotación: sitio web, redes sociales, correo electrónico, extranet, medios impresos, plataformas de vídeo, podcast, etcétera.

Esta configuración se utiliza en casos en los que el contenido es muy elemental: texto e imagen. A cada canal se asigna un redactor (o varios) y un ilustrador/editor gráfico. La unidad de cada departamento o división se define por el equipo de contenidos del conjunto de canales.

A sus múltiples desventajas, el modelo suma la generación de muchas horas de inactividad

La versión más sofisticada de esta configuración añade una definición de puestos de trabajo y tareas para cada canal. Es el caso de una multinacional española.  Se estructuraba por canales y funciones a partir de una división organizativa por mercados internacionales. Tenía una unidad para mercado interior, otra para la UE, para los EEUU, Rusia, Japón, China, Latam, etcétera.

Cada vez que se abría un nuevo mercado, la cobertura comunicativa resultaba tan sencilla como la reproducción de la estructura de la unidad en la nueva división. Prácticamente sin necesidad de rodaje o de adecuación a la empresa, desde el primer minuto los nuevos empleados podían producir y difundir contenido destinado a la nueva clientela.

La larga lista de inconvenientes del modelo 

La rapidez de implantación, sin embargo, no compensa los defectos intrínsecos del modelo:

• Autoridad sin control. El director general de contenidos de la compañía o institución sigue siendo el responsable último de todo lo que se comunica desde las unidades, pero carece de control de las operaciones. Solo tiene ideas vagas de qué contenido se difunde. Y solo conoce las situaciones conflictivas cuando estas estallan.
• Menosprecio del problema común. El modelo adoptado se considera perfecto, y produce y difunde contenido, aún cuándo no se evalúa su calidad. Por lo tanto, la aparición de problemas comunes en distintas unidades se ignora y no se resuelve. Por ejemplo, la necesidad de llevar a cabo una mejora en el CMS. Hasta que no es general, no se aborda.
• Inflexibilidad de la unidad. El coordinador puede haber detectado una necesidad concreta en su unidad, pero carece de capacidad de decisión y operativa para resolverlo contratando a una persona, un servicio o una infraestructura. Su petición tiene que recorrer el circuito administrativo y esperar que sea un problema generalizado para que se resuelva. Y será tarde.
• Tendencia al individualismo. La extrema concreción de las tareas asignadas a cada puesto de trabajo conlleva una responsabilidad individual. El empleado se circunscribe a ellas y evita la colaboración con otros miembros de su propia unidad. Por ejemplo, en un pico de producción, el community manager, habilitado para redactar y con menor carga de trabajo, se podría negar a ayudar a los redactores. Tampoco permitiría que nadie asuma sus tareas. Es una reacción humana y natural.
• Duplicación de contenidos. Las unidades se convierten en instrumentos estancos con sus propios mapas de contenidos y calendarios de difusión. Ignoran lo que hacen las demás. Por lo tanto, la repetición de producciones y la reiteración de mensajes difundidos por la empresa o institución es muy frecuente. Cuesta dinero y comunica mal.
• Crecimiento del piélago. La organización por canales favorece la producción de múltiples sitios web y landing pages orientadas a la cobertura comunicativa de la división o departamento. También, a la proliferación de perfiles sociales; al menos, uno por unidad. El piélago no comunica, es ruido corporativo.
• Mal clima laboral. En el seno de una unidad, el trabajador ni asciende ni mejora. Todos tienen un mismo nivel, por debajo del coordinador. Por lo tanto, este tipo de recompensas laborales no existen, causando desánimo. Pero, si además existe una gran diferencia de cargas de trabajo entre sus componentes, las relaciones internas se resentirán.
• Formación estancada. Los miembros de la unidad son contratados para llevar a cabo unas tareas concretas a partir de sus propios conocimientos y habilidades. Apenas se invierte en mejorar sus capacidades, entre otras cosas, porque será difícil que tengan la oportunidad —por política interna o por disponibilidad de infraestructura— de aplicarlas.
• Pérdida de control de la pieza. La información que se convierte en contenido puede arrancar en un redactor de sitio web, continuar en un equipo de vídeo que la versiona, seguir en un animador de redes sociales que la titula de nuevo y revincula, regresar al diseñador gráfico que la convierte en una infografía, pasar por el content manager que la ajusta al formato, etcétera. El redactor, desde que la aprobó, ha perdido el control de la pieza. No sabe cómo se ha transformado dentro de su propia unidad, aunque sigue firmándola.

Abundando en la última desventaja: si, además, el contenido primigenio creado por el redactor de una unidad fluye por otras, que lo adaptan, ajustan, reeditan y publican, difícilmente será capaz de reconocer que el resultado publicado pertenece a su construcción inicial.

Regresando al ejemplo de la empresa española, en la que el flujo de tareas seguía este modelo entre unidades, casi ninguno de los miembros de sus equipos de contenidos era capaz de dibujar el flujo de tareas que seguía una información. Y la mayoría ignoraba qué sucedía y quién se hacía cargo de una pieza o componente de contenido dos pasos después de haberla trabajado.

En definitiva, son más los problemas que las ventajas de este sistema que, por otra parte, genera múltiples tiempos muertos. En la multinacional, contaban con un equipo de 35 personas para producir un volumen de contenido que, sin apuros, podían crear 11 profesionales organizados según un modelo distinto.