Planeacion estrategica
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Planeacion estrategica
- 1. MISION La Misión es una descripción breve de la razón de ser de la organización. CARACTERISTICAS DE LA MISION - Ser clara y concisa. - Ser atemporal. - Contemplar el accionar actual y futuro de la organización. - Ser fácil de comunicar. - lograr la identificación de los miembros de la organización. - Contener el mercado objetivo actual y potencial. - Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones.
- 2. LA MANDARINA PERUANA LOS PARTICIPANTES DE TODA LA CADENA PRODUCTIVA DE LA MANDARINA DEBEN, DE MANERA RESPONSABLE Y SOSTENIDA, FORMULAR, GESTIONAR Y EJECUTAR MEDIDADS, PROGRAMAS Y PROYECTOS, ORIENTADOS AL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD AGROINDUSRTIAL DE LA MANDARINA DE MANERA QUE GENERE CONDICIONES PARA UN DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.
- 3. EMPRESA DE TELEFONÍA MÓVIL “Liderar el mercado mediante la satisfacción y retención de nuestros clientes, por medio de productos y servicios de telefonía móvil ofrecidos por nuestros profesionales comprometidos y capacitados, generando así el máximo valor para los accionistas y siendo percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad”.
- 4. ∗ SECTOR OLIVICOLA PERUANO ∗ Atender los mercados locales y externos con productos de alto valor agregado mediante la integración de los factores disponibles e implementación de tecnologías necesarias con el fin de posicionar la marca “ACEITUNA PERUANA” en los mercados objetivos
- 5. LA VISION La visión es una imagen metal viva, representa un estado futuro deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción. CARACTERISTICAS DE LA VISION - Clara y concreta. - Factible de ser alcanzada. - Fácil de comunicar. - Atractiva. - Consistente. - Proactiva. - Debe tener un horizonte de tiempo. - De comprensión efectiva.
- 6. EMPRESA PESQUERA Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10 primeras compañías pesqueras peruanas productoras de harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo mundial como productor de harina y aceite de pescado”.
- 7. EMPRESA DE TELEFONÍA MÓVIL “Ser la mejor empresa de comunicaciones móviles en Perú”.
- 8. SECTOR INDUSTRIAL DEL PISCO Ser el aguardiente líder en calidad y prestigio en el ámbito mundial, que represente y evoque el sabor tradicional del Perú”.
- 9. ANALISIS INTERNO AUDITORIA INTERNA exige que se recopile y asimile información acerca de las operaciones de la: - Administración. - Marketing. - Producción y Operaciones. - Contabilidad y Finanzas. - Investigación y Desarrollo - Sistema de Información Gerencial.
- 10. AUDITORIA INTERNA (Administración) ¿Se desarrolla un proceso de planteamiento formal? ¿Se tiene una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos? ¿Se desarrolla pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u otros? ¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda? ¿se revisa la estructura de la organización frecuente? ¿El diseño organizacional es el adecuado? ¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos? ¿Se cumplen principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de control y delegación de autoridad? ¿La moral y motivación de los trabajadores es alta? ¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? ¿Las comunicaciones son efectivas? ¿La administración de sueldos y salarios es efectiva? ¿Las relaciones laborales son productivas? ¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente?
- 11. Auditoria Interna (Marketing) ¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores? ¿Los mercados están segmentados adecuadamente? ¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos? ¿La participación del mercado se ha incrementado? ¿El alcance de las operaciones es sólo local? ¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas? ¿La organización desarrolla investigación de mercados? ¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? ¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y consumidores? ¿La calidad del servicio postventa es reconocida como de calidad? ¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional? ¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir os objetivos de la organización? ¿Es la industria altamente competitiva? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? ¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria? ¿Se capacita y se entrena frecuentemente al equipo de marketing? ¿Se maneja un presupuesto de marketing?
- 12. Auditoria Interna (Producción y Operaciones) ¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad? ¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia? ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios? ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad? ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de costos? ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de los activos fijos y productivos? ¿La tecnología usada en los procesos es de punta? ¿Está la planta distribuida productivamente? ¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente? ¿Se siguen estándares de trabajo internacionales? ¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? ¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios? ¿Están las instalaciones, equipos, maquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado? ¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? ¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general?
- 13. Auditoria Interna (Contabilidad y Finanzas) ¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria? ¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices? ¿Es buena la estructura del capital? ¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? ¿Cuentan con fuentes de fondos adecuados y de calidad? ¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo? ¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan? ¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos? ¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo? ¿Se cuenta con una política de dividendos? ¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas? ¿Se cotiza en bolsa?
- 14. Auditoria Interna (Investigación y Desarrollo) ¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo? ¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? ¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización? ¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera estratégica en los planes? ¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma? ¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos? ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico? ¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización? ¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad total? ¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo cuentan con la experiencia necesaria? ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e investigación y desarrollo? ¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo?
- 15. Auditoria Interna (Sistema de Información Gerencial) ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial? ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones? ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de sistemas de información y comunicaciones? ¿Los sistemas de seguridad son eficientes? ¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es productiva? ¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente? ¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables? ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente? ¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los nuevos aspectos de información y comunicaciones? ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de información y comunicaciones?
- 16. LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas. Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes. El procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente: 1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evaluación interna. Use entre 10 y 20 factores interno en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas a continuación las debilidades. Asignarle el peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la organización sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. Suma de todos los pesos = 1.0 ∗
- 17. 2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor 2.Debilidad menor 1.Debilidad mayor Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4o 3, y las debilidades sólo de 1 o 2. Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria. 3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado. 4. Sumar los pesos ponderados de cada factor. 5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización. El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo, 1.0; y el promedio, 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna más fuerte.
- 18. ∗ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS FACTORES PESO CALIFICACION CALIFICACION PONDERADA La participación alta en el mercado 0,10 3 0,30 Margen de utilidad subió a 5 % 0,20 4 0,80 Estructura orgánica actualizada 0,15 3 0,45 Excelente planta física. 0,15 4 0,60 Carece planes de ventas. 0.15 2 0,30 Falta un sistema de información 0,10 1 0,10 La moral de los trabajadores es baja 0,10 2 0,20 Los incentivos en los trabajadores es baja 0,15 1 0,15
- 19. ∗ FUERZAS EXTERNAS Fuerzas Ambientales Fuerzas Económicos Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficos Fuerzas Políticas, Gubernament ales y Legales Fuerzas Tecnológicas Fuerzas Competitivas Fuerzas Externas
- 20. Fuerzas Económicas Fuerzas Sociales Culturales y Demográficas. Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales Fuerzas Tecnológicas Fuerzas Competitivas Fuerzas Ambientales Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidad Gerente Accionistas Sindicatos Gobiernos Servicios Mercados Asociaciones comerciales Oportunidades y Amenazas de una organización
- 21. ∗ AUDITORIA EXTERNA ∗ ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores? ∗ ¿Qué posición ocupan nuestros productos o servicios con relación a nuestros principales competidores? ∗ ¿En que medida están entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas antiguas? ∗ ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores? ∗ ¿Cuáles son las tecnologías en el interior de la empresa? ∗ ¿Qué importancia tiene cada tecnología en cada uno de estos productos o actividades? ∗ ¿Posicionamiento competitivo y estrategias probables de los competidores? ∗ ¿Existe patentes registrados en los productos de los competidores? ∗ ¿Existe grado de subsidios gubernamentales? ∗ ¿Cómo se manejan las tarifas especiales? ∗ ¿Cuál es el índice de tasa de natalidad? ∗ ¿Cuál es la tasa de divorcios? ∗ ¿Cuál es la tasa de inmigración y emigración? ∗ ¿Existen Programas Sociales? ∗ ¿Cual es el nivel de escolaridad de los clientes?
- 22. FACTORES PESO CALIFICACION CALIFICACION PONDERADA 3 4 2 3 1 2 1 4 3 1 2
- 23. FACTORES PESO CALIFICACION CALIFICACION PONDERADA OPORTUNIDADES Crecimiento de la actividad minera 0,15 2 0,30 Iniciativas de integración regional 0,10 2 0,20 Coyuntura económica y fiscal favorable 0,10 1 0,10 Congestión de las principales carreteras 0,07 1 0,07 Programa Sierra Exportadora 0,06 1 0,06 Disponibilidad de reservas de gas natural 0,05 2 0,10 Crecimiento de la actividad turística. 0,05 3 0,15 Intermodalidad del transporte 0,04 1 0,04 Nuevas tecnologías 0,04 1 0,04 AMENAZAS Falta decisión política. 0,10 2 0,20 Política estatal favorable a las carreteras. 0,07 2 0,14 Incremento del precio del petróleo. 0,05 2 0,10 Competencia desleal de las carreteras. 0,04 2 0,08 Condiciones sociales agitadas 0,03 2 0,06 Condiciones geográficas y climáticas adversas 0,02 1 0,02
- 24. FACTORES PESO CALIFICACIO N CALIFICACION PONDERADA 1.Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es creciente 2. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones inalámbricas. 3. Globalización en el mercado laboral 4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y operadores 5. Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72% diferencias entre departamentos 6. Existencia de un elevado mercado informal en el Perú 1. Antenas con probables perjuicios por radiación, no probadas 2.- Bajo ingreso económico de la región 3. Inestabilidad legal 4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen de la empresa 5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija – competencia – voz – datos – eléctricas – internet – IP
- 26. CRUZ PORTER BARRERAS PARA LA ENTRADA DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Economías de escala Crecimiento de la industria Diferencias de producto de marca Valor agregado por costos fijos. Identidad de marca Exceso de capacidad Traslación de costos. Diferencias en el producto Requerimientos de capital Identidad de marca Acceso a la distribución. Traslación de Costos Ventajas absolutas en costos. Concentración y equilibrio DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEDOR DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR Diferenciación de insumos. Concentración compradores frente a la concentración emp. Traslación de costos de proveedores y empresas Volumen del comprador. Presencia de insumos sustitutos. Traslación de costos del comprador respecto a la empresa Concentración de proveedores. Información del comprador. Importancia del volumen para el proveedor. Capacidad para lla integración descendente Costos respecto a compras totales en la industria Productos sustitutos. COMPETID ORES NUEVOS COMPETIDORES CLIENTES SUSTITUTOS PROVEEDORES
- 27. CADENA DE VALORCADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER ? Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento.
- 28. CADENA DE VALORCADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER ? Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”
- 30. 30 Actividades de Valor: son las actividades distintas físicas y tecnológicamente que desempeña una empresa. •Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. •Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. La infraestructura apoya a la cadena entera. Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Cadena de Valor
- 31. ∗ Recepción y manejo de materiales ∗ Almacenamiento ∗ Control de Inventarios ∗ Devoluciones Logística de entrada Recepción, almacenamiento y distribución de insumos
- 32. ∗ Maquinado ∗ Ensamble ∗ Empaquetado ∗ Mantenimiento de equipo ∗ Realización de pruebas Operaciones Transformación de materia prima e insumos en el producto final
- 33. ∗ Almacenamiento de productos ∗ Procesamiento de pedidos ∗ Distribución de productos ∗ Operaciones de transporte ∗ Entrega al cliente final Logística de salida Obtención, almacén y distribución del producto en los clientes
- 34. ∗ Publicidad ∗ Promoción ∗ Fuerza de ventas ∗ Cotizaciones ∗ Selección de canales ∗ Fijación de precios Mercadeo y Ventas Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo a ello
- 35. ∗ Instalación ∗ Reparación ∗ Capacitación ∗ Suministros ∗ Atenc. reclamos Servicio post - venta Servicio que mejora o conserva el valor del producto
- 37. ∗ Diseño de componentes ∗ Pruebas de campo ∗ Telecomunicaciones ∗ Investigación y diseño ∗ Tecnologías informáticas Desarrollo Tecnológico Tecnología integrada a procesos
- 38. ∗ Materias primas ∗ Suministros ∗ Consumibles ∗ Maquinaria y Equipos Adquisiciones Comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor
- 39. ∗ Selección ∗ Contratación ∗ Evaluación ∗ Capacitación/ Desarrollo ∗ Compensación Gestión Humana Desarrollo de habilidades, motivación, contratación y entrenamiento
- 40. ∗ Administración General ∗ Finanzas ∗ Contabilidad y Costeo ∗ Aspectos Legales ∗ Administración de la calidad Infraestructura organizacional Gestión de la empresa
- 50. NEGOCIOS VENTAS DEL AÑO 1 VENTAS DEL AÑO 2 PARTICIPACIO N EN EL MERCADO EN EL ULTIMO AÑO - 2015 MANTEQUILLA 5 500.00 6 000.00 36,81% QUESO 4 000.00 5 000.00 30,67% YOGUR 2500.00 1800.00 11.04% LECHE 3000.00 3 500.00 21.47% TOTAL 15 000 16 300 100%
- 51. NEGOCIOS PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO MANTEQUILLA (36.81% QUESO (30.67% YOGUR (11.04% LECHE (21.47%
- 52. “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” FODA
- 53. Es un análisis de los puntos FFUERTES y DDÉBILES de la organización, en relación a las OOPORTUNIDADES y AAMENAZAS del entorno FODA Recoge: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender • Debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las principales Oportunidades y Amenazas • Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano) • Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos
- 54. Estrategias FO Estrategias FO Uselas fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja delas oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
- 55. Estrategias DO Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
- 56. Estrategias FA Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
- 57. Estrategias DA Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
- 58. Matriz FODA Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Liste las oprtunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas Deje en blanco
- 59. Posibilidaddeincursionar ennuevosmercados exigentesenproductos certificados Preciodiferenciadoy mayordelcaféorgánico conrespectoalcafé convencional Interésdeconsumidores pormproductosorgánicos procedentesdezonascon extremapobreza Caídadelpreciodecafé enelmercado internacional Ingresodenuevos ofertantesdecafé orgánicoalmercado internacional Laaparicióndeplagasde ineteréstécnicoy económicoparaelcafé O1 O2 O3 A1 A2 A3 FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica F1 Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial F2 La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación F3 DEBILIDADES Vías de acceso en mal estado deconservación D1 Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas D2 Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo D3 Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interbacional del café (A1, D3) Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al café (A3, D3) Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2) Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas certificadas (01, D3) Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3) OPORTUNIDADES AMENAZAS Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3) Manejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (02, F1) Posicionar marca en el emracdo internacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A2, F3) Potencial la capacidad técnica de la zona para minimizar la presencia de plagas al café (A3, F2)
- 60. 1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm. 2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela 3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA 4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas 5 El mercado de provincia aún no se explota 6 Buenas relaciones con el gobierno 7 Inexistencia de sindicatos ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA 1 Estricto control sobre sus proveedores1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con 2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales 3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias 4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica. 5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos 6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados. 7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen 8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes. 9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional: 10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú. 11 Colaboradores identificados con empresa 12 Brinda entretenimiento y diversión 13 Compras a través de internet ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA 1 Clientes tienen alto poder de negociación1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más 2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida. . cada semana. 3 No poseen servicio de atención de 24 horas3 Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes DEBILIADESFORTALEZAS
- 61. FORTALEZAS 1. Capacidad de producción en el periodo de contraestación del Hemisferio Norte. 2. Elevados niveles de calidad y rendimiento por hectárea respecto a los países de la región. 3. Menor costo de mano de obra, que representa, en promedio, 60% del costo del producto. 4. Ventajas naturales favorables (clima, temperatura, humedad, luminosidad y suelos) 5. Gran cantidad de áreas disponibles para el cultivo de la mandarina. 6. Los productores se han agrupado a través de Procitrus, quien se encarga de difundir los conocimientos y buenas prácticas DEBILIDADES 1. Falta del apoyo del gobierno. 2. Falta de organización de los productores menores. 3. Escasa tecnificación de la producción. 4. Financiamiento caro, escaso o nulo. 5. Deficiente estructura logística exportadora. 6. Reducida sanidad agrícola. 7. Reducida investigación.os 8. Reducida aplicación de normas de calidad y buenas prácticas agrícolas. 9. Inestabilidad jurídica y política. OPORTUNIDADES 1. Aceptación de la calidad de la fruta peruana. 2. Apertura de nuevos mercados. 3. Acceso a mercados en contraestación. 4. Posibilidad de desarrollar cultivos con cosechas adelantadas o tardías. 5. Incremento de consumo de productos naturales a nivel mundial. 6. Tecnología de cultivo disponible. 7. Personal profesional y técnico calificado con formulación en cítricos. FO 1.- Desarrollo de la capacidad productiva exportable F1,F2,F4 ,F5,F6,01,02,03,05 2.- Desarrollo de nuevos mercados F1,F2,01,02,03,O5 3.- Promocion de la calidad de la calidad de la mandarina peruana F1,F2,F4,F5, 01,02,05 DO 1.- Implementacion y desarrollo de las buena pricolas agricolas D3,D6,D7,D8,D4, D3,D7,DD8 2.- Actualizacion tecnologica continua 04 D3,D7,D8. 3. Promover la integracion de todos los participantes de la cadena productiva y de comercializacion D2,D6,D7,D8, 02,05. AMENAZAS 1. Aparición de fenómenos naturales adversos. 2. Barreras de ingreso a mercados. 3. Incremento del costo de los combustibles. 4. Aparición de nuevas plagas. FA 1. Penetración en los mercados actuales: F1, F3, F6, A2, A4, A5. 2. Implementación y desarrollo de buenas DA
- 62. FORTALEZAS -Los productos de la asociación cuentan con certificación internacional de productos orgánicos -Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial. -La Asociación cuenta con una Alianza Estrategica de un socio comercial extranejro que asegura la exportación.. DEBILIDADES -Vías de acceso en mal estado de conservación. -Áreas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas. -Escasa diversificación productiva tendencia al monocultivo OPORTUNIDADES Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados. -Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional. - Interés de consumidores por productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza. - Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (F1,F2 y F3 y O1) - Manejar una buena estratégica de precio diferenciado a partir de nuestros productos certificados, (F1,O2). - Manejar estrategias de acceso a los mercados justos(F2O3) Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas certificadas - Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad AMENAZAS Caída del precio del café en el mercado internacional. .ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional. -La aparición de plagas de interés técnico y económico para el café Posicionar marca en el mercado internacional utilizando eficientemente nuestras alianzas estratégicas. (F3,A2) -Potenciar la capacidad técnica de la zona para minimizar la presencia de plagas de café (F2,A3 Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caída del precio internacional del café(D3, A1) - Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al café (D3 A3)