Intervenciones organizacionales para la mejora de la cultura organizacional

Elaboró: Zona Positiva y Capacitación Profesional S.C.

 La mayoría de las personas tienen dificultad para encontrar las
palabras correctas para describir el concepto fugaz de cultura
organizacional. Algunas la definen como la experiencia, las historias,
las creencias y Ias normas compartidas que caracterizan a una
organización". Sin embargo, al entrar en una organización cualquiera,
la primera cosa que se nota es la cultura: la forma en que las personas
se comportan, se visten, se dirigen unas a otras, satisfacen a Ios
clientes y cómo son las instalaciones, los colores y el mobiliario de la
organización.

 Cultura organizacional incluyente y dinámica que asegure el
compromiso, Ia responsabilidad individual y grupal, la motivación y el
entusiasmo.

1. Una crisis dramática. Es el choque que sacude al statu quo y pone en duda
la relevancia de la cultura actual. Una crisis, como una dificultad financiera
súbita, la pérdida de un cliente grande o un cambio drástico en la
tecnología de un competidor. Compañías como Pepsi-Cola y Ameritech
admiten que crean crisis para estimular los cambios culturales en sus
organizaciones.
2. Modificaciones en el liderazgo. Un nuevo liderazgo en la cima que
proporcione un nuevo conjunto de valores quizá sea capaz de responder a
una crisis. Puede ser un nuevo presidente de una organización o un
director o gerente importantes. La admisión de un presidente venido de
fuera en IBM (Louis Gerstner) y en GM (Jack Smith) ilustra el intento por
introducir un nuevo liderazgo en la organización para cambiar la mentalidad
y la cultura corporativa.

3. Organización pequeña y joven. Cuanto más nueva sea la empresa, tanto
más fácil será cambiar la cultura organizacional. Para la administración es más
fácil comunicar los nuevos valores cuando la organización es pequeña. Esto
explica la dificultad que las grandes corporaciones tienen para cambiar sus
culturas.
4. Cultura débil. Cuanto más sólida sea la cultura, tanto mayor será el
compromiso de los miembros con los valores y, por tanto, más difícil será
cambiarla. Por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar.

 Examina las posibles consecuencias de responder a cada una de estos
cuestionamientos:
 ¿La misión organizacional asegura que se producirán productos y servicios que de
hecho tengan valor para los clientes actuales? ¿Atraerán a nuevos clientes?
 ¿Los clientes actuales cómo se beneficiarán a medida que la misión organizacional
se vaya concretando?
 ¿En caso de que la misión organizacional realmente se concrete, cuál será el
beneficio para los accionistas? ¿Merecerá su confianza y paciencia y el rendimiento
sobre el capital invertido aumentará en efecto?
 ¿La organización podrá retener a los empleados que se sienten comprometidos con
la misión organizacional? ¿Podrá construir asociaciones sólidas con proveedores
dedicados? ¿Captará la simpatía y Ia buena voluntad de la opinión pública?

1. Fijación de un valor equilibrado. Las organizaciones excepcionales
alcanzan al mismo tiempo varios objetivos equilibrados que les permiten
satisfacer a sus diversos grupos de interés (stakeholders).
2. Compromiso con una estrategia básica y esencial. Desarrollan una
estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarla
correctamente.
3. Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cultural. Tienen una
cultura corporativa fuerte y bien definida.
4. Comunicación masiva de doble vía. Poseen sistemas de comunicación
dinámicos y extraordinariamente bien desarrollados.
5. Asociación con los grupos de interés. Tratan a sus asociados en forma
congruente e integral.

6. Colaboración funcional. Están fundadas en mecanismos de colaboración y
cooperación que aumentan su fuerza.
7. Innovación y riesgo. Están enfocadas en la innovación y la creatividad.
8. Nunca están satisfechas. Siempre tratan de mejorar y de perfeccionarse y
no se conforman con los resultados alcanzados.

Si su organización hiciese un sondeo de
opinión para saber cuáles son las
expectativas que las personas tienen en
su trabajo, probablemente encontraría las
siguientes motivaciones:
• Hacer una aportación personal.
• Obtener satisfacción del trabajo.
• Gozar de libertad para ejercitar la
curiosidad natural.
• Tener permiso de aprender sin miedo
a parecer incompetente.
• Poder correr riesgos y cometer
errores sin temor a reprimendas.
• Percibir una remuneración adecuada
y proporcional.
• Tener apoyo para decir la verdad sin
miedo a represalias.
• Aprender y aplicar innovaciones en el
trabajo.
• Merecer el respeto de todos y
sentirse valioso.
• Sentir avance en la carrera.
• Trabajar en un ambiente amigable,
alegre y de aprobación.
• Sentir conﬁanza.

• Trabajar con compañeros que sean
respetados y conﬁables.
• Ser recompensado por aprender y
por las ideas, no por lo que se hace.
• Poder controlar el trabajo propio.
• Participar en el desarrollo de la
visión y la estrategia de la
organización.
¿Cómo utilizaría usted los conceptos
para alinearlos con la estrategia
organizacional por medio de la cultura?

Los problemas y las molestias que se presentan dentro de la organización deben ser
discutidos abierta y libremente, sin tapujos. Debe haber un amplio espacio para la crítica y
autocrítica, en forma ordenada y metódica, teniendo siempre como punto de llegada el
hallazgo de soluciones concretas. Jamás quedarse "dando vueltas" a la observación de los
problemas ni estarse culpando mutuamente por los errores cometidos.
La crítica debe ser asumida como una práctica constructiva. Si un compañero de trabajo hace
una crítica a otro debe quedar claro que lo hace para que avance. Si el responsable de un
equipo de trabajo es quien realiza la crítica, debe concluir con una propuesta de solución y/o
pedir a los integrantes del equipo que aporten en ese sentido, precisamente para ayudar a
quien haya cometido el error.
Lo que no debe hacer el responsable es mencionar repetidamente a otros empleados para
encontrar culpables. Si esto ocurre, el resto del equipo pensará que el jefe no es capaz de
asumir también su propia responsabilidad, generándose desconfianza que afecta el clima
laboral. En ese sentido la comunicación es un factor clave para el éxito de una cultura
organizacional.

 Una vez a la semana, almuerce o charle con ellos. No importa que tan
ocupado se encuentre, usted puede (y debe) encontrar el tiempo.
Compartir la hora del almuerzo con los colaboradores les da la
oportunidad para dirigirse a usted de forma informal, abordando temas
tanto personales como profesionales y da inicio a fortalecer sus
relaciones

 Paso 1: muchos empresarios se concentran en presionar a sus
colaboradores en generar cambios para mejorar la productividad de la
empresa, pero sólo consiguen generar un clima de estrés y tensión que no
es beneficioso para nadie. Lo que un verdadero líder debe hacer es
establecer una auténtica cultura de cambio, cuyas bases se encuentren en
los valores de la empresa.
 Paso 2: tu tarea como líder no se acaba en el momento en el que se
implanta el nuevo modelo de cultura organizacional. Debes asegurarte de
destacar en todo el momento los modelos y valores que quieres que
terminen inspirando a tus colaboradores.

1. Experiencias, ideas y testimonios: Son esenciales para que los nuevos
empleados aprendan cómo se trabaja en la empresa y reciban retroalimentación no
sólo de la compañía sino también de los clientes.
2. Normas y objetivos: Dar a conocer los propósitos de largo y corto plazo, los
objetivos de los diversos departamentos y los planes individuales, entre otros, ayuda a
focalizar todas las áreas del negocio.
3. Símbolos, valores y rituales: Son indicadores y señales que exteriorizan
información a las personas sobre la organización. Desde el color de las oficinas, sus
áreas verdes o la papelería, hasta cómo se llevan a cabo las reuniones o los
reconocimientos y retribuciones hacia los empleados, los procesos que se emplean
para satisfacer al cliente, etc. Según, Javitch, aquí lo más importante es la ejecución.
El cómo y su constancia en el tiempo son clave.

1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marcan el tono de su
conducta.
2. Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales que sustituyan a los actuales.
3. Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan nuevos valores.
4. Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con los nuevos valores.
5. Cambiar el sistema de recompensas para lograr la aceptación de los nuevos
valores.
6. Sustituir las normas no escritas por las nuevas reglas y reglamentos que serán
impuestos.
7. Agitar las subculturas con la transferencia de las personas, la rotación de los
puestos y/o con despidos.
8. Trabajar con el consenso de los grupos mediante la participación de los
trabajadores y la creación de un clima con un grado elevado de conﬁanza.

 Historias: Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las
dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, el recorte y la reubicación de los
trabajadores, los aciertos y los errores anteriores que anclan el presente en el pasado y
explican la legitimidad de las prácticas actuales.
 Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las
conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y acercan a la
totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura organizacional, así
como para reducir los conflictos.
Tipos de rituales:
 Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada).
 Rituales de jerarquía y mando (de orden).
 Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos).
 Rituales de salida, despido y jubilación (de salida).

 Símbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el
tamaño y el arreglo físico de los escritorios constituyen símbolos materiales que
definen el grado de igualdad o la diferenciación entre las personas y el tipo de
comportamiento (como asumir riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espíritu
democrático, el estilo participativo o el individualismo, la actitud conservadora o
innovadora) que desea la organización. Los símbolos materiales constituyen aspectos
de la comunicación no verbal.
 Lenguaje. Muchas organizaciones y también unidades dentro de ellas utilizan el
lenguaje como una manera de identificar a los miembros de una cultura o subcultura.
Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a
preservarla. Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir
equipamientos, escritorios, personas clave, proveedores, clientes o productos.
También la forma de vestir de las personas y los documentos utilizados constituyen
formas de expresar la cultura organizacional.

 Ejemplos:
1. Diseño del manual del colaborador

 Ejemplos:
1. Programas de orientación

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