Evolución contextualizada de la gerencia

Docencia Universitaria
Abril, 2012

Contenido Gerencia Estratégica
1. Generalidades. El proceso Estratégico y la Administración
Estratégica.
2. Evolución del pensamiento Estratégico : De la
Administración a la Administración Estratégica.
PRIMERA ETAPA: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO.
3. Visión, Misión, Valores, y Código de Ética.
4. El contexto global y sus implicaciones en la AE.
5. La Evaluación Externa y el Análisis Competitivo.
6. La Evaluación Interna.
7. Objetivos de Largo Plazo y la Estrategias en Acción.
8. Decisión y Elección de Estrategias.

Contenido Gerencia Estratégica
SEGUNDA ETAPA: DIRECCIÓN E IMPLENTACIÓN.
9. La Puesta en Marcha Estratégica.
TERCERA ETAPA: CONTROL Y EVALUACIÓN.
10. La Revisión estratégica.
Presentación Estrategia Océano Azul.
Negocios Internacionales y Cultura.

Objetivos de aprendizaje
 Conocer los aportes de los grandes pensadores de
estrategia.
 Explicar cómo ha evolucionado el pensamiento estratégico.
 Explicar cómo ha evolucionado el concepto de estrategia.

Porqué la Teoría Gerencial?
“La comprensión de lo
que representa la
administración en la
actualidad exige el
conocimiento de los
cambios que
experimentó la teoría
administrativa durante
su breve historia de
poco más de 100
años”
Chiavenato (2002)
“Si un gerente no emplea
teorías, el día a día es una
rutina de la que difícilmente se
puede aprender”
“…el gerente efectivo es el que
reflexiona sobre la realidad que
enfrenta, crea modelos que la
expliquen y se guía por ellos”
Ivar Pettersson
Debates IESA. Vol.XI; #1

ANTECEDENTES
ENFOQUE CLASICO
•- La Gerencia Científica
•- Teoría Clásica
•- La Burocracia
ENFOQUE DE LOS RECURSOS
HUMANOS
•- Las Relaciones Humanas
•- Teoría del comportamiento
ENFOQUES ACTUALES
- La perspectiva de los
sistemas
- La perspectiva cultural
- La perspectiva
contingencial (Moderna)
EVOLUCION DE LA
TEORIA DE LA
ADMINISTRACION

Evidencias de actividad administrativa en la antigüedad: ANTECEDENTES
La Gran Muralla China
Siglo III adC.
Longitud.:8.851 Kms.
Duración.: 1000 años.
Pirámides de Egipto:
(2613 adC-2494adC)

 Adam Smith:
(1723-1790)
Escocés. Economista y filósofo
La Riqueza de las Naciones (1776)
División del trabajo.
ANTECEDENTES
Reconocimiento de
la división del
trabajo, entendida
como
especialización de
tareas, para la
reducción de costes
de producción

 Revolución
Industrial:
ANTECEDENTES
Máquina de Vapor.
James Watt (1736-1819)
Inglaterra. Mediados del siglo. XVIII.
El sistema económico se transformó
con la introducción del vapor y la nueva
maquinaria.
Expansión de ferrocarriles.

 Segunda Revolución Industrial (1870-1914):
ANTECEDENTES
Cambios fundamentales:
- Progreso técnico Uso del acero,
motor de 4 tiempos, introducción del
caucho, uso de electricidad y
petróleo.
- Cambios en los sectores agrícolas y
comerciales.
- Innovaciones en los transportes.
- Nuevas formas de organización
económica, social y política.
Torre Eiffel (París-1889).
Construcción de los cimientos
- La generalización de la educación.
- Modificaciones en comportamientos
humanos.
- Movilidad geográfica.
- Sociedad de masas.
- Producción en masa
- Desarrollo de Corporaciones
Cadena de emsamblaje de Ford

F. TAYLOR
H. FAYOL
M.WEBER
Administración
Científica
Teoría Clásica
Burocracia

FREDERICK TAYLOR (1856-1915).EEUU
 Ingeniero norteamericano padre de la
Administración científica del trabajo, nacido
en la ciudad de Germantown (Pennsylvania)
en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915.
Procedente de una familia acomodada,
Frederick Taylor abandonó sus estudios
universitarios de Derecho por un problema en
la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar
como obrero en una de las empresas
industriales siderúrgicas de Filadelfia.
 Se concentra en la organización del trabajo
para la eficiencia y productividad. En su libro
Administración científica, plantea las 5 etapas:
LAS CINCO ETAPAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL TRABAJO
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo
2. Estudiar las operaciones
3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacer un trabajo
4. Eliminar los movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo
5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el menor tiempo posible.

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA:
“Los Principios de la Gerencia
Científica”. 1911.
Condiciones existentes:
a) Falta de claridad en
responsabilidades.
b) Inexistencia de estándares de
trabajo.
c) Ritmo lento de trabajo.
d) Decisiones gerenciales intuitivas.
F. W. Taylor:
(1856-1915)

Control: Controlar el trabajo para certificar que se está
ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto. El control se debe enfocar en las
excepciones o los desvíos de los estándares.
Planeación:
Reemplazar el criterio individual del obrero, la improvisación y
la actuación empírico-práctica en el trabajo por métodos basados
En procedimientos científicos. La planeación es una responsabilidad
de la gerencia y no del trabajador, que solo se encarga de la
ejecución de la tarea
Preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores,
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor.
En el pasado, el trabajador elegía su trabajo, la manera de
ejecutarlo, y se entrenaba como podía. La selección de
Personal y el entrenamiento son responsabilidades de
la gerencia.
Ejecución: Asignar atribuciones y responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea lo más disciplinada posible.

Estudio de
Tiempos y
movimientos
Selección
Científica del
trabajador
Determinación
Del método
De trabajo
“The best way”
Ley de
La fatiga
Estándar de
producción
Supervisión
funcional
Condiciones
ambientales
de trabajo
Máxima
eficiencia
Mayores
ganancias
y mayores
salarios
Plan de
Incentivo
salarial
PRESUPUESTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Ford Modelo T

HENRI FAYOL (1841-1925).FRANCIA
 Ingeniero y teórico de la Administración
de empresas.
 Fundador de la teoría clásica de la
administración, nació en Constantinopla
en el seno de familia burguesa, vivió
las consecuencias de la Revolución
Industrial y más tarde, la Primera
Guerra Mundial. En 1860 se graduó en
ingeniería de minas contaba con 19
años de edad , e ingresó a una
empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera.. Su
administración fue muy exitosa. En
1916 público el libro Administration
Industrielie et Générale, donde
examina la naturaleza de la gerencia y
la administración.
Henri Fayol
(Estambul,
1841 - París,
1925)
PRINCIPIOS
14
ELEMENTOS
6
ETAPAS
5
DIVISIÓN DEL
TRABAJO -
DISCIPLINA
TÉCNICO PLANEAMIENTO
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD -
ORDEN
COMERCIAL ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE MANDO –
UNIDAD DE
DIRECCIÓN
FINANCIERO DIRECCIÓN
SUBORDINACIÓN DEL
INTERÉS PERSONAL
AL GENERAL -
EQUIDAD
SEGURIDAD COORDINACIÓN
REMUNERACIÓN DEL
PERSONAL -
INICIATIVA
CONTABILIDAD CONTROL
LÍNEA DE AUTORIDAD
– ESTABILIDAD DEL
PERSONAL
ADMINISTRACIÓN
ESPÍRITU DE EQUIPO
- CENTRALIZACIÓN

TEORIA CLASICA
Postulados:
- La gerencia: actividad
diferenciada.
- Común al ser humano.
- La organización como un
todo.
- Teoría sobre la práctica de
la gerencia.
Henry Fayol
(1841-1925)
“Administración Industrial
y General” (1916)

TEORIA CLASICAVisión Fayolista de la Organización

LA BUROCRACIA:
(1947)
Forma de organización
humana basada en la
racionalidad para
lograr la máxima
eficiencia.
Max Weber (1864-1920)

 Permanencia de la
Organización.
 Sistematización de normas y
reglas.
 División del trabajo.
 Jerarquización de la
autoridad.
 Plantear objetivos.
 Impersonalizar las relaciones.
 Especialización de la
Administración.
 Meritocracia.
 Separación de actividad
oficial de la privada.
Burocracia
 Racionalidad.
 Precisión.
 Continuidad.
 Uniformidad.
 Univocidad.
 Rapidez.
 Confiabilidad.
Propósitos

 Resistencia al
cambio.
 Exceso de trámites.
 Despersonalización.
 Excesivo
formalismo.
 Categorización en la
toma de decisiones.
BurocraciaDisfunciones

 Robert Owen (1.825)
 Hugo Munsterberg
(1.913). “La Psicología y la
eficiencia industrial”.
 Mary Parker Follett:
(1.868-1.933). “Madre de
la Gerencia”.
 Chester Barnard: (1.938)
“Las funciones del
ejecutivo”.

Experimento de Hawthorne (1927-1932)
Elton Mayo (1880-1949).
Conclusiones El trabajo es una actividad
típicamente grupal. El nivel
de producción es
influenciado por las normas
del grupo y no sólo por el
incentivo salarial de la
organización.
El obrero no actúa
como individuo
aislado, sino como
miembro de un
grupo y en estrecha
relación de
camaradería e
integración con los
colegas.
La tarea de la
Administración es
formar jefes capaces de
comprender y
comunicar, que tengan
elevado espíritu
democrático y sean
persuasivos y
simpáticos.
La persona está motivada en
esencia por la necesidad de
“estar junto a otras personas”,
de ser reconocida por los
demás y recibir comunicación
adecuada.
Además de la
organización formal
oficialmente establecida
por la Organización,
existe una organización
informal constituida por
los grupos sociales
informales que se
conforman
espontáneamente y
permean toda la
organización.

ENFOQUE DE LOS
RECURSOS
HUMANOS

Define la
organización como
una serie de
elementos
interrelacionados e
interdependientes
arreglados de una
manera que produce
un todo unificado.
Sistema:
Conjunto integrado de
partes relacionadas
de manera estrecha
y dinámica, que
desarrolla una
actividad o función y
está destinado a
alcanzar un objetivo
específico.

 Se refiere a un sistema de significado compartido
sustentado por los miembros, el cual distingue a la
organización de otras organizaciones.
Este sistema de
significados compartidos
es una serie de
características clave que
la organización valora

Reconoce que las organizaciones tienen
culturas y que su comprensión podría
proporcionar conocimientos valiosos sobre el
comportamiento de la gente en aquellas.

 Contingencia significa
eventualidad, posibilidad de
que algo acontezca o no; lo
cual quiere decir que en el
mundo actual ya no sirven
mucho los principios
generales y universales de
administración, válidos para
toda y cualquier situación
 Estos fueron más útiles
cuando el mundo de los
negocios era relativamente
estático y previsible.

ENFOQUES ACTUALES
- La gerencia no está basada en
principios simplistas.
- Reconoce que las prácticas de
la gerencia necesitan ser
modificadas para reflejar
factores situacionales.
- Entre las variables
situacionales a considerar
están: el tamaño de la
organización, el grado de rutina
en el trabajo, el grado de
incertidumbre en el
ambiente de la organización,
diferencias individuales entre
los empleados.

Las organizaciones
exitosas son aquellas
capaces de ajustarse a las
presiones, coacciones y
contingencias del
ambiente y aprovechar
las oportunidades que
éste les ofrece.
Las organizaciones
que no logran tal
adaptabilidad y
flexibilidad,
simplemente no
logran sobrevivir y
desaparecen del
mapa, aún más
cuando el ambiente
organizacional
evoluciona hacia la
globalización.

 De ahí la necesidad del
cambio organizacional
constante mediante la
innovación, la renovación, la
revitalización y el
mejoramiento continuo
como medios para alcanzar
la supervivencia, el
crecimiento y el éxito de la
organización.

 Hoy caducó el principio
de la organización
definitiva y permanente
hecha para durar por
siempre.
 En la actualidad, todo es
situacional, efímero y
efervescente y la única
constante del mundo
actual es el cambio.

“Las organizaciones deben olvidar el éxito del
pasado, nada garantiza el resultado de las
mismas recetas en un entorno dinámico. La
visión que se impone es la teoría del caos
con la intención de redefinir
permanentemente las estrategias
corporativas”
(Cambios tectónicos)

Historia de la Planeación Estratégica
Surge en la década de los años cincuenta procedente de dos
corrientes de pensamiento:
1. Desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a
raíz de la Segunda Guerra Mundial.
2. Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la
importancia de disponer de una estrategia corporativa global.
Hasta ese momento la teoría de la gestión empresarial se había
concentrado en el estudio separado de funciones como la
producción, las finanzas, el marketing, la logística, etc.
Al crecer las empresas, hay necesidad de métodos más sistemático

Necesidad de formular estrategia
• Década de los 60’ nace como disciplina, como
respuesta a la necesidad de las organizaciones por
pensarse en el futuro, de manera de crear posiciones
rentables en sus mercados.
• Pensamiento Estratégico: Construir la ESTRATEGIA de
la empresa, de manera reflexiva, con un Visión de
mediano y largo plazo.
• Hoy en día está ampliamente internalizado la
necesidad de que los dueños y ejecutivos de las
empresas, de distinto tamaño y tipo; piensen
estratégicamente en respectivas organizaciones.
• Sin embargo, la experiencia muestra que muchas
empresas compiten en sus mercados sin haberse
pensado estratégicamente, sobre todo empresas
pequeñas y medianas

WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993). EEUU
 William Edwards Deming (14 de octubre de
1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de calidad
total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la Segunda
Guerra Mundial. Las compañías japonesas
añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se
considera como el número uno entre los premios
de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolución
industrial".
 Padre de la denominada Gerencia de la Calidad
Total (Total Quality Management-TQM).
 El mejoramiento continuo tiene su base en el ciclo,
propuesto por Walter Shewhart, (PHEA) de cuatro
palabras: planear, hacer, evaluar y actuar ( Plan,
Do, Check, Act- ciclo PDCA).
La adopción de la calidad total
fue un factor esencial en el
resultado de la conversión del
Japón en una potencia mundial
en tan solo 30 años. A partir de
1980, las empresas americanas
comienzan a mostrar interés
en la filosofía de Deming
(1989),movidas por el
programa If Japan Can, Why
Can’t We ? Presentado por una
de las cadenas de TV de los
EEUU.

Walter Shewhart, (PHEA) de cuatro frases: planear, hacer, evaluar y actuar ( Plan,
Do, Check, Act- ciclo PDCA).

REACCIÓN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DE
DEMING
MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS
( TODOS LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN)
REDUCE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS
(MEJOR USO DE LOS RECURSOS EN LOS PROCESOS)
AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
(MEJORES RESULTADOS CON MEJOR USO DE LOS RECURSOS)
INCREMENTA LA COMPETITIVIDAD
(VÍA PRECIOS Y CALIDAD DE LOS PRODUCTOS)
MEJORA EL POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO
(MÁS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
(MÁS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR CONTINUO
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD, Y COMPETITIVIDAD)
DEMING, CON SU CONOCIDA REACCIÓN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO DE
PROCESOS, MARCÓ UN HITO EN LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, AL TENER
EFECTOS MULTIPLICADORES RÁPIDOS PARA ADQUIRIR LA ANSIADA
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

Los 14 puntos de la buena administración de Deming
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de
la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos a realizar su trabajo.

Los 14 puntos de la buena administración de Deming (8-14)
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este
va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos
inmediatos.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión
anual de resultados (desempeño)
4. Movilidad de los ejecutivos (alta gerencia)
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras
visibles
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por abogados que
trabajan sobre la base de honorarios.

PETER F. DRUCKER (1909-2005) Austria
Abogado y tratadista austríaco
autor de múltiples obras
reconocidas mundialmente sobre
temas referentes a la gestión de las
organizaciones, sistemas de
información y sociedad del
conocimiento, área de la cual es
reconocido como padre y mentor
en conjunto con Fritz Machlup.
Drucker dejó huella en sus obras de
su gran inteligencia y su incansable
actividad. Hoy es considerado
ampliamente como el padre del
management como disciplina y
sigue siendo objeto de estudio en
las más prestigiosas escuelas de
negocios. Drucker dijo, hace más
de 50 años, que el gerente del
futuro deberá considerar los
siguientes aspectos:
Peter Ferdinand
Drucker (Viena,
19 de noviembre
de 1909 –
Claremont, 11 de
noviembre de
2005)
1. ADMINISTRAR CON OBJETIVOS
2. ASUMIR RIESGOS Y TENER HORIZONTES DE TIEMPOS
MÁS LARGOS. TOMAR DECISIONES ASUMIENDO RIESGOS.
3. TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS.
4. CONFORMAR UN EQUIPO INTEGRADO POR PERSONAS
QUE MIDAN SU DESEMPEÑO.
5. SABER COMUNICAR LA INFORMACIÓN EN FORMA
CLARA Y RÁPIDA, MOTIVANDO A LAS PERSONAS PARA
TENER UNA PARTICIPACIÓN RESPONSABLE.
6. MIRAR EL NEGOCIO INTEGRALMENTE.
7. SER CAPAZ DE RELACIONAR SUS PRODUCTOS E
INDUSTRIA AL ENTORNO.

IGOR ANSOFF (1918-2002).RUSIA
Ruso-estadounidense , aplicado matemático y
director comercial . management . Se le
conoce como el padre de la Gestión
Estratégica.
Público varios libros, entre ellos: Estrategia
Corporativa (1965), Gerencia Estratégica
(1979), e Implementando la Gerencia
Estratégica (1984 y 1990).
En Gerencia Corporativa, explora la necesidad
que los gerentes corporativos se preparen
para el futuro, se anticipen a los cambios en el
entorno y que tengan presentes los siguientes
mensajes
Igor Ansoff .
(12 dic 1918-14 jul 2002)
1. NO EXISTE FÓRMULA DE ÉXITO UNIVERSAL
2. LA VARIABLE CONDUCTORA QUE DICTA LA
ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA ES EL NIVEL
DE TURBULENCIA DE SU ENTORNO.
3. EL ÉXITO DE UNA EMPRESA NO PUEDE SER
OPTIMIZADO A MENOS QUE LA AGRESIVIDAD
DE SU ESTRATEGIA ESTÉ ALINEADA CON LA
TURBULENCIA DE SU ENTORNO.
4. EL ÉXITO DE UNA EMPRESA NO PUEDE SER
OPTIMIZADO A MENOS QUE LAS CAPACIDADES
DE LA GERENCIA ESTÉN ALINEADAS CON EL
ENTORNO.
5. LAS VARIABLES CLAVES DE CAPACIDADES
INTERNAS QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE UNA
EMPRESA SON : COGNITIVAS, PSICOLÓGICAS,
SOCIOLÓGICAS, POLÍTICAS, Y
ANTROPOLÓGICAS.

IGOR ANSOFF (1918-2002).RUSIA
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
PENETRACIÓN EN
EL MERCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
NUEVOS
DESARROLLO DE
MERCADOS
DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS PRODUCTOS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO
PENETRACIÓN EN EL MERCADO: LA EMPRESA BUSCA LOGRAR EL CRECIMIENTO CON LOS
PRODUCTOS EXISTENTES EN SUS SEGMENTOS ACTUALES DEL MERCADO, PARA AUMENTAR
SU PARTICIPACIÓN.
DESARROLLO DE MERCADOS: LA EMPRESA BUSCA EL CRECIMIENTO COLOCANDO SUS
PRODUCTOS EN NUEVOS MERCADOS
DESARROLLO DE PRODUCTOS: LAS EMPRESAS DESARROLLAN NUEVOS PRODUCTOS PARA
SUS SEGMENTOS ACTUALES DE MERCADO.
DIVERSIFICACIÓN: LA EMPRESA CRECE DIVERSIFICÁNDOSE EN NUEVOS NEGOCIOS, POR
MEDIO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA NUEVOS MERCADOS.

WARREN BENNIS (1925 - ).EEUU
Profesor, experto en liderazgo y
administración de negocios
estadounidense. Es uno de los
principales expertos mundiales en
liderazgo. Es presidente fundador del
Instituto de Liderazgo de la Escuela de
Negocios Marshall de la Universidad del
Sur de California y profesor distinguido
en Administración de Negocios en esa
universidad. Es también investigador
distinguido en Thomas S. Murphy y
académico invitado en el Centro para
el Liderazgo Público de la Escuela de
Negocios de Harvard. Establece que las
condiciones sine qua non , para
desarrollar un proceso estratégico son
el Liderazgo y la Cultura
organizacional.
Nació el 8 de
marzo de 1925
en la Ciudad de
Nueva York,
E.U.A.
LÍDERES: LA ESTRATEGIA PARA TOMAR EL CAMBIO.
4 COMPETENCIAS VITALES QUE POSEEN LOS
LÍDERES
1. ADMINISTRAN LA ATENCIÓN Y EL COMPROMISO
2. ADMINISTRAN LA INFORMACIÓN Y SON EXCELENTES
COMUNICADORES.
3. ADMINISTRAN LA CONFIANZA.
4. ADMINISTRAN A SÍ MISMOS.
Leader: the strategies for
taking charge (1985)

CHARLES HANDY (1932 -) IRLANDA
Charles Handy (nacido en 1932) es un irlandés
autor / filósofo especializado en comportamiento
organizacional y de gestión.
Posee el don de anticipar las formas en que la
sociedad y las instituciones están cambiando. Es
uno de los primeros que predijo el downsizing
(recorte personal) masivo de las organizaciones y
la aparición de los profesionales autoempleados.
•Ha sido clasificado entre los 50 pensadores , una
lista privada de los pensadores de management más
influyentes de vida. En 2001 fue segundo en esta
lista, por detrás de Peter Drucker , y en 2005, fue
décimo. Cuando la Harvard Business Review
programó un número especial para conmemorar su
50 aniversario pidieron a Handy, Peter Drucker y
Henry Mintzberg para que escribieran artículos
especiales.
• Ha escrito muchos de los libros con mayor
influencia sobre gerencia.
•Organizaciones de la comprensión (1976) -
Dioses de la Gestión (1978) - El futuro del
trabajo (1984)
•Escuelas comprensión (1986) -Comprensión
Organizaciones Voluntarias (1988) -La Edad de
la sinrazón (1989) - Organizaciones en el
interior (1990)
•Vaciar la Gabardina (1994) – La Edad de la
Paradoja (1994) - La espera de la montaña a
Move (1995)
•Más allá de la certeza (1995) - El espíritu
hambriento (1997) - Nuevos alquimistas (1999)
- Pensamientos para el Día -(1999) (publicado
por primera vez en 1991 como la espera de la
Montaña de moverse) -
•El elefante y la pulga (2001) - Un viaje a través
del té Re-inventado la vida (2002) - Yo y otros
asuntos más importantes (2006) - una
autobiografía y reflexiones sobre la vida-Los
nuevos filántropos (2006) - 21 Ideas para los
administradores (2000

HENRY MINTZBERG (1939-).CANADA
Profesor académico internacionalmente reconocido y autor de
varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad,
es profesor de la cátedra de Estudios de Gestión en la
Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando
desde 1968, luego de obtener su graduación en
Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of
Management, en 1965 y 1968 respectivamente.
Henry Mintzberg
(nació en
Montreal, 2 de
septiembre de
1939),
Sus principales aportes están relacionados con el
trabajo gerencial, la formación de estrategias y
las formas de organizarse, los cuales pueden
encontrarse en sus libros: Estructurando la
organización (1979); Estructura en cinco:
Diseñando una organización efectiva
(1983); Poder dentro y alrededor de las
organizaciones (1983); Mintzberg en
administración: Dentro del extraño mundo
de la organizaciones; El proceso estratégico:
Conceptos, contesto y casos; El alza y caída
del planeamiento estratégico y La Estrategia
Safari.

HENRY MINTZBERG (1939-).CANADA
Mintzberg ganó, en
1975, el premio McKinsey
al mejor artículo del año
por “ The Manager´s
Job: Folklore and
Fact”, Harvard Business
Review, donde describe y
detalla el trabajo del
administrador en
términos de 10 roles o
conjuntos de
comportamientos
organizados.
I. FUNCIONES INTERPERSONALES :
1. CABEZA DE LA ORGANIZACIÓN.
2. ROL DEL LIDER MOTIVADOR Y CREADOR DE AMBIENTE.
3. ENLACE PARA CONTACTOS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
II. FUNCIONES DE INFORMACIÓN :
4. ROL DE MONITOR DE INFORMACIÓN RELEVANTE Y ÚTIL.
5. DISEMINADOR DE INFORMACIÓN.
6. INTERLOCUTOR, PORTAVOZ DE LA EMPRESA CON EL
ENTORNO.
III. FUNCIONES DE DECISIÓN :
7. ROL EMPRENDEDOR DEL CAMBIO, ADAPTÁNDOSE AL
ENTORNO.
8. MANEJADOR DEL CAMBIO Y DE LA CRISIS.
9. ASIGNADOR DE RECURSOS.
10. NEGOCIADOR CON INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

TOM PETERS (1942 - ). EEUU
Estudió ingeniería civil en Cornell University
y después economía en Stanford University
donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D.
Semiacadémico que ha tenido éxito con sus
libros sobre excelencia. Su libro
"Revolución de la gestión y reinvención de
la empresa" presenta a Tom Peters y el
estimulante desafío que plantea a los
directivos y a las empresas para que
abandonen la tradición y los enfoques
convencionales y tengan éxito en los
mercados globales, siendo, de manera
constante y en los niveles más altos
posibles, imaginativos, dotados de una alta
capacidad de respuestas.
Aporta , con Robert H. Waterman Jr., el
esquema de las “7 S”, siete factores que se
deben combinar y equilibrar para que una
organización opere, se adapte al cambio, y
pueda triunfar.
Thomas J. Peters
nació el 7 de
Noviembre del
1942 en Baltimore.
CONTRIBUCIÓN DE TOM PETERS
LAS 7 S
STRATEGY ESTRATEGIAS
STRUCTURE ESTRUCTURAS
SYSTEMS SISTEMAS
STAFF GERENTES
STYLE ESTILOS
SKILLS HABILIDADES
SHARED VALUES VALORES COMPATIDOS

Enfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skills Staff Shared
Value
Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habilidades) (Personal) (Valores
Compartidos)
(Cultura de
la Empresa)
Soft
Hard
SEGÚN PETERS Y WATERMAN JR. TODAS LAS “ S” SON IGUALMENTE IMPORTANTES, A PESAR DE
QUE MUCHOS AUTORES HAN POLEMIZADO SOBRE SUS PRIORIZACIONES

ROSABETH MOSS KANTER (1942 - ). EEUU
Profesora titular de negocios en
Harvard Business School . En el año
académico 2007-2008, impartió un
curso a estudiantes de MBA titulado
Gestión del cambio. Se ha
especializado en estrategia, innovación
y liderazgo para el cambio. Su visión
estratégica y práctica han guiado a los
dirigentes de las grandes y pequeñas
organizaciones de todo el mundo
durante más de 25 años, a través de la
enseñanza, la escritura y la consulta
directa en las grandes corporaciones y
los gobiernos.
Autora de varios libros entre ellos :
“When giants learn to dance” ( 1989),
donde detalla cómo las organizaciones
deben convertirse en atletas
entrenados y saludables que trabajan
como un cuerpo.
Rosabeth Moss
Kanter (nacida en
1943 en Cleveland)
LAS SIETE HABILIDADES Y SENSIBILIDADES
QUE LOS GERENTES DEBEN POSEER.
1. APRENDER A OPERAR SIN TEMOR DE LA JERARQUÍA
2. APRENDER A COMPETIR.
3. OPERAR CON LOS MÁS ALTOS ESTÁNDARES ÉTICOS.
4. POSEER UNA DOSIS DE HUMILDAD.
5. DESARROLLAR UN ENFOQUE DE PROCESOS.
6. SER MULTIFACÉTICO Y AMBIDIESTRO.
7. ADMINISTRAR POR RESULTADOS.

MICHAEL E. PORTER (1947- ). EEUU
Michael Eugene Porter (n. 1947), es un
economista estadounidense, profesor en la
Escuela de Negocios de Harvard, especialista en
gestión y administración de empresas, y director
del Instituto para la estrategia y la
competitividad. Su principal teoría es la de
Gerencia Estratégica, que estudia cómo una
empresa o una región pueden construir una
ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una
estrategia competitiva.
Autoridad líder en estrategia competitiva,
competitividad, y desarrollo económico de
naciones, estados, y regiones. Ostenta el más
alto reconocimiento profesional que puede ser
otorgado a un miembro del profesorado de
Harvad : Bishop William Lawrence University
Professor.

Planeación Estratégica Jorge A. Flores Hernández
Competencia
Potencial
Amenaza
Poder NegociadorPoder Negociador
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Competidores en
La Industria
Rivalidad entre ellos
Amenaza
Las Cinco Fuerzas Que Conducen la
Competencia en la Industria. Modelo de las 5
Fuerzas Competitivas

MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY
Michael Martin
Hammer (abril 13,
1948 hasta
septiembre 3, 2008)
fue un ingeniero
estadounidense,
autor de gestión, y
un ex profesor de
ciencias de la
computación en el
Instituto de
Tecnología de
Massachusetts
(MIT), reconocido
como uno de los
fundadores de la
gestión de la teoría
de los procesos de
negocio Reingeniería
(BPR).
James (Jim) Champy
es una autoridad líder en
la gestión de cuestiones
relacionadas con la
reingeniería de negocio,
cambio organizacional, y
la renovación de la
empresa. Su enfoque se
centra en ayudar a los
líderes lograr resultados
de negocios a través de
cuatro áreas distintas,
sin embargo, se
superponen: la
estrategia de negocio,
gestión y operaciones,
desarrollo y cambio
organizacional, y
tecnologías de la
información

ARIE DE GEUS (1930 -). HOLANDA
Arie de Geus es ampliamente reconocido como el creador de muchos
de los principios y prácticas que subyacen a la "organización de
aprendizaje", (concepto), y es uno de los estrategas de negocios
del mundo más eficaz. Pasó 38 años en tres continentes, ayudando a
liderar Real Holandesa Shell a través de los tiempos tumultuosos de la
industria petrolera, como gerente de planeamiento. Después de una
notable carrera en la planificación de escenarios y el aprendizaje
organizacional, el Sr. De Geus ahora ayuda a las organizaciones de todo
tipo a reorganizarse y prepararse para su futuro.
En su libro The living company (1997), donde cuestiona si la empresa
es una máquina de producir dinero o un ente viviente. Luego de estudiar
empresas cuyo promedio de vida menor de 50 años hasta las longevas
de más 200 años, sostiene que las de larga vida lo han logrado por ser
un ente viviente, resaltando los siguientes hábitos:
1. FUERON SENSIBLES, ADAPTABLES AL ENTORNO, Y APRENDIERON
2. TUVIERON COHESIÓN Y UN FUERTE SENTIDO DE IDENTIDAD
3. FUERON TOLERANTES Y SUPIERON ESTABLECER RELACIONES.
4. MANEJARON CONSERVADORAMENTE SUS FINANZAS, SU CRECIMIENTO Y
EVOLUCIÓN

GARY HAMEL (1954 - ).EEUU
COMPITIENDO POR EL
FUTURO. ESCRITO JUNTO CON
C.K. PRAHALAD. SU OBRA MAS
IMPORTANTE Y EL LIBRO MÁS
VENDIDO EN LA HISTORIA DE
LA ADMINISTRACIÓN
GARY HAMEL, TRANSMITE UN MENSAJE MUY CLARO CUANDO INDICA QUE
HAY QUE ADMINISTRAR FUERA DE LAS FRONTERAS, PUES LO QUE SE HA
HECHO SIEMPRE ES QUE: “ EL ACTO DE ADMINISTRAR HA TENIDO LUGAR
DENTRO DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA Y SUS TRADICIONES, DE LAS
CONVENCIONES DE LA INDUSTRIA, DE LA AUTORIDAD INVESTIDA, DEL
CONTEXTO NACIONAL, DE LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL, DE LA
FACTIBILIDAD DEMOSTRADA , DE LAS REGLAS, LOS NÚMEROS Y LOS LIBROS.
HOY LAS FRONTERAS HAN DESAPARECIDO, EL JUEGO HA CAMBIADO Y LOS
LIBROS CLÁSICOS ESTÁN FUERA DE MODA”
ASPECTOS A CONSIDERAR
1. LAS CAMBIANTES FRONTERAS DE
LA AUTORIDAD.
2. LAS CONFUSAS FRONTERAS DE
CONTROL.
3. LAS CAMBIANTES FRONTERAS DE
LA LEALTAD Y LA AFILIACIÓN.
4. MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS
NACIONALES.
5. LAS CAMBIANTES FRONTERAS
ENTRE LO FÍSICO Y LO
INTELECTUAL ( MÁQUINAS
VS PERSONAS).
6. LAS CAMBIANTES FRONTERAS
ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO.
INTERROGANTES A REFLEXIONAR
PARA EL ÉXITO
1. ¿ CÓMO CREAR UNA
ORGANIZACIÓN QUE
REALMENTE VIVA EN EL
FUTURO Y PUEDA INTERPRETAR
LAS DECISIONES DE HOY EN
ESE CONTEXTO ?
2. ¿ CÓMO SE PUEDE
DESARROLLAR LA
IMAGINACIÓN EMPRESARIAL ?
3. ¿ CÓMO SE PUEDEN CONVERTIR
A LOS TÉCNICOS EN
SOÑADORES ?
4. ¿ NO HABRÁ OTRO REMEDIO
SALVO ESPERAR QUE UN
VISIONARIO APAREZCA ?

CORRNELIS DE KLUYVER. EEUU
Su experiencia profesional incluye más de treinta años en
el mundo académico y de consultoría de gestión.. Al
principio de su carrera, él fue socio de Consultores de
Gestión Cresap, una compañía de Towers Perrin, en la
estrategia de la empresa y la práctica de la efectividad
organizacional. En esta posición, logró una amplia gama
de clientes en las industrias de alta tecnología y servicio en
una variedad de temas incluyendo la estrategia de la
globalización de las operaciones multinacionales.
LAS 3 INFLUENCIAS DEL ENTORNO COMO
DETERMINANTES DEL ÉXITO
 LAS CONDICIONES COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA GENERAN
UN ENTORNO COMPETITIVO PARA LA ORGANIZACIÓN,
ORIGINANDO QUE CIERTAS ESTRATEGIAS SEAN MÁS
ATRACTIVAS QUE OTRAS
 EL CONTROL DE LOS RECURSOS ESTRATÉGICOS, EN CASO DE
SER SIMILARES, HACE QUE LAS RESPUESTAS ESTRATÉGICAS
ENTRE ORGANIZACIONES SEAN PARECIDAS.
 CONTAR CON RECURSOS GENERA UNA VENTAJA COMPETITIVA,
AUN CUANDO, POR LA MOVILIDAD DE LOS MISMOS, SE PUEDEN
ADQUIRIR EN CASO DE QUE NO SE CUENTE CON ELLOS.

ROSS WEBBER . EEUU
ROSS WEBBER, PROFESOR DE LA WHARTON
SCHOOL, UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA.
AFIRMA QUE LOS IMPERATIVOS MODERNOS SON:
1. LAS ANTIGUAS VERDADES DE LA ADMINISTRACIÓN SE ESTÁN DERRUMBANDO, EL
CRECIMIENTO Y LA COMPLEJIDAD HAN MINADO EL TRADICIONAL ASCENSO EN TRES
ETAPAS, COMENZANDO CON LAS CALIFICACIONES Y CONOCIMIENTOS TÉCNICOS,
CONTINÚA CON EL DESARROLLO DE AMPLIAS APTITUDES PERSONALES, Y TERMINA CON
EL DOMINIO DEL AMPLIO ESPECTRO Y LA HABILIDAD DE INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE
LA ORGANIZACIÓN. CADA VEZ MÁS, LAS ORGANIZACIONES BUSCAN JÓVENES GERENTES
QUE ADQUIERAN ESTAS HABILIDADES EN UNA MÁS TEMPRANA ETAPA.
2. EL EJE DEL PODER EN LA GERENCIA HA CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS 50 AÑOS. EN EL MUNDO, EN GENERAL,
PREDOMINÓ LA INGENIERÍA Y MANUFACTURA EN LOS 50. EL MARKETING FUE ASERTIVO EN LOS 60, MIENTRAS LAS
FINANZAS FUERON IMPORTANTE CUANDO LA COMPETENCIA ENTRE DEUDA Y CAPITAL SE INCREMENTÓ EN LOS
INFLACIONARIOS AÑOS 70. EL PUNTO, NO ES QUÉ FUNCIÓN SERÁ DOMINANTE HOY : EL ENTORNO ACTUAL
REQUIERE DE PERSONAS Y PROCESOS QUE EFECTIVAMENTE SINTETICEN ESTAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS EN
UNA GERENCIA GENERALIZADA.
3. EL TIPO DE GERENCIA GENERALISTA ESPECIALIZADA, COMO FUERON LOS EJECUTIVOS QUE IMPLEMENTARON EL
TURN AROUND (MEDIA VUELTA) A FINES DE LOS 80, O LOS EMPRESARIOS QUE HABITUALMENTE CREAN NUEVAS
AVENTURAS DE NEGOCIOS. UN MODELO MÁS FELIZ ES EL DEL ESPECIALISTA GENERALIZADO, CAPAZ DE DAR VIGOR A
LA EMPRESA MIOPE O DE ESTRECHO PANORAMA, CON VISIÓN Y LIDERAZGO. UNA GERENCIA GENERAL EFECTIVA
INCLUYE LA HABILIDAD DE COMUNICARSE, DE SER ACCESIBLE, DE ALENTAR Y RESPONDER AL FLUJO HACIA ARRIBA
DE LAS IDEAS Y DE APORTAR UNA EXTRAORDINARIA FLEXIBILIDAD EN EL COMPORTAMIENTO.
4. LAS HABILIDADES CREATIVAS SON VITALES, ASÍ COMO PREPARARSE, ALGUNAS VECES PARA DESCARTAR EL
CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO DURAMENTE ADQUIRIDO.

GRANDES PENSADORES
1. Los Clásicos
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO TIENE SUS ORÍGENES, CON ENFOQUES DIFERENTES, EN
PENSADORES Y ESTRATEGAS DE DISTINTAS ÉPOCAS, EL CUAL DESDE LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO
PASADO HA SIDO APLICADO AL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Y DE LAS ORGANIZACIONES. LOS
SIGUIENTES SEIS LIBROS SON CONSIDERADOS LOS SEMINALES EN ESTE CAMPO,.
1. EL ARTE DE LA GUERRA DE SUN TZU (544 A.C – 496 A.C)
2. HISTORIA DE LA GUERRA DEL PELOPONESO DE TUCÍDIDES (460 A.C – 396 A.C)
3. SOBRE EL IMPERIALISMO ROMANO DE POLIBIO (200 A.C – 118 )
4. EL PRÍNCIPE DE NICOLÁS MAQUIAVELO ( 1469 – 1527)
5. DE LA GUERRA DE CARL VON CLAUSEWITZ (1780 – 1831)
6. LA INFLUENCIA DEL PODER MARÍTIMO EN LA HISTORIA DE ALFRED MAHAN (1840 – 1914)

GRANDES PENSADORES
2. Los Académicos
OTROS ACADÉMICOS, EN ADICIÓN A LOS CITADOS INDIVIDUALMENTE, QUE HAN CONTRIBUIDO A LA
GERENCIA Y SU ACCIONAR SE PRESENTAN EN LA SIGUIENTE LISTA, INDICANDO LOS CAMPOS EN QUE
SU CONTRIBUCIÓN ES AÚN ADMIRADA Y USADA.
1. ALFRED CHANDLER / KENNETH ANDREWS, EN ESTRATEGIA CORPORATIVA
2. KENICHI OHMAE, EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y OTROS
3. JOSEPH JURAN / PHILIP CROSBY, EN CALIDAD TOTAL
4 WALTER SHEWHART, EN CONTROL ESTADÍSTICO
5. RENSIS LIKERT, EN CULTURA ORGANIZACIONAL
6. ABRAHAM MASLOW, EN MOTIVACIÓN
7. FREDERICK HERZBERG, EN RECURSOS HUMANOS
8. HERBERT SIMON, EN COMPORTAMIENTO GERENCIAL
9. ELTON MAYO, EN RELACIONES HUMANAS
10. RICHARD PASCALE, EN GERENCIA EN EL LÍMITE Y LA GERENCIA EN JAPÓN
11. MAX WEBER, EN SOCIOLOGÍA RELIGIOSA
12. THEODORE LEVITT / PHILIP KOTLER, EN MARKETING

GRANDES PENSADORES
2. Los Académicos
OTROS ACADÉMICOS, EN ADICIÓN A LOS CITADOS INDIVIDUALMENTE, QUE HAN CONTRIBUIDO A LA
GERENCIA Y SU ACCIONAR SE PRESENTAN EN LA SIGUIENTE LISTA, INDICANDO LOS CAMPOS EN QUE
SU CONTRIBUCIÓN ES AÚN ADMIRADA Y USADA.
13. ROBERT KAPLAN, EN LA NUEVA CONTABILIDAD BASADA EN ACTIVIDADES (ABC) Y EL TABLERO DE
CONTROL INTEGRAL ( BALANCED SCORECARD )
14. RICHARD SCHONBERGER, EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CADENAS DE
SUMINISTRO EN JAPÓN.
14. RICHARD RUMELT, EN PRUEBAS ESTRATÉGICAS
15. ALVIN TOFFLER, EN LA VISIÓN FUTURA DEL MUNDO
16. PETER SENGE, EN LAS CINCO DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
17. STEPHEN COVEY, EN LOS HÁBITOS DE LAS PERSONAS EXITOSAS
18. KEN BLANCHARD, EN LA GERENCIA EFICAZ Y RÁPIDA.

GRANDES PENSADORES
3. Los Empresarios
COMO LOS PENSADORES CITADOS, MUCHOS EMPRESARIOS EXITOSOS HAN CONTRIBUIDO AL MUNDO
DE LA ADMINISTRACIÓN CON SUS EXPERIENCIAS, LOS MÁS DESTACADOS SON:
ALFRED SLOAN, DE
GENERAL MOTORS
CORPORATION
LEE IACCOCA. DE
FORD MOTOR
COMPANY Y
CHRYSLES
CORPORATION
MICHAEL DELL, DE
DELL COMPUTER
JEFF BEZOS, DE
AMAZON.COM
BILL GATES, DE MICROSOFT
CORPORATION
STEVEN JOBS Y STEVE WOZNIAK, DE APPLE COMPUTER
CORPORATION

¿Qué se requiere para formular una
estrategia empresarial?
Proveedores?
Tecnología?
Marketing?
Logística?
Misión?
Ventajas Competitivas?
Objetivos estratégicos?
Complementadores?
Sustentabilidad?
Reingeniería?
Tecnología?
Ventas por Internet?
Capacitación?
Debilidades?
Necesidades de mercado?
Servicio?
Ventas?
Alianzas estratégicas?
Ser una empresa competitiva?
Globalización?
Competidores?
Integración Horizontal?
Nuevas oportunidades de mercado....?
Satisfacción de los clientes?
Guerra de precios?
Recursos Humanos?
ISO 9000?
Canales de distribución?
Fortalezas?
Atributos Valorados?

¿Qué se requiere para formular
una estrategia empresarial?
Proveedores?
Tecnología?
Marketing?
Logística?
Misión?
Ventajas Competitivas?
Objetivos estratégicos?
Complementadores?
Sustentabilidad?
Reingeniería?
Tecnología?
Ventas por Internet?
Capacitación?
Debilidades?
Necesidades de mercado?
Servicio?
Ventas?
Alianzas estratégicas?
Ser una empresa competitiva?
Globalización?
Competidores?
Integración Horizontal?
Nuevas oportunidades de mercado....?
Satisfacción de los clientes?
Guerra de precios?
Recursos Humanos?
ISO 9000?
Canales de distribución?
Fortalezas?
Atributos Valorados?

Modelo de Planificación Estratégica
Hoy
Futuro
Forma de
Alcanzarlo
Luego de haber establecido la
Posición Competitiva actual de la
empresa, debemos establecer el
FUTURO que deseamos alcanzar
Y por último debemos establecer cuales son
los cambios necesarios para pasar de la
posición actual a la posición futura, es decir
definir la forma de alcanzar el Futuro deseado.
Para realizar una Análisis Estratégico que permita
mejorar la Posición Competitiva Futura de la
empresa, es indispensable establecer un punto de
partida, es decir dónde y cómo estamos HOY en el
mercado

15/09/2016 Gerencia de Recursos Humanos 76

Evolución contextualizada de la gerencia

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