Absentismo físico y absentismo presencial

ABSENTISMO LABORAL
Hace referencia a los periodos de tiempo en que
un empleado se ausenta de su puesto dentro del
horario de trabajo, por causas justificadas
reconocidas legalmente (incapacidad temporal,
permisos, etc.) o injustificadas (retrasos,
recados, cuidado de los hijos, etc.).

ABSENTISMO FÍSICO
El trabajador no está en su puesto de trabajo; falta al
trabajo ya sea de manera previsible y justificada (de
modo que puede ser controlado porque la empresa ha
sido previamente informada de la ausencia), o de manera
no previsible e injustificada (sin autorización de la
empresa; “hoy no puedo ir a trabajar porque…”).
ABSENTISMO PRESENCIAL
Forma de absentismo en el que el empleado acude a su
trabajo pero dedica una parte del tiempo a tareas que no
son propias de la actividad laboral.

PRESENTISMO LABORAL
Hace referencia al trabajador que acude a su trabajo a pesar de estar
enfermo, afectando esta situación a su rendimiento laboral. Ha aumentado a
consecuencia de la crisis, para no perder salario, puesto que se ha reducido o
incluso desaparecido la permisividad por parte de la empresa que existía
hasta antes de la crisis (normalmente se permitía la ausencia por enfermedad
durante 1 a 3 días sin descontar del salario).
ABSENTISMO EMOCIONAL
Personas que están presentes físicamente pero ausentes emocionalmente.
Van a trabajar, pero no rinden. Muchos trabajadores no tienen la misma
energía cuando entran que con el paso del tiempo. Se trata de analizar el
porqué. Lo emocional es importantísimo y su gestión es vital para evitar o
reducir el absentismo. Emoción es igual a motivación; tienen el mismo origen
etimológico.

EFECTOS DEL ABSENTISMO
• Incremento de los costes laborales.
• Problemas organizativos.
• Pérdida de eficacia y calidad.
• Efectos psicosociales (sobrecarga de quien
cubre al absentista).

DATOS DEL ABSENTISMO (Adecco, 2014)
• Relación directa entre crisis y absentismo. Con la crisis, baja el absentismo (por
miedo a perder el trabajo y luego no encontrar otro). No obstante, se observa
un repunte, lo que parece indicar que la crisis se está superando.
• El 90% de las empresas aplica métodos de control de los horarios de entrada y
salida, y solamente el 29% ofrece flexibilidad horaria a más del 25% de la
plantilla. Se ha demostrado una relación directa entre flexibilidad horaria y
reducción del absentismo.
• Las compañías españolas están más orientadas a sistemas de control y
restricciones (vigilancia), que fomentan tanto el presentismo como el
absentismo, que a un comportamiento responsable de sus trabajadores.

DATOS DEL ABSENTISMO (Adecco, 2014)
• Sólo un 50% de empresas detectan una baja productividad en sus empleados, y el
28% ni siquiera tienen un control sobre ello.
• Grado de relación emocional e identificación (compromiso) que tienen los
empleados con su puesto de trabajo:
o El 20% no se siente identificado con su empresa. Todo les da igual y hablan mal
de la empresa (insatisfacción con el puesto, mal clima de trabajo, etc.). Se debe
analizar qué se tiene que hacer con estos trabajadores.
o El 65% mantiene una baja identificación.
o El 13% mantiene una alta identificación, de modo que se muestran creativos,
proponen, y hablan bien de la empresa.

CAUSAS DEL ABSENTISMO
• Causas psicológicas, emocionales. Supone un
porcentaje altísimo, tanto del absentismo físico
como del presencial.
• Incapacidad temporal. Puede tener un origen
psicosomático (emocional).
• Causas legales
• Absentismo voluntario. Se debe analizar por qué
razón el trabajador toma esta decisión. También
suele tener un origen emocional.

CAUSAS DEL ABSENTISMO JUSTIFICADO
• Incapacidad temporal (enfermedad común,
maternidad, accidente del trabajo).
• Legales (licencias y permisos, nacimiento de
hijo, matrimonio, actividad sindical, etc.).

CAUSAS DEL ABSENTISMO NO JUSTIFICADO
• Factores organizacionales (estilo de dirección, clima laboral, etc.) que
derivan en la falta de motivación y de compromiso del trabajador.
• Factores personales (actitud ante el trabajo, circunstancias familiares,
etc.). La falta de conciliación deriva en riesgos psicosociales.
• Factores relacionados con la calidad laboral (rigidez de horarios,
monotonía, falta de expectativas, etc.). Son riesgos psicosociales que
derivan en estrés laboral.
Todos ellos son claros síntomas de una mala gestión de los recursos humanos
y de la prevención de riesgos laborales. En contra de lo que muchos
empresarios dicen, estas causas sí se pueden gestionar, pero hay que querer..
Ante estos síntomas, el empresario debe cambiar el estilo de dirección; si no
quiere, luego no vale quejarse.

CAUSAS DEL ABSENTISMO EMOCIONAL
• Relación entre remuneración y trabajo, y agravios
comparativos. “No me siento compensado por lo que
aporto”. Para reducir la incidencia de esta causa, se
puede poner en práctica el salario emocional
(formación, etc.).
• Tareas monótonas y repetitivas. “Me aburro”.
• Falta de reconocimiento. A todo trabajador le gusta
que se le valore, que se le digan las cosas positivas, y
no que se aproveche un error para llamarle la atención.
Es imprescindible propiciar un ambiente de
compañerismo, donde no se busquen culpables a
cualquier error, que cometer un error no sea un drama.

CAUSAS DEL ABSENTISMO EMOCIONAL
• Falta de medidas de conciliación de vida personal
y profesional. Está demostrado que medidas que
promueven la conciliación redundan en un
aumento de la productividad y una reducción del
absentismo.
• Nivel de autonomía. “No puedo hacer nada sin
preguntar”. Una baja autonomía mina la
autoestima.
• El papel de los supervisores y mandos superiores
es muy importante en materia de absentismo.

DESPIDO INTERIOR
Es el proceso paulatino de abandono, dejadez, indiferencia…
que uno va sintiendo hacia su trabajo por estar “tocado
emocionalmente”.
Es el resultado final de un largo y complejo proceso de
vivencias negativas en el trabajo. El trabajador se distancia de
sus funciones, en silencio y sin llamar la atención, pasando
inadvertido, evitando conflictos…
Estos trabajadores son como zombis, están muertos pero
están vivos, y si te muerden, te contagian (compañero tóxico).
Hay que analizar qué ha pasado para llegar a esta situación y
cómo se puede evitar (PRL). Se deben eliminar los riesgos y
crear un ambiente laboral propicio. Hay que gestionar al
zombi para revivirlo, para sacarlo de ese estado.

ESCALERA DEL DESPIDO INTERIOR
ENTREGA. “Estoy feliz y con ganas de
demostrar”
COMPROMISO. “Me limito a cumplir
objetivos”. Sigo comprometido, pero sin el
plus de energía. Origen: problemas,
agravios, etc.
PARTICIPACIÓN. “Sólo hago lo que
me piden”. Origen: conflictos no
resueltos.

ESCALERA DEL DESPIDO INTERIOR
RETIRADA. “Toda la culpa la tiene la
empresa y los jefes”. Reacción de víctima;
“toda la culpa la tienen los demás”.
RESIGNACIÓN. “Más vale lo malo
conocido que lo bueno por conocer”.
El trabajador se queda parado, triste
y sin energía, pero vivo, como un
zombi.

¿CÓMO SE BAJA DE ENTREGA A
COMPROMISO? (I)
Por desacuerdos, malentendidos y conflictos.
El responsable es la empresa, el superior, y está
en sus manos revertirlo.
La empresa debe siempre cumplir los acuerdos y
pactos que alcanza con los trabajadores, y nunca
debe provocar confusiones (la empresa debe
solucionar siempre las situaciones de confusión,
en todo caso).

COMPROMISO? (II)
Puede ser que:
• El trabajador lo comunique a la empresa o
superior y se reajusten las expectativas, de modo
que se siga en el mismo nivel.
• El trabajador lo comunique a la empresa o
superior pero no se resuelva el conflicto (el
superior se impone, “es así porque lo digo yo”),
de modo que se baje de nivel.
• El trabajador se guarde su malestar, de modo que
se baje de nivel si el interesado no lo detecta o no
lo quiere resolver.

COMPROMISO? (III)
Las reacciones ante el conflicto no resuelto es
que las expectativas del trabajador no se ven
cumplidas, intenta minimizar el conflicto, y se
genera frustración e infelicidad. Esta frustración
se debe gestionar correctamente para no seguir
bajando en la escalera.

¿CÓMO SE BAJA A PARTICIPACIÓN-
RETIRADA-RESIGNACIÓN? (I)
Por choque de expectativas entre trabajador y
empresa. Puede ser que:
• Ambas partes lleguen a un acuerdo que revitalice
la confianza y entrega mutuas (promoción, más
responsabilidad, etc.), de modo que se siga en el
mismo nivel o se suba un escalón.
• La empresa decida despedir al trabajador.
• El trabajador tome la iniciativa y se vaya.
• Ni se despida al trabajador ni éste se vaya, con lo
que se baja de nivel.

¿CÓMO SE BAJA A PARTICIPACIÓN-
RETIRADA-RESIGNACIÓN? (II)
Si no se llega a un acuerdo ni se decide por las
partes una salida de la empresa, la consecuencia
supone postergar el problema, que el trabajador no
actúe (se rinda) y que sufra una bajada de
autoestima (que puede provocar enfermedades
psicológicas o depresión).
La PRL tiene un papel clave, y la empresa debe
reaccionar (debe hacer lo posible por conocer estas
situaciones y debe querer actuar). Para evitar estas
situaciones se debe cambiar el estilo de dirección.

DETONANTES DEL DESPIDO INTERIOR
• Realización. “Necesito superarme, desarrollar mis
habilidades”. Se deben integrar políticas de
desarrollo y crecimiento (formación, etc.).
• Reconocimiento. “Necesito la valoración, el
apoyo y el respaldo de otros”. Que se dé esta
causa es una falta muy grave por parte de la
empresa y los mandos superiores, pues es gratis
evitarlo, no cuesta nada ser agradecido, dar las
gracias o la enhorabuena, pero tiene que ser real,
no un “gracias” automático o sistemático.

DETONANTES DEL DESPIDO INTERIOR
• Contribución. “Necesito tener sensación de
control, de influenciar, de aportar al entorno
(trascender)”. La empresa debe transmitir a
sus trabajadores por qué son importantes. Por
ejemplo, quien contesta al teléfono puede
pensar que su trabajo no vale nada, porque
sólo contesta al teléfono; esto no es cierto, se
le debe transmitir que es una persona muy
importante para la empresa, pues es la cara
de la empresa.

PERFIL HABITUAL DEL ABSENTISTA
• Perfiles administrativos (funcionarios, seguros y
servicios).
• Mujeres entre 26 y 35 años y mayores de 55. Es una
cuestión cultural, pues en España son quienes tienen la
responsabilidad del cuidado de los hijos (26-35 años) y
de los padres (+55 años). Las empresas deben
concienciar e implantar medidas de igualdad. Explicar a
los hombres que ellos también tienen derecho a
permisos, etc. para que no sean siempre mujeres
quienes falten al trabajo por estos motivos. Los
hombres deben compartir la responsabilidad con las
mujeres.

PERFIL HABITUAL DEL ABSENTISTA
• Personas introvertidas e inseguras.
• Personas con baja autoestima.
• Personas con limitada capacidad de
comunicación.
La presión del grupo es importante para evitar el absentismo. Un
trabajador absentista aumenta la carga de trabajo del resto de
compañeros, y es un riesgo en material de PRL (riesgos psicosociales,
estrés laboral, etc.).
Las empresas deben hacer periódicamente campañas de prevención.

PREVENIR Y CONTROLAR EL ABSENTISMO
Prevención
• Desde la incorporación del
trabajador
• Plan de acogida del
trabajador
• Plan de retribución y
beneficios
• Organización: PRL, formación,
liderazgo…
Control
• Gestión del absentismo
• Control del absentismo
• Régimen disciplinario y
extinción del contrato
El énfasis exclusivo en la sanción no evita el absentismo, sino que
simplemente tiene un efecto disuasorio.

MEDIDAS PARA PREVENIR EL ABSENTISMO
• Impulso del compromiso, a través de la mejora del
clima laboral (encuestas de clima), comunicación de
objetivos y hacer constar la aportación y relevancia de
cada nivel. Como ser humano se rechaza la imposición
(reduce el compromiso). No es tolerable que se
marquen objetivos a los trabajadores pero se les diga
cómo lo tienen que hacer (es una muestra de
desconfianza, para eso es mejor no delegar).
• Mejora de la motivación, a través de formación de
mandos intermedios (gestión de personas y equipos).

MEDIDAS PARA PREVENIR EL ABSENTISMO
• Mejora de la calidad laboral, a través de evaluación psicosocial
(identificación de estresores, conflictividad, etc.) y puesta en
marcha de medidas preventivas; establecer protocolos de
prevención de acoso psicológico (conflictos mal resueltos pueden
acabar en acoso psicológico); y favorecer la puesta en marcha de
planas de flexibilidad y conciliación.
• Sensibilidad de la dirección, a través de concienciar de la
importancia de la cuestión en términos económicos (impacto en la
cuenta de resultados), y como elemento de impactos colaterales
negativos en el clima laboral. El absentismo no es un problema
exclusivo del departamento de RRHH, es un problema de todos,
pero sobretodo de los mandos intermedios.

FASES DE UN PLAN DE PREVENCIÓN DEL
ABSENTISMO
• Fase 1. Diagnóstico del absentismo laboral.
• Fase 2. Cuantificación del absentismo laboral.
• Fase 3. Definición de la estrategia a seguir y
puesta en marcha de las diferentes acciones.
• Fase 4. Evaluación de los resultados
obtenidos.

CONCLUSIONES FINALES (I)
Una empresa que tenga un absentismo
elevado es síntoma de que está enferma, y lo
primero que tiene que hacer es averiguar el
porqué. No se puede mirar a otro lado. Hay
que hacerlo, primero por la gente, y después,
por una cuestión económica.

CONCLUSIONES FINALES (II)
Es muy importante que los empleados estén
conectados a los objetivos generales y al
proyecto de la empresa. Para ello, la empresa
debe comunicar periódicamente cuáles son
los objetivos, si se consiguen, etc. Se debe
tratar de establecer un vínculo entre el
trabajador y la empresa, haciendo todo lo
posible para que la gente se enganche a la
empresa (¿cómo? respeto, “me gustas”, “te
quiero”).

CONCLUSIONES FINALES (III)
Las medidas de control o sanción no son la
solución a medio y largo plazo. Sólo poseen una
eficacia aparente. La acción deber dirigirse al
síntoma y a la causa.
Una adecuada política de gestión del riesgo
psicosocial es, sin duda, la mejor arma para
luchar contra el absentismo. Para aplicarla es
necesario identificar qué medidas pueden
contribuir a aumentar la salud y satisfacción de
los empleados e implantar acciones concretas.

CONCLUSIONES FINALES (IV)
El absentismo emocional, relacionado con la
falta de motivación o el estrés, es la asignatura
pendiente de nuestras empresas. Se deben
trabajar las emociones humanas con técnicas
de RRHH y PRL.

CONCLUSIONES FINALES (V)
 El superior inmediato es una persona clave para la
prevención del absentismo; en función de cómo
escucha, se comunica, respeta y apoya e involucra a su
equipo incidirá en la visión del día a día del trabajo. El
superior no debe minar la confianza de sus
trabajadores, sino que debe hacer todo lo posible por
motivar. Muchas veces los responsables no tienen
vocación de responsable, tienen vocación de ganar más
dinero. Si no cumple como tal, se le debe quitar el plus
de responsable de equipo. Se debe establecer un plan
de incentivos en positivo (por ejemplo, por
cumplimiento de horarios).

CONCLUSIONES FINALES (VI)
La empresa debe erradicar el pensamiento de
que el trabajador sólo busca escaquearse. No, el
trabajador sólo quiere trabajar a gusto.
Motivar debe ser una estrategia de RRHH.
Empieza en la selección y continúa con la acogida.
Es importante que se cumplan las expectativas,
por lo que la empresa debe ser clara a este
respecto, sin generar expectativas muy altas o
difícilmente alcanzables.

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