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La trampa del consejo

Sea humilde, mantenga la curiosidad y
cambie para siempre la forma en que lidera
(The Advice Trap)
Michael Bungay Stanier | Page Two © 2020

Todo el mundo odia recibir consejos, pero a todos les encanta darlos. Desafortunadamente,
la mayoría de los consejos son inútiles. Para dejar de aconsejar a todo el mundo, Michael
Bungay Stanier –autor del best seller The Coaching Habit– lo invita a encerrar a su monstruo
aconsejador. Esta guía de Stanier, que él describe como un manual, un libro de jugadas, un estudio
y un dojo, le muestra cómo hacer la transición de entrometido gratuito a coach servicial.

Ideas fundamentales
• La mayoría de los consejos que la gente da no valen nada, pero su monstruo aconsejador
interior insiste en darlos de todos modos.
• Dar consejos es malo para quien los da, quien los recibe, el equipo y la organización.
• Aprenda a silenciar a su monstruo aconsejador y sea más un coach.
• El coaching de calidad requiere desarrollar un hábito de coaching.
• El coaching de calidad se apega a tres principios: ser perezoso, ser curioso y ser constante.
Cuando se es perezoso, se escucha en lugar de saltar al instante para dar consejos.
• Haga siete tipos de preguntas: la pregunta lanzadera, la pregunta YQM, la pregunta foco, la
pregunta base, la pregunta estratégica, la pregunta perezosa y la pregunta del aprendizaje.
• En lugar de dar consejos, ayude a la gente a identificar sus desafíos.
• Los buenos coaches son generosos, vulnerables y estudiosos.
• Abandone al miope “Usted del presente” y conviértase en el sagaz “Usted del futuro”.

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 Resumen

La mayoría de los consejos que la gente da no valen nada, pero su monstruo

aconsejador interior insiste en darlos de todos modos.

Usted –y todo el mundo– posee un monstruo de los consejos interno que le encanta darlos a la
primera oportunidad. Desafortunadamente, la mayoría son inútiles o incluso destructivos.

“Pedir consejos: Ah, qué cosa tan humana y tan peligrosa”. ( – Hunter S. Thompson,
periodista estadounidense)

Dar consejos es algo tan básico de la condición humana como disfrutar de la comunidad en lugar
de la soledad o la felicidad en lugar de la tristeza. El monstruo aconsejador cree que lo mejor del
mundo es que usted sepa que tiene la “mejor respuesta” para los problemas de alguien y que debe
compartirla. El monstruo aconsejador insiste en que está ofreciendo algo valioso. Es la forma de
mantener el control y aplacar sus temores naturales sobre el fracaso. Podría estar dando un buen
consejo, pero, como la mayoría de la gente, normalmente no es así por dos razones:

1. Aborda el problema equivocado – En cualquier conversación, es natural resolver el

primer problema que aparece. Aquí es donde la mayoría de la gente enfoca sus consejos. Pero el
primer asunto que aparece por lo general no es el verdadero problema. Continúe escuchando e
investigando. Para redirigir su monstruo aconsejador, pregunte en lugar de dar un consejo.
2. Su solución sugerida es mediocre – Su solución probablemente no ayudará porque, de
nuevo, como la mayoría, tiene información insuficiente en un océano de suposiciones.

Dar consejos es malo para quien los da, quien los recibe, el equipo y la organización.

La asesoría no solicitada suele tener cuatro consecuencias negativas:

1. Desmotiva a quien recibe los consejos – Cuando alguien le dice qué hacer, su reacción
natural es que quien lo hace no lo valora como alguien que piensa por sí mismo. Los
aconsejadores a menudo atacan su autonomía.
2. Abruma a los aconsejadores – Su ya ocupada vida se vuelve aún más agitada. Debe
planificar sus propios asuntos, así como los de los demás.
3. Compromete la efectividad del equipo – Gracias a los monstruos aconsejadores de todos,
los equipos se convierten en asambleas de receptores desmotivados y dadores abrumados. A los
miembros del equipo se les dificulta entonces concentrarse en el tema en cuestión.
4. Limita el cambio organizacional – Entre tantos cambios rápidos de hoy, las
organizaciones no pueden confiar más en viejas fórmulas y procesos estáticos para mantenerse
al día. El statu quo de la jerarquía es inadecuado para enfrentar los abruptos desafíos actuales.

El monstruo aconsejador se le presenta como tres personajes diferentes. El revoltoso personaje

“Dilo” le susurra al oído que tiene la respuesta a cualquier problema y que debe compartirla

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 ampliamente. El principio fundamental de Dilo es: “Yo sé lo que es mejor”. El personaje “Sálvalo”
es menos bullicioso y más ególatra. Dice que todo se desmoronará a menos que usted lo salve. El
personaje “Contrólelo” es un gran manipulador. Le indica que soltar el control es desastroso y que
usted debe estar a cargo.

Aprenda a silenciar a su monstruo aconsejador y sea más un coach.

Reprimir al monstruo aconsejador y volverse más coach en su enfoque es la táctica correcta, pero
puede ser difícil de implementar. Para usarla de manera efectiva, haga la transición del “Usted
del presente” al “Usted del futuro”. El del presente es como un niño; no le niega nada. Le ofrece
a su usted del presente gratificación inmediata. Su usted del futuro es un adulto que le permite
posponer las recompensas inmediatas satisfactorias por recompensas sustanciales y duraderas en
el futuro.

“No necesita una nueva aplicación; necesita un nuevo sistema operativo”.

Controlar al monstruo aconsejador requiere autoreflexión. Considere cuatro factores:

1. ¿Quién o qué lo lleva a dar consejos? - ¿Qué activa el monstruo aconsejador? Averígüelo
de antemano para evitar los detonadores, como situaciones, eventos y personas que lo
impulsan a dar consejos.
2. Confesiones – Mírese al espejo. Cuando algo lo ilumina, ¿qué hace? ¿Qué acciones específicas
busca el monstruo aconsejador?
3. Premios y castigos – Todo lo que hace tiene beneficios y costos. Determine qué beneficios
le gustan y gáneselos; identifique qué costos le disgustan y evítelos. El usted del futuro se
enfrentará a las sanciones por los errores del monstruo aconsejador.
4. El usted del futuro lo llevará a la victoria – Los premios que se acumulan cuando
reprime a su monstruo aconsejador incluyen su desarrollo personal. El usted del futuro tendrá
tres cualidades admirables: empatía, atención y humildad, los atributos definitorios de los
grandes coaches.

El coaching de calidad requiere desarrollar un hábito de coaching.

Para cambiar su tendencia de aconsejador, desarrolle un hábito de coaching. Lo que hace grandes
a los coaches no son sus consejos, sino su naturaleza atenta, su curiosidad natural y su habilidad
para escuchar.

El coaching de calidad se apega a tres principios: ser perezoso, ser curioso y ser
constante. Cuando se es perezoso, se escucha en lugar de saltar al instante para dar
consejos.

Lo que cuenta en el coaching no son los resultados, sino los procesos de coaching en sí mismos. El
coaching de calidad sigue tres principios:

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 1. Ser perezoso – No siempre intente resolver inmediatamente los problemas de los demás.
Apártese. Abandone el intento y relájese.
2. Ser curioso – El coach curioso, atento, reflexivo y sabio afianza cualquier conversación. El
monstruo aconsejador inquieta a las personas, las pone nerviosas y las hace sentir inferiores.
3. Ser constante – No limite su orientación y comportamiento de coaching a estas
conversaciones. Use los principios del buen coaching en todas sus comunicaciones, incluso
durante juntas y cuando escriba correos electrónicos y mensajes de texto.

Haga siete tipos de preguntas: la pregunta lanzadera, la pregunta YQM, la pregunta

foco, la pregunta base, la pregunta estratégica, la pregunta perezosa y la pregunta
del aprendizaje.

Un buen coaching depende de hacer preguntas fundamentales que puede usar en cualquier orden,
contexto o combinación, lo que funcione mejor, dependiendo de la situación.

“Puede ser conocido como la persona que ayuda a articular el tema crítico o la persona
que da respuestas apresuradas para resolver el problema equivocado. ¿Cuál prefiere?”

Las siete preguntas son:

1. La pregunta lanzadera: ¿En qué piensa? – Esto detona la curiosidad inicial para arrancar
cualquier conversación.
2. La pregunta YQM: ¿Y qué más? – Esta es la pregunta más práctica de su arsenal de
coaching. Le ayuda a descubrir qué está inquietando a alguien en el fondo.
3. La pregunta foco: Aquí, ¿cuál es el verdadero desafío para usted? – El primer reto
que alguien menciona nunca es su verdadero reto.
4. La pregunta base: ¿Qué quiere? – Esto le ayuda a descubrir qué acciones serán necesarias.
5. La pregunta estratégica: Si a esto le dice que sí, ¿a qué le dice que no? – La
estrategia se basa en seleccionar entre sus opciones y sopesar los costos de oportunidad.
6. La pregunta perezosa: ¿Cómo puedo ayudar? – La alternativa a esta pregunta es: ¿Qué
quiere de mí? Cuando lo pregunte, recuerde que no es su trabajo rescatar a nadie.
7. La pregunta del aprendizaje: ¿Qué fue lo más útil o valioso para usted? – El
aprendizaje no ocurre cuando le dice a alguien algo que usted sabe. Ocurre cuando la otra
persona ata cabos.

En lugar de dar consejos, ayude a la gente a identificar sus desafíos.

No puede determinar los desafíos reales de alguien si cae en los incómodos enfoques
conversacionales que nublan su visión y lo alejan de asuntos concretos. Evite estas seis trampas:

1. Dar vueltas – Recuerde que las primeras palabras que alguien pronuncia nunca son el
verdadero desafío.

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 2. Coaching al fantasma – Cuando la persona a la que está dando coaching se centra en otra
persona o situación: el fantasma. Esto es simplemente una distracción.
3. Aceptación – No se confabule con la timidez. Presione para llegar a la verdadera cuestión.
4. Proliferación – Pregunte: ¿Qué tiene en mente? La otra persona responde con una serie de
respuestas múltiples y fáciles: surge una y luego, otra. Antes de que se dé cuenta, escucha una
letanía de problemas, uno tras otro. Ayude a la otra persona a saltarse las tangentes y descubrir
el verdadero problema.
5. Ver solo el panorama general – Las generalidades y las síntesis no contribuyen a las
conversaciones de coaching útiles. Obtenga los detalles.
6. Enredarse – La otra persona cuenta una historia dramática y sin sentido. Ayude a descubrir
el problema principal.

Cuando sienta que algo enturbia la situación, identifíquelo. Sea explícito sobre qué está y qué
no está aprendiendo de su conversación con la otra persona. Haga una pregunta de enfoque.
Haga preguntas hábiles, escuche activamente, use el sentido común y reflexione con cuidado para
ayudar a alguien a identificar sus verdaderos desafíos. Cuando tenga éxito, puede esperar una de
dos respuestas:

1. Su amigo o colega ve la luz y está listo para avanzar. Él o ella piensa: “¿Cuándo puedo terminar
esta conversación, para poder realmente ponerme en marcha?”
2. La otra persona está feliz de estar en contacto con el problema real pero no tiene idea de qué
hacer. Puede preguntar: “Parece que hemos encontrado el verdadero desafío… Ahora, ¿cómo
puedo ayudar?” Cuando la persona ofrezca una idea, haga la pregunta YQM: “¿Y qué más?”

Los buenos coaches son generosos, vulnerables y estudiosos.

Desarrolle las habilidades de coaching a través de la práctica constante y la repetición.

“El ‘coaching’ es el acto de mantenerse curioso. La retroalimentación es cuando necesita

compartir su punto de vista”.

Siga cuatro consejos para dominar su hábito de coaching:

1. Sea generoso – Los grandes coaches practican sabiamente el silencio generoso. Durante
cualquier conversación, pero especialmente durante una discusión de coaching, los grandes
coaches suelen mantenerse en silencio para que la otra persona hable libremente. El silencio
debe durar solo de tres a cinco segundos. Los coaches de calidad muestran una generosa
transparencia al ser sinceros sobre el proceso de coaching y un generoso aprecio al mostrar que
valoran a la otra persona.
2. Sea vulnerable – Los grandes coaches son humildes y están abiertos a recibir coaching ellos
mismos. Reconocen que tienen mucho que aprender y están dispuestos a renunciar al control.
Cuando los coaches de calidad aceptan el coaching, son honestos acerca de sus fallas.

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 3. Sea un estudiante – Entre más conocimiento, tanto práctico como teórico, adquiera sobre
el coaching y temas relacionados, se convertirá en un mejor coach. Aprenda de los expertos
más importantes. Concéntrese en los mejores maestros: autores y académicos, altos ejecutivos
y presentadores de TED. Lea los trabajos de Marshall Goldsmith sobre el coaching y el libro
Disrupt Yourself de Whitney Johnson.
4. Sea un aconsejador – Ahora que entiende por qué debe hacer una pausa antes de ofrecer
consejos, recuerde que el punto es dar una orientación valiosa.

Siga cuatro estrategias específicas para dar buenos consejos:

1. Defínalo – De su consejo cuando la otra persona esté lista para escucharlo, no antes.
2. Aminórelo – Matice su consejo abriendo con un descargo de responsabilidad, como: “Mi
mejor suposición es…” o “Podría equivocarme…” No proyecte la actitud de que su consejo es
genial solo porque es suyo.
3. Entréguelo – Cuando ofrezca consejos, sea puntual, rápido y valiente.
4. Pregunte – Después de sugerir una idea, pregunte: “¿Es esto lo que estaba buscando?”

“Su trabajo es hacer que su ‘coaching’ sea una interacción diaria”.

Para mantener a la gente en la conversación, use el Cociente TERA, que significa:

• Tribu – Demuestre que usted y la otra persona están juntos en el asunto en cuestión. Use las
palabras nosotros y nos.
• Expectativa – Pronostique pequeños hitos para el futuro para ayudar a la otra persona a
abordar la necesidad humana de la predictibilidad.
• Rango – En cualquier conversación, las partes quieren saber quién es más importante. Haga
lo mejor que pueda para elevar a la otra persona o equipo.
• Autonomía – La gente quiere tener voz y voto en lo que les pasa. Recuérdeles que tienen
opciones. Por ello la pregunta base –¿Qué quiere?– es tan poderosa.

Abandone al miope “Usted del presente” y conviértase en el sagaz “Usted del futuro”.

Extiéndase y conviértase en el usted del futuro plenamente realizado. Esto transformará la forma
en que dirige a los demás.

“Los mejores consejos son de la gente que no da consejos”. ( – Matthew McConaughey,

actor)

Además de transformarse, podría estar transformando o liderando su equipo, o incluso

convirtiéndose en un componente integral de una nueva organización. Dé tres pasos: 1) desarrolle
su hábito de coaching, 2) no se enrede en la trampa de los consejos y 3) reprima a su monstruo
aconsejador para siempre.

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 Sobre el autor
Michael Bungay Stanier escribió el éxito de ventas The Coaching Habit y fundó Box of
Crayons, una empresa de aprendizaje y desarrollo que enseña el “Coaching de 10 minutos”.

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Este resumen solo puede ser leído por Evelin Cortez (evelin.cortez@gt.ey.com)
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