2. antecedentes y evolución historica

SEMINARIO DE PLANEACIÓN
ESTRATEGICA

2. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN HISTORICA

Nombre Del Profesor: Dra. HEADI YEZEL CRUZ OSORIO

Alumno:

Ana Karen Piña López

María Isabel Sánchez Ponce

Grupo: M-3411

15 de Septiembre, 2012

2. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA

2.1 Origen, Evolución y Perspectivas
ESTRATEGIA (Raíces etimológicas)

Griego stategos = "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego stategos =

"Planificar La Destrucción De Los Enemigos En Razón Eficaz De Los Recursos".

El origen de la planificación estratégica, se remonta a la época de los romanos,
con Aníbal, que “…cuando planeaba conquistar Roma se inició con la definición de
la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las
tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación
estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las
de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>;
"una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situación concreta"

1954 Peter Drucker: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la
empresa y cuáles debería tener"

Década de los 60': Se comenzó a usar el término; "Planeación a largo plazo"

Subsecuentemente se han creado los términos:

Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación
general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación
corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia Estratégica. Su
definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista:

1962 Alfred D. Chandler basándose en las enseñanzas de la historia empresarial,
especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de
compañías como Sears, General Motors, Standard Oíl (hoy Chevron Co.) y
DuPont, definió la estrategia de una empresa como:

-La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

-La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

-La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Henry Mintzberg: "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo “en
su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y
en la realidad está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas
tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.

En 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation:
Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica
(ver figura abajo), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del
plan estratégica.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

ESTABLECER METAS
ANALISIS
FORRMULAR ESTARTEGIAS

EJECUTAR
IMPLEMENTACIÓN
CONTROLAR

El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en
que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un
entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta
evolución:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el
análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa
reevaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos,
eliminados u ordeñados. (La Matriz de Crecimiento-Participación)

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de
la industria (La Matriz de Crecimiento-Participación)

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN)
en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas. (El Análisis DOFA).

La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece
trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento
consistente frente a ellos.

Posiciones, al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus
mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza.

Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la
atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización
para que llegue a ser compartida por sus miembros

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia, identifica la aparición de la
planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Frederik Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el gerente pesara el qué y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
hacía.”

El autor Thomas Bateman (pág. 136), explicada que durante 1960-1980, la
planificación estratégica se basó en un enfoque donde “los ejecutivos seniors y
unidades especializadas en planeación estratégica desarrollaron metas y planes
para toda la organización…”; por lo que los gerentes tácticos y operativos sólo se
limitaban a recibir metas e implementar las acciones necesarias para alcanzarlas.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de ha
pasado por varias fases.

FASES
Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´
Planeación para un Planeación para Planeación para recortes y Planeación para:
período- de empresas en racionalización 1. Crecimiento rentable
estabilidad y situación de 2. Desnormatizacion y
crecimiento ataque. privatización
3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada Década

Proyecciones LP Estrategias La alta Gerencia está a Alta importancia a los
Presupuestos 5 años explícitas cargo de la estrategia. factores del entorno
P. Operativos Divisiones en Enfoque total del negocio; Uso de tecnologías
detallados unidades elaboración y puesta en informáticas
Estrategias para el empresariales marcha de la Estrategia Incremento del cálculo de
crecimiento y la estratégicas Liderazgo visible ejercido por riesgos
diversificación Proyección la alta Gerencia. Altas velocidades en la
explorativa Compromiso de los renovación del conocimiento
Planeación para el funcionarios a todos los Altas velocidades en adquirir
cambio niveles y perder ventajas
sociopolítico Inversiones masivas en competitivas
Simulación de nuevas Tecnologías
estrategias
alternativas

Principales técnicas por década

Proyección Planeación de Creación de escaños Formación de Liderazgo
tecnológica escenarios competitivos Benchmarking
Planeación de fuerza Apreciación del Filosofías y objetivos Holística gerencial
laboral riesgo político empresariales explícitos Inteligencia emocional
Presupuestación del Proyección social Portafolios de tecnologías y Mejoras continuas
programa Evaluación de recursos Cuadro de indicadores
Análisis de vacíos impacto ambiental Empleados propietarios de
Matriz de producto Análisis de acc.
mercado portafolio de Entrenamiento interno de
negocios mercadeo y servicios
Curvas de Programas de mejoramiento
experiencia a la calidad
Análisis de Bases de datos internas y
sensibilidad externas
y riesgo
Presupuestación
base cero

Una vez evidenciado el uso inadecuado de esta herramienta, el enfoque
empresarial cambió, y se otorgó mayor participación a todas las unidades de la
organización, para el establecimiento de metas y planes.

Actualmente, surge un nuevo concepto: la administración estratégica, que abarca
el proceso de planificación estratégica y de implantación de la estrategia.

En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en
las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría
administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y
económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes
períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:

El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis
de lo probable (1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación
de lo posible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo
enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).

2.2 El Estilo De La Planeación (1970-1983)
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general
de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de
una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por
poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson
(consultor independiente), describe a las empresas de esas décadas, como
viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas
creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto
automático.

No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de
herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del
portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación
en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por
algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La
creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se
comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la
armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del
problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación
trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las
cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación
estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una
versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la
precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia
propiamente dicha.

En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos
planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran
presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas
empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de
los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.

El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de
administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.

En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad,
especialmente con sus clientes. La sobre-dependencia de las herramientas de
análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se
vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su
rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron
en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la
mejor receta para producir desastres empresariales. (Recuérdese que la IBM fue
declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América,
Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos).

2.3 El Estilo Visionario (1984-1991)
Líder visionario La década de los ochentas se caracterizó por una ideología
conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la
habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica
cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones
más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no
extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro.
Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los líderes visionarios

fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser
posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les
delineaban detalladamente.

Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales
sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década
anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la
gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como
en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación
de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que
ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las
declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o
ridiculizada.

Después del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economías, los mercados,
las acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los
lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la
gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa
ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida
por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.

2.4 El Estilo del Aprendizaje (1992-200?)
Aprendiz En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos
líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas
de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder
de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas
económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas
condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus
empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando
comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones
súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros
en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la
tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron
una variedad cambiante de medicinas:

centralizar/descentralizar
función/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos

Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochentas que la
gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo.

Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas
incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con
precios. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan):

Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas
empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los
clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el
fracaso empresarial.

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los
noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin
mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurús
de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia,
para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la
reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la
transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard,
Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del
aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
para que dejaran de ser a portantes a los problemas de la empresa y abandonaran
su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus
gerentes salían de una crisis para entrar en otra.

Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de
líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar líderes de
línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también
líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que
se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las
nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro
frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación
disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente,
formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber
conocimientos prácticos.

Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y
reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de
la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la
difusión continúa de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las
cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque
del aprendizaje de la gerencia estratégica.

La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis
económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el
milagro del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó
bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su
moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propagó de inmediato a
Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón,
Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asiática que se convirtió en
un verdadero colapso. Se desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia
ya se propagó a América Latina. En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el
real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su
plan de ajuste fiscal y la toma de un crédito del Fondo Monetario Internacional por
41.500 millones de dólares para ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La
economía Argentina inició 1999 mostrando señales de estar desacelerándose,
vendió a los españoles por 2 mil millones de dólares el 15% de su petrolera YPF y
propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dólar mediante un tratado
monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluación de su
divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de
Asia, los valores más cotizados en Estados Unidos también sufrieron, y lo mismo
ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania.

Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para limitar y prevenir cualquier
recesión futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street no se
desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con
sede en Francfort, Alemania. La lección es que hoy en día, el mundo tiene una

economía interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado
competitivos. Economistas contemporáneos tan destacados como Jeffrey Sachs,
Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economía
del mundo.

Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para
las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la
motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá
enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos
interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen
acontecimientos totalmente predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje
sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor
aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo
positivo de los estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no
desaparecerá. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más
complejo e interdependiente.

Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939) escribía: “...caminante, no
hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a
abandonar esa arraigada visión newtoniana del mundo donde pensábamos que
hasta cierto punto todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado,
hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acabó
aquí y que hay ir construyendo uno nuevo.

Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado
sino una serie de discontinuidades".

Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro".

Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo
que hemos hecho".

Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en
el pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son
garantía de fracaso para el mañana".

C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado
tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos
volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias
fundamentales sobre cómo vamos a competir".

La guía de viaje para el siglo XXI, que se deduce del pensamiento de los filósofos
contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:

Reformular Principios, Los que guían nuestras organizaciones, nuestra
sociedad y nuestra vida personal.
Replantear la Competencia, A la luz de los cambios fundamentales que
están teniendo lugar en la naturaleza de la competencia.
Replantear el Control y la Complejidad, Creando un nuevo modo de operar
las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e individuos en
quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
Reformular el liderazgo, Viéndolo como una manera de liberar el poder
intelectual de la organización y de generar capital intelectual.
Redefinir Mercados, Analizando el impacto de las fuerzas demográficas
dominantes, la tecnología y la revolución que está causando en los canales
de distribución, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial
del mercadeo en la relación cliente-empresa.
Redefinir el Mundo, En base a los cambios en la naturaleza de la
competencia económica a nivel mundial, de la interconexión de las
economías, del potencial de China, del predominio de las grandes redes
organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educación y de
las habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la
desaparición de un mundo unipolar con un poder económico, político o
militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los
viejos modelos de la era industrial, sino más bien entendiéndolos como una
ecología de organismos.

El estilo de la velocidad ¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del
nuevo siglo que ya llegó? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler
dice:

"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las
apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los
clientes quieren las cosas ya."

En los últimos treinta años, el estudio de la administración ha pasado por una serie
de tendencias, teorías y modas que aparecen y desaparecen rápidamente,
dejando estilos de administración y de estrategias en las organizaciones,
empresas e instituciones, que en algunos casos han sido significativos e im-
portantes y en otros no tanto. Todo depende de la capacidad de aprendizaje de
cada organización, empresa o institución para tomar la decisión de continuar con
lo mismo o de afrontar los retos del presente y prepararse para recibir el futuro con
nuevas estrategias que le permitan enfrentar los cambios repentinos del mundo

actual que obligan a las organizaciones a buscar un posicionamiento estratégico,
competitivo y significativo en el mercado, so pena de desaparecer.

Actualmente, el mundo empresarial está caracterizado por la existencia de la
nueva sociedad del conocimiento, por un nuevo tipo de ejecutivo o CEO (Chief
Executive Officer) obligado, no sólo a aprender o desaprender (viejos
paradigmas), sino que además debe volver a aprender en forma continua para
estar al ritmo de los cambios. De su capacidad para direccionar la empresa,
depende la creación de soluciones, la innovación con estrategias diferenciadoras y
el mejoramiento de procesos, con calidad y celeridad para competir en el mundo
del mercado global.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

http://es.scribd.com/doc/97681050/Boletin-No-4-El-Pensamiento-
Estrategico-03-04-2012
http://ean.academia.edu/GermanGalindo/Papers/942198/LAS_ORGANIZAC
IONES_APRENDEN_DESAPRENDEN_Y_REAPRENDEN
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/
http://es.scribd.com/doc/40213363/Como-Desarrollan-La-Planeacion-
Estrategica

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