2. Características
del modelo
El modelo está dominado por la problemática de la confianza que los
colaboradores reciben y solicitan a la vez
Puede desembocar en una delegación más importante o en una mayor
dependencia respecto del jefe.
Si se hace referencia al carácter informal y convivencial de la
configuración empresarial
Colaboradores serán acreedores de la confianza de su jefe y
dispondrán de cierto margen de maniobra en la toma de decisión
operacional
Si se trata de las restricciones de un sistema de información
centralizado, la débil imposición de la legislación social o la hostilidad
del mercado
La cuestión de la confianza será traducida en términos de la adhesión
a la acción de un líder.
Es uno de los modelos más flexibles
Utilizado para prácticas informales
3. Influencias
del
ambiente
En el contexto de la toma de decisiones y la
resolución de problemas, se caracteriza por
la ausencia de reglas fijas o métodos
predefinidos. Las influencias del ambiente
en este modelo son significativas y pueden
afectar la toma de decisiones de varias
maneras. Este modelo también implica la
toma de decisiones basada en la autoridad y
sin la participación activa de los empleados,
que puede tener diversas influencias en el
ambiente organizacional.
4. Si el entorno experimenta cambios constantes, la
naturaleza arbitraria del modelo puede adaptarse más
fácilmente a nuevas circunstancias sin estar limitado
por estructuras rígidas
CAMBIO AMBIENTAL
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
Ambientes complejos pueden requerir decisiones
flexibles y adaptativas. El modelo arbitrario puede ser
más efectivo al no depender de reglas rígidas que
podrían no ser aplicables en situaciones complejas.
Un modelo arbitrario puede contribuir a una cultura
organizacional jerárquica y centralizada, donde las
decisiones provienen principalmente de la cúpula
directiva. Esto puede afectar la forma en que se
comunican y perciben las políticas internas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En entornos donde la información es limitada o
incierta, el modelo arbitrario puede permitir una toma
de decisiones más rápida y flexible sin depender de
datos precisos.
INCERTIDUMBRE
COMUNICACIÓN INTERNA
En entornos donde la información es limitada o incierta, el
modelo arbitrario puede permitir una toma de decisiones más
rápida y flexible sin depender de datos precisos.
5. La falta de participación en la toma de decisiones
puede afectar la motivación y el compromiso de los
empleados. Un ambiente donde las decisiones son
impuestas sin considerar la retroalimentación puede
llevar a la desmotivación y una baja identificación con
los objetivos organizacionales.
MOTIVACIÓN Y
COMPROMISO
INNOVACIÓN
Ambientes propicios a la innovación pueden
beneficiarse del modelo arbitrario al fomentar
enfoques creativos y soluciones no
convencionales
En entornos donde las condiciones cambian
rápidamente, la capacidad de adaptación del
modelo arbitrario puede ser una ventaja al permitir
ajustes sin necesidad de seguir un proceso forma.
RAPIDEZ DE CAMBIO
En un ambiente donde las decisiones clave se toman
unilateralmente, el desarrollo del talento puede ser
limitado. La identificación y promoción de líderes
potenciales pueden no ser tan efectivas si no se
fomenta la participación activa y la diversidad de
perspectivas.
DESARROLLO DE TALENTO
6. Tensiones
que se
llegan a
presentar
en el
modelo
Problemas del personal: Dificultades para contratar
personas de calidad, con las competencias adecuadas y
las actitudes esperadas en el trabajo
Abuso de confianza por parte de los subordinados
No se encuentra un estilo de mando adecuado (no
demasiado “familiar”, ni demasiado “autoritario”
Tensión entre la relación de dependencia (sumisión), que
vincula al subordinado con el dirigente. Transito de la
subordinación a la delegación
Las prácticas de GRH están estrechamente controladas
por el dirigente que no se refiere a ningún criterio
predefinido.
Terreno fertil para problemas interpersonales
7. La movilización de las competencias no ocupa ningún lugar central, por ello cuando más se tiene
presencia de una fuerza de trabajo joven y altamente calificada es más probable que otros
modelos predominen.
La imprevisibilidad y el carácter dinámico del mercado conduce a este modelo que se
reconoce también como más flexible
Es probable que la débil calificación de la mano de obra favorezca el desarrollo de este modelo.
8. Cromie (1991)
Entrevisto a 70 dirigentes de empresas y llegaron a
la conclusión de diferentes problemas dentro de
las empresas como financieros, de marketing y de
producción ademas de problemas con el personal
como:dificultad para contratar personas de
calidad, que tengan las competencias adecuadas y
sobre todo, las actitudes esperadas en el trabajo.
Tienen la impresión que los subordinados abusan
de su confianza y por ultimo no encuentran un
comportamiento con estilo de mandato adecuado,
esto quiere decir que no se atreven a despedir al
personal
Harvey y Evans (1994)
Mencionan que las empresas
familiares constituyen un terreno fértil
para los conflictos interpersonales.
Para explicar esto utilizan diferentes
elementos; el dueño y dirigente no
toma en cuenta de manera suficiente
las competencias del personal, existen
tensiones entre este personal, entre
los miembros de la familia y los
empleados contratados
exteriormente.
Conclusión de ambos:
Estas dos investigaciones a su manera, propician la extensión que existe entre, por un lado, la
relacion de dependencia que vincula al subordinado con el dirigente y por el otro, la creación
de las formas de creación de formas de participación, de delegación.
9. Estructura que le corresponde
ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura es sencilla y
parecida a una gran unidad que
consiste en uno (o pocos)
gerentes ejecutivos que dominan
y un grupo de operarios que
hacen el trabajo básico.
Ejemplo: una pequeña empresa
10. Tipo de configuración estructural
CONFIGURACIÓN
ESTRUCTURAL
MECÁNISMO
COORDINADOR
PRINCIPAL
COMPONENTE
QUE EJERCE
PRESIÓN
TIPO DE
DESCENTRALIZACIÓN
Estructura simple Supervisión directa Ápice estratégico
Centralización vertical y
horizontal
11. Ejemplo de una organización coincidente con
el modelo
Tienda de abarrotes
Aplican el ajuste recíproco, proceso a través del cual el
primero cede progresivamente una parte de su liderazgo, de
su experiencia, de su autoridad, etc., al segundo, que se
apropia de ello y lo comienza a ejercer.
Las prácticas de GRH están estrechamente controladas por
el dirigente que no se refiere, en lo que hace a esto, a ningún
criterio predefinido
Son trabajos que se ganan a través de la relación
La experiencia no lo es todo
No hay normas
Solo se acatan las indicaciones
12. CONCLUSIÓN
Las influencias del ambiente en el modelo arbitrario
abarcan desde aspectos culturales hasta la eficacia
organizacional y el compromiso de los empleados. La
transición hacia enfoques más participativos y
colaborativos en la gestión de recursos humanos busca
superar estas limitaciones, promoviendo un ambiente
inclusivo y orientado al desarrollo conjunto.
Destaca la capacidad del modelo arbitrario para
adaptarse a condiciones cambiantes, complejas e
inciertas, brindando flexibilidad y agilidad en la toma
de decisiones. Sin embargo, es crucial equilibrar esta
adaptabilidad con prácticas que fomenten la
participación y el compromiso, construyendo así
organizaciones más resilientes y sostenibles en el
largo plazo.
13. Referencias bibliográficas
Brull & Gil (2010). Mintzberg: La estructuración de las organizaciones.
Brullalabart. Recuperado 23 de noviembre de 2023, de
https://webfacil.tinet.cat/usuaris/ebrull/CdG-
Mintzberg_20100606182617.pdf
Nizet & Pichault. De la sociología de las organizaciones a la gestión de
los recursos humanos: una propuesta de marco de análisis.
Administración y organizaciones, diciembre de 2008. Recuperado 23
de noviembre de 2023