Estrategia 00001

Colección: Estrategia
Realización:

B+I Strategy

Coordinación de edición: B+I Strategy
Primera edición:

Bilbao, diciembre 2011

Tirada:

500 ejemplares

Impresión:
Composiciones RALI, S.A.
Costa, 12-14 – 48010 Bilbao
Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, por cualquier medio o procedimiento, sin para ello contar con la autorización previa, expresa y por escrito de B+I Strategy.

ESTRATEGIA

E

strategia Nº 0000001 nace en invierno de 2011 gracias al enorme esfuerzo de
Ana, Beatriz, Enrique, Galo, Igor, Iñaki, Iraide, Kerman, Lucía, Manu, María,
Mikel, Miren, Mónica, Olatz, Oscar, Sabin y Zaloa. Y las inestimables colaboraciones de Carsten, Edna, Göran, Jon y Primavera.
Tomamos prestado el diseño desnudo de la portada del «White Album» de The Beatles,
porque queremos evitar colores y adornos que escondan las dos palabras que explican
esta publicación: Estrategia y B+I Strategy.
Al igual que la banda de Liverpool, tras seis años de andadura, consideramos que ha
llegado el momento de generar un espacio abierto, un laboratorio creativo, donde cada
uno de nuestros componentes explore su talento individual, como partes insustituibles
de un trabajo coral basado en la pasión, la coherencia y el entusiasmo diarios.
A las aportaciones individuales de cada uno de los asociados de B+I Strategy, incorporamos las reflexiones y enseñanzas de nuestros aliados internacionales, una red humana y
profesional entretejida durante décadas que nos aporta, una vez más, su visión y fertilidad
creativas.
Por todo ello, ésta es una publicación espontánea, una mezcla tan ingenua como sincera
de artículos y reflexiones de naturaleza ecléctica, cuya melodía de fondo es la Estrategia,
con mayúsculas, como origen y destino de nuestro viaje empresarial compartido.
Estrategia Nº 0000001 repasa una por una las razones de ser del proyecto de B+I Strategy: la experiencia y aprendizaje diario que nos aportan nuestros proyectos y clientes, la
investigación y el conocimiento que nos hacen más competitivos y profesionales, la
cercanía y sinceridad de nuestros planteamientos y, sobre todo, las capacidades de nuestras personas y su compromiso grupal.
No aspiramos a los treinta millones de copias vendidas del «White Album». Nos conformamos con deslizar algunas notas por debajo de la puerta de nuestros fans y también de
nuestros críticos. Notas, acordes, temas… que son una nueva muestra del estilo de B+I
Strategy.

B + I Strategy

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ESTRATEGIA

Contenido
Introducción: La empresa en la que creemos en B+I Strategy: «rasgos estratégicos
característicos». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Sabin Azua – sazua@bmasi.net
¿Ciencia, arte o práctica? Cómo tomar decisiones estratégicas en la empresa. . . . . . . . . . . 12
María Astigarraga – mastigarraga@bmasi.net
¿Qué futuro nos espera? ¿Qué cambios del entorno nos afectarán en mayor medida? Ten
trends towards 2020. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Carsten Beck – cab@cifs.dk
¿Nuevos tiempos, nuevos modelos, nueva estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Jon Azua – jonazua@enovatinglab.com
¿Cómo mejorar los procesos de reflexión estratégica? Claves de un buen proceso de
reflexión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Beatriz Tejedor – btejedor@bmasi.net
La proyección de escenarios y otras certezas futuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Galo Álvarez – galvarez@bmasi.net
«Fitness» estratégico (o cómo «poner en forma» nuestro modelo de negocio). . . . . . . . 31
Óscar Valdivielso – ovaldivielso@bmasi.net
Manteniendo el espíritu emprendedor que nos vio nacer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Enrique Navarro – enavarro@bmasi.net
Sources of Inspiration for Successful Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Dr. Edna Pasher – edna@pasher.co.il
Cuando la tecnología nos hace la vida más fácil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Igor Revilla – irevilla@bmasi.net
Integrated Innovation – The necessary route to profitability. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Göran Roos – goran@roos.org.uk
¿Cómo diseñar estrategias exitosas en nuevos sectores económicos? . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Manuel Vizán – mvizan@bmasi.net

B + I Strategy

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ESTRATEGIA

El negocio inclusivo, un nuevo enfoque para la internacionalización de la empresa vasca. 64
Iñaki Pertusa – ipertusa@bmasi.net
¿Qué supone ser una empresa internacionalizada? Gestión en la distancia. . . . . . . . . . . . . 68
Ana Avendaño – aavendano@bmasi.net
La co-empresa. Colaboración como necesidad y fuente de ventaja competitiva. . . . . . . . . 72
Mikel Achotegui – machotegui@bmasi.net
Internacionalización y alianzas, los factores estratégicos decisivos en los nuevos contextos
Primavera Garbarino – pgarbarino@integranconsulting.com

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¿Por qué es tan difícil hacer que las cosas sucedan en las organizaciones? Recomendaciones
para la implantación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Olatz Campo – ocampo@bmasi.net

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B + I Strategy

ESTRATEGIA
Empresas exitosas/sostenibles

Introducción: La empresa en la que
creemos en B+I Strategy: «rasgos
estratégicos característicos»
Sabin Azua, Socio Director de B+I Strategy

Estamos sufriendo una crisis económica que parece instalada entre nosotros para permanecer un tiempo indefinido. Este hecho hace pensar a muchas organizaciones que la estrategia empresarial a aplicar es de mera subsistencia. En nuestra opinión, ahora más
que nunca las empresas tienen que seguir apostando por construir su propio futuro,
desde la propia identidad de la organización y sus rasgos estratégicos característicos.

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ESTRATEGIA

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sta situación de crisis es necesario abordarla con valentía y con visión de futuro.
La formulación de estrategias duales que ataquen las consecuencias de la pérdida
de mercados, actividad y empleos (en muchos casos) nos obliga a reforzar al máximo la eficiencia de nuestra operativa (cuestión que deberá formar parte del ADN de las
empresas en todo momento) sin perder de vista la congruencia con la estrategia de futuro de la organización.
Hoy más que nunca cobra una singular importancia la permanente monitorización de
las macro-tendencias sociales, políticas, tecnológicas, económicas, etc., en el proceso de
reflexión estratégica de las organizaciones. La interdependencia de múltiples facetas del
entorno genera marcos nuevos y cambiantes para el escenario competitivo de las empresas. La prospectiva y la capacidad de identificación de sus implicaciones para la organización
se convierten en un arma competitiva de primera magnitud.
Pero, ¿nos valen los modelos de pensamiento estratégico tradicionales para abordar nuestro planteamiento de futuro? El proceso de toma de decisiones estratégicas deberá combinar
algo de ciencia (método), algo de arte (intuición, creatividad) y mucha práctica. Los
períodos de reflexión se acortan, la validez de algunas decisiones se hace más efímera.
Cada organización debe encontrar un mecanismo propio de actualización permanente
de pensamiento estratégico. El «tunning estratégico» se convierte en un ejercicio articulado de adecuación estratégica.
Muchos empresarios y directivos se preguntan si estos nuevos tiempos generan respuestas diferentes o si estamos exagerando las repercusiones que esta crisis y nuevos escenarios
tendrán sobre las empresas. Nosotros creemos que los nuevos tiempos van a exigir respuestas diferentes y comportamientos también diferentes, los mercados se redefinirán, la
competencia se modificará en gran medida, siendo por tanto absolutamente necesario la
reformulación estratégica y la apuesta de futuro de las organizaciones en prácticamente
todos los sectores de actividad económica.
En B+I Strategy entendemos que uno de los aspectos a transformar es la forma en que
se realizan los procesos de reflexión estratégica en las organizaciones, que incluye la necesidad de encontrar las preguntas adecuadas ya que, como escribió Mario Benedetti, «Cuando teníamos todas las respuestas, nos cambiaron todas las preguntas», generar marcos participativos de toma de decisiones, huir de la idea perfecta y experimentar más de lo que lo
hemos hecho en el pasado, procesos más dinámicos y continuos, combinar adecuadamente creatividad y racionalidad, adaptándonos a la realidad de cada organización.
Consideramos imprescindible la materialización de las apuestas estratégicas en modelos
de negocio propios que generen un posicionamiento estratégico diferencial frente a la
competencia y que incorporen decisiones estratégicas para la diferenciación de nuestro
proyecto (Marc Van der Erve señala en sus escritos que «la diferenciación es la única madre
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B + I Strategy

ESTRATEGIA

del juego de competencia empresarial en todo el mundo)». En último término, la competencia entre organizaciones viene determinada por la bondad de los modelos de negocio
existentes en el mercado y la capacidad de los mismos para generar beneficios sostenibles.
El modelo de negocio se convierte en una herramienta estratégica de primera magnitud,
dado que integra la propuesta de valor, la selección de clientes y mecanismos de llegar a
ellos, las competencias clave a desarrollar, las actividades críticas, nuestros aliados y colaboradores, los mecanismos de generación de ingresos y la estructura de costes necesaria.
Otra de las variables a considerar como un elemento básico de gestión es el refuerzo de la capacidad de emprender en el seno de las organizaciones. Necesitamos generar una estrategia y un
marco de actuación favorecedor de la exploración permanente de nuevas oportunidades, la
apuesta estratégica por desarrollarlas, el empoderamiento de las personas de la organización
para construir modelos de negocio en torno a
esas ideas, etc. haciendo de la búsqueda de nuevos mecanismos generadores de ingresos para las
empresas una actuación permanente y valorada
socialmente en el seno de la organización.

«En B+I Strategy entendemos que
uno de los aspectos a transformar es
la forma en que se realizan los
procesos de reflexión estratégica en
las organizaciones, que incluye la
necesidad de encontrar las
preguntas adecuadas ya que, como
escribió Mario Benedetti, ‘Cuando
teníamos todas las respuestas, nos
cambiaron todas las preguntas’».

Las empresas tienen que generar mecanismos de integración entre la tecnología y los modelos de negocio. Cada vez más las estrategias empresariales están condicionadas y asentadas sobre nuevas tecnologías o mediante la adecuada aplicación de tecnologías existentes
en las empresas. Muchas veces tecnología y gestión han estado desvinculadas o poco
conectadas. Nosotros entendemos que un buen diseño estratégico debe combinar el
impacto de las tecnologías en la generación de modelos de negocio más competitivos en
las empresas.
La crisis económica ha restado protagonismo a la innovación. De la reciente omnipresencia en discursos, artículos, estrategias, etc., hemos pasado a un nivel cercano a la desaparición. Nosotros consideramos que es imprescindible resituarla a nivel «estelar» en
nuestras estrategias empresariales dado que la co-creación con otros agentes, la búsqueda
de nuevos productos o servicios, la dinámica de prueba y error, la estructuración por
proyectos de transformación y, la actitud abierta de las personas de la organización, deben
conformar una mecánica ordinaria de funcionamiento en la empresa.
La mayoría de las empresas de nuestro entorno muestran una imperiosa necesidad de
favorecer procesos de incorporación de valor añadido, de inteligencia, de aplicabilidad,
etc., a sus productos y servicios como mecanismo competitivo frente a la creciente com-

B + I Strategy

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ESTRATEGIA

petencia de los países emergentes. Esta apuesta debe tener en la gestión de la innovación
una de sus palancas fundamentales.
Una de esas fuentes de innovación que combina la formación de modelos de negocio
alternativos con la búsqueda de nuevos nichos de mercado es la búsqueda de estrategias
específicas en los negocios inclusivos en la base de la pirámide. La evolución de las economías
emergentes está generando grupos de nuevos consumidores que requieren productos y
servicios de calidad suficiente a precios razonables. Este hecho fuerza a las organizaciones
al rediseño y adaptación de operaciones, sistemas de logística, mecanismos de generación
de ingresos, adecuación de la oferta a sus preferencias, etc.
En B+I Strategy estamos convencidos que aquí está una de las áreas críticas a explorar
como base para el desarrollo de estrategias de futuro para muchas de nuestras empresas.
Además de ello, hay que tener en consideración que en este proceso acelerado de incorporación al mercado de consumo de millones de seres humanos, también tendremos una
nueva fuente de oportunidades: la generación de un gran número de consumidores en
la media de la pirámide y de nuevos proveedores, distribuidores, aliados, etc., que nos
obliga a articular proyectos y propuestas de valor adaptadas a sus aspiraciones e idiosincrasia.
La variable que más preocupación genera en nuestro entorno a la hora de formular estrategias es la apuesta por la internacionalización y el impacto de la misma en las operaciones. Cada empresa debe encontrar su mecanismo de integración en el escenario
competitivo internacional desde su propio proyecto empresarial. La importancia de la
gestión en la distancia y la incorporación de la diversidad en la praxis empresarial son
vitales para la mejora de la competitividad.
La internacionalización debe acompañar todas las áreas de la organización, desde el conocimiento, las compras, los procesos de fabricación, la comercialización, etc., debe estar
en el «corazón» de la empresa. Como apuntaba Prahalad «la internacionalización de la
empresa no es un acto voluntario en cada organización, debemos incorporarlo en la medida
en que consideremos que refuerza nuestro proyecto empresarial diferencial».
Tenemos que ser conscientes que la cooperación y las alianzas deberán formar parte inequívoca de los proyectos estratégicos de las organizaciones. Cada vez es más necesario
trabajar en red para poder ser competitivos. La capacidad de las organizaciones para tejer
relaciones sólidas y ventajosas con otros agentes, puede ser uno de los elementos generadores de ventajas competitivas en el futuro. Conceptos como la empresa en red, la constelación de cadenas de valor relacionadas, la empresa ampliada, etc., serán cada vez más
frecuentes en nuestro entorno.

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B + I Strategy

ESTRATEGIA

Como profesionales de la estrategia empresarial recibimos críticas por la falta de traslación
de los diseños estratégicos a la vida diaria de las empresas. Aunque «injusta por la calidad
de nuestros servicios», es verdad que muchas veces la estrategia fracasa en su implantación
porque no se tiene en cuenta a las personas de la organización en el diseño, la falta de
comunicación de los resultados, la no traslación de los mensajes en acciones que los
desarrollen o la falta de coherencia estratégica de algunos equipos directivos. Entendemos
que la formulación estratégica debe incorporar necesariamente los mecanismos necesarios
para su puesta en marcha inmediata en la organización.
Algún lector estará sorprendido por la escasa
aparición de las personas en este escrito. Ha sido
conscientemente. Nosotros pensamos que las
empresas son Comunidades de Personas que juntas formulan los proyectos empresariales, de
acuerdo con su ideología, su concepción de la
empresa, sus aspiraciones y sus mecanismos de
interrelación. Es por ello que todo proceso de
formulación estratégica debe conformarse de
acuerdo con la forma de hacer de la organización, su cultura y su articulación organizativa.

«Nosotros pensamos que las
empresas son Comunidades de
Personas que juntas formulan los
proyectos empresariales, de acuerdo
con su ideología, su concepción de la
empresa, sus aspiraciones y sus
mecanismos de interrelación».

No decimos que las personas son el centro de la empresa, decimos que «son la empresa».
Las organizaciones estructuradas en torno a las personas generando un proyecto empresarial propio son las que tienen un mayor potencial de desarrollo de estrategias empresariales sostenibles.
Quisiera terminar este artículo haciendo referencia a la necesidad de articular la Comunidad de Personas en torno a un proyecto empresarial de futuro sostenible en el tiempo,
que busque un adecuado dimensionamiento (tamaño eficiente y no crecimiento per se),
que incorpore valor añadido a sus productos y servicios, en un entorno internacional que
haga frente a los retos de la globalización, estructurando un marco de relaciones y alianzas que potencien el proyecto empresarial, generando mecanismos de ingreso innovadores, para el adecuado desarrollo personal y profesional de las personas de la organización,
en un compromiso sincero con el desarrollo de su Territorio.

B + I Strategy

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ESTRATEGIA
Práctica

¿Ciencia, arte o práctica? Cómo tomar
decisiones estratégicas en la empresa
María Astigarraga, Socia de B+I Strategy

En la empresa debemos procurar una adecuada combinación de ciencia, arte y práctica
en la toma de decisiones estratégicas. Entre los análisis exhaustivos previos y la intuición,
debemos potenciar en las empresas un mayor campo para la experimentación, para la
prueba y error.

¿D

e qué depende el éxito empresarial? ¿Qué debemos hacer a la hora de tomar
las decisiones estratégicas en las organizaciones? Todas las empresas deben
tomar importantes decisiones a lo largo de su vida: qué nuevos productos
desarrollar, en qué negocios diversificar, si es oportuno invertir en la compra de otra
empresa, si integrarse hacia delante o hacia atrás en la cadena de valor, qué nuevos mer-

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B + I Strategy

ESTRATEGIA
Práctica

cados geográficos abordar y cómo hacerlo, si conviene centralizar o descentralizar determinadas áreas de gestión, etc. La forma en que las empresas abordan estas decisiones es
crítica y, en nuestra experiencia de trabajo con multitud de directivos, varía mucho de
unas empresas a otras.
Hay personas y equipos directivos que basan sus decisiones estratégicas en un método
deductivo, partiendo de un diagnóstico pormenorizado del mercado y la situación de la
empresa, un diseño exhaustivo de lo que se va a hacer, para posteriormente decidir e
implementar. Este método es ampliamente utilizado por las grandes empresas.
Por otro lado, hay directivos que toman decisiones estratégicas de una forma muy intuitiva, donde, a la vista de distintas oportunidades, toman decisiones de actuación de
manera rápida, fiándose de su «olfato» para los negocios. Muchas empresas toman parte
de sus decisiones de esta forma más intuitiva, al igual que muchos emprendedores o
personas que se denominan «empresarios natos».
Por último, existen directivos cuyos procesos de decisión son básicamente iterativos,
buscando aprender de la práctica y la experiencia. Si no saben qué hacer, prueban a hacer
algo, aprenden qué sirve y qué no, para después probar nuevas acciones. Siguen un enfoque de prueba y error, en el que van afinando las decisiones conforme van aprendiendo de la experiencia, y van adquiriendo habilidades y destrezas que son muy útiles para
posteriores decisiones.
¿Qué tipo de directivos serán más exitosos en sus decisiones estratégicas: quienes realizan
análisis minuciosos, quienes se dejan guiar por la intuición o quienes se basan en experiencias prácticas? ¿Cuál es la esencia de la estrategia: es una ciencia, un arte o una habilidad desarrollada con la práctica? ¿A qué argumentos debemos hacer más caso: a los
racionales, a los viscerales o a los visuales?
Antes de buscar respuestas, pensemos en el
ejemplo que planteaba Henry Mintzberg en
una conferencia que tuve ocasión de escuchar
hace unos años. Si nos preguntan «¿cómo
encontraste a tu pareja?», algunos es posible
que hayan realizado un análisis pormenorizado de lo que buscaban en una pareja ideal, y
un estudio de posibles candidatos/as disponibles en el mercado, para después desarrollar
una estrategia de conquista o persuasión hasta lograr su objetivo. Otros experimentan el
«amor a primera vista», y tras decir a sus amigos que ha encontrado a la mujer/hombre de

B + I Strategy

«Hay personas y equipos directivos
que basan sus decisiones estratégicas
en un método deductivo. Por otro
lado, hay directivos que toman
decisiones estratégicas de una forma
muy intuitiva. Por último, existen
directivos cuyos procesos de decisión
son básicamente iterativos,
buscando aprender de la práctica y
la experiencia».

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ESTRATEGIA
Práctica

su vida, ponen fecha de boda enseguida. Pero la mayoría de las personas probamos a salir
durante un tiempo y ver qué ocurre antes de decidirnos.
Esto que nos parece natural en el ámbito personal, no siempre es natural en el ámbito
empresarial, donde a menudo vemos la estrategia como una ciencia en la que las decisiones se deben tomar basadas en análisis y procesos racionales, dejando poco espacio a la
intuición y la imaginación, y dedicando pocos recursos a la experimentación y a posibles
errores. Para evitar estos desequilibrios en la empresa, procuremos una adecuada combinación de ciencia, arte y práctica en la toma de decisiones estratégicas.

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B + I Strategy

ESTRATEGIA
Despierta, atenta, observadora

¿Qué futuro nos espera?
¿Qué cambios del entorno nos
afectarán en mayor medida?
Ten trends towards 2020
Carsten Beck, Director of research at CIFS

Much can happen in ten years - just review the past decade. It is important to consider the tendencies that will transform the world during the next decade, because they
will change the basic rules in broadly speaking all areas: markets, workplaces, politics,
consumption and mentality. Which major powers will fade - and which new ones will
emerge? How will biomedicine influence our lives and work? Which social innovations
will change our society? Who will make the decisions, who will succeed and who will
lose out?

B + I Strategy

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ESTRATEGIA

T

he future is always an unknown territory. Most organizations and companies
search for ways to map this uncharted territory. In a world of immense turmoil
with financial crises, political panic and gloomy consumers, it can sometimes be
difficult to dedicate organizational time, energy and investments to looking at the long
term trends.
However, successful companies tend to be the companies that not only have «an eye on
the future» – even in bad times - but also have the guts to invent the future in their own
special way. The late Steve Jobs represents a very good combination of the eye on the
future and the continuous focus on inventing the future.
In order to map the future a good starting point is often to look at the broad megatrends.
In order to help European companies do this, the Copenhagen Institute for Futures
Studies made a report on 10 general tendencies that will form the future. The 10 tendencies cannot stand alone and should be supplemented by other trendlists.
The 10 tendencies are:

Political

Social

1. Europe’s Day is over
2.
Regulation: straitjacket or
springboard?

Economic

6. Future Imperfect
7. Future communities:
Co-creation
8. Is being old embarrasing?

Technological

3. Talent on the Rise
4. African Lion Economies
5. Beyond Bric

9.
Genetic engineering – ethical
issues growing
10. Mental doping

Ilustration: 10 general tendencies that will form the future

Europe’s day is over
Among the former major powers, Europe in particular has been hit by the crisis and is
lagging far behind its competitors. At the same time comprehensive problems are looming on the horizon. The indications are that Europe’s glory days are coming to an end.
Or to put it bluntly: «Europe just doesn’t get it. It does not get how irrelevant it is becoming to the rest of the world. The EU is a pitiful collection of mini-powers that have
become totally irrelevant for the rest of the world.» Kishore Mahbubani, Dean of Lee
Kuan Yew School of Public Policy, University of Singapore.

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B + I Strategy

ESTRATEGIA

Europe is left with clear yet challenging choices. Either we
«The indications are that
face up collectively to the immediate challenge of the reEurope’s glory days are
covery and to long-term challenges – globalisation, prescoming to an end».
sure on resources, ageing, – so as to make up for the recent
losses, regain competitiveness, boost productivity and put
the EU on an upward path of prosperity («sustainable
recovery»). Or we continue at a slow and largely uncoordinated pace of reforms, and we
risk ending up with a permanent loss in wealth, a sluggish growth rate («sluggish recovery») possibly leading to high levels of unemployment and social distress, and a relative
decline on the world scene («lost decade»). This report was written before the markets
lost confidence in the Greek and other European countries. This short term crises only
add to the long term problems and challenges of Europe.
Regulation: Straitjacket or springboard?
Global problems have led to a desire for joint regulation. How can we aspire to common
rules and keep in step towards 2020 in a fragmented world dominated by major global
players. Traditionally there have been two regulation paradigms: a liberal, consumerdriven paradigm, which is the norm in the USA, and a European paradigm, which primarily has a state-controlled, cautious approach to regulation. The European approach
to regulation is observable in connection with regulating technological advances and
innovation, such as GMO, nanotechnology and biotechnology. While there is a liberal
attitude to developing and applying technologies in the USA and Asia, the precautionary
principle is applied to their implementation in Europe. European consumers and legislators are more sceptical about the free application of new technologies and hence prefer
rigorous regulation in this area.
Talent on the rise!
During a decade with a lack of funds for acquisitions and mergers the focus is shifting
towards finding, attracting, training and retaining talent. Living assets are becoming more
important than capital assets, making it vital to market companies as great workplaces.
The competition for talent is global, and Europe is in danger of loosing out to other parts
of the world.
The African lion economies
We used to think of Africa as the lost continent. But several factors indicate that Africa has a bright future. The next
decade could mark a historical turning point for this previously so benighted continent. The region’s economic capacity is one of the fastest growing in the world, and that
global companies cannot afford to ignore the future potential of the African market. The Asian tiger economies at-

B + I Strategy

«Several factors
indicate that Africa
has a bright future».

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ESTRATEGIA

tracted widespread attention for their rapid economic growth from the mid 1980s
through the 1990s, while the positive tendencies that have begun to emerge in the
African continent have hardly been noticed by the West. Africa is increasingly becoming important for global supply chains.
Countries making the leap
The BRIC countries have long been regarded as
potential major powers and will continue to be
so towards 2020. But there are other countries
worth keeping an eye on. Which countries will
follow on the heels of the BRIC countries, and
what will be the criteria for assessing the winners
of the future? The next ten years will probably
continue to favor China, India and Brazil because, among other things, there is a huge
potential domestic market in these countries. The tendencies in the countries that will
follow them will be less purchasing power, fewer people and less well-functioning institutions. The new countries that will follow the BRIC countries – with major countryspecific variations and fluctuations – have been dubbed the Next 11 (N11) by Goldman
Sachs: Bangladesh, Egypt, Indonesia, Iran, South Korea, Mexico, Nigeria, Pakistan, The
Philippines, Turkey and Vietnam.

«The BRIC countries have long
been regarded as potential major
powers and will continue to be so
towards 2020. But there are other
countries worth keeping an eye on».

Just like the four BRIC countries, the N11 countries differ widely in connection with
all criteria. It should be noted in particular that South Korea today stands as a modern
economy that is fully integrated into the world economy. Bangladesh, Iran, Nigeria,
Pakistan and Vietnam can be categorized as classic developing economies, while Egypt,
Indonesia, the Philippines, Turkey and Mexico occupy an intermediate position as recently industrialized countries.
Future imperfect
We have traditionally subscribed to the ideal of the perfect person with the perfect life,
but two tendencies in particular break with the ideal: «Gone Rogue» y «Gagaism».
«Gone Rogue» draws a picture of the society of the future and its values that is in opposition to perfection. All of the contradictory information and muddled messages regarding what is right have the effect of influencing individuals to become more indifferent, self-focused and freedom seeking
«Lady Gaga/Gagaism» is depicted as being liberated from genuine human emotions. She
prances merrily around in her artificial, materialistic world filled with meaningless murders, masks and material abundance. She is human – but appears to be devoid of personality. By wholeheartedly embracing materialism and consumerism she reflects many

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B + I Strategy

ESTRATEGIA

of the potential nightmares of the future – she celebrates the abundance that we fear will
destroy the planet and the future.
Future communities and co creation
Interest in and discourse on community and collectivity have increased dramatically in
areas such as housing, education and the business community. In the future we will be
interested in being part of co-creative communities.
As the challenges we will face in future will far exceed individual capacity and understanding, they will also strengthen the shape and purpose of the community. The communities of the future will be based on co-creation. Co-creation differs from cooperation in
that it involves discovering what one wishes to do in a community, and how to use resources in the best possible way. This not a return to the old communities dominated
by collectivism and individual submission. It is rather a way to extend and find a balance
between strong individuals and communities. It involves contributing – with one’s
abilities, inclinations and sense of duty – and hence switching the focus from personal
recognition to the willingness to contribute to a common goal. This places the joint
result rather than the individual firmly in the centre.
Is being old embarrassing?
The populations of most countries are living longer. Older people and their values are
gaining increasing prominence in society − politically, culturally and at the workplace.
What will be the future functions and roles of the young and elderly in society? In the
long term – probably chiefly after 2020 – radical reforms must be in place in a large
number of countries. It will be impossible to finance health services in the OECD countries without reforms, and the gender selection of foetuses will have to be stopped. There
will be a transition in the business community from tactical sales and advertising initiatives to a more strategic mindset and a change in the direction of a deep understanding
of elderly consumers. This will mean new inventions, products and brands specifically
targeting out various elderly segments.
Genetic engineering – ethical issues growing
Personal DNA profiling, gene therapy and designer babies. Genetic research is intense,
and by 2020, gene therapy for diseases in adults and the unborn could have taken a
giant step forward. It is 15 years since the bacterium Haemophilus influenzae became
the first living organism in the world to have its genome sequenced, and ten years
since the human genome was sequenced. Since then our knowledge of genetics has
advanced steadily. Today a simple genetic profile can be purchased for a few hundred
euros, and in ten years we can expect it will cost about 100 euros to have our individual genomes sequenced. Research into gene therapy and other forms of treatment
involving genetics is intense, and by 2020, gene therapy for diseases in adults and the

B + I Strategy

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ESTRATEGIA

unborn could be everyday occurrences. There are many new opportunities – but they
are accompanied by new ethical challenges, that might slow the trend down –especially in Europe.
Mental doping
Various performance enhancing drugs are finding their way to workplaces and institutes
of education. Stimulating the brain can increase productivity and enhance learning, but
it can also create unfair competition and dependence. When we hear the word ’doping’
we immediately think about the world of sports from which we regularly hear stories of
top-level athletes who have been caught using various performance-enhancing substances. In the future, however, we must expect that doping will be an everyday occurrence at workplaces and institutes of education – but it will be the brain that we dope.
Some people believe this is a desirable development while others are concerned about it
– but we must be prepared for it in any case.
Tendencies are not isolated phenomena – they influence each other and each tendency
paves the way for a series of consequences that can lead society in many different directions. This makes a tendency analysis ideal as an introduction to scenario processes. The
10 tendencies can be investigated in relation to each other with the help of scenarios and
provide knowledge of various aspects of the future. Welcome to the future.

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B + I Strategy

ESTRATEGIA
Coherente

¿Nuevos tiempos, nuevos modelos,
nueva estrategia?
Jon Azua, Presidente e-novating lab

Sumidos como estamos en plena crisis, enredados en debates simplificadores entre inversión versus austeridad presupuestaria o inflación versus crecimiento, se recurre en exceso
al término nuevo, bien como defensa ante nuestra dificultad para entender lo que observamos o de afrontar el camino adecuado para contribuir con la parte de solución responsable que nos corresponda, bien porque reclamamos alguna acción totalmente distinta a
las realizadas hasta el momento.

A

sí, hoy hablamos de nuevos tiempos y nuevos modelos que parecerían invitarnos
a empezar de cero con una hoja en blanco. La ya de moda «innovación» pasa a
convertirse en un factor mágico que, cual caja de Pandora, habría de facilitar la
transformación de nuestros males en el logro deseado. Abandonemos, por tanto, el pasado, desaprendamos lo andado y abracemos alternativas distintas.

B + I Strategy

21

ESTRATEGIA
Coherente

Sin embargo, nada mejor que recurrir a las palabras de Setsuko: «La verdadera novedad
es la que no envejece pese al tiempo», de modo que antes de empezar el apasionante
ejercicio de mejorar nuestro mundo no vendría nada mal esforzarnos en preguntarnos
sobre «los viejos modelos» a retirar.
Si bien es verdad que observamos importantes cambios, profundos y vertiginosos, por
ejemplo en la manifestación del desencanto de las sociedades ante un mundo que no es
capaz de colmar nuestras aspiraciones; en los escenarios y espacios de crecimiento y desarrollo que se mueven a marcha acelerada hacia lugares remotos y ajenos –en la mayoría
de los casos– a los otrora dirigentes del mundo de la llamada «economía blanca u occidental»; que la desigualdad crece con virulencia generando mayores abismos entre territorios de un mismo País que entre los «viejos
competidores nacionales»; y que la gober«Cuando en tiempos convulsos, de alto
nanza (erróneamente asignada en exclusiva
riesgo y gran incertidumbre (para una
a los gobiernos o sectores públicos sin repagran parte del mundo, sus gobiernos,
rar en su existencia o ausencia en las empreempresas y ciudadanos, pero no para
sas, las familias, los entes para la colaboratodos) nos enfrentamos al futuro,
ción, instituciones sociales y económicas,
debemos empeñarnos no en llegar a él
organizaciones sin ánimo de lucro,…), no es
(incierto, sin esperarlo, ni desearlo, ni
menos cierto que todos estos factores procebuscarlo) sino en construirlo».
den y forman parte del «viejo modelo».
Más que inventar e insistir en una creciente
guerra terminológica tras una abundante
«sopa de letras» para dar lugar a la reformulación de «nuevos modelos», deberíamos esforzarnos en conocer y explicitar lo que se supone que, en contrapartida, serían los
«viejos modelos» a sustituir, de modo que sepamos lo que debemos modificar y aquello
en lo que deberíamos insistir y aplicarlo de forma inteligente y completa.
En estrategia, se insiste en una frase más o menos elocuente para explicar el éxito logrado:
«un 10% soñar y un 90% perspirar». En realidad, se traduce como la capacidad de acertar en el diagnóstico, atreverse a soñar o identificar una aspiración diferenciada y única,
liderar su puesta en práctica con el coraje y compromiso compartidos necesarios para
hacerlo posible con la implicación, en el nivel al que cada uno sea requerido, de todos
«No se trata de comprar una receta
los actores afectados (o, incluso, potenciales
mágica, una metodología o un
beneficiarios).
instrumento y «acertar». Es cuestión de
un intenso y comprometido proceso
para elegir, porque no hacer nada
también es optar».

22

El qué y el cómo se interrelacionan de forma
sinérgica con el quién, el cuándo y el dónde.
Así, cuando en tiempos convulsos, de alto

B + I Strategy

ESTRATEGIA
Coherente

riesgo y gran incertidumbre (para una gran parte del mundo, sus gobiernos, empresas y
ciudadanos, pero no para todos) nos enfrentamos al futuro, debemos empeñarnos no en
llegar a él (incierto, sin esperarlo, ni desearlo, ni buscarlo) sino en construirlo (aquel que
ha de responder a nuestras legítimas aspiraciones).
Es en este sentido en el que hacer una estrategia inteligente conlleva preguntarnos: ¿Qué
y por qué no funciona en nuestro viejo modelo? ¿Cuál es ese modelo? ¿Conozco, en
verdad, los elementos y factores críticos que lo componen? ¿He actuado sobre todos ellos?
¿Le hemos dotado de los instrumentos, recursos, tiempo, mimo, etc. adecuados? Y solo
entonces, una vez reconocido el «viejo modelo», construir la alternativa o «solución innovadora».
La estrategia, hoy más que nunca, es necesaria (más bien, imprescindible). Como tantas
otras disciplinas y artes contiene múltiples piezas con mayor o menor grado de desarrollo,
con menor o mayor acierto en su aplicación, con más o menos capacitados a su servicio y
práctica, y con mejor o peor acierto en su aplicación a las personas, a las empresas e industrias, a los gobiernos, a los territorios y países. Pero, por encima de todo, su ejercicio adecuado merece la pena. No se trata de comprar una receta mágica, una metodología o un
instrumento y «acertar». Es cuestión de un intenso y comprometido proceso para elegir,
porque no hacer nada también es optar.
Apasionantes tiempos para hacer estrategia (valiente, decidida, comprometida, creativa,
competitiva, innovadora, compartida…) inteligente y alcanzable.

B + I Strategy

23

ESTRATEGIA
Inteligente y reflexiva

¿Cómo mejorar los procesos de
reflexión estratégica? Claves de un
buen proceso de reflexión
Beatriz Tejedor, Socia de B+I Strategy

Pese a ser ampliamente utilizados en la formulación de estrategias, los procesos estructurados de reflexión estratégica necesitan evolucionar y mejorar, no solo para evitar errores
relacionados con el propio diseño o con sesgos en el razonamiento de los participantes,
sino también para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial actual. Además de
identificar las causas por las que se requieren cambios en los procesos de reflexión estratégica, el artículo propone los elementos críticos para su mejora.

H

oy más que nunca, en un escenario de incertidumbre y crisis duradera, las empresas necesitan reflexionar sobre su estrategia, sobre cómo construir su futuro
y no solo sobre cómo sobrevivir en el corto plazo.

Entre las distintas formas de llevar a cabo este apasionante ejercicio, destacan los procesos
estructurados de reflexión estratégica, que permiten, utilizando distintas herramientas en un
periodo de tiempo establecido, entender las claves del entorno y su impacto en la organi-

24

B + I Strategy

ESTRATEGIA

zación, ser conscientes de las capacidades reales de la organización y diseñar un posicionamiento diferencial de la empresa, seleccionando entre distintas alternativas posibles y
marcando planes claros para su consecución.
Sin embargo, muchos directivos piensan que sus procesos de reflexión estratégica son
mejorables. De hecho, una investigación reciente1 realizada por B+I Strategy sobre una
muestra de 150 empresas españolas de distintos sectores de actividad, revelaba que solo
un tercio de ellas considera que sus procesos de definición e implantación de la estrategia
son diferenciales o innovadores.
Esta insatisfacción con el proceso de reflexión estratégica resulta grave porque, conforme a
nuestra experiencia, los errores en el diseño y gestión de los procesos conducen a decisiones estratégicas mal tomadas, a reflexiones continuistas, que no consiguen desplegar todo el potencial
de la organización o a estrategias que una vez definidas no pueden ser implantadas.
Causas frecuentes de «fallos» en los procesos de reflexión estratégica
Antes de entrar a analizar cómo se pueden mejorar los procesos de reflexión estratégica,
conviene identificar cuáles son los errores más frecuentes que suelen darse en los mismos.
• Reuniones grises. Debates en que se sabe lo que va a decir cada uno antes de que empiece

a hablar, discusiones en que siempre participan los mismos, responsables de área que se
limitan a dar opinión sobre su «feudo particular» pese a haber sido preguntados por las
oportunidades de conjunto, suelen ser síntomas de procesos poco creativos, en que difícilmente se van a llegar a ideas novedosas o frescas.
• ontestar a «preguntas equivocadas o poco retadoras». En ocasiones se dan largas y acaC
loradas discusiones en los equipos de reflexión estratégica que les arrastran en la dirección equivocada. Detrás de esta situación está con cierta frecuencia la falta de claridad
o de acierto en las preguntas que se deben responder en el proceso de reflexión.
• ecidir por «anécdotas», o por observaciones personales parciales, incluso aunque los
D
datos indiquen lo contrario. No son infrecuentes los procesos en que no se recaba
suficiente información o peor aún, en que existiendo tales datos, se rechazan porque
no encajan en la «visión de la realidad» del equipo directivo.
• a «parálisis por el análisis». Sería el caso de aquellos equipos directivos que «nadan»
L
en un océano de información, pero que no son capaces de tomar una decisión porque
la propia maraña de datos, impresiones y detalles a los que se enfrentan se lo impide.
• uscar la «idea» perfecta, caer en la trampa de dedicar mucho más tiempo al qué y su
B
detalle, que al cómo, a explorar la forma en que realmente puede abordarse.
B+I Strategy, 2010. «Cómo hacen estrategia las organizaciones».

1

B + I Strategy

25

ESTRATEGIA

• o hacer participar a las personas correctas, es decir a las que de verdad tienen opinión
N
y/o capacidad de decisión sobre los asuntos que se van a tratar. Pese a parecer una
obviedad, es un error bastante frecuente conforme a la investigación realizada, y una
de las razones que dificultan la implantación.
• cordarse de la implantación solo cuando hay que implantar. Lograr la participación e
A
implicación de las personas responsables de la ejecución, valorar distintas alternativas
para llevar a cabo las iniciativas propuestas, asignar medios suficientes, comunicar los
resultados y concretar mecanismos de seguimiento que involucren a la alta dirección
son formas de facilitar que la Estrategia definida se ponga en marcha.
Además de los errores anteriores, relacionados con el propio diseño del proceso o con los
«modelos mentales» y sesgos en el razonamiento de los participantes en el mismo, los
cambios en el entorno en que se desenvuelve la actividad de las organizaciones demandan
también la evolución en la forma de hacer estrategia.

«Conforme a nuestra experiencia, los
errores en el diseño y gestión de los
procesos conducen a decisiones
estratégicas mal tomadas, a reflexiones
continuistas o a estrategias que, una vez
definidas, no pueden ser implantadas».

De esta manera, los procesos de reflexión excesivamente rígidos y continuistas pierden
sentido en escenarios de cambio cada vez más
acelerados, en que las oportunidades y también las incertidumbres se multiplican, en un
mundo global y cada vez más interconectado,
en que la innovación y la tecnología juegan
un papel importante y en que los consumidores/clientes están cambiando sus hábitos y
forma de interacción con la empresa.

Propuestas para mejorar los procesos de reflexión estratégica
Teniendo en cuenta todo lo anterior, para generar estrategias exitosas las empresas necesitan replantearse el proceso a través del cual aquellas se diseñan y ejecutan. Según nuestra experiencia, los procesos de reflexión estratégica deben incorporar crecientemente los
siguientes rasgos:
• Procesos más dinámicos y continuos. La elevada incertidumbre y rapidez del entorno

empresarial, debe llevar a enfoques más ágiles y a ciclos más breves entre formulación
e implantación. Se requiere una mejor ligazón entre las fases de diseño estratégico y de
revisión y actualización ágil en función de los resultados obtenidos por las estrategias
diseñadas y/o de los cambios en el entorno.
• rocesos periódicos estructurados como un componente crítico, pero no único de la formulación
P
estratégica. Los procesos organizados de reflexión tienen innegables ventajas para las organizaciones ya que fomentan el aprendizaje y la preparación estratégica de sus partici-

26

B + I Strategy

ESTRATEGIA

pantes, contribuyen a la generación de nuevas ideas, permiten comprender mejor los
problemas y lograr un mayor nivel de involucración. Sin embargo, si el diseño y desarrollo de estrategias debe ser un continuo por las razones ya expuestas en el punto anterior,
además de contar con procesos periódicos de reflexión, las organizaciones deben disponer
de personas entrenadas para pensar estratégicamente y ágiles para la toma de decisiones.
La falta de profesionales con capacidad de reflexionar estratégicamente y, sobre todo, el
insuficiente tiempo dedicado a ello son, de hecho, las principales dificultades señaladas
por las empresas españolas en sus procesos de diseño estratégico.2
• rocesos equilibrados, que promuevan la creatividad pero manteniendo una visión racional
P
y lógica de la estrategia. Como señalan algunos expertos, una buena estrategia es el resultado de la combinación de estas dos lógicas de pensamiento, analítica y creativa.
La utilización constante y en exclusiva de las mismas herramientas analíticas es probable que lleve a estrategias incrementales y no deje ver nuevas oportunidades. El reto de
un proceso de reflexión estratégica es cuestionar, en ciertas fases, los modelos mentales
de los directivos y del sector en general. Para ello puede resultar útil incorporar nuevos
métodos que favorezcan la creatividad, la intuición y la experimentación.
• rocesos participativos pero eficientes. La participación, de distintas formas y con difeP
rente intensidad, de personas internas y de fuera de la empresa (clientes, proveedores,
etc.), de personas de distintas áreas y de diferente nivel dentro de la organización,
enriquece sustancialmente un proceso de reflexión. Sin embargo, los procesos participativos pueden restar eficiencia y agilidad al proceso y pueden llevar a un «falso consenso» en la toma de decisiones. Por ello, es vital gestionar adecuadamente la participación garantizando su eficacia.
La necesidad de procesos abiertos a la participación de terceros se acentúa si consideramos la importancia creciente de las interrelaciones entre agentes en la actividad
empresarial.
En definitiva, planificar adecuadamente el proceso y gestionarlo bien durante su desarrollo, reconduciendo los puntos de bloqueo en cuanto aparecen, contribuye sin duda a
que se diseñen e implanten buenas estrategias. Creemos que el diseño de procesos de
reflexión estratégica con los rasgos señalados (dinámicos, iterativos, equilibrados, participativos pero eficientes) mejora significativamente la calidad de los mismos. Sin embargo, no debemos olvidar que los procesos siempre se deberán adaptar a la realidad de cada
organización, a su identidad propia e irrepetible, a su momento madurativo, entorno,
cultura y estilo de liderazgo.
Strategy, 2010. «Cómo hacen estrategia las organizaciones». Según los resultados de esta investigación,
B+I
un 60% de las empresas analizadas consideran que la falta de tiempo para pensar estratégicamente es su
principal dificultad para una adecuada formulación estratégica. Un 40% consideran que en su organización
existen pocas personas con capacidad de pensar estratégicamente.

2

B + I Strategy

27

ESTRATEGIA
Flexible y orientada al futuro

La proyección de escenarios y otras
certezas futuras
Galo Alvarez, Asociado de B+I Strategy

En los procesos de Planificación Estratégica, el rango de posibles escenarios futuros es
enorme, y más aún en contextos de alta incertidumbre. Las compañías que aprovechen
sus ejercicios de proyección de escenarios podrán beneficiarse de mejores resultados a
menores niveles de riesgo que en épocas pasadas más ciertas.

E

n un entorno en el que la turbulencia de los mercados reformula las definiciones
de amenazas y oportunidades y pone a prueba la robustez de nuestros negocios de
forma permanente, los directivos se enfrentan al dilema de tratar de influenciar el
mercado con estrategias proactivas o adaptarse a los cambios del entorno de un modo

28

B + I Strategy

ESTRATEGIA

reactivo, pero altamente flexible y rápido. Estas dos aproximaciones a la estrategia en
ocasiones conviven dentro de una misma organización buscando, por ejemplo, fórmulas
más rupturistas para determinadas unidades de negocio y simultáneamente tratando de
defender cuotas de mercado en productos o servicios clave para la empresa. No obstante,
ambas posturas buscan un mismo objetivo final: aumentar la probabilidad de que sus
planes de futuro se cumplan.
El primer paso para alcanzar este objetivo es entender muy bien las diferentes alternativas que presenta el entorno a futuro y las capacidades internas que tiene nuestra organización para afrontarlas. En este sentido, los ejercicios de proyección de escenarios
constituyen una herramienta idónea para entender las variables clave del futuro de la
industria, tratar de reducir la incertidumbre y preparar a la organización para afrontar
las distintas circunstancias que el futuro puede depararle.
Variables decodificadoras
Los escenarios proporcionan a la organiza«Los mejores ejercicios de proyección de
ción la habilidad de desarrollar marcos de
escenarios identifican variables que son
respuesta predeterminados, lo que reduce
capaces de «decodificar» futuros
las posibilidades de que los procesos de deinevitables o casi inevitables,
cisión futuros sean reactivos y precipitados.
normalmente basadas en una secuencia
Es más, los mejores ejercicios de proyección
de eventos que ya han tenido lugar».
de escenarios identifican variables que son
capaces de «decodificar» futuros inevitables
o casi inevitables, normalmente basadas en
una secuencia de eventos que ya han tenido lugar o en tendencias muy arraigadas en
el mercado. A la hora de proyectar escenarios, las organizaciones deben prestar especial
atención a este tipo de variables –especialmente las menos obvias– como input clave
que permita reducir los niveles de incertidumbre de las alternativas proyectadas. A
modo de ejemplo, entre los grupos más relevantes de «variables decodificadoras» encontramos las tendencias demográficas o el retorno al equilibrio de tendencias no
sostenibles:
1. estructura demográfica, los índices de natalidad y de mortalidad y las tendencias
La
migratorias constituyen uno de los escasos grupos de variables altamente predecibles.
En muchas industrias los efectos de estas tendencias son ignorados pero presentan
una influencia decisiva en multitud de productos y servicios de diversos eslabones de
la cadena de valor. Por ejemplo, Vidrala –multinacional alavesa dedicada a la fabricación de envases de vidrio– realiza ejercicios de prospectiva en los que las variables
demográficas tienen una influencia decisiva en el comportamiento de los distintos
segmentos de consumo para los que se demandan sus envases y, consecuentemente,

B + I Strategy

29

ESTRATEGIA

en la demanda de producto proveniente de sus clientes envasadores y en la distribución
de su capacidad productiva y nuevas inversiones a acometer en sus distintas plantas.
Así, se realizan preguntas del tipo: «Considerando que, en 2050, 1/3 de la población
española tendrá más de 65 años (entre otras variables), ¿cómo prevemos la evolución de la
demanda de cerveza en vidrio en el país?».
2. tra gran fuente de encuentro de «variables decodificadoras» está compuesta por los
O
efectos de retorno al equilibrio de tendencias no sostenibles. Tomemos los principios
económicos de acción-reacción como, por ejemplo, las leyes de oferta y demanda y sus
efectos en los niveles de precios. Si se prevén aumentos de demanda en un producto o
servicio para un determinado nivel de oferta, los precios tenderán a subir. Es en este
punto donde los ejercicios de proyección deben prever dónde y cuándo se alcanzarán
los límites de subida, ya que ningún producto o servicio puede aumentar de precio de
manera indefinida, en términos reales. Por ejemplo, recientemente hemos visto cómo
los precios del petróleo se duplicaban para posteriormente hundirse por una cantidad
similar. Cambios de precio de esta escala provocan inevitables reacciones de oferta y
demanda en muchas cadenas de valor. En este sentido, es importante evitar la tentación
de proyectar crecimientos pasados como una manera razonable de predecir el futuro,
tratando de entender muy bien los fundamentos que están detrás de cada asunción y su
grado de sostenibilidad si se perpetúan en los años proyectados.
De este modo, el ejercicio de proyección de escenarios en los procesos de Planificación
Estratégica se erige como una herramienta de gestión particularmente útil en contextos
de alta incertidumbre. Frente a la consecución de los eventos venideros, las soluciones
que hayan tenido en consideración el rango de posibles alternativas y sus consecuencias
habrán conseguido clarificar las variables clave del futuro facilitando sus estrategias proactivas y/o estrategias defensivas de adaptación al entorno. En todo caso, estas estrategias
contarán con una ventaja competitiva clave frente a aquellos competidores que confíen
fundamentalmente en su capacidad de improvisación sin un marco de actuación premeditado y consensuado y sin una noción clara sobre a qué deben atenerse en el futuro.

30

B + I Strategy

ESTRATEGIA
Ágil y dinámica

«Fitness» estratégico (o cómo «poner
en forma» nuestro modelo de negocio)
Oscar Valdivielso, Asociado de B+I Strategy

El deporte y el ejercicio físico como metáfora para la mejora de nuestras capacidades directivas. Un método intuitivo al alcance de cualquiera, una sencilla rutina de ejercicios prácticos y grandes dosis de perseverancia. Tres pasos para avanzar poco a poco hacia la excelencia directiva que nos exigen hoy nuestras empresas y equipos. Porque toca «ponerse en forma».
En forma

D

esde hace años, como ciudadanos de a pie, recibimos machaconamente un mensaje lanzado por nuestras familias, médicos y conciencias: «hay que ponerse en forma».
Ante cualquier señal de alarma emitida por nuestro cuerpo o mente se repite la
cantinela: salud, bienestar, ejercicio físico y mental, alimentación sana, buenos hábitos, etc.
Hoy, como directivos, nuestras empresas nos exigen: «hay que ponerse en forma». ¿Qué
significa? ¿A qué estamos obligados como directivos? Fundamentalmente a fortalecer

B + I Strategy

31

ESTRATEGIA
Ágil y dinámica

nuestra forma de pensar y actuar. Por ejemplo, afinando nuestra capacidad analítica y
curiosidad intelectual ante la actual «tormenta» de información; actualizando nuestra
capacidad de autocrítica y pensamiento cuasi novel en el análisis de nuestros modelos y
problemas actuales; mejorando nuestra agilidad para la evaluación de oportunidades;
entrenando nuestra coherencia en la toma de decisiones y visión de largo plazo; refrescando nuestra capacidad de comprensión y adaptación a nuevos entornos y tecnologías;
rejuveneciendo nuestra ambición en la búsqueda de vías de generación de riqueza y valor;
reforzando nuestra capacidad de experimentación y aprendizaje permanente, de audacia
y orientación a la acción, etc. Y todo ello, partiendo de nuestras propias capacidades, sin
perder el entusiasmo para enganchar a nuestra gente.
Como ya afirmaba Aristóteles, «somos lo que hacemos día a día; de modo que la excelencia
no es un acto, sino un hábito». La gestión estratégica y operativa es una práctica dominada por muchos de nuestros directivos. Sin embargo, dar el paso para convertir la excelencia directiva en un hábito, requiere aprender nuevas técnicas y actitudes y, sobre todo,
desaprender otras.
Los tiempos nos lo exigen y nuestras empresas también. Por todo ello, necesitamos «poner en forma» nuestra manera de pensar y actuar como directivos.
Así que no perdamos tiempo. Comencemos ya.
Redescubriendo el modelo de negocio
Necesitamos un método. Sencillo y fácil de usar. Un «leit motif» para nuestro día a día.
Permítanos presentarle uno: el «Modelo de Negocio». Se ha convertido en el iPad de la
estrategia: al principio no está claro qué es ni para qué sirve, pero una vez se comienza a
usar, te preguntas cómo has podido vivir sin él.

«El Modelo de Negocio se trata de un
concepto estrechamente ligado al
concepto de estrategia. De hecho, en la
práctica ambos términos se confunden
y muchas veces se utilizan
indistintamente».

El «modelo de negocio» es un concepto clásico en la gestión empresarial, nacido en los
años 70, que ha sido actualizado y simplificado en la última década por autores como
Osterwalder, Tucci o Sniukas. Se utiliza para
referirse a la forma en la que la empresa lleva
a cabo su negocio, es decir, la lógica del negocio o el conjunto de elecciones que realiza
una organización para crear valor y generar
ingresos en sentido amplio.

Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en la
práctica, ambos términos se confunden y muchas veces se utilizan indistintamente. En
definitiva, el modelo de negocio supone una simplificación de la estrategia de la organi-

32

B + I Strategy

ESTRATEGIA
Ágil y dinámica

zación, a través de un enfoque intuitivo, práctico y sencillo que resulta idóneo para iniciarse en la práctica diaria de la estrategia empresarial.
El modelo de negocio permite conectar los distintos elementos que forman parte de la
estrategia (sector, recursos, capacidades, posicionamiento, etc. ) y visualizar cómo encajan unos con otros. Por comparación, podríamos asimilar el «modelo de negocio» de una
empresa con la «maquinaria» que posee una organización para generar y ofrecer valor al
mercado o con la «combinación de piezas o recursos» que, en cada momento, hace competitivo, por ejemplo, a un jugador de ajedrez o a un equipo de fútbol.
En definitiva, una «caricatura» de la esencia de nuestra empresa, formada por nueve
elementos (ver gráfico inferior) agrupados en torno a cuatro grandes preguntas:
• Quién es el cliente y cuáles son sus necesidades.
• uál es la oferta o propuesta de valor de la empresa, en términos de productos, serviC
cios, soluciones o experiencias.
• ómo se genera esa propuesta de valor para el cliente: con qué actividades, recursos,
C
capacidades, alianzas, etc.
• uál es la lógica financiera para la generación de valor: costes asociados, y lógica de
C
ingresos.

Figura: Lienzo del modelo de negocio (Alex Osterwalder, 2010).

Fitness estratégico
Ya tenemos el método. El modelo de negocio será la herramienta con la que practicar
nuestro fitness estratégico. El instrumento idóneo para apoyar nuestra «puesta en forma» de la gestión empresarial. Conozca la herramienta y familiarícese con ella.

B + I Strategy

33

ESTRATEGIA
Ágil y dinámica

Para empezar poco a poco, le proponemos 10 ejercicios diferentes, basados en el modelo de negocio, para practicar y mejorar paulatinamente sus capacidades directivas de
análisis, evaluación, mejora y gestión de la estrategia y lógica de creación de valor de su
empresa:
1.
Dibuje su MdN. En papel. Hágalo por cada propuesta de valor que su empresa traslade al mercado. Por ejemplo, un MdN por cada uno de sus negocios. O un MdN
para el nuevo negocio hacia el que desea diversificar. O uno para el nuevo mercado
geográfico que desea atacar.
2.
Analice su MdN. Una vez dibujado, su modelo de negocio muestra cómo están conectados los distintos elementos que forman parte de la estrategia de la empresa
(propuesta de valor, recursos y actividades principales, clientes y canales, etc.). Nos
permite visualizar cómo encajan unos con otros. Analice el encaje y las relaciones
entre cajas: ¿Encajan las piezas de su MdN? ¿Resulta Coherente? ¿Falta alguna pieza?
Realice un DAFO global del modelo: ¿Dónde están las fortalezas de nuestro modelo?
¿En el qué, en el cómo, en el quién, en el cuánto? ¿Y las debilidades?
«El modelo de negocio será la
herramienta con la que practicar
nuestro fitness estratégico. El
instrumento idóneo para apoyar
nuestra «puesta en forma» de la gestión
empresarial».

3. omparta su MdN. Ayudará a que su
C
equipo visualice de forma sencilla e integral la lógica de su empresa. Y le permitirá crear un lenguaje común con el que
resultará más sencillo analizar la situación
de su organización, del entorno, de la
competencia, etc. y consensuar las decisiones a tomar de forma abierta y participativa.

4. ompare su MdN. Intente adoptar diferentes puntos de vista ante su MdN: por
C
ejemplo, la perspectiva de sus proveedores y clientes (¿qué dicen, qué ven, qué piensan
y sienten sobre nosotros…?). Pregunte y compare las distintas visiones.
5.
Refuerce su MdN. Aprenda a estar atento y traducir los cambios que se producen en
su entorno (tendencias regulatorias, tecnológicas, socio-económicas, macro-económicas, etc.). Identifique en su MdN qué piezas se verían afectadas y cuáles serían las
respuestas para ajustar y renovar nuestra «maquinaria» de creación de valor a corto,
medio y largo plazo. ¿Cómo impactarán estas tendencias y cambios sobre cada una
de las piezas de nuestro MdN?
6.
Compita con su MdN. Avance un paso más, probando a representar el MdN de sus
competidores. Busque dónde están las diferencias y dónde las similitudes. ¿En qué
piezas se diferencia nuestro MdN de los de la competencia? ¿Resultaría fácil que alguien imitase nuestro MdN? ¿Qué piezas debo ajustar para «blindar» mi MdN?

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B + I Strategy

ESTRATEGIA
Ágil y dinámica

7.
Aprenda del MdN. Conozca empresas de referencia de su sector o de otros sectores,
aunque no sean cercanos al suyo. ¿Cómo han innovado en el qué, en el cómo, en el
quién o en el cuánto? Pruebe a dibujar y comprender sus MdN. ¿Encajan las piezas
de forma coherente? ¿Qué hace a esa empresa una «organización de éxito o referencia»? ¿Podemos aprender algo de su MdN? Entender cómo cada empresa busca la
diferenciación a través del refuerzo prioritario de uno o varios de los elementos que
conforman su modelo de negocio, incidiendo en mayor medida sobre el QUÉ, el
CÓMO, el QUIÉN o el CUÁNTO.
8.
Experimente con su MdN. El modelo de negocio conecta de forma natural la formulación y la implantación de la estrategia, ya que es un reflejo o proyección de la
estrategia. Pruebe a modificar el contenido de cada una de las cajas: ¿Qué piezas
podríamos cambiar? ¿Por qué deberíamos cambiarlas? ¿Qué consecuencias tendría?
Aplique el «esquema de cuatro acciones» (eliminar, reducir, incrementar o crear alguno de los atributos o funcionalidades de su producto) sobre el MdN o sobre cada
pieza del modelo, tratando de innovar paulatinamente.
9.
Ajuste su MdN. La estrategia supone la constante toma de decisiones y la realización de
elecciones. El modelo de negocio permite reflejar y concretar esas elecciones. «Juegue»
con su MdN combinando y recombinando sus piezas y recursos de forma creativa y
sencilla (¡y gratuita!). Revise cada pieza por separado y el modelo de forma integral.
Genere y discuta nuevas ideas y modelos, jugando a pensar en «¿qué pasaría si…?».
10.
Evolucione su MdN en el tiempo. El MdN nos ofrece una visión estática de nuestra
estrategia, una «foto fija». Pruebe a comparar su MdN pasado con el actual. O con
el futuro. ¿Cómo ha evolucionado su MdN? ¿Se ha resentido la coherencia de nuestro MdN con las decisiones tomadas? ¿Cuál sería nuestro MdN deseado? ¿Podemos
visualizar diferentes escenarios de futuro para nuestro MdN?
A partir de aquí, es cosa suya. Tiene los motivos, la herramienta y los ejercicios para
empezar.
Cree su pequeña rutina diaria. Busque tiempo de calidad. Solo 15 o 20 minutos. Empiece poco a poco. Alterne los ejercicios con disciplina y perseverancia. En solitario o con
ayuda. Evalúe sus resultados. Mídase. Sin engañarse.
E insista. Vuelva a empezar. Un día más. Y otro. Piense en positivo porque no siempre
será fácil practicar. Alégrese de sus días buenos y no se obsesione con los malos. Y no
busque atajos ni soluciones milagrosas: la clave está en reconocer y mejorar paulatinamente sus propias capacidades y las de su organización.
Antes de lo que piensa, sentirá una mejoría evidente en su forma diaria de pensar y actuar
como directivo. ¿Empezamos con el «fitness estratégico»?

B + I Strategy

35

ESTRATEGIA
Creativa y emprendedora

Manteniendo el espíritu emprendedor
que nos vio nacer
Enrique Navarro, Asociado de B+I Strategy

En ocasiones, detectamos empresas que se «acomodan y abandonan» en sus mercados,
facilitando así que se evapore el espíritu emprendedor que las vio nacer. Por el contrario,
otras organizaciones son capaces de interiorizar el intraemprendizaje como uno de sus
motores de crecimiento a largo plazo.
Estas últimas mantienen actitudes y comportamientos que les facilita promover, por un
lado, la valoración y por otro, la creación de nuevas funcionalidades, productos, servicios
y negocios basados en las personas, capacidades, conocimientos y recursos internos propios
a la organización de forma sostenida.

H

istóricamente, la economía vasca se ha caracterizado por disponer de un modelo de crecimiento basado en el espíritu, el impulso y el empeño de numerosas
personas que han promovido la creación y gestión de sus propias empresas como
filosofía de vida, favoreciendo la generación de empleo, el crecimiento del PIB y, en
prácticamente la totalidad de las ocasiones, la cohesión social.

36

B + I Strategy

ESTRATEGIA

Con el tiempo, las empresas evolucionan, tanto en términos de propiedad como de
gestión, hacia el control por grupos de hermanos, por consorcios de primos, por cooperativistas, etc. Suele ser en este momento cuando los acuerdos familiares, las juntas de
propietarios, los consejos de administración y órganos similares se incorporan a la gestión
empresarial como un elemento crítico para el desarrollo de la organización.
Estas «herramientas» de gestión, aún siendo necesarias, no son suficientes. Efectivamente, la correcta implantación de este tipo de actuaciones puede asegurar la «supervivencia»
de la empresa, pero no garantiza que la organización mantenga un espíritu activo, dinámico, apasionado, constantemente renovado, vivido y ansiado como el que originalmente imprime el fundador.
Durante nuestra trayectoria como asesores hemos tenido la fortuna de apoyar a numerosas empresas. Generalmente observamos cómo, cuando el emprendedor comienza a
ceder el liderazgo de la empresa, o bien la empresa alcanza una adecuada posición en el
mercado, los esfuerzos se centran fundamentalmente en alcanzar acuerdos para la profesionalización de la gestión y la propiedad.
Tan solo un reducido porcentaje de las organizaciones se preocupan por seguir potenciando con la misma intensidad la «cultura emprendedora» que las vio nacer.
Incluso, en menor número de ocasiones, detectamos organizaciones que saben aprovechar
a las personas, capacidades, conocimientos y contactos inherentes a la misma para el
desarrollo de nuevos negocios.
ULMA, la creación de nuevos negocios con éxito desde el interior de la empresa
El grupo ULMA incorpora desde hace tiempo el fomento del intraemprendizaje dentro
de sus prioridades estratégicas. Desde la dirección se impulsa, empuja y promueve la
generación de iniciativas que agreguen valor añadido complementario al núcleo central
de su negocio (fundamentalmente nuevas
relaciones producto-mercado), o bien promuevan nuevos negocios de alto valor aña«Solamente un reducido porcentaje de
dido centrados en las competencias esencialas organizaciones se preocupa por
les de la organización o de su entorno.
potenciar la cultura emprendedora que
las vio nacer, con la misma intensidad
Fruto de esa cultura, la ilusión, la pasión y el
con la que promueven acuerdos para la
deseo por crear nuevos conceptos, propio de
profesionalización de la gestión y la
los emprendedores, se produce una permapropiedad».
nente diversificación de la actividad que
constituye uno de los principales activos de
la compañía.

B + I Strategy

37

ESTRATEGIA

Aunque no existen recetas únicas, podemos redactar el «manual de certezas»
Tanto ULMA como otras empresas intraemprendedoras de nuestro entorno disponen
de una serie de características y formas de actuar que, junto con una adecuada profesionalización de su gestión, actúan como motor de crecimiento.
1.
Mantienen una «visión de futuro» para la empresa ambiciosa, clara y bien comunicada. Esa visión hace que las personas de la organización, encontrándose motivadas,
piensen más allá de lo esperable y lo establecido. Permite que la organización aspire
al desarrollo de nuevos productos y servicios más allá del simple desarrollo de nuevas
funcionalidades para los ya existentes.
2.
Como proponen Chan Kim y René Mauborgne en su libro de la estrategia del océano azul3, son empresas que «redefinen las fronteras del mercado» y «se centran en la
perspectiva global, no en las cifras cortoplacistas».
«Las empresas intraemprendedoras de
nuestro entorno disponen de una serie
de características y formas de actuar
que, junto con una adecuada
profesionalización de su gestión, actúan
como motor de crecimiento».

3.
Tienen capacidad y vocación para identificar nuevas oportunidades y eliminar al
mismo tiempo aquellas áreas de negocio
que ya no tienen futuro, renovando permanentemente los negocios en los que la
empresa se encuentra presente, como
apuntó Schumpeter en su concepto de
«destrucción creativa»4.

En esta misma línea, asumen que sus modelos de negocio no durarán para siempre
ya que el entorno empresarial es cambiante.
4.
Entienden además que la dirección no puede ser la única fuente de innovación estratégica y valoran la oportunidad de involucrar a más personas de la organización como
«antenas» para la identificación de nuevas oportunidades de negocio. Son conscientes
de que las personas son el activo fundamental de la organización.
5. avorecen la existencia de espacios de libertad, de esparcimiento y de interacción
F
entre las personas de la organización, que facilitan, en función del perfil de sus profesionales, desarrollar ese trabajo de «alquimia» necesario para la generación de nuevas
oportunidades.

Chan Kim, René Mauborgne, 2005, «La Estrategia del Océano Azul». La tesis que inspira este libro es la
necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en
el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
4

Joseph Schumpeter, 1942, Capitalismo, socialismo y democracia. Con el concepto de «destrucción creativa» describe el proceso de innovación qe tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos
productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio.
3

38

B + I Strategy

ESTRATEGIA

En septiembre de 1985, en unas declaraciones a la revista Newsweek, Steve Jobs expresó claramente este espíritu; «The Macintosh team was what is commonly known as
intrapreneurship, in essence, back to the garage, but in a large company.»
6.
Actúan con imaginación, experimentan, innovan y asumen también el fracaso como
posible. Tal y como indican Gary Hamel y C.K. Prahalad5, la empresa de la era industrial estaba diseñada para hacer una sola cosa, hacerla bien y hacerla durante un
largo período de tiempo. Pero, si bien dicho modelo de trabajo ha funcionado de
manera correcta en un mundo en que los cambios competitivos han sido extremadamente lentos, no son válidos en la actualidad, dado que los ciclos de vida de los
modelos de negocio se van acortando cada vez más. ¿Quién sabe si lo que hoy «vale»
mañana dejará de ser rentable?
7. avorecen el fomento y la canalización de las iniciativas empresariales, valorando
F
también cómo se les dará el impulso necesario, tanto en lo que se refiere a la asignación
de personas y capacidades como en lo relativo a la asignación de recursos económicos.
Por ejemplo, ULMA ha creado un «departamento de promoción» responsable de facilitar la valoración de las oportunidades, concretar los apoyos que el grupo le proporcionará al emprendedor, las alternativas de desacoplamiento, etc.
En definitiva, creemos que el diseño y la gestión de las organizaciones deben guiarse por
estas directrices que facilitan a las personas «mantener el espíritu emprendedor que las vio
nacer». De este modo, las empresas pueden poner en marcha el verdadero motor de cambio y crecimiento promoviendo a su vez, de manera permanente, el desarrollo de nuevas
líneas de actuación que aseguren el desarrollo futuro de nuevos y exitosos negocios.

Gary Hamel, C.K. Prahalad, 1996, Compitiendo por el futuro.

5

B + I Strategy

39

ESTRATEGIA
Apoyada en el conocimiento

Sources of Inspiration for Successful
Management
Dr. Edna Pasher, Chair and CEO of Pasher Management Consultants

Our biggest challenge is to manage affairs both at home and at work, when we are free
of invalid conventional thinking and learn instead from worthy up to date thought.
On worthwhile learning from science, nature, art, history and family.
The End of the Assembly Line

T

here is an old saying that «prophecy was given to fools only». Still, getting ready
for the future is critical for all of us, and we can develop such skills for ourselves,
our families and the organizations we lead. However, the old tools, which in the
past assisted us in a much more stable world, are for long not valid anymore; it is still
uncertain whether they were ever valid at all or perhaps 100 years of «Scientific Management» was fed by models that were initially ineffective.

40

B + I Strategy

ESTRATEGIA

For instance, one of the leading sources of inspiration in the industrial age was the
production floor in factories. The highlight of that era was the well-known Ford assembly line with a specialization up to the point of a single screw that a single worker
turned next to a machine. This organizational structure carried along an organizational culture which expected the employees to come to work, but leave their minds at
home.
A specific focused task was the essence of the employees work, and they were of course not allowed to change anything in the task expected of them. But is this the path to
higher productivity? For example, Volvo has proven already in the last quarter of the
20th century that to assemble a car by a team is much more productive, all the more
so in the age of Knowledge and Information, when the fundamental added value
created within organizations is done mostly by brain work and not by manual labor
which is constantly being replaced by machines that are becoming more and more
intelligent.
Today even on the manufacturing floor, a worker solves problems on his own while his
productivity is a result of his own free will and capabilities, some of which were developed before he was recruited to his job, and some in the workplace, but all are human
capital – the employee’s own property, and nobody can force him to contribute it to the
workplace if he doesn’t wish so.
How then does one run a business in such a reality? This is the big question standing
before us, and in order to solve it we must first of all forget assumptions that are no
longer valid, and possibly never have been, and look for new sources of inspiration for
management.
What we can learn from Nature
The biggest challenge for all of us, is how best to organize and manage our business both
at home and at work, while being liberated from obsolete conventions and open to learn
from worthy ones.
Science is developed by people who have full
freedom to practice what they are intrigued
and excited by. Science is a primary source
for inspiration for management in at least
two aspects. First, there is much to learn
from how scientists organize to do their
knowledge work, leading to new knowledge,
which in no way reminds the organization
of the traditional production line! This in

B + I Strategy

«How then does one run a business in
such a reality? This is the big question
standing before us, and in order to
solve it we must first of all forget
assumptions that are no longer valid,
and possibly never have been, and look
for new sources of inspiration for
management»

41

ESTRATEGIA

itself is good food for thought and a source for best practices: i.e. more freedom, more
autonomy will most probably provide better results also in organizations which are nonacademic - schools, business, hospitals and anywhere we expect people to do their job
with dedication and enthusiasm.
Beyond that, thanks to scientists, we learn more and more about the evolution of the
world around us. We can learn from nature how to manage in order to be successful in
growing our organizations. New breakthroughs in the natural sciences inspire the social
sciences, including new theories of organization and management, like Complexity
Theories. The perception that living organisms are an outcome of a long co-evolution
with the environment, and that sustainability demands harmonic growth with the environment, while adapting to constant changes, inspire new management thoughts, for
example, the need for diversity.
In nature it takes male and female to create the future. More diversity is apparently what
we need most in organizations today. We can witness such development in the academic
world – more multidisciplinary research, establishment of new institutes that weave
scientific disciplines together. This trend began outside the established academic world
in independent research institutions such as the well-known Santa Fe Institute in New
Mexico USA, and is now being developed in universities and colleges all over. In an
interconnected and complex world problems are complex too and they require complex
solutions. These need diversity in order to be created - just as creation of new life needs
both male and female!
What can be learnt from the Arts
Another source of inspiration for management today is the world of art. Art tries to
capture the essence, the spirit of things and their truth. The ability of art to expose something hidden from the eye is its strength. It can touch the core of an era with a poem,
a play, a piece of music, a painting or a sculpture. Anything complex, the artist manages
to see and feel better than others. We learn
from artists and from how they organize too.
«As management consultants we learn
As management consultants we learn from
from culture institutions such as
culture institutions such as theaters, opera
theaters, opera houses and orchestras»
houses and orchestras, because healthy
knowledge based organizations become
more and more like an outstanding dance
group, a theatre ensemble, a great jazz band or a philharmonic orchestra. Musicians,
dancers, and actors are in no way to be managed by methods of the industrial era but by
leadership which is inspiring, exciting, enabling and sensitive.

42

B + I Strategy

ESTRATEGIA

Things to learn from families
Certain characteristics of this approach remind us of the way families grow. Scientists,
artists, and what Peter Drucker, the Father of Management Theory, called «Knowledge
Workers» should be raised like children, with warmth, tender, love and care. And so we
can go back and learn from outstanding parents, teachers, and educators how to be good
managers. We believe today as consultants that a manager should be provided with
training skills, because «the manager as a guide» is probably a better management approach in knowledge organizations than the old «manager as supervisor». It is important
really to understand how people learn in order to do it successfully. So there it is pedagogy as another important source of inspiration.
What we can learn from history
Here too the potential for inspiration is rich. There is always room to learn from the
history of the organization itself: how to lead it to success in the future by learning both
from stories of success and from failures. This is an important message to managers as
well: the power of history in management!
It is also possible to learn from others’ history, especially from that of great leaders of the
past, whenever we think of strategic management in organizations. I always like to think
of Moses when I speak of humble leadership, as the leader who knows his limits and
understands that management requires team building. Being tongue –tied Moses joined
his brother Aaron in a co-leadership to the point that Aaron became his mouth. Isn’t it
time to bring back modesty as an important value in the world of management?
Of course there is the element of courage in leadership, courage not to miss a great
opportunity – even if it involves risk taking. Such as the cases of Abraham Lincoln and
Winston Churchill who are both a great source of inspiration whenever we look
nowadays for true leadership in all fields including politics, education and security.
Why is it so hard today to find leaders of that caliber? Maybe because we don’t draw
enough strength from history, maybe we are not acquainted with it enough and maybe it is time to make use of historians in organizations in order to help us get the right
inspiration?
What we can learn from culture and philosophy
Another source of inspiration still untapped in my opinion is philosophy. In a world
where we all are linked to one another and just as well copy from one another and
everything is done in a constantly growing pace, the source for sustained competitive
advantage lies in what is hard to copy, and above all culture! Culture is very hard to copy,
and fortunately we, Israelis, have a national culture with a great competitive advantage

B + I Strategy

43

ESTRATEGIA

in the age of knowledge and innovation: Entrepreneurship is what motivates many of us
and is also the engine of our economy.
«Culture eats strategy for breakfast» taught us Peter Drucker, whose strength was philosophy of management. Strategy can be changed more easily than the norms of behavior.
The philosophical discourse about good versus evil, truth versus lies, essential compared
to nonessential, must be an important component of management. Victor Frankl taught
us that «man searches for meaning» and I believe that we seek meaning at work as well.
In order to succeed in creating an enthusiastic team of employees we will have to deal
with issues of mission, values and ethics, and philosophy is an important source of inspiration.
And thus managers can expand their competencies by looking for new inspiration beyond
MBA. Hopefully, the content of MBA will include in the future these multiple sources
of inspiration too.

44

B + I Strategy

ESTRATEGIA
Revolucionaria

Cuando la tecnología nos hace la vida
más fácil
Igor Revilla, Asociado de B+I Strategy

Todos somos conscientes de la capacidad que tiene la tecnología de transformar cualquier
sector, dejando obsoletos los productos establecidos y, en muchos casos, sacando del mercado a grandes competidores.

E

stamos acostumbrados a que esto suceda «por arriba», cuando aparecen nuevas
tecnologías con mejores prestaciones, capaces de resolver problemas más complejos o satisfacer demandas más exigentes. Inicialmente más costosas, acaban sustituyendo a las tecnologías dominantes hasta el momento. Hemos visto cómo el motor de
combustión interna revolucionó la movilidad y creó una de las mayores industrias del
siglo XX, cómo las plantas de ciclo combinado han desplazado en nuestro entorno a las
obsoletas centrales térmicas, cómo el MP3 convirtió rápidamente al joven Discman en
una reliquia del pasado, y cómo los altos hornos se convirtieron en monumentos industriales. Es algo inherente al desarrollo tecnológico y a la transformación de las economías.
Suele ser doloroso, pero esperado.

B + I Strategy

45

ESTRATEGIA
Revolucionaria

Pero no queremos hablar de este tipo de transformaciones, sino de las sorpresas que
llegan «por abajo», cuando una nueva tecnología que inicialmente se dirige a resolver los
problemas más sencillos o satisfacer a los clientes menos exigentes, acaba superando a los
competidores establecidos gracias a sus ventajas en accesibilidad, incluso siendo inferior
en términos de rendimiento.

«…aparecen nuevas
tecnologías con mejores prestaciones,
capaces de resolver problemas más
complejos o satisfacer demandas más
exigentes…»

Un ejemplo paradigmático es cómo Canon
desplazó a Xerox del mercado de impresoras,
con pequeñas máquinas con prestaciones tan
bajas que no eran útiles para ninguno de los
entonces clientes de Xerox; quien prestaba
servicios de impresión rápida en grandes
centros de fotocopiado. A medida que las
máquinas de Canon penetraban en el mercado menos exigente y mejoraban en prestaciones, fueron desplazando a las de Xerox.

Para explicar estas situaciones nos parece muy interesante el marco que aporta el profesor de Harvard Clayton Christensen, en su teoría de la «innovación disruptiva»6. No
deja der un prisma determinado, con sus limitaciones y quizás errores, pero muy útil
para comprender la realidad y aporta pistas para predecir el futuro. En síntesis, Christensen llama la atención sobre la capacidad transformadora de las tecnologías que hacen
el producto más accesible a los consumidores, sea en términos de descentralización,
escala, coste o conocimientos necesarios.
El caso del sector sanitario

«…una nueva tecnología que
inicialmente se dirige a resolver los
problemas más sencillos o satisfacer a
los clientes menos exigentes, acaba
superando a los competidores
establecidos gracias a sus ventajas en
accesibilidad, incluso siendo inferior en
términos de rendimiento».

El proceso de disrupción que han atravesado
tantos sectores en el pasado está ahora llegando al mundo de la sanidad, como describe
Christensen en «The Innovator’s Prescription», un libro muy recomendable para el
gestor de cualquier organización del sector.
En la sanidad están confluyendo importantes
avances en las tecnologías de diagnóstico, un
despliegue a gran escala de las TIC y una
profunda transformación de la estructura y la
organización del sector. Los dispositivos de
diagnóstico «point-of-care», los equipos de

The Innovator’s Dilemma (1997); The Innovator’s Prescription (2009).

6

46

B + I Strategy

ESTRATEGIA
Revolucionaria

monitorización a distancia, las comunidades virtuales de pacientes, los sistemas expertos
de apoyo al diagnóstico y numerosos productos y servicios de reciente creación están
permitiendo trasladar parte del trabajo de los hospitales a centros especializados. Del especialista al médico de familia, de este al personal de enfermería, e incluso de éste al
propio paciente. Se trata de soluciones inicialmente orientadas a atender casos sencillos,
que poco a poco van sofisticándose y sustituyendo a las soluciones establecidas.
En este clima surgen multitud de actores que hasta hace pocos años eran irrelevantes en
el sector, tan dispares como Abaxis (equipos de diagnóstico point-of-care), SimulConsult
(herramienta de apoyo al diagnóstico), Sana (aplicación móvil para servicios de telemedicina), PatientsLikeMe (red social de enfermos crónicos) o Nintendo (aliado de Bayer
en el producto Didget). Casos como los de MinuteClinic y Aravind Hospitals, que cubren
necesidades de atención relativamente sencillas o rutinarias con modelos de negocio
totalmente distintos del concepto tradicional de hospital, reflejan la profundidad del
cambio que está atravesando el sector.
Los competidores establecidos, por su parte, se están adaptando e intentando adelantar
a los nuevos entrantes. Cleveland Clinic y Mayo Clinic se han organizado en equipos
multidisciplinares capaces de resolver los problemas médicos más complejos; compañías
de software como Microsoft, iSOFT o McKesson se están posicionando en el corazón
de la infraestructura de sistemas de información, que está permitiendo el desarrollo de
las nuevas soluciones; Philips, uno de los grandes fabricantes mundiales de equipos de
diagnóstico, está presente en el negocio de telemedicina; y grandes compañías farmacéuticas como Johnson Johnson están invirtiendo en el desarrollo de dispositivos
point-of-care.
En un futuro no lejano, todos vamos a poder…
… fabricar. Un caso que nos parece muy relevante es el de las impresoras 3D, que permiten una descentralización sin procedentes de las capacidades de fabricación. Una tecnología que ya supone una revolución en las actividades de diseño industrial, arquitectura y
diseño artístico, puede tener un enorme impacto en todas las actividades productivas. ¿Será
habitual fabricar piezas a medida en la propia planta de montaje? ¿Y diseñar y fabricar al
momento objetos de decoración, joyería, ferretería, moda...? ¿Podrá trasladarse esta tecnología a la construcción? Imaginemos el impacto de todo esto en los fabricantes de
componentes, en la actividad de montaje de bienes de equipo, en el comercio, en el sector
de máquina herramienta, etc.
… producir electricidad. Algo parecido podría suceder en el mundo de la energía eléctrica con el desarrollo de la generación distribuida. ¿Hasta dónde puede llegar la combinación de tecnologías como la fotovoltaica en tejados y fachadas, la minieólica, las mi-

B + I Strategy

47

ESTRATEGIA
Revolucionaria

croturbinas y la cogeneración? ¿Van a ser
viables las mini-redes autónomas que no
necesitan suministro de la red de distribución primaria? ¿Un particular podrá abastecerse exclusivamente de su capacidad de
generación o de la de su entorno? ¿Quién y
cómo lo gestionaría? ¿Qué nuevos productos
y servicios se requerirían? ¿Cuál sería el papel de las Empresas de Servicios Energéticos?
¿Qué parte del mercado podrían perder los operadores?

«En un futuro no lejano, todos vamos a
poder fabricar, producir electricidad,
acceder a cualquier aplicación
informática, desde cualquier sitio».

… acceder a cualquier aplicación informática, desde cualquier sitio. Pensemos ahora en
el «cloud computing» y su impacto en los negocios de software y hardware. ¿A qué ritmo
se van a ir sustituyendo las licencias de ofimática por el modelo de software como servicio? ¿Y las herramientas profesionales que requieren grandes capacidades de transferencia
de datos? ¿Qué cuota de mercado han alcanzado ya las aplicaciones gratuitas en la nube?
¿En qué medida vamos a renunciar a algunas prestaciones sofisticadas por una mayor
accesibilidad (coste, ubicuidad, multiplataforma...)?
La tecnología es una condición necesaria pero no suficiente7
En todos estos casos vemos mucho más que desarrollo tecnológico. Para aprovechar al
máximo una tecnología con potencial disruptivo y, en especial, sus ventajas de accesibilidad, es imprescindible que se transforme la cadena de valor del sector, con nuevos
modelos de negocio, nuevas actividades y funciones (y la desaparición de otras que
dejan de ser válidas), nuevas relaciones entre empresas, etc., en un proceso que, según
Christensen, dura habitualmente en torno a 20 o 25 años.
En la sanidad, el modelo de negocio del hospital («hacer de todo para todos») está siendo
desplazado por modelos de negocio especializados y muy diferentes entre sí: MinuteClinic gana dinero prestando, con una alta eficiencia, un servicio que en un hospital tiene
un coste mucho mayor; PatientsLikeMe gana dinero vendiendo la información (anónima) de sus 120.000 pacientes usuarios; y Mayo Clinic gana dinero resolviendo problemas
médicos de alta complejidad. Complementariamente, el despliegue masivo de la Historia
Clínica Electrónica está permitiendo que el nuevo sistema sanitario funcione adecuadamente.
De la misma forma, la fabricación descentralizada requiere la adaptación de los procesos
logísticos a lo largo de toda la cadena, desarrollar competencias de diseño propias, otro

Ejemplos de innovaciones radicales donde el componente tecnológico es inexistente o secundario pueden
consultarse en «La estrategia del océano azul» (Kim y Mauborgne, 2005) y «Business Model Generation»
(Osterwalder, 2010).

7

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B + I Strategy

ESTRATEGIA
Revolucionaria

tipo de materias prima, nuevos servicios de soporte técnico y mantenimiento, y, quizás,
cambios legislativos en algunos ámbitos; mientras que el despliegue masivo de la generación distribuida exige automatizar la red de distribución eléctrica, desarrollar el tejido
productivo de equipos de generación, servicios de mantenimiento más diversos, la figura del «agregador» de capacidad de producción, y nuevas modalidades de contrato.
Si todo esto es verdad, ¿qué pueden hacer las empresas?
Los competidores establecidos podrán …
• onocer al cliente todo lo posible. ¿Qué necesidades tienen los clientes menos exigenC
tes? ¿A qué parte del mercado estamos ofreciendo más de lo que necesita?
• ijarse en los no clientes. ¿Por qué no consumen? ¿Podemos hacerles el producto más
F
accesible?
• eforzar la vigilancia tecnológica, con una visión cada vez más amplia. Ante la crecienR
te convergencia tecnológica, los sustitutivos pueden llegar de los lugares más insospechados.
• star atento a los indicios. ¿Nos cuesta cobrar por nuestros productos lo que consideE
ramos un precio razonable? ¿Ha aparecido en el mercado un producto de gama aparentemente baja que está teniendo más éxito del que esperábamos?
• xplorar nuevas oportunidades de negocio en tecnologías con potencial disruptivo,
E
con nuevos enfoques que pueden ser desarrollados internamente o adquiridos en el
exterior.
Los nuevos entrantes que disponen de una tecnología con potencial disruptivo podrán…
• nvestigar las necesidades de los clientes y los no clientes. ¿Qué necesidades permite
I
cubrir nuestra tecnología? ¿Con qué ventajas y desventajas?
• nvestigar a los competidores. ¿Están ofreciendo a los clientes exactamente lo que
I
necesitan? ¿A todos los segmentos?
• edicar grandes esfuerzos a diseñar un
D
modelo de negocio apropiado, coherente
con las prestaciones de la nueva tecnología y el mercado al que queremos llegar.
¿Podemos revolucionar el mercado con
un modelo de negocio radicalmente distinto del habitual en el sector?
• ontribuir a transformar la cadena de vaC
lor del sector, promoviendo la adaptación
de aliados, proveedores y distribuidores en

B + I Strategy

¿Podremos llegar a tomar decisiones
complejas en áreas que no dominamos?
Si en el sector sanitario están surgiendo
sistemas expertos de apoyo al
diagnóstico, «informatizando» el
conocimiento médico para tomar
decisiones no excesivamente complejas,
¿por qué no va a ser posible en otros
sectores?

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ESTRATEGIA
Revolucionaria

la medida de lo posible. En algunos casos, quizás no haya más remedio que esperar a
que se den las condiciones para entrar en el mercado.
¿Qué más cosas podríamos hacer todos en un futuro no lejano?
¿Podremos llegar a tomar decisiones complejas en áreas que no dominamos? Si en el
sector sanitario están surgiendo sistemas expertos de apoyo al diagnóstico, «informatizando» el conocimiento médico para tomar decisiones no excesivamente complejas, ¿por
qué no va a ser posible en otros sectores? ¿Se imaginan que en lugar de contratar servicios
de consultoría, una empresa pudiera preguntarle a Google, y que obtuviera buenas respuestas? Creemos que en algún momento sucederá algo parecido. Y, como trabajadores
del sector, esperamos contribuir a que eso suceda, y no quedarnos sin trabajo porque no
lo hemos visto venir.

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Estrategia 00001

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