La Administracion en Desarrollo

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente
Repositorio Institucional del ITESO rei.iteso.mx
Oficina de Publicaciones ODP - Administración y Negocios
1996-09-13
La administración en desarrollo: problemas y

avances de la administración en México y
Latinoamérica
DelaCerda-Gastélum, José; Núñez-DelaPeña, Francisco J.
DelaCerda-Gastélum, J. & Núñez-DelaPeña, F. (1996). La administración en desarrollo: problemas y

avances de la administración en México y Latinoamérica. Tlaquepaque, Jalisco: ITESO.
Enlace directo al documento: http://hdl.handle.net/11117/422
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Occidente se pone a disposición general bajo los términos y condiciones de la siguiente licencia:
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José DclaCerda Gastclum
Francisco Núñez de la Peña
La Administración
en desarrollo
L A ADMINISTRACIÓN E N D E S A R R O L L O
JOSÉ DELACERDA GASTÉLUM
FRANCISCO NÚÑEZ DE LA PEÑA
LA ADMINISTRACION
EN DESARROLLO
Problemas y avances de la administración
y las organizaciones en México
y Latinoamérica
T E R C E R A EDICIÓN
| _ SpMus ReOnat Uawrum
ÍK»1 f I ^ \ Q / \ Instituto Internacional ^aaf
^SS^IU^WV/ de Capacitación H
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN y Estudios Empresariales, S.C.
MÉXICO, 1996
Derechos reservados © 1996, por
José DELACERDA GASTÉLUM
Francisco NÚÑEZ DE LA PEÑA
Las características de esta edición son propiedad de
INSTITUTO INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ESTUDIOS EMPRESARIALES, S. C.

González de Cossío, 612, Col. del Valle, 03100 México, D. F.
Queda hecho el depósito que marca la ley
ISBN 968-6930-01-9
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

por cualquier medio o método sin autorización
por escrito del autor
IMPRESO EN MÉXICO
PRINTED IN MEXICO
A Patricia Celaya, con más ganas
que nunca (J. DelaCerda)
A Mahcarmen, Luis, Gabriel

y Rodrigo (F. NÚÑEZ)
A la memoria de los Xavieres, Scheißer y Gómez Robledo

CONTENIDO
PRÓLOGO rx
Fernando Arias Galicia
INTRODUCCIÓN A L A TERCERA EDICIÓN xm
CAPÍTULO 1
L A ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES EN MÉXICO:

PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS
Introducción 1
La evolución del conocimiento de las organizaciones y la administración 3
La administración en México 16
CAPÍTULO 2
EMPRESARIOS Y ADMINISTRADORES MEXICANOS:

HACIA U N MODELO APROPIADO
Introducción 27
La relatividad del conocimiento en administración 28
La capacidad empresarial y la capacidad administrativa 30
Los empresarios mexicanos y la administración de empresas 37
El estilo propio de administración y dirección en México: un estudio
regional 53
Las modalidades del éxito organizacional 62
La teoría apropiada 64
Conclusiones 70
CAPÍTULO 3
EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS
Introducción 77
Los modelos básicos de organización y liderazgo: X - Y 79
Los estilos del 59: ¿pasado o actualidad? 84
Los jefes mexicanos de la modernidad: ¿están en condiciones de competir? 88
rx
X CONTENIDO
Administradores y organizaciones mexicanas: la visión transnacional . . . 91

¿La apertura económica abre los estilos de liderazgo? 97
Tradición vs. modernidad 97
CAPÍTULO 4
GESTIÓN A LA MEXICANA: EXPERIMENTACIÓN Y BÚSQUEDA

DE U N MODELO PROPIO
Tirso F. Suárez-Núñez
Introducción 103
La evolución y la revisión del pensamiento en materia de gestión 104
El management posmoderno 107
Lo universal y lo cultural en la gestión 108
La calidad como cultura: la nueva iglesia 112
La búsqueda del modelo mexicano de gestión 113
CAPÍTULO 5
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA EN LA PEQUEÑA

EMPRESA MEXICANA
Tirso Suárez, Silvia Gamboa y Leonor López
La gestión de la pequeña empresa, un asunto específico 118

Conceptos específicos de la política general 121
Estrategia, estructura y cultura en la pequeña empresa mexicana 125
La política general, un estudio de tres casos 135
Conclusiones 144
CAPÍTULO 6
CAMBIOS DE PARADIGMAS GERENCIALES: ¿HACIA UNA NUEVA

GENERACIÓN DE DIRIGENTES MEXICANOS?
Antecedentes de la investigación 151

Un modelo de análisis 152
¿Cuánto ha avanzado la práctica gerencia! en México? 156
¿Es suficiente el avance del conocimiento y la práctica gerencial en México? 161
Conclusiones 162
CAPÍTULO 7
L A CULTURA DEL TRABAJO EN MÉXICO:

¿CAMBIO O ESTANCAMIENTO?
Introducción 167
Cultura y organizaciones 170
CONTENIDO XI
Las imágenes del trabajador mexicano 173

Valores, actitudes e intereses laborales 176
La búsqueda de explicación en la mexicanidad 188
Conclusiones 195
CAPÍTULO 8
CALIDAD DE VIDA LABORAL EN MÉXICO
Introducción 211
El movimiento de calidad de vida en el trabajo 212
El estudio de la satisfacción laboral 216
Calidad de vida laboral en México 222
Una investigación durante la crisis económica 229
Conclusiones 256
CAPÍTULO 9
ESTRÉS Y CALIDAD DE VTDA EN ORGANIZACIONES MEXICANAS
Juan Antonio Ortiz Valdés
Introducción 265
La eficacia en la organización 266
Estrés y calidad de vida 267
El estrés como fenómeno universal 272
Estrés y calidad de vida en organizaciones mexicanas 280
Conclusiones 291
CAPÍTULO 10
ADMINISTRACIÓN DE L A TECONOLOGÍA EN MÉXICO:

ESTUDIOS E INVESTIGACIONES RECIENTES
Introducción 297
¿Qué significa teconología? 299
¿De qué color es el lente tecnológico? 303
Pasos hacia la sistematización 304
Conclusiones 319
CAPÍTULO 11
¿ESTÁN MEJORANDO LAS EMPRESAS MEXICANAS? RESPUESTAS

ORGANIZACIONALES A L A APERTURA ECONÓMICA
Presentación 323
Planteamiento del problema 323
XII CONTENIDO
Las promesas e incompetencias vivas 324

¿Qué es un proceso de mejoramiento? 325
Primeros resultados: más conciencia pero pocos avances 327
El panorama del mejoramiento de la competitividad: contradicciones
y posibilidades 329
Conclusiones: mejoramiento real y buenos deseos 333
CAPÍTULO 12
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES FRENTE A L A GLOBALIZACIÓN

ECONÓMICA
J. Antonio hoyóla Alarcón
Implicaciones del entorno actual para la administración estratégica . . . . 337

Estrategias corporativas 340
Estrategias de negocio 345
Estrategias funcionales 350
Estrategias de integración 353
CAPÍTULO 13
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD E N LAS

ORGANIZACIONES MEXICANAS
Introducción 361
La productividad o uso inteligente de los recursos 362
La calidad o exactitud del desempeño 368
Conclusiones 390
BIBLIOGRAFÍA 395
PRÓLOGO
A l principio me pareció estar soñando. Casi no podía dar crédito a m i

sentido del oído al escuchar la descripción verbal hecha por mi excelente amigo
José DelaCerda Gastélum respecto a su obra, escrita en compañía de otro mag-
nífico camarada, Francisco Núfíez de la Peña. El asombro se* incrementó al tenerla
en mis manos. Una lectura orgástica, en el plano intelectual, me llevó al pleno
convencimiento: sí, en efecto, se trata de una obra novedosa y revolucionaria
respecto a la administración.
Muchos autores tanto nacionales como extranjeros han abordado a la admi-
nistración desde un ángulo normativo y prescriptivo. Proponen etapas o pasos
respecto a la forma en la cual deben efectuarse las actividades. Y se aceptan como
dogmas, como verdades absolutas sin la más mínima posibilidad de duda. Y se repi-
ten dichos pasos en libro tras libro y clase tras clase en ritornellos imperecederos.
Es notoria la carencia de una perspectiva científica, descriptiva y explicativa
a la vez, de dichas actividades. Si bien parecen bastante bien estructuradas desde
una perspectiva conceptual, no han sido sometidas a la confrontación con la
realidad. Por ejemplo, en los tratados administrativos se insiste en la necesidad
de fijar objetivos dentro de la etapa de Planeación. Pero... en verdad, ¿resulta
mejor una actividad cuando se han establecido por anticipado ciertas metas? ¿Qué
ocurre si éstas son fijadas por la persona que debe desempeñar dicha tarea o por
alguien más? ¿Cuáles son las consecuencias si las metas son demasiado fáciles o
muy difíciles?, y así sucesivamente. Los tratadistas administrativos pueden ofrecer
varias respuestas "lógicas", lo cual no garantiza su certidumbre. No han sido los
teóricos de la administración sino los psicólogos y los sociólogos quienes, posee-
dores de una perspectiva científica para el estudio del fenómeno organizacional,
han procurado encontrar respuestas.
Proviene de días lejanos mi insistencia en la adopción de un abordaje de
índole científica al fenómeno administrativo. Mientras en otros idiomas la litera-
tura al respecto es copiosa, en el idioma cervantino estamos casi ayunos de
informes de investigación al respecto.
Por tal motivo, la lectura de esta obra exaltó mi entusiasmo; constaté que, al
fin, dos investigadores se dieron a la tarea no sólo de relatar sus propias pesquisas
sino de armar un esquema teórico fundamentado en una acuciosa búsqueda de
antecedentes bibliográficos.
Bucean DelaCerda y Núñez en las referencias bibliográficas, tanto
propias como ajenas, y la rescatan con éxito. A l mismo tiempo, ordenan
y sistematizan las ideas para proporcionarnos una descripción y una interpreta-
ción de nuestra realidad administrativa. De relevancia vital es su insistencia en
XIII
XIV PRÓLOGO
un punto, meollo de la obra: la administración en los denominados (¿eufemísti-

camente?) países en desarrollo adopta matices radicalmente diferentes a la segui-
da en las regiones industrializadas. Hacemos mal, entonces, intentando seguir
modelos ajenos a nuestra realidad.
No me canso de repetir insistentemente algo: en nuestros países, las empresas
minúsculas, así como mucha gente subsiste pese a no seguir los modelos admi-
nistrativos plasmados en los textos. En la economía informal muchos millones de
habitantes de este planeta encuentran su medio de subsistencia a pesar de todos
los ordenamientos legales. Tengo para mí la verdad de una afirmación: el Estado
debe ser rector de la economía. Sin embargo, se ha preferido el formulismo así
como la ideología anquilosantes; el gobierno se ha convertido, entonces, en
controlador, en normador, en expendedor de reglas y decretos, en el Ogro Filan-
trópico, para emplear la expresión de Octavio Paz. Pero "rector de la economía"
significa, para mí, promotor de la misma, con sus consecuencias: empleos, ele-
vación de la calidad de vida de los habitantes y así sucesivamente.
Constatamos cotidianamente, en muchos países, el ingenio de los pequeños
empresarios para sobrevivir, pese a los obstáculos impuestos por los gobiernos.
Hasta donde yo conozco, ningún sesudo tratadista administrativo ha "descendido"
hasta esos empresarios para aprender sus técnicas, sus enfoques, sus abordajes a
los problemas; en suma, sus formas de administrar. Formas exitosas, por demás
está decirlo.
Esa es nuestra realidad y debemos conocerla y enseñarla. Desgraciadamente,
en las instituciones educativas se encuentra con frecuencia la imitación concep-
tual de los enfoques utilizados en otros países. Puede constatarse el éxito econó-
mico logrado por muchos conferencistas y autores extranjeros (de preferencia
norteamericanos o japoneses) en nuestros países. Tenemos los ojos vueltos hacia
el exterior en vez de aproximarnos a esa realidad interna.
Así pues, la obra presente cumple con la finalidad de iniciar el aprendizaje
de nosotros mismos desde el ángulo administrativo, de crear conciencia (sin llegar
a la xenofobia) de nuestras peculiaridades culturales reflejadas en los estilos de
administrar. Por ende, es de lectura obligada y acuciosa para los estudiosos y los
practicantes de la administración. Los temas tratados, así como el intento de ir
construyendo modelos propios en esta materia, garantizan la verdad de la afirma-
ción precedente.
Es preciso, por tanto, saludar con beneplácito la aparición de la obra presente
y augurar su constitución como un hito en la historia de la administración en el
subdesarrollo.
México, D.F., enero de 1990.
Fernando ARIAS GALICIA

INTRODUCCIÓN A L A T E R C E R A EDICIÓN
1. Estas son las principales ideas de la I n t r o d u c c i ó n hechas para la

primera (1990) y la segunda edición (1993) de este libro
L a actividad empresarial y la administración de las organizaciones en

países pobres es significativamente distinta a la de países ricos. Las empre-
sas latinoamericanas necesitan modelos de administración apropiados a los
recursos escasos con que cuentan y a los contextos turbulentos en que se
encuentran, modelos que no podemos obtener de los países desarrollados.
Esta es la primera convicción que inspira la creación de este libro. La segun-
da convicción es la siguiente:
El nivel de desarrollo alcanzado por las organizaciones suele ser un
reflejo de las capacidades de sus dirigentes. Creemos que al mejorar la
calidad de los administradores latinoamericanos m e j o r a r á t a m b i é n la com-
petitividad de nuestras organizaciones. Sin embargo, este libro no contiene
un modelo terminado de administración y dirección, sino que propone
las bases para la creación de un modelo conveniente a las condiciones de las
organizaciones en M é x i c o y Latinoamérica.
Ahora bien, este libro no está compuesto solamente por los pensamien-
tos, investigaciones, hallazgos y experiencias de sus autores, sino que ha
recogido las contribuciones de varios centenares de estudiosos y admi-
nistradores profesionales, tanto mexicanos como extranjeros, demostrando
por un lado que contamos ya con un acervo propio de conocimientos en
administración, pero, por otro lado, necesitamos avanzar mucho m á s si
queremos que las ciencias administrativas ayuden a mejorar integralmente
nuestras organizaciones.
Requerimos mejor ciencia para poder recibir, analizar, seleccionar y adaptar

los conceptos y los métodos desarrollados en los países que generan la ma-
yoría de la producción científica y tecnológica (...). Se precisa más investi-
gación para poder analizar y resolver nuestros problemas propios y para
1
contribuir, así sea en escala modesta, al conocimiento universal.
Nuestro entusiasmo por adaptar la administración a las condiciones de

los países en desarrollo se formó a finales de los años setenta gracias al libro
xv
XVI INTRODUCCIÓN A LA TERCERA EDICIÓN
El progreso improductivo, de Gabriel Zaid. Su lectura reafirmó nuestras

incipientes ideas acerca de la necesidad de un modelo de administración m á s
apropiado a las condiciones del subdesarrollo, sobre todo en lo que se refiere
2
a la generación de un progreso m á s productivo e igualitario. Y es que la
m a y o r í a de las organizaciones en M é x i c o y Latinoamérica no se ajusta a las
características implícitas en los libros de texto de administración —grandes,
de propiedad corporativa, no familiares, con administración profesional— y,
tal vez, ni siquiera a la que aparece en los libros extranjeros sobre adminis-
tración de empresas p e q u e ñ a s .
Asimismo, en esos a ñ o s fuimos entusiastas lectores del economista
a l e m á n E. F. Schumacher, quien proponía la creación de e c o n o m í a s peque-
ñas y autosuficientes como una salida a la tecnocracia, el gigantismo, el
burocratismo y el desarrollismo de los países ricos. Según este economista,
los países pobres (o menos desarrollados) tenían la oportunidad de optar por
estrategias de producción m á s acordes con la naturaleza humana: de escala
p e q u e ñ a , accesible a todos, compatible con las necesidades naturales del
hombre.
Entendimos entonces que la administración debería cambiar su afán
aniquilante por el orden, el autoritarismo, la centralización, la normatividad
y el control, para dar cabida al desorden emprendedor que impulsa las
fuerzas de la innovación. Schumacher proponía una a d m i n i s t r a c i ó n que
partiera las estructuras monolíticas rígidas e ineficientes para fomentar en
su lugar muchas unidades semiautónomas o cuasi-empresas que dispusie-
ran de una gran libertad para dar la mayor oportunidad posible a la
creatividad emprendedora?
En estas p e q u e ñ a s suborganizaciones se tienen las condiciones comple-
tas de trabajo para lograr identificación y motivación propias, provenientes
principalmente de la interacción sociolaboral que ocurre en grupos peque-
ñ o s , afines a la naturaleza social del hombre. Este es uno de los fundamen-
tos de la escuela Tavistock de Londres, mejor conocida como el modelo
S o c i o t é c n i c o de organizaciones, y que propone a los grupos a u t ó n o m o s de
trabajo como la base de la formación de organizaciones.
Por otra parte, ya en Latinoamérica, el uruguayo Bernardo Kliksberg ha
dedicado mucho tiempo a demostrar científicamente la invalidez de trans-
plantar del conocimiento de la administración de países ricos a los países
pobres o en vías de desarrollo.
Las organizaciones tienen una inscripción histórica determinada, se dan en

un marco contextual cuyas variables principales las condicionan y tipifican
(...) (así se entiende que) la administración (de estas organizaciones) adquie-
ra características particulares según el medio en que se desenvuelve (...). Las
organizaciones actuantes en medios donde proliferan las insuficiencias eco-
nómico-sociales propias hoy del continente latinoamericano, tienen frente a
INTRODUCCIÓN A LA TERCERA EDICIÓN XVII
sí un conjunto de problemas a abordar de muy diversa naturaleza y grados

de urgencia (en comparación con) los que afrontan las organizaciones inclui-
4
das en países desarrollados.
Kliksberg comprueba que las grandes diferencias en la c o m p o s i c i ó n de

la oferta y la demanda de mano de obra, el nivel de escolaridad y
de capacitación laboral y, en general, los esquemas culturales de motivación
en L a t i n o a m é r i c a invalidan significativamente las teorías de administra-
ción de recursos humanos propuestas en los países desarrollados.
Kliksberg también expone ampliamente las realidades contextúales que
imponen problemas particulares a la empresa industrial latinoamericana y
que, por lo tanto, exigen una administración sustancialmente distinta a la de
los países ricos. Por ejemplo, la necesidad de enfrentar: a) la dependencia
t e c n o l ó g i c a y de insumos importados por las industrias latinoamericanas;
b) el continuo estrechamiento del mercado interno de los países de la región;
c) el uso parcial de la capacidad instalada en la industria en función a la
inestabilidad y fragilidad de los mercados internos; d) el creciente estanca-
miento agrario y la reducción en el valor de las materias primas de expor-
tación; e) la política individualista y convenenciera de financiamiento de la
banca privada; f) la insuficiente infraestructura e c o n ó m i c a y la tenaz tenden-
cia hacia la hiperinflación y el debilitamiento del valor de las monedas
latinoamericanas; g) la timidez e individualismo de la inversión privada, la
fuga constante de capitales y , en general, la escasez crónica de ¡¡.versión de
capital.
Kliksberg, como otros latinoamericanos, está e m p e ñ a d o en la b ú s q u e d a
del desarrollo independiente de la región y, por lo tanto, es muy crítico de
la manera irracional, a veces poco ética, de administrar el subdesarrollo,
tanto por parte de los gobiernos como de la clase empresarial. Observa por
ejemplo que:
Las decisiones empresariales se adoptan siguiendo objetivos estrictamente

individuales (...) orientados por la maximización de utilidades a corto plazo
(...) que conlleva a un mal uso del escaso ahorro interno disponible (...)
fomenta la especulación alimentando la inflación y la distorsión en el uso de
recursos productivos, aprovecha las más diversas coyunturas para obtener
provecho propio (...) lleva a la fuga de capitales (...) se orienta hacia el
monopolio, deriva en resistencias al avance tecnológico, contribuye de hecho
a aumentar la sujeción externa del país, y profundiza los estrangulamientos
de la estructura económica (...). Además, crea un clima de fuerte enfrenta-
miento obrero-patronal que restringe el accionar productivo de la empresa,
5
dificultando en alto grado sus posibilidades de eficiencia.
Sin embargo, Kliksberg reconoce que las limitaciones estructurales de

las e c o n o m í a s latinoamericanas impiden el sano desarrollo de las empresas,
XVIII INTRODUCCIÓN A LA TERCERA EDICIÓN
las cuales no pueden por sí solas superar los obstáculos estructurales. E l

haitiano Jean Casimir, al referirse a los empresarios de las áreas subdesa-
rrolladas, planteaba el problema en una forma similar:
Tampoco es cierto que el empresario de provincia esté menos capacitado para

combinar racionalmente los factores de la producción. Lo que pasa es que los
6
factores que hay que combinar no son los mismos aquí y allá.
El peruano Hernando de Soto en El otro sendero (1987) hace una pro-

puesta categórica: el subdesarrollo se perpetúa por las ineficiencias de quie-
nes lo administran. Y para demostrarlo realiza un estudio intensivo de la
e c o n o m í a informal en el que se comprueba que a fuerza de voluntad, sin
la ayuda del gobierno y a pesar de su hostilidad, los pobres e informales han
logrado producir con relativa autosuficiencia y generar empleos en propor-
ciones significativamente mayores, en relación con el capital invertido, que
los productores ricos y formales.
Sin embargo, dice De Soto, la e c o n o m í a informal es un problema para
el gobierno y sus solidarios, y se deplora la existencia de esos empresarios
y vendedores con falta de registro, que no pagan impuestos, que no respetan
las leyes; se les considera desleales y hasta traidores. En realidad, De Soto
no propone perpetuar la informalidad, ni niega sus problemas, pero demues-
tra la futilidad de la administración burocrática para el desarrollo de las
7
economías.
Pero, lo que más debemos agradecerles es que nos hayan mostrado una manera de
luchar contra el infortunio totalmente opuesta a la que, con una perseverancia
en el error que es uno de los más notables enigmas de nuestro tiempo, suelen
recetar para el tercer mundo sus ideólogos. La opción de los informales —la
de los pobres— no es el refuerzo y magnificación del Estado, sino su radical
recorte y disminución. No es el colectivismo planificado y regimentado por
gobiernos monolíticos, sino devolver al individuo, a la iniciativa y a las
8
empresas privadas, la responsabilidad de luchar contra el atraso y la pobreza.
Por su parte, Fernando Arias Galicia, escritor de uno de los libros de

administración m á s vendidos en México y Latinoamérica demuestra a través
de esos miles de ejemplares de Administración de recursos humanos que el
conocimiento de la administración debe responder a las necesidades y con-
9
texto de los países en desarrollo.
Pero son pocos quienes han entendido que la búsqueda de la modernidad
industrial en L a t i n o a m é r i c a han sido mal administrada. Poco han aportado
los estudiosos y los profesionales de la administración para mejorar la posición
competitiva de estos países, muchas instituciones educativas han adoptado
ciegamente los programas y bibliografías procedentes de otros países, y la
m a y o r í a de las organizaciones grandes y medianas han preferido los esque-
INTRODUCCIÓN A LA TERCERA EDICIÓN XIX
mas m e c á n i c o s de la administración copiada de los países m á s desarrolla-

dos, organizaciones centralistas y verticales que favorecen el paternalismo
autoritario, la dependencia y la corrupción.
Ahora que los empresarios y administradores de las organizaciones en
todo el mundo empiezan a fomentar profundas reformas en sus estrategias
de administración buscando abatir sus costosas e ineficientes burocracias, se
empieza a comprender que las organizaciones m á s productivas son las que
logran una mayor afinidad con el contexto y con la cultura de sus integran-
tes. Este libro tiene como objetivo analizar los problemas y avances de la
administración en M é x i c o y otros países de Latinoamérica en su b ú s q u e d a
de competitividad y consonancia cultural.
2. ¿ H a n cambiado nuestras convicciones ahora que presentamos

una versión actualizada (1996) de este mismo libro?
N o hemos cambiado la raíz de las creencias que inspiraron las primeras

ediciones de este libro, pero debemos reconocer que el movimiento de aper-
tura e c o n ó m i c a en el mundo nos ha hecho definirnos m á s claramente sobre
varios asuntos fundamentales no resueltos en las primeras ediciones.
La apertura de las e c o n o m í a s mundiales obliga a todos los países que
se abren a incorporar a sus operaciones la normatividad internacional
en materia de calidad y por tanto, los resultados de la producción y los ser-
vicios deben asegurarse con base en los criterios internacionales. La certifi-
cación internacional obliga a aceptar esquemas de administración y organi-
zación estandarizados considerados como imprescindibles para producir
resultados de alta calidad, pero debemos afirmar c a t e g ó r i c a m e n t e que no
creemos que los m é t o d o s propuestos para avanzar en la competitividad de
las empresas, ni aun los de mayor reconocimiento internacional, hayan demos-
trado su validez para producir los resultados buscados si es que no logran
al mismo tiempo el balance necesario entre las formas de administrar y
organizar la producción y la cultura del medio en el que se encuentra la
empresa.
En este sentido, creemos ahora que no es tan radicalmente importante
conservar o recuperar el contenido autóctono de la administración y las
organizaciones de México y Latinoamérica, sino encontrar ese balance entre
las diversas y complejas interacciones que se dan en las organizaciones en-
tre lo social y lo tecnológico: entre la persona y la máquina, entre la costum-
bre y la norma, entre la creencia y la especificación. La administración debe
armonizar las influencias rotundas del avance tecnológico y el derecho humano
a conservar lo que considera valioso para su vida. Por lo d e m á s , estamos
tan convencidos ahora como antes de que los conocimientos de la adminis-
tración en M é x i c o y Latinoamérica no avanzarán si no atiende los muchos
XX INTRODUCCIÓN A LA TERCERA EDICIÓN
aspectos sociales, e c o n ó m i c o s , políticos, tecnológicos y culturales que nos

hacen distintos a los países en donde se inventó la administración de las
10
modernas sociedades industrializadas.
3. ¿ C u á l e s son los cambios y novedades de la tercera e d i c i ó n ?
Hemos invitado a participar a nuevos autores, todos ellos profesionales

e investigadores mexicanos de reconocida trayectoria, quienes han desarro-
llado conocimiento y práctica avanzada en empresas y organizaciones de
México.
E l contenido renovado de esta edición consta de 13 capítulos, cuya lógi-
ca y seriación se explica a continuación:
El capítulo l , La Administración de Organizaciones en México es una

versión mejorada, m á s sintética, pero con las mismas intenciones originales
de presentar el problema general y objeto de estudio de este libro dentro del
amplio campo de la administración.
El capítulo 2, Empresarios y Administradores Mexicanos j u n t a los capí-
tulos 2 y 3 de las ediciones anteriores, a d e m á s agrega y renueva la temática
en torno a la relación entre empresariado y administración.
E l c a p í t u l o 3, El Liderazgo en las Organizaciones Mexicanas es la ver-
sión actualizada del cuarto capítulo de las ediciones anteriores.
El capítulo 4, Gestión a la Mexicana es una novedad escrita por el
investigador y profesor de la Universidad Autónoma de Yucatán, Tirso Suárez-
N ú ñ e z , ensayo basado en los hallazgos de varias investigaciones en torno a
las formas típicas o características de dirección en M é x i c o : Una crítica
refrescante.
El capítulo 5, Estrategia, Estructura y Cultura en la Pequeña Empresa
Mexicana es otra novedad que presentan tres investigadores de la Univer-
sidad A u t ó n o m a de Yucatán —Tirso Suárez-Núñez, Silvia Gamboa Ramírez
y Leonor López Canto— con los resultados de investigaciones comparativas
realizadas en varias regiones de M é x i c o y otros países de L a t i n o a m é r i c a .
El capítulo 6, Cambios de Paradigmas Gerenciales: ¿Hacia una Nueva
Generación de Dirigentes Mexicanos?, es otra novedad de esta edición. Es
una recapitulación y síntesis de los cambios en la c o n c e p c i ó n mundial de la
a d m i n i s t r a c i ó n hacia finales del siglo XX y el estado de avance en M é x i c o .
Los capítulos 7 y 8, La Cultura del Trabajo en México y Calidad de
Vida Laboral en México son versiones idénticas a los capítulos del mismo
nombre de las ediciones anteriores.
El capítulo 9, Estrés y Calidad de Vida en Organizaciones Mexicanas
es otra novedad de esta edición. Este capítulo presenta los resultados de
las investigaciones que por muchos años ha realizado un y profesor del
ITESO, el doctor Juan Ortiz, quien agrega a este libro un tema de enorme
INTRODUCCIÓN A L A T E R C E R A EDICIÓN XXI
importancia para el bienestar y desarrollo de las personas en las organiza-

ciones.
El capítulo 10, Administración de la Tecnología en México es una ver-
sión similar, actualizada, del capítulo que con el mismo nombre se presentó
en ediciones anteriores.
El capítulo 11, ¿Están Mejorando las Empresas Mexicanas? es una no-
vedad de esta edición que presenta los resultados de una investigación rea-
lizada en la UNIVA, y que sondea los esfuerzos realizadas por mejorar la
competitividad de una muestra de 100 empresas mexicanas.
El capítulo 12, Estrategias empresariales frente a la globalización
económica, escrito por el Dr. J. Antonio Loyola, profesor del ITESM , pre-
senta la nueva visión estratégica aplicable a empresas mexicanas que acep-
tan el reto de la apertura comercial. Este capítulo asimila las complicadas
m e t o d o l o g í a s de planeación estratégica y las presenta de una manera acce-
sible.
El capítulo 13, Calidad, Productividad y Competitividad en México
es la versión renovada del capítulo con nombre similar de la anterior edi-
ción. La fuerza de los hechos y argumentos presentados en este capítulo
cierran esta nueva edición.
Confiamos en que el lector tiene en sus manos un buen apoyo para aden-
trarse en los complejos terrenos de la administración y las organizaciones
con una visión centrada en los problemas de los países latinoamericanos.
Tenemos muchos agradecimientos que hacer en honor de muchas perso-
nas que han ayudado a realizar esta nueva edición, desde luego a los nuevos
autores que ya presentamos, a nuestro amigo y maestro Fernando Arias
Galicia, el m á s fiel animador de este libro; al doctor John Wholihan
—director de la escuela de negocios de Loyola Marymount University—
quien nos dio la oportunidad de realizar investigación en Estados Unidos
para actualizar partes de este libro; a todo el equipo editorial encabezado
por el maestro José Sordo. Agradecemos especialmente a quienes nos han
escrito para darnos sus valiosísimas críticas y comentarios; les rogamos a
todos nuestros lectores que no duden en hacernos llegar sus ideas a ITESO,
M a e s t r í a en Administración, Periférico Sur 8585, Guadalajara 45090, Jalis-
co, M é x i c o , teléfono (3) 669-3400.
XXII INTRODUCCIÓN A LA TERCERA EDICIÓN
NOTAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Adolfo Martínez Palomo, "Ciencia y subdesarrollo", Ciencia y Desarrollo, núm. 63,

julio-agosto de 1985, p. 90.
2. Gabriel Zaid. El progreso improductivo, México, Siglo X X I , 1979. E l nuevo libro
Hacen falta empresarios creadores de empresarios, México, Océano, 1995, es todavía
más contundente.
3. E . F . Schumacher, Lo pequeño es hermoso, Barcelona, España, Blume, 1978.
4. Bernardo Kliksberg, Administración, subdesarrollo y estrangulamiento tecnológico,
Buenos Aires, Paidós, 1973, pp. 11, 13.
5. Ibidem, pp. 201-202.
6. Jean Casimir, "Cauces sociales del impulso empresarial", ONUDI, mimeo, s.f., p. 5.
7. Hernando De Soto, El otro sendero, México, Diana, 1987.
8. Mario Vargas Llosa, "La revolución silenciosa", Vuelta XI, núm. 123, México, febrero
de 1987, pp. 14-20.
9. Fernando Arias Galicia, Administración de recursos humanos, México, Trillas, 1975.
a
( I edición).
10. Un estudio de caso que demuestra la necesidad de adaptar el conocimiento al medio
cultural, y a la vez desarrollar el medio cultural para aprovechar el conocimiento
universal, está José DelaCerda Gastélum, Los laberintos del mejoramiento: La bús-
queda de la competitividad de la empresa latinoamericana, México, Iberoamérica,
1995.
CAPÍTULO 1
L A ADMINISTRACIÓN D E ORGANIZACIONES
EN MÉXICO: PROBLEMAS Y P E R S P E C T I V A S
INTRODUCCIÓN
¿ Q u i é n se está haciendo cargo de mejorar la competitividad de las organi-

zaciones mexicanas? ¿ D e d ó n d e se están obteniendo los conocimientos y la
experiencia para convertirlas en empresas competitivas? ¿ Q u é papel le toca
a los centros de educación especializada en administración y a las profesio-
nes administrativas? ¿ P o d e m o s confiar en que ambos procurarán que las
empresas y organizaciones mexicanas estén listas para competir en merca-
dos globalizados?
Un grupo de empresarios e investigadores a c a d é m i c o s mexicanos se
reunieron en 1987 para discutir el problema de los posgrados en adminis-
tración en México. Ya se preveían entonces las corrientes de apertura comer-
cial, eran los días del ingreso de M é x i c o al G A T T . L a principal discusión
entre ambos grupos se concentró por el lado de los empresarios en la nece-
sidad de desarrollar posgrados "prácticos", mientras los a c a d é m i c o s defen-
dían la importancia de avanzar en la investigación para conocer y entender
la realidad antes de desarrollar conocimientos aplicables. A s í c o n c l u y ó uno
de los empresarios convocados en aquella reunión:
(...) aquí hay un abismo entre quienes estudian la administración y quienes

la hacemos. Nosotros (los empresarios, directivos, administradores) actuamos
por tradición y costumbre, por intuición y ocurrencia, y las más de las veces
con urgencia. No hay en todo esto ninguna correlación con los finos concep-
tos teóricos que ustedes nos mencionan (...). Ustedes (los teóricos y los
académicos) han tenido tiempo para buscar lo ideal, mientras que nosotros
pasamos el tiempo contestando llamadas, firmando papeles, regateando pre-
cios y peleando con los empleados. ¿Qué hay en esto de estratégico, sistemá-
tico o motivacional?
Este comentario nos e v o c ó las investigaciones del profesor canadiense

Henry Mintzberg, sobre el uso del tiempo de ejecutivos de Estados Unidos.
i
2 LA ADMINISTRACIÓN EN DESARROLLO
C a n a d á , Suecia y Gran Bretaña. Las acciones de los administradores, con-

cluye, no coinciden con los preceptos de las teorías de administración, y
encontró cuatro "mitos que no soportan el escrutinio cuidadoso de sus fun-
1
damentos".
• Es u n mito que los administradores sean personas que planean reflexiva

y sistemáticamente; en realidad trabajan sin tregua, sus actividades son
breves, variadas y discontinuas, siempre respondiendo a las necesidades
del momento. Los altos administradores están marcadamente orientados
a la acción y no gustan de las actividades reflexivas. Parece que la
planeación sólo existe en las mentes de los administradores, se realiza
mentalmente al ritmo de las actividades diarias.
• También es mito, asegura Mintzberg, que el administrador dedique su
tiempo a planear, delegar, dirigir, sin ocuparse de tareas rutinarias,
como si fuera un director de orquesta; en realidad la alta administración
incluye obligaciones rutinarias, rituales, ceremonias, negociaciones y
procesamiento continuo de información relacionada con la organización
y su medio ambiente.
• Es mito que la alta administración base su acción en sistemas formales
y totales de información. En realidad los administradores prefieren los
medios verbales —telefónicos y reuniones— sobre cualquier otro medio
de información; además, gustan especialmente de la comunicación infor-
mal compuesta de rumores y chismes. Y toda esta información se regis-
tra y procesa principalmente en las mentes de los dirigentes.
• El último de los mitos es creer que la administración está convirtiéndose
rápidamente en ciencia y profesión: "Una breve ojeada a cualquier
administrador inmediatamente dará fin a la idea de que los administra-
dores practican una ciencia. Una ciencia implica la promulgación de
procedimientos o programas sistemáticos, analíticos y determinados ( . . . )
en realidad, los programas de los administradores, la distribución de su
tiempo, el procesamiento de información, la toma de decisiones se refie-
ren (ahora) a tecnología moderna, pero los procedimientos (intuición,
juicio) que emplean para decidir son los mismos que empleaba un ad-
ministrador del siglo X L X . "
L a dinámica de las organizaciones y los esfuerzos por administrarlas

plantean problemas tratables científicamente, de hecho, la ciencia ha logrado
contribuciones importantes al avance del conocimiento explicativo y aplicado.
Si los administradores no han integrado las aportaciones científicas a su
actividad cotidiana es parte del problema del subdesarrollo profesional y
científico de esta disciplina.
Este primer capítulo presenta una visión alternativa de la evolución del
pensamiento administrativo y analiza el subdesarrollo de la administración
LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES EN MÉXICO 3
en M é x i c o . Propone a d e m á s una definición de administración, y un modelo

de análisis del f e n ó m e n o de la administración y las organizaciones, a partir
del cual se estructura este libro.
L A EVOLUCIÓN D E L CONOCIMIENTO
D E L A S ORGANIZACIONES Y L A ADMINISTRACIÓN
Definiciones y aspiraciones científicas
La administración es una de esas actividades humanas que, a fuerza de

repetirse y hacerse necesarias para la vida cotidiana, se convierten en cam-
pos de estudio, carreras universitarias, profesiones y disciplinas científicas.
La historia moderna de la administración se acomoda a esta lógica, aunque
en realidad todavía no logra reconocimiento suficiente entre las ciencias
sociales. Veamos tres posiciones distintas sobre la relación entre ciencia y
administración. En un extremo podemos sostener que no hay problema q u é
investigar en la administración y que no hay posibilidades de crear conoci-
miento en torno a un problema inexistente o un f e n ó m e n o artificial creado
por la imaginación comercial. De creer esto no gastaríamos energía inútil-
mente tratando de que la administración se convierta en ciencia o se pueda
estudiar con m é t o d o s científicos. En otro extremo v e r í a m o s a la administra-
ción como una ciencia social madura compuesta por principios y m é t o d o s
racionales que, aplicados a situaciones o problemas correctos, nos permiten
el logro de los objetivos.
Pero en realidad lo que creemos es que las organizaciones y su admi-
nistración son hechos estrechamente ligados a la naturaleza social del hom-
bre, en tanto que se presenta y tiene influencia en la vida organizada en
escuelas, fábricas, hospitales, comercios, gobierno, iglesias, centros de d i -
versión, etc. Esto es suficiente para considerar la existencia de un asunto o
problema que requiere atención científica, que puede ser observado, anali-
zado y formulado t e ó r i c a m e n t e , para ir acumulando los resultados de la
investigación de tal manera que eventualmente se conviertan en un cuerpo
ordenado de conocimientos suficientemente objetivos y consistentes con la
realidad.
El camino de la plena objetividad y la aplicabilidad exitosa es aún muy
largo. A l respecto, Peter F. Drucker reconocía hace tiempo que los avances
de la investigación industrial no eran rentables. Pero alguien tendrá que
hacerse cargo del avance económico organizado en beneficio de la socie-
dad, y para tal efecto la administración ha demostrado su utilidad esencial
en todos los contextos sociales, aunque en ocasiones sus m é t o d o s , objetivos
y valores sean materia de gran controversia. Entonces, la administración
falla si no logra producir los bienes y servicios deseados y necesarios por
los consumidores y ofrecerlos un precio accesible. Es suma, la administra-

ción tiene el encargo de mantener y desarrollar la capacidad generadora de
riqueza.
La administración es generalmente concebida como un proceso cuyos ele-
mentos esenciales son la fijación de metas y los planes para alcanzarlas (pla-
neación), la activación de acciones congruentes con los planes (organización
y dirección) y la revisión continua de la efectividad de las acciones (control).
La teoría administrativa suele centrarse en los medios (o el proceso)
para lograr los objetivos, pero rara vez se cuestionan los fines y los valores
de los administradores. Estos suelen considerarse como dados, es decir, no
p r o b l e m á t i c o s y c o n s e n s ú a l e s , aceptados conscientemente por todos los
miembros de una organización, pero la historia demuestra luchas constantes
de intereses y valores entre los miembros de las sociedades y de las orga-
nizaciones. En la c o m p r e n s i ó n de este hecho se encuentra uno de los pasos
esenciales para mejorar la administración como actividad profesional y dis-
ciplina científica.
Administrar, en este nuevo entendimiento, significa resolver la disputa
de intereses, conciliar valores contrapuestos, ponerse de acuerdo en los
objetivos y los medios para alcanzarlos, pedir y conceder, estirar y aflojar,
encauzar la acción c o m ú n de manera concertada. Con este rumbo, la admi-
nistración (ciencia u oficio) se debe convertir en la b ú s q u e d a de sistemas de
c o o p e r a c i ó n humana, para el aprovechamiento racional de los recursos des-
tinados a la satisfacción de las necesidades humanas.
De esta manera, la principal tarea de los administradores es convenir
los objetivos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la
organización y, de esta manera, encauzar la acción de un grupo de per-
sonas en una misma dirección, en pos de un objetivo común, según los
recursos disponibles y de acuerdo con los valores del grupo social que
forma la organización. La fuerza de la acción c o m ú n depende de su inte-
gración y ésta depende de la aceptación de valores, objetivos y procesos
comunes. Por eso seguimos sosteniendo que los principales retos de los
administradores se deben a las siguientes causas:
• L o impredecible de la conducta humana.

• L a escasez y desgaste creciente de los recursos materiales.
• L a dificultad de hacer compatibles los objetivos organizacionales por la
disparidad de las ideas y los valores individuales y grupales.
• La urgencia de las expectativas y necesidades de los miembros de las
organizaciones.
• La fiera competencia por los recursos escasos y la urgencia de mejorar
la productividad y la calidad de las actividades productivas.
• La turbulencia del ambiente en todos sus componentes: sociales, eco-
n ó m i c o s , financieros, tecnológicos, culturales, psicológicos.
• L a ardua tarea de la efectividad, es decir, comprobar que los medios

utilizados conducirán verificablemente al logro de objetivos específicos.
• L a ardua tarea de la eficiencia, es decir, comprobar que sus acciones
logran el objetivo con el menor gasto de recursos.
• Y el compromiso de la equidad, de la distribución justa de los beneficios
y del mejoramiento inaplazable de la calidad de vida de la población,
especialmente de los trabajadores.
L a evolución del conocimiento
El nacimiento teórico de la administración moderna suele reconocerse en

los trabajos de tres personas: Henri Fayol (1841-1925), Frederick Wilson
Taylor (1856-1915) y Elton Mayo (1880-1949). A partir de sus obras se
han desarrollado multitud de enfoques y corrientes de pensamiento, así como
numerosos modelos y esquemas de aplicación práctica para administrar
organizaciones, cuyo conjunto resulta muy complejo, impidiendo al estu-
diante y al practicante encontrar ayuda eficiente en la teoría administrativa.
En 1961 apareció un artículo de Harold Koontz advirtiendo la confusión
provocada por la existencia de grandes diferencias en los hallazgos y con-
clusiones en este campo. Los expertos, académicos y profesionales, no lo-
graban acuerdos importantes sobre el avance del conocimiento y sus se-
paraciones eran cada día m á s notorias. La confusión de entonces quedó
2
reconocida como "la jungla de la teoría administrativa".
Dos décadas después, el mismo Koontz revisó el problema y encontró
que habían aumentado —de seis a once (al menos)— el número de enfoques
teóricos notoriamente diferentes. Las causas de la diversidad son tratadas
muy escuetamente, pero el hecho quedó restablecido con claridad: "la jungla
3
parece hacerse m á s densa e impenetrable".
Esta diversidad y desorden teóricos han dado trabajo a muchos otros
estudiosos quienes se esfuerzan por buscar orden, explicación histórica o
evolución lógica a las teorías administrativas. Por momentos, la historia de
la teoría en administración es un encadenamiento de promesas y fracasos.
A lo largo del siglo x x , sobre todo después de la crisis industrial de
Estados Unidos en los ochentas, han surgido varias decenas de novedades
afirmando haber descubierto los grandes principios, fórmulas, métodos, téc-
nicas y prácticas para lograr con plenitud los objetivos de las organizacio-
nes, casi siempre expresados éstos en términos de productividad, calidad y
competitividad. Pero, invariablemente, los éxitos caen pronto en desuso.
Paradójicamente, tal vez en esta relatividad o indeterminismo se encuen-
tre el mayor desarrollo teórico de la administración, al menos así lo propone
4
la escuela contingente o situacional, uno de los enfoques m á s recientes. Sin
embargo, después de ochenta años de intenso trabajo teórico, ciertos princi-
pios básicos siguen vigentes, y en ellos podemos tener los cimientos de un

cuerpo universal de conocimientos. M á s adelante ahondaremos en el signi-
ficado de los principios clásicos y su validez universal.
Simplificando el conocimiento
L o realmente importante del estudio de la evolución de las ideas es

descubrir las paradojas, las contradicciones y el progreso en las ideas.
De esta manera, se puede reconocer que las organizaciones son un complejo
de interrelaciones continuas entre diversas variables. El administrador tiene
como misión identificar y entender estas interrelaciones a fin de poder actuar
sobre ellas.
D e s p u é s de analizar detenidamente una amplia muestra de trabajos cla-
5
sificatorios, proponemos organizar el conocimiento de la administración a
partir de tres escuelas troncales de pensamiento de las cuales han surgido
numerosas ramificaciones (cuadro 1.1).
• La administración directiva y estratégica

• La a d m i n i s t r a c i ó n ingenieril y de control total de calidad
• La administración conductual y cultural
La administración es un proceso intencionado para hacer que las orga-

nizaciones logren sus objetivos. La m á s importante diferencia entre las tres
escuelas son las variables de las organizaciones que cada una escoge como
prioritarias para administrar; entender estas prioridades es adentrarse en
muchas cosas m á s de este campo de actividad humana.
La administración directiva, en primer t é r m i n o , se concentra en la estra-
tegia de la organización —es decir en planear y llevar a cabo las acciones
necesarias para lograr los objetivos— y en diseñar una estructura funcional
para darle apoyo a esa estrategia; buscan el éxito de la organización en los
mercados y en las finanzas principalmente.
La administración ingenieril se concentra en la eficiencia de los sistemas
productivos y de servicio, en la tecnología y procesos que logran transfor-
mar los insumos en productos y servicios de calidad, de bajo costo y a
tiempo. Sus aliados son las máquinas y equipos, la técnicas, los m é t o d o s que
permitan a una organización ser productiva.
La administración conductual se enfoca en el esfuerzo humano, en el
d e s e m p e ñ o de los recursos humanos, en el aspecto social de la organización.
Su convicción es que una organización integrada en lo humano es eficiente
en los otros campos de acción.
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En versiones anteriores de este mismo libro h a b í a m o s propuesto una

cuarta escuela que venía a conjuntar y madurar a las tres escuelas básicas,
la administración sistèmica. ¿Por qué no la incluímos ahora? En realidad,
seguimos reconociendo la importancia magnífica de la visión de sistemas en
la administración, mas ahora reconocemos que no forma una escuela propia,
sino que enriquece enormente a las escuelas básicas. L a aplicación de la
Teoría General de los Sistemas enriqueció notoriamente el desarrollo teóri-
co de la administración. El objeto de estudio de la administración siempre
fue la organización, inicialmente entendida como un conjunto de cargos y
tareas, y posteriormente como un conjunto de órganos y funciones, desdo-
blada posteriormente en una compleja gama de variables que llega hasta la
concepción de sistemas. Las m á s recientes teorías administrativas tienen
por objeto el estudio de la organización como un sistema compuesto de
6
subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente externo.
Una organización es un sistema abierto porque por necesidad interactúa
constantemente con su medio ambiente: clientes, proveedores, competidores,
sindicatos, gobierno, bancos y otros agentes externos. Un sistema se forma
por subsistemas o partes componentes en interacción continua y complemen-
taria. U n sistema integrado hace que sus subsistemas actúen coordinada y
complementariamente en el logro de un mismo objetivo (equifinalidad).
L a administración sistèmica ha caracterizado a las organizaciones alta-
mente productivas y competitivas como organizaciones sistemáticamente
superiores, de la siguiente manera:
• Son capaces de ajustarse constantemente a las condiciones ambientales

predominantes; por ejemplo, a cambios en los gustos y expectativas de
los consumidores, o a modificaciones en las reglamentaciones guberna-
mentales. Estos cambios externos son captados, procesados, asimilados
y retroalimentados por un cambio interno, que permite hacerles frente
exitosamente.
• Son capaces de diferenciar y variar sus funciones para adaptarse rápi-
damente a un nuevo objetivo sin perder integración; por ejemplo, el
departamento de control de calidad cambia su función supervisora por
una de asesoría y capacitación.
• Establecen y comparten su misión y objetivos, ambos pensados en fun-
ción del cliente, la comunidad y los miembros de la organización.
• Poseen estrategias planeadas para lograr sus objetivos e identifican con
claridad y rapidez los insumos-procesos-productos de cada actividad en
pos del objetivo.
• Sus subsistemas operan con sus propios insumos-procesos-productos,
vinculados entre sí. Estos subsistemas son unidades semiautónomas que
administran su propia actividad.
• Recuperan r á p i d a m e n t e el equilibrio (homeóstasis) perdido por la ten-

dencia natural de los organismos (entropía negativa) hacia la desinte-
gración.
Con la concepción de los sistemas la administración recibe una dimen-

sión cibernética, cuya vitalidad depende en buena medida de la integración
informativa de sus distintos componentes. Las actividades de las organiza-
ciones complejas producen principalmente información, por lo cual la acción
aislada pierde sentido y la integración de la organización depende en buena
medida de los flujos de información-comunicación del sistema.
Los precusores m á s importantes de esta escuela son curiosamente un
biólogo, Ludwig von Bertalanffy, y un científico social, Kurt Lewin. El pri-
mero sentó las bases teóricas para la aplicación de la Teoría General de
Sistemas en las ciencias sociales y el segundo logró las primeras aplicacio-
nes por medio de la investigación.
N o es aventurado afirmar que los enfoques de administración ligados a
la teoría de sistemas han significado los avances m á s importantes en el
desarrollo teórico de la administración desde los años sesenta. Estos enfo-
ques son integradores, su aplicación es proactiva con las condiciones inter-
nas y ambientales de una situación específica, su carácter es estratégico y
globalizante ya que involucra a todos los componentes de una organización.
Entre los desarrollos m á s importantes de la administración que incorpo-
ran la visión de sistemas son mundialmente reconocidos: el control total de
calidad (CTC), la manufactura japonesa especialmente a través del sistema
justo a tiempo (JIT), la administración por estrategias competitivas o desa-
rrollo de competencias clave y de ventajas competitivas, los sistemas
sociotécnicos, y m á s recientemente la teoría de restricciones y la reingeniería
de procesos.
Sin embargo, la madurez de estos enfoques con miras a integrar un
cuerpo de conocimientos científicamente consistente está todavía lejana. Por
lo pronto, la administración seguirá en la b ú s q u e d a de m e t o d o l o g í a s para
responder a condiciones s o c i o e c o n ó m i c a s cambiantes. En las secciones si-
guientes hablaremos del origen de cada escuela, así como de las ideas y
pensadores principales de cada una de ellas.
L a a d m i n i s t r a c i ó n directiva y estratégica
Esta escuela concibe a la administración como una función amplia y

comprensiva, que abarca todas las áreas de una empresa. Su foco de aten-
ción es la empresa como unidad de generación de productos y servicios,
cuya finalidad es la obtención de ganancias e c o n ó m i c a s . El administrador
ejerce una función directiva y coordinadora de los procesos empresariales.
Las áreas principales, clásicas, de acción son. producción, personal, ventas

y finanzas.
En la administración directiva los procesos tienen carácter normativo, lo
cual significa que deben seguir un orden y secuencia predeterminada, así se
conceptualiza la base de esta escuela, el proceso administrativo: iniciar con
la planeación, fijando metas y medios para alcanzarlas; seguir con la orga-
nización, la cual consiste básicamente en la asignación y distribución de los
recursos, incluyendo la división del trabajo; luego la ejecución y dirección,
es decir, la realización de las acciones bajo la supervisión y liderazgo del
administrador; finalmente, el control, es decir, la verificación de los resul-
tados de las acciones en comparación con las metas planeadas. A partir del
control se evalúan y retrolalimentan las otras fases del proceso. Estas fun-
ciones son constantes e interminables mientras la empresa permanezca en
operación.
Una dimensión sobresaliente de los procesos administrativos es la toma
de decisiones; para muchos tratadistas directivos ésta es la tarea predomi-
nante del administrador, pues ella define el q u é hacer y el c ó m o hacerlo.
L a toma de decisiones está presente en varios momentos del proceso admi-
nistrativo y aunque en muchas ocasiones se hace de manera intuitiva y
espontánea, la escuela de la administración directiva se ha esmerado en
recomendar el uso de análisis formales, es decir, la b ú s q u e d a de la raciona-
lidad de una decisión. Dos elementos adicionales m á s de esta escuela son la
visión organizacional marcadamente estructuralista y secuencial. Los pro-
cesos administrativos son estructurados por medio de procedimientos y
estándares, los cuales suelen imponer una secuencia estricta a las acciones.
De esta manera la empresa entera trabaja en función de una estructura que
distribuye la autoridad para decidir y las responsabilidades individuales a
través de una división del trabajo que se formaliza en puestos, organi-
gramas, manuales y reglamentos. E l funcionamiento de la estructura
organizacional debe estar amparado por un conjunto amplio de principios
administrativos de los cuales sólo recordaremos algunos nombres: unidad de
mando, tramo de control, delegación de responsabilidad y autoridad, líneas
de autoridad y comunicación, departamentalización, y relaciones \mtdi-staff.
Lógicamente, para esta escuela la acción administrativa se ejerce vertical-
mente: de los puestos superiores hacia los inferiores.
Finalmente, en la escuela de la administración directiva el problema
conductual queda resuelto de una manera implícita, basándose en la racio-
nalidad económica de la conducta humana; según ella el individuo b u s c a r á
siempre aumentar sus beneficios y disminuir sus costos. Dentro de esta
lógica, la tarea del administrador será recompensar el trabajo (beneficios) en
la medida del esfuerzo y sus condiciones (costos). A d e m á s , las relaciones de
trabajo se conciben siempre dentro de un marco de autoridad legal y de esta
manera la función directiva queda legitimada socialmente.
Henri Fayol, industrial francés, fundador y principal aportador de esta

corriente, escribió su gran obra, Administración industrial y general (1916),
convencido de la eficacia de ciertos métodos y prácticas administrativas que
deberían ejercerse por la alta dirección. Con Fayol nace la creencia, a ú n
arraigada, en la universalidad de la aclministración y en que se deben aplicar
los mismos principios a todos los procesos administrativos. Muchos libros
de texto actuales todavía siguen las ideas clásicas de Fayol.
A d e m á s de las obras generales de administración debemos incluir en
esta corriente los tratados sobre proceso administrativo, teoría gerencial,
gestión directiva, dirección y organización general, así como todos aquellos
estudios de las áreas funcionales de la administración: producción, finanzas,
personal y ventas. En relación con estas últimas suele hablarse de adminis-
tración de operaciones, administración financiera, administración de recursos
humanos y mercadotecnia o comercialización.
A este grupo pertenecen los pragmatistas y también pioneros de la admi-
nistración moderna: L . Urwick y L . Gulick quienes escribieron sus obras
basándose, como Fayol, en la recopilación y sistematización de sus propias
experiencias gerenciales. Luego vendrían las contribuciones de W. Newman
y Chester Barnard, este último adaptó el término estrategia a la concepción
de los negocios. Mención especial merece Peter F. Drucker, nacido en Austria
pero adoptado por Estados Unidos, quien es reconocido por muchos tratadistas
como el pensador m á s importante de la teoría administrativa contemporá-
nea. También deben nombrarse las contribuciones de Herbert Simón (único
tratadista de la administración que ha obtenido el Premio Nobel, en econo-
mía), quien dedicó parte de su obra a entender y explicar la racionalidad de
las organizaciones, el comportamiento administrativo y la toma de decisiones.
Las contribuciones m á s recientes son muy difíciles de seleccionar tanto
por su proliferación como por su diversidad, pero seguramente los autores
siguientes son representativos de la escuela de la administración directiva:
H . Koontz (proceso administrativo), G. S. O d i ó m e (administración por ob-
jetivos) H . Mintzberg (función gerencial). Aunque la escuela directiva tiene
profundas raíces burocráticas, pues la acción administrativa se centra en la
autoridad detrás del escritorio y en la normatividad o reglamentación del
trabajo, no debe extrañar la ausencia del intelectual alemán M a x Weber,
cuya obra está dirigida principalmente a la explicación de la racionalidad
de las organizaciones. Es decir, la preocupación de Weber no fue aportar
una teoría para dirigir organizaciones sino entender las organizaciones de su
tiempo desde un punto de vista sociológico, así contribuyó a formar una
teoría de la burocracia. Los principales ingredientes de la teoría de Weber
denotan la orientación gerencial de la escuela de la aclministración directiva:
• L a distribución clara y delimitada de las tareas en puestos de trabajo

con alto grado de especialización.
• L a subordinación del trabajo bajo una estructura j e r á r q u i c a de autoridad

que establece relaciones de superior-subordinado.
• La legitimación de la distribución funcional mediante normas y reglas
formales de operación.
• L a asignación de roles y puestos según las cualidades t é c n i c a s de los
7
miembros de la o r g a n i z a c i ó n .
Desde luego no sería justo afirmar que la administración directiva se ha

quedado varada en estos rígidos preceptos. A principios de los sesenta, la
a d m i n i s t r a c i ó n por objetivos viene a aportar un dinamismo m á s horizontal
y participativo en las organizaciones. Luego viene la renovación de este
enfoque por parte de algunos tratadistas de la administración por calidad,
como es el caso de Philip Crosby, quien plantea una estructura organizacional
muy d i n á m i c a y participativa para administrar con una filosofía de servicio
al cliente. Y desde luego, este enfoque recibe una gran potencia con los
creadores de la administración estratégica, según la cual, la a d m i n i s t r a c i ó n
es el arte y oficio de pensar, concebir, planear y llevar a cabo estrategias
que den ventajas diferenciales para ganar la competencia de los mercados.
En este campo tenemos grandes ejemplos prácticos como L . Iaccoca
(Chrysler), S. Jobs (Apple), B. Gates (Microsoft), A . Morita (Sony), J. Carlson
(Scandinavia) y grandes ejemplos de tratadistas como Kenichi Ohmae, George
Stalk y Michael Porter. Sin embargo, pocas organizaciones han incorporado
la visión sistèmica a sus estrategias y procesos administrativos y permanecen,
en general, con una gran influencia burocrática.
L a a d m i n i s t r a c i ó n ingenieril y del control total de calidad
U n p r o p ó s i t o fundamental: la optimización del esfuerzo humano a t r a v é s de

la aplicación de m é t o d o s operacionales y tecnológicos para la p r o d u c c i ó n
de bienes. En esta escuela, la tecnología de producción es la variable funda-
mental en la administración. Frederick W . Taylor es considerado el padre de
la administración científica y de la ingeniería industrial. Experto en produc-
ción, de moral estricta, Taylor logró aplicar sus m é t o d o s en las fábricas de
Henry Ford, quien al ver los resultados afirmó que todo el mundo llegaría
a tener un a u t o m ó v i l . En efecto, el sistema taylorista de producción ha
proliferado por el mundo. Pero sus ideas, contenidas en el libro Principios
de la administración científica (1911), le han valido críticas severas. Taylor
e x a g e r ó su culto por la eficiencia y d e s c u i d ó las consecuencias sociales.
La administración científica tiene como objetivo: "el mismo que la m á q u i n a
economizadora de trabajo: aumentar la producción por unidad de esfuerzo
8
humano". La administración ingenieril se ha venido ampliando y desarro-
liando a la par de los enormes avances tecnológicos. Las áreas de adminis-

tración de operaciones, investigación de operaciones y, colateralmente, la
administración cuantitativa (management science), se han aplicado princi-
palmente a eficientar las funciones de producción, diseño industrial, manejo
de materiales y control de calidad.
A esta escuela se deben grandes avances en la solución de problemas
que se consideraban insolubles, como producir sin defectos. Lograr la efec-
tividad del sistema se entiende como una función de la relación de conjuntos
de variables, algunas bajo control del administrador, y otras no, el propósito
es reducir el impacto de variables no controladas. U n modelo de esta natu-
raleza tiene su expresión m á s simple en:
E = f(Xi, Yi)
donde E mide la eficiencia del sistema, X i variables bajo control y Y i

variables no controladas.
Además de Taylor hay muchos autores con estatus notable. H a b r á que
considerar a los clásicos F. Gilberth y H . L . Gantt, poco después a R. M .
Currie, Shewart, K . J. A r r o w y E. Buffa. Luego vienen los grandes ingenie-
ros de la calidad total, empezando por E. Deming, A . Feigenbaum, y J. M .
Juran. Luego los industriosos japoneses que aportan, además, el concepto de
sistemas de producción justo a tiempo, sistemas flexibles de producción y
sistemas robustos {lean production), todo para mejorar el tiempo mínimo de
proceso (throughput time), el cual se refiere "al tiempo calendario que toma
hacer un producto, desde que los materiales llegan a la fábrica y están
disponibles para trabajarse hasta que el producto terminado es enviado a un
9
cliente". Entre los japoneses m á s reconocidos están G. Taguchi, K . Ishikawa,
Sh. Shingo, M . Imai y T. Ohno.
Dos ingenieros de la administración saltaron recientemente a la arena de los
gurúes con sendas y polémicas propuestas. E. Goldratt con la Teoría de
Restricciones y M . Hammer con la Reingeniería de Procesos, cuyas apor-
taciones son primordiahnente tecnológicas.
Imponer la tecnología en la administración, junto con la tendencia bu-
rocrática, resulta opresivo contra el hombre y sus necesidades. Es decir, la
administración ingenieril debe optimizar la productividad sin explotar el
esfuerzo humano. En realidad esta escuela ha carecido de un entendimiento
avanzado de la motivación humana y se ha limitado a creer que el hombre
debe trabajar por destino y por supervivencia, ignorando que ambas concep-
ciones han sido profundamente replanteadas por el mismo progreso tecno-
lógico que ellos han ayudado a desarrollar.
L a a d m i n i s t r a c i ó n conductual y cultural
L a escuela conductual está convencida de que la acción administrativa

se ejerce siempre mediante las personas. Administrar es guiar el esfuerzo
humano para hacer las cosas correctas, afirman los seguidores de esta
corriente. A l menos cuatro nuevos conocimientos (o reconocimientos)
i m p o r t a n t í s i m o s para la administración se resaltan en esta escuela:
• El comportamiento humano en las organizaciones determina buena parte

de la productividad y eficiencia organizacional.
• El comportamiento laboral no sólo toma lugar en forma individual sino
t a m b i é n grupal.
• El comportamiento laboral, positivo o negativo para los fines organiza-
cionales, depende de la satisfacción de las necesidades, motivos y expec-
tativas de los miembros de una organización.
• La dinámica de las organizaciones no está formada solamente por el com-
portamiento formal (dentro de la estructura) sino también por el informal.
E l m é r i t o de Elton Mayo, psicólogo, investigador y precursor de esta

escuela de pensamiento, fue introducir la dimensión del comportamiento
humano para explicar los altibajos de la eficiencia de los trabajadores de
una planta de la Western Electric en Chicago. Su conocida obra, Los pro-
blemas humanos de la civilización industrial, se publicó en 1933. Desde los
experimentos de M a y o ocurridos entre 1927 y 1932, cuando se incorporó el
lado humano de la empresa a la administración, la p o l é m i c a humanismo-
m a n i p u l a c i ó n no ha terminado. Se han escrito miles de artículos y libros en
favor y en contra de los enfoques conductuales de la administración, de tal
manera que es la corriente m á s prolífica.
T o d a v í a no tenemos las fórmulas inequívocas para administrar las or-
ganizaciones con base en la administración del comportamiento humano,
cuya variabilidad sigue siendo impredecible para los administradores; la
zona de indiferencia en la cual el trabajador obedece o actúa de acuerdo con
lo pedido por su jefe sin mayor objeción, tiende a reducirse conforme pasan
los a ñ o s y aumenta la conciencia laboral de los trabajadores en el mundo.
Esta escuela resulta mucho m á s p o l é m i c a que las anteriores porque se
involucran las necesidades, valores, sentimientos, expectivas y todas las
d e m á s dimensiones de la conducta humana. En esta b ú s q u e d a de la admi-
nistración del comportamiento se han sucedido hechos tan paradójicos como
el siguiente: dos investigadores norteamericanos encontraron evidencias
de que a Elton M a y o le molestaba profundamente la falta de cooperación de
algunos trabajadores para el buen cauce de los experimentos. Mayo, quien
p r o m o v i ó t e ó r i c a m e n t e un estilo de administración participativa, a c a b ó se-
10
parando y despidiendo inconformes.
Para muchos autores de esta escuela el reto principal de la administra-

ción es reducir la incertidumbre de la conducta humana, asegurando en la
mayor medida posible que su comportamiento sea congruente con las nece-
sidades y objetivos de la organización. Para otros, en especial quienes han
incorporado la visión sistèmica en sus análisis, la administración debe ge-
nerar valores internos que sustenten un comportamiento sostenido de alto
desempeño sin tener que recurrir a artificios externos, ni siquiera a la su-
pervisión. Estos enfoques proponen el desarrollo de culturas consistentes, en
lugar de la administración de desempeños individuales.
Los representantes m á s conocidos dentro de la escuela conductual de la
administración son también los pilares de la psicología laboral u organi-
zacional. Nos referimos particularmente al connotado Abraham Maslow y
a quienes continuaron sus hallazgos con aportaciones originales como:
E. Mayo, H . Munsterberg, G. Homans, F. Herzberg, Ch. Argyris, D . M c -
Clelland, V. Vroom, E. Schein y E. Lawler. A este grupo pertenece incluso
el reconocido K u r t Lewin, quien también estudió el comportamiento laboral.
Una ramificación sobresaliente de esta escuela es la teoría del liderazgo.
En ésta se incorporan las teorías de motivación, comunicación y relaciones
humanas para hacer más eficiente la tarea de dirigir y guiar el desempeño
humano. En esta rama del liderazgo administrativo se han distinguido par-
ticularmente las aportaciones de Douglas McGregor y su famosa Teoría Y,
que propone transformar las percepciones gerenciales del trabajador flojo e
irresponsable por las de un trabajador internamente motivable. Los concep-
tos de liderazgo humanista-participativo han sido enriquecidos e instru-
mentados por muchos m á s autores: R. Likert y W. Bennis con el liderazgo
partecipativo; R. Blake y J. Mouton con el Grid gerencial, y W. Redditi,
F. Fiedler, P. Hersey y K . Blanchard con el liderazgo contigente-situacional,
entre otros. También en esta escuela conductual cabe buena parte de las
teorías sobre administración del trabajo, administración de personal y rela-
ciones industriales. Todas estas forman un área funcional en la cual se
aplican los modelos de relaciones humanas, comunicación, motivación y
liderazgo. Entre los autores sobresalientes en este enfoque tenemos a
D . Yoder, G. Strauss, L . Sayles, W. French y R. Maier. Algunos de estos
autores tienen mucha influencia de la administración directiva y bien
podrían incluirse como teóricos de esa escuela.
Los enfoques de cambio y desarrollo organizacional pueden tam-
bién considerarse en esta escuela conductual en tanto que su acción se cen-
tra principalmente en la modificación del comportamiento humano y el de-
sarrollo de grupos y equipos dentro de las organizaciones. Algunos de los
representantes sobresalientes del D O son W . Bennis, A . Tannenbaum,
R. Beckhard, G. Lippit, Edgar H . Schein. Mención aparte merecen los
enfoques sociotécnicos, que han sido considerados como parte del D O ; sus
propuestas, sin embargo, toman mucho m á s en cuenta la parte tecnológica
de una organización y como tal se despegan de los tratamientos puramente

sociales. Los modelos sociotécnicos pueden considerarse los precusores del
resideño organizacional. Entre sus autores importantes están E. Emery,
L . Trist, L . Davis y T. Cummings.
Finalmente, los avances m á s recientes de este escuela se refieren a los en-
foques de desarrollo de culturas corporativas y de servicio, del involucramiento
total de los empleados, y de organizaciones que aprenden. Entre los autores
conocidos de estas concepciones culturales tenemos a W . Ouchi, R. M . Kanter,
K . Albrecht, E. Lawler, T . Peters, R. Waterman, P. Senge y S. Covey.
L A ADMINISTRACIÓN E N MÉXICO
Existe un retraso mexicano en relación con el desarrollo a c a d é m i c o y

profesional de la administración en el mundo industrializado. Es evidente la
necesidad de sistemas organizacionales adecuados a las condiciones de
M é x i c o . En las páginas siguientes intentaremos describir someramente la
e v o l u c i ó n del campo de la administración en M é x i c o . Algunos verán un
claro retraso mexicano; otros, con ojos m á s indigenistas, dirán que en este
campo, a diferencia del de las ciencias exactas o el de la tecnología electró-
nica, por ejemplo, no se puede medir con la misma vara a países culturalmente
distintos. Pero ciertamente hay mucho quehacer con la administración —ciencia
y p r o f e s i ó n — para convertirla en una tarea capaz de remediar, al menos
parcialmente, los problemas acarreados por la pobreza y el retraso e c o n ó -
mico del país.
E l coloniaje administrativo
Es c o m ú n encontrar en la crítica al coloniaje intelectual la afirmación

de que los países subdesarrollados han adoptado modelos surgidos en el
extranjero. En un estudio reciente se afirma que en los países subdesa-
rrollados, los currículos de las instituciones de e d u c a c i ó n superior con
frecuencia transmiten conocimiento irrelevante, pues no corresponde a las
necesidades locales y que tal conocimiento —proveniente de los países de-
sarrollados— es incorporado a c é t i c a m e n t e , contribuyendo así a mantener o
aumentar la dependencia técnico-cultural de los subdesarrollados."
Sin embargo, la cuestión no es tanto que las explicaciones y las solu-
ciones provengan de otra parte, sino que se apliquen conocimientos o mo-
delos de administración y organización para tratar de resolver problemas
que no tenemos, o que corresponden a organizaciones multinacionales de
gran t a m a ñ o . Por un lado, es evidente la necesidad de partir de lo ya
descubierto, es decir, de conocer y apropiar los conocimientos desarrollados
por otros. Pero t a m b i é n es necesario desarrollar criterios para decidir lo que
L A ADMINISTRACIÓN D E ORGANIZACIONES E N MÉXICO 17
conviene apropiar; esto sólo es posible si se logran avances en el conoci-

miento de nuestra propia realidad. Así, sería posible inventar soluciones
para problemas organizacionales y administrativos que ocurren en las orga-
nizaciones de este país.
El estudio de las organizaciones en M é x i c o se ha caracterizado tradicio-
nalmente por la utilización de esquemas teóricos generados en los países
industrializados; su correspondencia con formaciones sociales diferentes ha
12
suscitado, hasta la fecha, sólo aislados intentos de reflexión.
E l profesional de la a d m i n i s t r a c i ó n
El cultivo del campo de la administración en M é x i c o apenas esté i n i -

ciándose en las etapas críticas y creativas: de la adopción, a la adaptación, y
de ésta a la producción de conocimiento propio, pues la formación profe-
sional respectiva empieza a desarrollarse en la segunda mitad del siglo X X .
En A m é r i c a Latina la educación de los administradores se introdujo
primeramente en Brasil, M é x i c o y Colombia, donde los programas tuvieron
13
desde el principio una fuerte influencia del modelo norteamericano. Curio-
samente, Peter F. Drucker afirmaba que en estos tres países latinoamerica-
nos la ciencia de la administración de empresas se había desarrollado nota-
14
blemente. La influencia estadounidense se descubre tanto el currículo como
en los m é t o d o s educativos y la bibliografía de las universidades latinoame-
ricanas.
El estatus de la profesión ha estado en discusión en todo el mundo y
durante mucho tiempo. Por ejemplo, en 1969 Kenneth R. Andrews, profesor
en la Harvard Business School, afirmaba que la administración t o d a v í a no
satisfacía plenamente los criterios para evaluarla como una profesión: cuer-
po de conocimientos, aplicación competente a problemas prácticos, respon-
sabilidad social, estándares intraprofesionales de conducta y sanción de la
15
comunidad.
A pesar de eso, la profesionalización del administrador en M é x i c o ha
avanzado. La legitimidad profesional se ha obtenido de diversas fuentes: la
formación de carreras universitarias, la necesidad de las organizaciones
(principalmente las de gran t a m a ñ o ) , las asociaciones profesionales (cole-
gios y otros gremios) y el reconocimiento oficial de la profesión. Por ejem-
plo, en el terreno educacional, la Asociación Nacional de Facultades y
Escuelas de C o n t a d u r í a y Administración ( A N F E C A ) propone planes nacio-
nales de estudios en administración que consta de las cinco áreas básicas:
administración general, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y pro-
6
ducción.'
Otras muestras del avance profesional son el crecimiento rápido en la
matrícula en educación superior y la proliferación de escuelas y facultades,
la aparición de revistas de negocios o académicas y el establecimiento de

colegios profesionales en el campo de la administración.
E l foco de interés del administrador profesional es la organización
microeconómica en su totalidad y el ambiente en el que opera: económico,
tecnológico, político, social y cultural. Por eso, la formación del administra-
dor profesional incluye materias de las ciencias sociales y materias-herra-
mienta que proporcionan las técnicas para el análisis y la solución de los
problemas de las organizaciones: estadística, investigación de operaciones,
computación, economía, ciencias del comportamiento. Por su parte los cam-
pos funcionales, que proporcionan conocimiento de los diferentes aspectos
de las organizaciones, se organizan en cuatro áreas básicas: a) contabilidad
y finanzas; b) mercadotecnia y ventas; c) administración de la producción y de
operaciones, y d) personal y relaciones industriales. Aunque estos se con-
sideran como campos a c a d é m i c o s distintos, en un sentido amplio son
subdivisiones de la administración. A estos campos básicos se agrega el
campo de la dirección general, cuya función es determinar la política em-
presarial, así como la planeación y estrategias de largo plazo.
E l conocimiento administrativo en M é x i c o :
Una investigación sobre sus avances
Para trazar la evolución del conocimiento administrativo en México,

realizamos una investigación exploratoria. Se seleccionó, en una primera
etapa, una amplia muestra de documentos, informes de investigación, tesis,
artículos y libros relacionados con la administración, sin importar su autor
o método, siendo la única condición estar editados en México. Se muestrearon
bibliotecas, librerías, centros documentales, listas bibliográficas y catálogos
editoriales de una manera flexible pero suficientemente amplia para nuestros
propósitos.
E l material recopilado superó las 13 m i l referencias, de las cuales se
seleccionó una muestra al azar de 1 300; luego se organizó este material en
cinco categorías dependiendo de tres factores principales: a) originalidad, lo
que agrega en forma particular el esfuerzo del autor; una traducción, por
ejemplo, es menos original que un compendio de hallazgos recientes sobre
un tema (monografía); b) método, la manera como se hace el estudio y su
apego al método de las ciencias, y c) nivel de aportación al estado del
conocimiento administrativo en México; así diferenciamos, por ejemplo, un
ensayo de un estudioso mexicano sobre la obra de un autor extranjero, que
aunque excelente, puede aportar menos al conocimiento propio que una
investigación empírica local de mediana calidad. De esta manera, cada ca-
tegoría representa un peldaño en favor del conocimiento del fenómeno ad-
ministrativo y organizacional en México e indirectamente en otros países
latinoamericanos.
A continuación ofrecemos una definición de cada categoría y algunos

ejemplos de trabajos sobresalientes y/o representativos de la categoría en
turno. Esta clasificación debe tomarse como un estudio exploratorio, además,
los documentos mencionados como ejemplos han sido, en su mayoría, selec-
cionados aleatoriamente de entre todos los que componen una categoría.
E l conocimiento importado
Las traducciones de libros extranjeros, en su abrumadora mayoría de

origen norteamericano, representan el acervo m á s abundante de esta muestra
(68%). A l parecer los criterios de traducción y publicación siguen la lógica
del país de origen: oportunidad, novedad, correspondencia coyuntural y
muchas veces simple publicidad o éxito mercadotécnico. E l margen de tiem-
po entre la publicación en inglés y la edición en español se ha venido
disminuyendo para bien; esta distancia solía ser tan grande que se hacían
traducciones de libros obsoletos.
Desde luego, las aportaciones extranjeras no pueden demeritarse simple-
mente por el hecho de ser extranjeras, pero como lo hemos afirmado pro-
pician la dependencia del conocimiento con la creencia de que su aplicación
siempre es válida para nuestras circunstancias, lo cual resulta muy cuestio-
nable. Por otro lado, también debemos reconocer que existen conocimientos
importados que han ejercido una influencia positiva en el desarrollo de
conocimientos y la práctica administrativa en México. En esta categoría
encontramos principalmente libros de texto, libros novedosos y ocasional-
mente artículos traducidos por revistas mexicanas.
Los ejemplos de este tipo de material son numerosos, pero baste con
nombrar algunos ejemplos de libros clásicos como Administración general
e industrial (Henri Fayol) y Principios de administración (George Terry).
Tratados generalistas m á s recientes son Principios de administración
( H . Koontz y O'Domiell) y Administración (David Hampton). Las obras
siguientes son indispensables para comprender la consolidación de la visión
sistèmica en la administración directiva, en ellas se transforma el papel
burocrático de la antigua gerencia por un enfoque total hacia el cliente y los
mercados: La mente del estratega ( K . Ohmae), En busca de la excelencia
(Peters y Waterman), Estrategia competitiva ( M . Porter), La calidad no
cuesta (P. Crosby), Calidad-productividad-competitividad (E. Deming), La
meta (E. Goldratt) y Reingeniería ( M . Hammer).
E l conocimiento transplantado
Los primeros libros sobre administración escritos por autores mexicanos

no ofrecen contribuciones propias, pero poseen el mérito de los precursores;
20 L A ADMINISTRACIÓN E N D E S A R R O L L O
por ejemplo, las obras pioneras de A . Reyes Ponce, Administración de empre-

sas; de I . Guzmán Valdivia, La ciencia de la administración, y de J. A .
Fernández Arena, El proceso administrativo.
En estas obras se empiezan a asimilar, en las mentes de tratadistas
mexicanos, los conocimientos importados. Estos logran, en principio, una
labor de síntesis y traducción cultural que nos prepara para dar el salto al
siguiente nivel de conocimiento.
Esta labor sintética y traductora es muy importante para cualquier
disciplina en nacimiento porque sienta las bases para un desarrollo pro-
pio. Posteriormente su función debería ser mantener actualizada la infor-
mación sobre lo que se produce en otros contextos, la información de van-
guardia. Sin embargo, esta labor ha quedado corta en México, pues los
escritos de los mexicanos en esta categoría del conocimiento suelen ser
meras repeticiones de esquemas producidos para condiciones diferentes a las
de países en desarrollo y muchas veces con menor calidad que los escritos
originales.
Un trabajo importante en este rubro viene de seleccionar materiales
originales y actualizados, concretamente informes de investigaciones recien-
tes que se producen por millares en Norteamérica, para después de analizar-
los, y seleccionar los avances m á s relevantes para los países en desarrollo,
organizándolos en un conocimiento compacto para su difusión en México y
otros países de Latinoamérica. Algunos ejemplos que agregan valor al co-
nocimiento por su adaptación a las características y necesidades del estudio
de la administración en México son los siguientes:
F. Rodil y F. Mendoza, Lecturas sobre organización (1975), M . G a r c í a
Díaz y otros, El trabajo en equipo (1983), A . Ríos Szalay y A . Paniagua
A d u n a Orígenes y perspectivas de la administración (1995), S. H e r n á n d e z
y Rodríguez, Introducción a la administración. Un enfoque teórico-prác-
tico (1995) y G. Barha, Domine el cambio (1992).
Un trabajo de transplante pendiente sería recopilar artículos de revistas
académicas del extranjero o de memorias de congresos profesionales que
versen sobre Latinoamérica y otros países en desarrollo y que representen
los avances de la investigación y la p r á c t i c a profesional en el mundo.
Los artículos seleccionados podrían organizarse por temática, y relacio-
narse brevemente entre sí para dar cuerpo y contexto al conocimiento
ahí contenido. Para dar una idea de este tipo de materiales tenemos
las memorias de la Asociación de Negocios en Estudios Latinoamericanos
(The Business Association o f Latín American Studies, BALAS) que a ñ o con
a ñ o reúne especialistas de todo el mundo para discutir algunos avances
del conocimiento en administración de negocios, mercadotecnia, finanzas,
p r o d u c c i ó n , personal, comercio y e c o n o m í a relacionados con A m é r i c a
Latina. Varias decenas de artículos componen las memorias anuales de esta
asociación.
En este nivel de conocimiento transplantado encontramos el 18% de la

muestra de materiales investigados, pero de este porcentaje menos de una
sexta parte puede considerarse como aportaciones importantes según los
criterios de análisis utilizados. E l resto son repeticiones innecesarias, hechas
por mexicanos, de los libros de texto extranjeros.
E l conocimiento adaptado
Los trabajos que intentan adecuar o adaptar conocimientos importados

a la problemática nacional componen el tercer nivel del conocimiento. A este
género pertenecen los trabajos que analizan y explican los avances del co-
nocimiento (tradicionalmente el norteamericano) en un área específica, pero
filtrado por reflexiones sistemáticas y ocasionalmente por investigaciones
complementarias, sobre las organizaciones mexicanas. Sólo 10% de la muestra
investigada pertenece a este género.
Tenemos ejemplos tan variados como importantes de este tipo de traba-
jos, que aunque todavía escasos, tienen mayor desarrollo propio que los del
nivel anterior. La apertura comercial emprendida por el país desde princi-
pios de los ochenta y particularmente, la firma del Tratado de Libre Comer-
cio con N o r t e a m é r i c a destapó la p r o d u c c i ó n de este tipo de producciones.
Entre los ejemplos m á s tempranos de la muestra están por ejemplo los
libros: F. Martínez Briones, El desarrollo moderno de la administración
(1979), G. V e l á z q u e z Mastretta y otros, Técnicas de administración de la
producción (1982), J. Giral y S. G o n z á l e z , Estrategia tecnológica integral
(1986). M á s recientes están como ejemplo: Carlos R o d r í g u e z Combeller, El
nuevo escenario (1993), C. R a m í r e z C , La modernización y administra-
ción de empresas turísticas (1994), D . C á s a r e s A . , Liderazgo (1994),
G. V e l á z q u e z M . , Liderazgo de calidad total (1995)>> J. G. Garza T r e v i ñ o ,
Administración contemporánea: Reto para la empresa mexicana (1995).
Otro grupo de trabajos similares son las adaptaciones de libros de texto
exitosos en Estados Unidos y adaptados a las condiciones de los países en
desarrollo. En este tipo de trabajos se realizan ajustes a la obra original
por la inclusión de conocimientos locales, normalmente aportados por un coau-
tor latinoamericano. Por ejemplo, el libro Planeación estratégica y subsistema
dirección (1986) de W. Newman, J. Logan y M . Sáleme, esta última autora
mexicana, es un ejemplo de adaptación de conocimiento importado.
En este mismo grupo cabe ubicar también las contribuciones de profe-
sionales de la administración y áreas afines que han sistematizado su prác-
tica profesional y por ello son capaces de proponer ciertas visiones, m é t o d o s
o t é c n i c a s para entender y eventualmente resolver los problemas cotidianos
enfrentados por los administradores. Los foros m á s conocidos para la difu-
sión de este tipo de conocimiento son las publicaciones periódicas de amplia
22 L A ADMINISTRACIÓN E N DESARROLLO
circulación como la revista Expansión, la cual n a c i ó en 1968 y es sin duda

la revista de negocios de mayor reputación en M é x i c o . Otros ejemplos
pueden encontrarse en Ejecutivos de Finanzas (Instituto Mexicano de Eje-
cutivos de Finanzas), Contaduría Publica, Management Today (en Espa-
ñol) y Emprendedor (UNAM).
En este rubro, también incluimos los cuadernos de apuntes e investiga-
ción documental realizados en universidades e institutos de estudios supe-
riores, cuya circulación es limitada pero al alcance de los estudiantes de las
diversas instituciones.
Asimismo, debemos incluir en este nivel a una buena parte de las inves-
tigaciones de tesis doctorales realizadas en Estados Unidos sobre temas de
organizaciones mexicanas. Aunque muchas de ellas ofrecen conocimientos
novedosos obtenidos mediante investigaciones rigurosas, sus análisis tradicio-
nalmente parten de esquemas que no se adentran suficientemente al corazón
de los problemas del subdesarrollo y por ello no se les puede considerar
como conocimiento propio. Sin embargo, hay trabajos excepcionales como
el de Patricia Wilson, Las nuevas maquiladoras de México, tesis doctoral
de la Universidad de Texas, recientemente traducido por la Universidad de
Guadalajara (1996).
Conocimiento propio
En un nivel m á s evolucionado están las investigaciones de campo, aná-

lisis e m p í r i c o de la práctica profesional y experimentos que evalúan o ponen
a prueba la validez del conocimiento importado y analizan las posibilidades
de apropiación. Los esfuerzos por generar un conocimiento a u t é n t i c a m e n t e
mexicano, sin caer en nacionalismos absurdos, pero con la convicción de
que las condiciones y problemas de M é x i c o requieren soluciones propias, se
ubican en este rubro y representaron sólo un 4 % de la muestra investigada.
Estudios de este nivel se encuentran publicados en la revista Contaduría y
Administración, ó r g a n o de difusión de las investigaciones realizadas por la
Facultad de C o n t a d u r í a y A d m i n i s t r a c i ó n de la UNAM. T a m b i é n se pueden
citar algunos trabajos publicados en la revista Investigación Administrativa
del Centro de Investigación en Ciencias Administrativas (CICA) de la Escuela
Superior de Comercio y Administración ( E S C A ) del Instituto Politécnico N a -
17
cional ( I P N ) . Cabe recordar que la E S C A inició en 1962 el primer plan de
estudios de posgrado en administración (maestría y doctorado en ciencias
administrativas) en A m é r i c a Latina. Desde luego, los programas de docto-
rado en estas áreas como el de la UNAM en administración, o el de la UAM en
estudios organizacionales, están generando trabajos de tesis que se suman al
conocimiento propio. T a m b i é n debemos citar en este rubro a algunas tesis
doctorales presentadas en universidades extranjeras, que son un aporte i m -
portante al conocimiento propio.
L A ADMINISTRACIÓN D E ORGANIZACIONES E N MÉXICO 23
A q u í p o d r í a m o s incluir los esfuerzos de algunas instituciones educativas

y estudiosos del país por formular un modelo propio de organización y
administración con el objetivo de acrecentar la competitividad de las empre-
sas y organizaciones mexicanas. El libro Administración de recursos huma-
nos de Fernando Arias Galicia es un trabajo pionero en este sentido; la
c o m p i l a c i ó n de Viviane B . de M á r q u e z sobre la Dinámica de la empresa
mexicana debe considerarse como una aportación sobresaliente; otros ejem-
plos son Hacia un estilo propio de dirección de empresas de Jorge Camarena
y Pablo Lasso, y Dirección de relaciones laborales de E. Müller. M á s
recientemente encontramos libros como Liderazgo para la productividad de
Alfonso Silíceo, Cultura de efectividad de José Giral, La empresa familiar
de Salo Grabinski, Administración estratégica de Octavio Colmenares,
La administración mexicana en transición de Eva Kras, Excelencia en
México de Miguel Ángel Cornejo, Planeación estratégica y calidad total de
Alfredo Acle.
Estudios relacionados con la administración de instituciones y empresas
públicas son contribuiciones m u y originales por ejemplo: J. Barenstein,
La gestión de empresas públicas en México y V . Bravo Ahúja, La empresa
pública industrial en México. Estudios e investigaciones realizados por
autores extranjeros que logran trascender la retórica desarrollista y, por lo
tanto, sus contribuciones se ubican en este nivel. Por ejemplo, el trabajo de
Flavia Derossi, El empresario mexicano, ya forma parte de los clásicos en
administración en M é x i c o . Finalmente, en este nivel caben los análisis crí-
ticos no funcionalistas, los cuales no optan, en principio, por la optimización
de los esquemas de administración, sino por el examen de las condiciones
globales en las que operan para encontrarles e x p l i c a c i ó n y luego servir
de base para transformaciones m á s profundas; por ejemplo, los trabajos de
E. Ibarra, Ensayos críticos para el estudio de las organizaciones en México.
La m a y o r í a de los esfuerzos por desarrollar conocimientos propios en la
administración y sus áreas afines son auspiciados por instituciones educa-
tivas y de investigación. Por ejemplo, ya mencionamos que la UNAM y el
Instituto Politécnico Nacional han hecho labor pionera; curiosamente, facul-
tades distintas a la de Administración y Contaduría han hecho aportaciones
importantes, por ejemplo, la Facultad de Q u í m i c a de la UNAM, cuyos
trabajos se han publicado en la revista Administración Industrial. E l Insti-
tuto T e c n o l ó g i c o y de Estudios Superiores de Occidente ( I T E S O ) inició
trabajos en la línea de administración autóctona desde principios de los
ochenta. El IPADE ha trabajado en lo relativo al desarrollo empresarial en
A m é r i c a Latina. El ITESM y el ITAM tienen centros que investigan y asesoran
18
a empresas mexicanas. Algunas universidades de los estados como la U n i -
versidad A u t ó n o m a de Yucatán está haciendo trabajos de investigación en
este campo. T a m b i é n las acciones de la Fundación Mexicana para la Cali-
dad Total ( F U N D A M E C A ) y del Instituto Mexicano de Control de Calidad
19
( I M E C C A ) han generado conocimientos propios. También tenemos los esfuer-
zos realizados por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP)
para desarrollar el conocimiento de la administración en el sector público,
así como el Centro de Investigación y Docencia Económicas ( C I D E ) , El Colegio
de M é x i c o , la Universidad A u t ó n o m a Metropolitana (UAM), y el Bancomext,
el cual ha través de su revista Comercio Exterior ha aportado conocimientos
originales al campo de la administración.
Haciendo un balance comparativo muy general de los desarrollos teóri-
cos propios en las cuatro áreas clásicas de la administración seguramente la
administración financiera y contable es la m á s avanzada. Esta área ha de-
sarrollado conocimiento propio, adecuado a las condiciones del contexto
mexicano, debido en gran parte a las exigencias legales y fiscales particu-
lares de la contabilidad de organizaciones. De hecho, la profesión conta-
ble en M é x i c o es mucho m á s sólida en principios básicos, registros y con-
troles administrativos que en estrategias financieras. En esta última se depende
en gran medida del conocimiento externo, aunque ya se ven importantes
contribuciones de mexicanos.
El siguiente lugar de desarrollo lo tiene el área de personal, recursos
humanos y relaciones industriales. Las contribuciones de esta área provienen
de muy diversas profesiones: sociólogos, psicólogos, abogados, relacionistas
industriales, sindicalistas y administradores. Se han logrado avances impor-
tantes sobre todo en el campo del derecho y el estudio del movimiento
obrero; los d e m á s campos aparecen con menos desarrollos propios y todavía
existe alta dependencia del conocimiento externo.
El área de administración de la producción y operaciones adolece de
desarrollos propios importantes. La investigación local es muy escasa y se
depende en gran medida del conocimiento importado. Existen algunos es-
fuerzos de adecuación, como los realizados por el I T E S M , la UNAM y el IPN,
pero en general el área necesita una gran atención por parte de los inves-
tigadores y estudiosos mexicanos. Finalmente, el área de comercialización y
mercadotecnia se encuentra seriamente dependiente. Este retraso se explica
por su novedad en M é x i c o . Apenas hace doce o quince a ñ o s se consideraba
un campo irrelevante. Las nuevas condiciones de apertura comercial están
forzando las creaciones propias, y ahora recibe atención preponderante en
universidades mexicanas.
1. Henry Mintzberg, "La alta dirección: mitos y realidades", Biblioteca Harvard de Admi-
nistración de Empresas, núm. 136, Mexico, Grupo Editorial Expansión, 1976, p. 7.
2. Harold Koontz, "The management theory jungle", Academy of Management Journal,
vol. 4, núm. 13, 1961, pp. 174-188.
3. Harold Koontz, "The management theory jungle revisited", Academy of Management
Journal, vol. 23, núm. 5, 1980, p. 175.
4. Un buen acercamiento a la teoría contingente de la administración se puede encontrar
en los artículos de José Gaxiola L., "Enfoque contingente en el estudio de la admi-
nistración", Investigación Administrativa, núms. 62 y 63, México, octubre-diciembre
de 1987 y enero-marzo de 1988.
5. A. Chandler y F. Redlich, "Recent developments in American business administration
and their conceptualization", Business History Review, vol. X X X V , 1961, pp. 1-276.
Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de ¡a administración, México,
McGraw-Hill, 1981. David A. Whitsett y Lyle Yorks, From managemenet theory to
business sense: the myths and realities of people at work, New York, American
Management Association, 1983. R. Whitley, "Management research: the study and
improvement of forms of cooperation in changing socio-economic structures", en
N. Roberts (ed.), Use of social science literature, London, Butterwoods, 1977, pp.
118-147. Koontz, op. cit., 1961 y 1980. D. Hellriegel y J. Slocum, "Organizational
climate: measures, research and contingencies", Academy of Management Journal,
vol. 17, núm. 2, 1974, pp. 225-280. Charles Perrow, "The short and glorious history
of organizational theory", Organizational Dynamics, verano de 1973, pp. 313-323.
José A. Hermida, Administración, metodología y evolución de las ideas, Buenos
Aires, Coloquio, 1976. W. Scott, "Organization theory: a reassessment", Academy of
Management Journal, vol. 17, núm. 2, 1974, pp. 242-254. W. Jiménez Castro, Intro-
ducción al estudio de la teoria administrativa, México, Fondo de Cultura Econòmica,
1968. C. George Jr., Historia del pensamiento administrativo, México, Prentice-Hall,
1974. G. Terry, Principios de administración, México, CECSA, 1978.
6. Chiavenato, op cit., p. 7.
7. Max Weber, "Bureaucracy", en H. Gerth y C. W. Mills (eds.), Front Max Weber:
essays in sociology, Oxford, Oxford University Press, 1946.
8. Frederick W. Taylor, Principios de ¡a administración científica, México, Herrero
Hermanos, 1961.
9. Cfi-. Roger W. Schmenner, "The merit of making things fast", Sloan Management
Review, vol. 30, núm. 1, otoño de 1988, pp. 11-17.
10. Dana Bramel y Ronald Friend, "Hawthorne, the myth of the docile worker and class
bias in psychology", American Psychologist, vol. 36, núm. 8, 1981, pp. 876-878.
11. Francisco Javier Azcunaga, "Cultural dependency of the curriculae: a case study on
Mexican higher education", tesis doctoral, University of California, Berkeley, 1985.
12. "Introducción", en Eduardo Ibarra C. et al., Ensayos críticos para el estudio de las
organizaciones en México, México, Universidad Autónoma Metropolitana/lztapalapa,
1985, p. 7.
13. Endel-Jakob Kolde, "Management education (field of study)", en The international
encyclopedia of higher education, vol. 6, Asa S. Knowles (ed.), San Francisco, Ca.,
Jossey Bass Publishers, 1977, pp. 2695-2697.
14. Peter Drucker, Management tasks, responsibilities, and practices, New York, Harper
and Row, 1973, p. 14.
15. K. Andrews, "Toward professionalism in business management", Harvard Business
Review, vol. 47, núm. 2, 1969, pp. 49-60.
26 L A ADMINISTRACIÓN EN DESARROLLO
16. ANFECA, Memoria. XX Asamblea Nacional, Mazatlán, 1986, pp. 103-110.

17. José de la Paz Hernández, "La investigación administrativa en el CICA (ESCA-IPN)
1980-1986. Resultados y perspectivas", Investigación Administrativa, año 14, núms.
59 y 60, enero-marzo y abril-junio de 1987, pp. 25-30 y 33-40.
18. Centro de Calidad ITESM. Control estadístico de proceso: experiencias, casos y
resultados de su implantación en México, Monterrey, México, ITESM, 1988. Centro
de Calidad ITESM. Método Taguchi: Experiencias, casos y resultados de su implan-
tación en México, Monterrey, México, ITESM, 1988.
19. Fundameca, Primer inventario mexicano de la calidad, México, Fundameca, 1988.
CAPÍTULO 2
EMPRESARIOS Y ADMINISTRADORES MEXICANOS:

HACIA UN MODELO APROPIADO
Según esto, la adscripción es geográfica: hay cier-

tos países o regiones donde la humanidad culmina,
donde encarna el progreso. Todos los demás son
atrasados y no pueden progresar por sí mismos, a
su propio ritmo, a su manera. Tienen que adoptar el
ritmo v la manera de los avanzados, bajo la presión
de su avance: por espontánea emulación o por su
ayuda o dominación.
1
G. ZAID
INTRODUCCIÓN
Hay un campo de estudio de la administración relativamente reciente, la

administración comparativa, cuyo objetivo, es "identificar, medir e inter-
pretar las similitudes y las diferencias en el comportamiento, técnicas y
prácticas de los gerentes en varios países... busca solucionar los problemas
2
que enfrenta una empresa que opera en un entorno extranjero".
El nombre y el origen de este campo se explica en parte recordando el
3
lugar de nacimiento de las disciplinas administrativas. El funcionamiento de
empresas norteamericanas fuera de Estados Unidos hizo evidente la existen-
cia de problemas de operación particularmente relacionados con el entorno
de cada nación. A u n reconociendo que los gerentes hacen tareas similares en
los diversos países, los medios que utilizan son influidos por las creencias,
actitudes, experiencias, costumbres y valores, conformados todos éstos por
el entorno en que se forman y operan los gerentes.
Un gran impulso para este nuevo campo de estudio fue el milagro japo-
nés y el desempeño notable de las empresas japonesas. Este hecho contri-
b u y ó a demostrar la existencia de distintos estilos de administración exitosos.
U n tercer estímulo a la administración comparativa ha provenido de los
27
países que no sólo han sido anfitriones de la inversión extranjera, sino que
t a m b i é n han importado, vía sus instituciones de educación superior, las
teorías y las técnicas de administración generadas principalmente en Estados
Unidos." Por ejemplo, en América Latina la formación profesional respec-
tiva empieza a desarrollarse en la segunda mitad del siglo XX; la educación
de los administradores se introdujo primeramente en Brasil, México y Co-
lombia, donde los curricula tuvieron desde el principio una fuerte influencia
5
norteamericana. Peter F. Drucker afirmaba que en estos tres países la cien-
5
cia de la administración de empresas había progresado notablemente. Es
conocido que los altos ejecutivos de países latinoamericanos están formados
7
en universidades del extranjero, principalmente norteamericanas.
Sin embargo, desde la óptica de los países en desarrollo sus modes-
tos avances en las disciplinas adrninistrativas no deberían entenderse sólo como
contribuciones a la administración comparativa, sino principalmente como apor-
taciones al estudio de los estilos propios de administración. Por ejemplo, ya
vimos que en la actualidad la investigación administrativa en México no es
únicamente réplica de lo hecho en otros lugares o crítica a la importación
indiscriminada de conocimientos; también existen esfuerzos de adaptación
de teorías y proposición de modelos propios. En este sentido, estos esfuerzos
tal vez constituyen un campo que podría llamarse administración propia o
local y no administración comparativa, pues su propósito no es plantear
soluciones a los problemas de las empresas en un entorno extranjero, sino
m á s bien entender el funcionamiento de las empresas del propio país.
Y reiterando lo dicho en el primer capítulo. No es criticable que los países
en desarrollo adopten modelos surgidos en el extranjero, sino que se apli-
quen a problemas o fenómenos que no se tienen. Es evidente la conveniencia
de partir del saber acumulado, dondequiera que se haya generado, de cono-
cerlo e incluso de expropiarlo; pero también es necesario desarrollar criterios
para decidir qué es útil expropiar y esto sólo es posible si se avanza en el
conocimiento de la propia realidad. Así, podrían proponerse explicaciones
8
y soluciones para problemas nuestros que son e x t r a ñ o s en otras partes.
Este capítulo pretende contribuir al campo de la administración propia,
a partir de la caracterización de los empresarios y gerentes en México y su
relación con la administración. Se trata de una síntesis de conceptos prove-
nientes de las teorías administrativas y empresariales, así como del co-
nocimiento generado por la investigación sobre la realidad empresarial
mexicana.
L A RELATIVIDAD D E L CONOCIMIENTO E N ADMINISTRACIÓN
Los defensores de la universalidad creen que la administración y la

dirección de organizaciones tiene principios, métodos y técnicas válidos y
EMPRESARIOS Y ADMINISTRADORES MEXICANOS 29
aplicables en todos los lugares donde se quiera producir de manera organi-

zada y tecnológicamente avanzada. Ellos creen que la globalización de las
economías, la cada vez m á s extendida producción en masa, y la apertura de
las economías de mercado empujan fuertemente hacia la formación de una
cultura industrial c o m ú n en todos los países del mundo. Por estas razones,
suponen que los problemas y la actividad administrativa es similar en la
mayoría de los países modernos. Se cree entonces en la validez y aplicabilidad
universal del conocimiento de la administración.
Por su parte los relativistas creen que el conocimiento administrativo
depende de las condiciones culturales, políticas, socioeconómicas y tecnoló-
gicas de las regiones y países del mundo, por lo cual constantemente se
cuestionan si un conocimiento que es válido en un lugar puede serlo en otro.
Estos son los buscadores de la tecnología adecuada a las condiciones es-
pecíficas de cada país o región.
Podemos ubicar dos corrientes dentro de los relativistas: la psico-socio-
cultural, la cual se centra en el conocimiento de las formas compartidas de
vida, pensamiento, valores, actitudes, personalidad, conducta y pasado his-
tórico de los países. Estos factores determinan, según esta corriente, las
formas de dirigir y organizar las actividades productivas dentro de los países
y, por tanto, condicionan la validez universal del conocimiento administra-
tivo. De esta manera explican por qué algunas culturas autóctonas se resis-
ten tenazmente a los métodos de trabajo requeridos para la producción en
masa; también explican por qué el control total de calidad, el cual les
demanda una alta disciplina individual y cultural, ha sido m á s exitoso en
Japón que en Estados Unidos; o bien, por qué los dirigentes de empresas
transnacionales no puedan convencer a los jefes mexicanos para que actúen
de acuerdo con ciertas normas objetivas (según dicta la teoría de la admi-
nistración funcional) en lugar de basarse en las relaciones de amistad para
tomar algunas de sus decisiones. En fin, estos hechos y muchos similares
demuestran que la validez del conocimiento en la administración está fuer-
temente determinada por factores socioculturales y psicológicos.
Por otra parte, la corriente económica sostiene que los problemas y
prácticas administrativas están determinados principalmente por el grado de
desarrollo económico y tecnológico de cada país. Así, el funcionamiento
organizacional y administrativo depende en alto grado de los niveles y dis-
ponibilidad de factores tales como: infraestructura urbana, inversión, inno-
vación tecnológica, dinámica de los mercados, preparación de la fuerza de
trabajo, recursos en general. Es decir, la capacidad de gestión requerida para
administrar una empresa en condiciones abundantes es absolutamente distin-
ta a la requerida para administrar una empresa en condiciones de escasez.
L a administración en el subdesarrollo es distinta a la administración en el
desarrollo y por eso el conocimiento de la administración, que en su mayoría
ha sido producido por los países avanzados, resulta muchas veces irrelevan-
te a las necesidades de los países no avanzados.
Para los apoyadores de esta última corriente, las proposiciones psico-
culturales suelen ser irrelevantes frente a los graves problemas socio-económi-
cos y tecnológicos que enfrentan los países retrasados. Es ingenuo, afirman,
tratar de explicar el retraso basados únicamente en, por ejemplo, la falta de
motivación de logro, o el alto valor de las relaciones de amistad en las
empresas, o la actitud de desconfianza hacia el cambio, o cualquier otra
cosa similar, cuando de hecho los administradores se enfrentan en estos
países a una escasez crónica de recursos tan esenciales como la maquinaria,
los medios de comunicación. Es muy frecuente ver a un administrador de un
país subdesarrollado comprando maquinaria de segunda de otro país, endeu-
d á n d o s e en moneda extranjera para lograrlo, faltando capacitación técnica,
teniendo dificultades con la calidad de la materia prima y afrontando nume-
rosas barreras burocráticas para manejar los negocios. En estas condiciones
el administrador no es el típico ejecutivo de escritorio y computadora, sino
un verdadero pionero y empresario.
Es posible que en la administración sea conveniente tener estilos o
modelos combinados, mezclados, eclécticos, en la medida que respondan a
las condiciones internas y externas de una organización. En realidad es
irrelevante la procedencia de un sistema o técnica administrativa, lo impor-
tante es entender las implicaciones de su aplicación en un medio determi-
nado. En México hemos cometido muchas veces el mismo error: importar
conocimiento administrativo de Estados Unidos, imponerlo luego en los
programas de formación profesional y basar nuevos proyectos profesionales
en tales esquemas, todo esto sin existir una investigación o experimentación
previa que pruebe la confiabilidad y aplicabilidad del nuevo conocimiento en
condiciones mexicanas.
LA CAPACIDAD EMPRESARIAL Y L A CAPACIDAD

ADMINISTRATIVA
La diferencia entre empresario y gerente está en las tareas ejecutadas,

9
aunque pareciera a primera vista que tienen una tarea común. Pero esta dis-
tinción suele hacerse muy débilmente en los libros de texto de administración.
Ciertamente no es problemático que el empresario y el administrador se
confundan en la realidad en una persona, aunque analíticamente sus funcio-
nes puedan separarse; esta aparente incomodidad se resuelve haciendo fuerte
la figura del administrador profesional e ignorando virtualmente la existen-
cia de los empresarios. Por ejemplo, uno de los textos universitarios m á s
difundidos en la actualidad, Administración contemporánea, sólo destina
dos páginas al tema de los empresarios. En ellas David R. Hampton sugiere
que la falta de documentos escritos sobre el tema durante la revolución

industrial, época cuando aparece la administración cientifíca, refleja la falta
de reconocimiento de la misma como "tecnología" o conjunto de habilidades
que pueden aprenderse y apunta como explicaciones las siguientes:
- Era difícil aislar la función administrativa y separarla de las funciones

técnica y comercial. En esa época los empresarios llevaban a cabo una
combinación de actividades financieras y técnicas, lo mismo que ad-
ministrativas.
- Ese periodo estaba dominado por "pioneros y administradores fundado-
res". Su papel era iniciar una organización y mantenerla en funcionamien-
to de la mejor manera que les era posible.
- La idea prevaleciente en quienes operaban las organizaciones era reformar
el carácter de todos los trabajadores para convertirlos en servidores obe-
dientes de la organización. No se consideraba a los trabajadores como un
recurso humano y mucho menos se reflexionaba sobre cómo adaptar la
10
administración y las tareas a las personas.
Estas descripciones que corresponden a la época de la Revolución I n -

dustrial fueron evolucionando, pero la diferenciación conceptual se man-
tuvo. En este tiempo aunque se mantiene diferencia conceptual entre los
empresarios de los gerentes, se reconoce que los primeros pueden convertir-
se en excelentes gerentes profesionales y los segundos requieren talento
empresarial; asimismo, se resalta la aplicabilidad de los principios adminis-
trativos tanto a las nuevas organizaciones como a las ya existentes, al igual
que a los empresarios y a los gerentes profesionales.
Los empresarios son individuos que conciben la idea para una nueva empresa
comercial; reúnen los recursos humanos, financieros y físicos necesarios para
iniciar la empresa; inician las operaciones de la empresa y la hacen crecer
hasta el punto en que se agrega más gente a la organización; y por lo general
soportan la mayor parte del riesgo financiero y personal en la iniciación de
11
la empresa.
¿ e g ú n Terry y Franklin hay un punto de transición cuando se contratan

gerentes profesionales para desempeñar las funciones administrativas bási-
cas; así, el concepto tradicional de gerente se asocia con las organizaciones
de t a m a ñ o medio a grande y el de empresario se vincula con las pequeñas.
Según ellos, los empresarios deben desempeñar totalmente tales funciones en
las etapas iniciales y de crecimiento de la empresa. Para estos autores,
sin embargo, algunos empresarios nunca reconocen el punto de transición
12
y esto puede obstaculizar el crecimiento y el éxito de una c o m p a ñ í a . Pero
en ocasiones —como veremos posteriormente— esta distinción suele no
ser real.
Si los libros de texto de administración olvidan el tema de los empre-

sarios, ello no quiere decir que éstos no hayan sido estudiados. L a palabra
entrepreneur apareció en francés mucho antes de que existiera un concepto
de la función empresarial. En la teoría económica el tratamiento de tal
actividad no es muy antiguo. Alrededor de 1800 el economista francés J. B .
Say (1767-1832) afirmó que el empresario desplaza los recursos económi-
cos de un área de baja productividad a una de alta productividad, pero su
13
definición no decía quién era este empresario. En relación con la economía,
Cochran escribe:
Aparte lo poco acogedor de la teoría clásica, la estmctura económica de me-

diados del siglo xrx, con empresas pequeñas o medias familiares o de gestión
14
muy directa oscureció el carácter distintivo de la función empresarial ( . . . ) .
El economista inglés Alfred Marshall (1842-1924) c a p t ó la distinta situa-

ción de las grandes empresas regidas por managers, pero no emprendió la
elaboración teórica respectiva. Según Cochran, es posible que el desarrollo
relativamente temprano de grandes empresas en Estados Unidos llevara a los
economistas de ese país a concebir la actividad empresarial como función
distinta, tanto de la propiedad como de la aportación de capital. En el primer
tercio del siglo X X Joseph A . Schumpeter elaboró una explicación, a ú n
15
predominante, acerca del papel esencial del empresario: el de innovador
Durante mucho tiempo el tema de los empresarios no fue un campo
privilegiado de los estudiosos de la administración. En la segunda mitad del
siglo X X , los mismos empresarios y algunos científicos sociales e historia-
dores se interesaron en resaltar la contribución del empresariado al desarro-
llo económico. Por ejemplo, en 1971, cuando a ú n no había llegado al ocaso
la economía del desarrollo, se publicaba en inglés el estudio de Flavia
Derossi sobre "el empresario mexicano, cuyo propósito era analizar al
16
empresario como factor social de crecimiento e c o n ó m i c o " , al tiempo que
en el prefacio a una compilación de artículos sobre empresariado y desarro-
llo económico, K i l b y afirmaba que con la publicación de las obras de David
McClelland y Everett Hagen a principios de los años sesenta, se reconocía
que la falta de capacidad empresarial era un factor limitante del crecimiento
17
económico de los países subdesarrollados.
En consonancia con lo anterior, a d e m á s de las diversas interpretaciones
teóricas acerca de la capacidad empresarial, se planteaban en esa época
18
programas para desarrollar dicha capacidad. Por ejemplo, para Frank W.
Young era difícil negar que la capacidad empresarial es un asunto de indi-
viduos: por una parte, muchos de los estudios históricos acerca del fenó-
meno son biografías de hombres de negocios extraordinarios; por otra, la
formulación m á s abstracta era normalmente expresada en términos aplica-
dos a los individuos: habilidad para hacer nuevas combinaciones, destrezas
administrativas, percepción de oportunidad, aceptación del riesgo, inventiva,

motivación de logro. Según el modelo de mediación de la actividad empre-
sarial, estos atributos individuales son resultado de antecedentes familiares
particulares y de experiencias como miembros de ciertos grupos, y reflejo
de valores culturales generales. Sin embargo:
Estas características de personalidad no son simplemente un pálido reflejo de

estas condiciones antecedentes; ellas constituyen un factor causal indepen-
diente que media entre factores estructurales y el consecuente crecimiento
económico."
En 1979, en una revista para economistas N . Leff, adscrito entonces a

la G r a d ú a t e School o f Business de la Universidad Columbia, mencionaba
que las primeras discusiones acerca del desarrollo económico durante la
postguerra atribuyeron una importancia considerable al problema del espí-
20
ritu empresarial en los países subdesarrollados. Y en 1986 se seguía ha-
blando en ténrúnos parecidos:
Es un hecho histórico que donde quiera que se ha iniciado y sostenido el

desarrollo, los actores del cambio han sido los empresarios. Son ellos los que
innovan creando nuevos productos o procesos, encontrando nuevos materiales
y mercados y diseñando formas nuevas y más eficaces de organización. En
muchos países en desarrollo (...) el medio socioeconómico no ha sido propi-
21
cio al surgimiento de talentos empresariales.
Aunque el término empresario (entrepreneur) sigue siendo bastante

elusivo, hay cierto consenso acerca de su significado. En un artículo publi-
cado en 1968 en la Enciclopedia internacional de las ciencias sociales se
afirma:
La definición de la actividad empresarial sigue siendo motivo de discrepan-

cia, pero se concuerda en que incluye parte al menos de la función adminis-
trativa de adopción de decisiones para la dirección de cierto tipo de organi-
zaciones. Según algunos especialistas, habría que restringir su contenido a las
decisiones estratégicas o innovadoras; según otros, a las organizaciones eco-
nómicas (...).
Los estudiosos de la actividad empresarial han coincidido en que si bien

se trata de una función definible,
el término empresario se refiere más bien a un ideal que a una persona real.
Cualquier hombre de negocios o ejecutivo puede llevar a cabo actividad
empresarial sin que por ello pueda elaborarse una clasificación que distinga
22
empíricamente entre empresarios y no empresarios.
H o y d í a el f e n ó m e n o empresarial ya no es coto exclusivo de los cien-

tíficos sociales. E l renacimiento empresarial que vive Estados Unidos desde
hace varios lustros —Drucker habla incluso de "un profundo cambio de una
23
e c o n o m í a gerencial a una e c o n o m í a empresarial"— ha fomentado el es-
tudio de lo empresarial en el á m b i t o de la administración, aunque esto a ú n
no se refleja en los libros de texto. Asimismo, son cada vez m á s frecuentes
los cursos sobre Entrepreneurship en las escuelas de negocios en Estados
2
Unidos o los libros como Entrepreneuring, * algo similar a lo que o c u r r í a
hace treinta a ñ o s . La Encyclopedia of entrepreneurship es una muestra del
auge de tales estudios; en uno de sus capítulos se refiere a las diferencias
entre la capacidad empresarial en los países menos desarrollados y los
industrializados:
Los empresarios en las áreas de bajos ingresos, predominantemente rurales se

enfrentan no sólo a los problemas de los empresarios en los países avanzados
sino a problemas creados por un antecedente cultural altamente tradicional.
El proceso empresarial es obstaculizado por los conflictos entre lo viejo y lo
nuevo. La transferencia de tecnología es la preocupación principal de los
empresarios en los países menos desarrollados y es vista como más que la
25
mera imitación de los países occidentales industrializados.
Esta visión, típica de autores de países industrializados, valdría la pena

contrastarla con la del haitiano Jean Casimir, quien como funcionario de la
C o m i s i ó n E c o n ó m i c a para A m é r i c a Latina ( C E P A L ) ha trabajado muchos
a ñ o s en M é x i c o . Para él, una gran parte de la bibliografía simplemente codi-
fica los rasgos comunes a los capitanes de empresas del tipo schumpeteriano
(sus motivaciones, su espíritu de riesgo, su valentía de pionero, etc.), para
luego generalizar la subsecuente revolución de los gerentes, característica
aparente de las empresas modernas; pero un poco de sentido crítico mos-
traría que, sin desmerecer a los empresarios, explicar su éxito por sus carac-
terísticas sociales no sólo lleva a lugares comunes, sino, en muchos casos,
a la a d u l a c i ó n inútil e incluso a la falsedad.
Los empresarios exitosos, si les quitamos la suma de capitales que controlan,

son hombres comunes y corrientes. Las explicaciones psico-sociales del éxito
empresarial son unas codificaciones de los aspectos más superficiales de la
actividad económica (...). Se dice que el (empresario) tiene espíritu de logro
(...) y se construyen unas escalas complicadas para mostrar que el "achievement
motive" del empresario moderno (entiéndase de los países desarrollados),
es mayor que el del empresario tradicional (...). Se llenan cuestionarios com-
plejos y se descubre que el empresario del interior de un país desarrollado
suele lanzarse a todo tipo de aventura económica, midiendo riesgos en cual-
quier parte del globo, mientras que el empresario del interior de un país
subdesarrollado no se atreve siquiera a alejarse de su parroquia. Finalmente
parece comprobado que el empresario del país desarrollado tiene una gran
habilidad para combinar racionalmente los factores de la producción, mientras
que el pequeño empresario se enfrasca en núcleos familiares y es incapaz de
delegar la más mínima autonomía a un administrador o a un contador que no
sea su cuñado o su propio hijo.
Casimir cuestiona las afirmaciones anteriores. En primer lugar, dice, los

empresarios no llegaron a ser líderes de la actividad e c o n ó m i c a debido a su
gran movilidad ascendente. Salvo contadas excepciones, los empresarios
heredan de sus padres posiciones sociales altas, junto con fortunas cuantio-
sas, que, mediante su propia industria y esfuerzo, acrecientan. En segundo
lugar, al empresario de los países subdesarrollados no le falta espíritu de
logro por ser un ciudadano tradicional y conservador; pero si se le compara
con los de países desarrollados, evidentemente encontrará distintas actitu-
des y conductas, acordes con el contexto cultural. En tercer lugar, el em-
presario del país subdesarrollado, d u e ñ o de una posición social estable,
solamente emprende actividades cuyo éxito, suficientemente asegurado, le
ofrece una utilidad que valga la pena.
Tampoco los empresarios de los países avanzados se lanzan irreflexiblemente

a la aventura; la miden. El peso de un riesgo varía según la posición del que
lo está evaluando (...).
Para Casimir tampoco es cierto que el empresario de los países sub-

desarrollados esté menos capacitado para combinar racionalmente los fac-
tores de la producción. L o que pasa es que los factores no son los mismos
en los países subdesarrollados que en los desarrollados.
Además, al capital a ser invertido viene sumada una cierta dosis de poder
político y esta dosis, cuando se habla del reducido capital de una empresa
provinciana, no se puede comparar con el poderío de los grandes capitales
multinacionales. El problema de la combinación de los factores productivos no
es una simple operación aritmética, sino un esfuerzo de modificar una forma
dada de asignar los recursos disponibles, o sea un esfuerzo por modificar las
reglas del juego económico imperante en un contexto determinado. La capa-
cidad de utilizar o cambiar las reglas del juego económico depende del poder
de quien se lo propone (...).
Es cierto que unos empresarios tienen títulos académicos dignos de apre-
ciarse y que se encuentran más capacitados que aquellos que a duras penas
terminaron su escuela primaria. Pero no es menos cierto que cualquier hom-
bre al desarrollar una actividad no puede dejar de entender qué cosa pone en
jaque sus proyectos. Si estos obstáculos son insuperables (...) a nadie le cabe
duda que, para su propia salud mental, el empresario tendrá que aparentar
cierto tradicionalismo. Quienes insistan en codificar y pregonar el tradiciona-
lismo del empresario de provincia, deberían percatarse que ese tradicionalis-

mo no descansa sobre situaciones de fracaso generalizado y mucho menos
sobre un deterioro de las fortunas de los individuos llamados tradicionales.
Ese tradicionalismo no es sino una manera de racionalizar una imposibilidad
de expansión económica que valga un esfuerzo adicional, o una manera de
racionalizar formas de enriquecimiento socialmente condenables, como Son el
2 6
agio y la especulación, pero ciertamente muy gratificantes.
Un análisis comparativo del desarrollo empresarial en dos regiones mexi-

canas tan distantes geográfica como culturalmente, demuestra con gran sen-
tido crítico, que el llamado espíritu de empresa no es privativo de ciertas
razas o educaciones, sino que la dinámica social y de los mercados a favor
de la acumulación del capital puede ser mucho m á s determinante.
Esta investigación concluye que si bien es cierto que las capacidades
empresariales son a la vez aptitudes, actitudes y habilidades, algunas innatas
y otras adquiridas, y que estas últimas aumentan con la experiencia, la
educación y las mejoras en la salud, es poco creíble que las capacidades
innatas sean hereditarias, o exclusivas de ciertas razas, la evidencia lo des-
miente siempre: hay muchos hijos de empresarios que no obstante la educa-
ción formal y no formal que reciben, no son buenos empresarios. Hay
capacidades innatas es verdad, pero están unifórmente repartidas entre la
población, de manera que cuando las circunstancias son propicias emergen
27
y cuando no, permanecen latentes.
En constraste, Alejandro Garza Lagüera, conocido empresario regiomon-
tano, plantea así la cuestión:
(...) para que exista el desarrollo de comunidades, promovido por la empresa,

lo primero que se requiere es que exista el empresario, el verdadero empre-
sario; no me refiero a un administrador entendiendo peyorativamente este
término. Requerimos empresarios con una visión creadora, con deseo de
aventura, de aventura consciente y planeada, con visión social (...) con vo-
luntad de acción, porque, al fin y al cabo (...) lo que se requiere no es tanto
de los conceptos emitidos en una tribuna o en una sala de conferencias, sino de
la acción diaria (...). Tal vez esto no sea tan brillante como exponer concep-
tos o ideas sobre el cambio o el desarrollo social en público, pero es cierta-
28
mente mucho más efectivo.
En fin, al desarrollar conocimientos que conduzcan a un modelo de

empresariado y administración apropiado a países en desarrollo, es aconse-
jable reconocer la existencia de condiciones distintas —culturales, econó-
micas, políticas, sociales, empresariales— a la de los países desarrollados,
para no caer en la creencia de que no podemos progresar por nosotros
mismos, a nuestra manera, de que no tenemos m á s remedio que adoptar, de
emular, el ritmo y la manera de los avanzados. De algunas características

particulares del entorno empresarial mexicano hablaremos en el inciso si-
guiente.
L O S E M P R E S A R I O S MEXICANOS Y L A ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
Para hablar de estilos propios de administración en México es necesario refe-

rirse primeramente a la realidad empresarial —empresario y empresas—, al
contexto nacional y a la cultura de los mexicanos, no importando si es
tradicional o moderna. La empresa es una institución, una forma de estruc-
tura social que los hombres se dan a sí mismos en pos de ciertos ideales y
objetivos. El empresario concibe a la empresa; la crea y la desarrolla, y con
mucha frecuencia es quien la administra, aunque en muchas organizaciones
se emplean aa^rrinistradores profesionales. Pero en México es una realidad
m á s difundida el empresario-administrador que el administrador profesional,
así como es una realidad m á s amplia las empresas pequeñas y medianas que
las grandes, las privadas que las públicas, las empresas familiares que las
ya institucionalizadas, y esto no quiere decir que sólo las pequeñas sean
familiares.
Esta es una afirmación muy aceptada: "Si bien hacer negocios en fami-
lia no es una práctica exclusiva de la cultura mexicana ( . . . ) , sí ha llegado
29
a caracterizar a la estructura industrial mexicana." Pero ello no es una
peculiaridad de México, hay estudios que demuestran que una cuarta parte
de las corporaciones norteamericanas m á s grandes son controladas familiar-
30
mente. Sin embargo, tal vez la familia mexicana juega un papel distintivo
en la sociedad y en las empresas mexicanas. Este tema de la relación em-
presa-familia apenas se empieza a estudiar en México.
En última instancia, las empresas medianas y pequeñas —y también muchas

de las grandes— han encontrado mayores beneficios que trabas bajo una estruc-
tura familiar de operación. Y con la crisis se han replegado y fortalecido.
Todo indica que los empresarios familiares trabajan más y mejor que
antes para suplir —con ingenio muchas veces— sus carencias en materia de
capital, maquinaria, equipo y tecnología (...). Han servido desde siempre
como la mejor escuela para formar a las futuras generaciones empresariales
31
del país (...).
Del Verbo Emprender es el nombre del esfuerzo encabezado por Salo

Granbisky para auxiliar a las empresas familiares de México a mejorar. Uno
de sus libros, La empresa familiar, ha vendido m á s de 50,000 ejemplares,
lo cual es verdaderamente inusual en temas de administración y demuestra
que el tema es una prioridad en la economía mexicana.
En este libro el autor confiesa que los problemas que m á s preocupan a

sus asesorados están relacionados con la familia: ¿le doy acciones a m i
hermano u otros parientes?, ¿me auxilio de gente de confianza, aunque no
sean muy capaces, pero son familia?, ¿cómo planeo m i organización fiitura,
de acuerdo con mis hijos, esposa?, ¿cómo puedo motivar a que se interesen
en el negocio? Concluye diciendo que la empresa debe considerarse un
organismo vivo que debe funcionar independientemente a la familia, lo cual
no significa que la familia no trabaje para la empresa sino que lo hagan
32
profesionalmente.
Los temas de la sucesión empresarial, la incorporación de gerentes pro-
fesionales, los conflictos familiares en la empresa, y la institucionalización
de la empresa familiar son temas frecuentes de congresos, conferencias,
artículos de revistas de negocios, y otros, pero creemos que el tratamiento
de estos temas tan importantes sigue siendo demasiado empírico y anecdó-
tico, y resulta imprescindible incorporarlos al tratamiento científico y la
sistematización del conocimiento.
Por otro lado, tenemos estudios sobre los empresarios mexicanos reali-
zados desde la ciencias sociales que aportan conocimiento de orden cientí-
fico, muy importante para comprender el fenómeno social del empresariado
y entender el transfondo de la conformación actual de las empresas regio-
nales, pero resulta quizá poco accesible para la operación y mejoramiento
de las empresas familiares. Por ejemplo, un estudio sobre empresarios tapatíos
en particular así concluye:
El comportamiento empresarial contemporáneo no deja de evocar su parentes-

co con la oligarquía de las postrimerías de la Colonia y del siglo xrx. Esto es
más evidente cuando se observa que aun las grandes industrias son manejadas
como empresas familiares (...); cuando se percibe el papel que desempeñan las
relaciones de parentesco en la consolidación de fortunas; cuando a través de
ciertos mecanismos de herencia, a la muerte del pater familias se transmiten
los capitales dando preferencia a los hijos mayores, como en la antigua insti-
tución del mayorazgo, para impedir la dispersión de los bienes ( . . . ) . "
Pero en México hay de todo: dinastías empresariales y empresarios sin

nombre, grandes conglomerados y empresas artesanales, empresas públicas y
privadas, nacionales y extranjeras, aunque según gran parte de la bibliografía
sobre la dependencia y la capacidad empresarial en América Latina, los em-
presarios privados nacionales no han ejercido un liderazgo en el desarrollo.
A diferencia de los países industriales, se suele aseverar, la mayoría de las
economías latinoamericanas ha descansado significativamente en dos fuentes
adicionales de inversión y capacidad empresarial: el Estado (o el sector públi-
34
co) y las subsidiarias de las corporaciones multinacionales.
Sin embargo, las cosas tienden a cambiar: muchas empresas familiares
evolucionan; se percibe el auge de cierto tipo de empresarios pequeños y
medianos, algunos de los cuales no son reconocidos como tales porque son
rurales o subterráneos; están de moda la privatización o desincorporación de
empresas y entidades públicas; están en marcha procesos de reconversión o
modernización, al parecer inevitablemente asociados con la apertura a la
economía global.
En cierto modo, la historia de las grandes empresas mexicanas confirma la

tesis de que el crecimiento exige a las empresas familiares perder su carácter
de entidades cerradas, y adquirir una naturaleza pública e institucional. Pero
ello, como ya se dijo, sólo en cierto modo.
En efecto, la apertura a nuevos inversionistas y la institucionalización de
la empresa (por ejemplo vía la emisión de acciones en el mercado bursátil),
no siempre supone que el control de una empresa deje de ser familiar.
En algunos casos, antiguas empresas familiares (...) se han abierto a una
dirección profesional, ajena al ámbito de la familia, sin que ello implique la
35
pérdida del control accionario. Estos casos son la mayoría.
A l b a y Kruijt, por su parte, proporcionan una visión de conjunto pro-

veniente de una encuesta industrial, de los orígenes ocupacionales de los
antecesores de los empresarios de ahora (desde los artesanales hasta
los extragrandes) a la diversificación de sus intereses económicos y afirman
que si hubiera que tipificar a "la burguesía tapatía sería necesario describir-
la como una clase con intereses m ú l t i p l e s ; empresarios polivalentes
involucrados en sectores dispersos m á s que artífices de imperios industriales
36
o líderes de conglomerados productivos".
Perfiles del empresario
Los empresarios mexicanos, como empresarios, han sido muy poco

38
estudiados. Pero aun siendo escasos los estudios, tal vez valga la pena
clasificarlos en cuatro tipos:
1) Los de personas, familias o grupos de empresarios, principalmente

las élites (de carácter histórico-antropológico).
2) Los que se refieren a sus características en relación con el desarrollo
socioeconómico (de carácter económico-sociológico).
3) Los que intentan detectar los estilos de administración.
4) Los ensayos diversos.
Entre las tesis doctorales realizadas en Estados Unidos en relación con

la historia económica de México, hay investigaciones sobre empresarios que
caben en el primer tipo señalado; en este grupo se podrían incluir como
ejemplo, los estudios auspiciados por el Centro de Investigaciones Supe-
riores del I N A H , el de Roderic Camp, y uno de la Universidad de Guadala-

39
j a r a . Entre los trabajos que buscan caracterizar a los empresarios en re-
lación con el desarrollo e c o n ó m i c o se podría mencionar el de Flavia Derossi
(1971), precursor en este campo, y el de Alba Vega y Kruijt, y algunas tesis
40
doctorales en Estados Unidos. En el tercer grupo se incluye el libro de
41
Camarena y L a s s o y en el cuarto los ensayos de Gabriel Zaid y de Jean
42
Casimir, entre otros. Sobre las organizaciones mexicanas y sus ejecutivos
o gerentes, la lista de estudios es mayor. DelaCerda ha hecho dos revisio-
43
nes relativamente amplias. Debe mencionarse aquí la compilación de Viviane
B . de M á r q u e z , que intentaba combatir el estereotipo siguiente, reflejado en
la m a y o r í a de la bibliografía existente:
1) Los directivos de empresas: tienen actitudes pasivas frente a la tecnología

extranjera y hacia problemas de eficiencia (...). Algunos autores atribuyen
tales características a factores a) culturales como la falta de "espíritu empre-
sarial", b) políticos, los empresarios siendo los máximos representantes de las
nuevas burguesías fomentadas y apoyadas por las políticas de desarrollo in-
dustrial, o c) los económicos, por la falta de políticas económicas apropiadas.
2) Los técnicos (...) tienen una posición vulnerable en países en vías de
desarrollo. El mercado de técnicos (incluyendo a los ingenieros) es relativa-
mente estrecho en estos países y atrae menos estudiantes (...) las empresas
no son conscientes de la importancia del conocimiento técnico y no lo recom-
pensan lo suficiente (...) las técnicas cambian tan rápidamente que las escue-
las no pueden adecuar el entrenamiento a las necesidades prácticas.
3) Los trabajadores: son insuficientemente calificados, y aun los obreros
calificados necesitan mucha supervisión porque son irresponsables (...) las
empresas prefieren contratar a obreros no calificados y entrenarlos en la
práctica, por ser más baratos. En general, los empresarios prefieren técnicas
de alta intensidad de capital para evitar la contratación de más obreros y así
evitar problemas sindicales.
4) Los mercados: son muy estrechos (...). Por añadidura, existen muchos
intermediarios (...).
5) Las empresas: generalmente se caracterizan por escalas de producción
suboptimales, capacidad ociosa, métodos inadecuados de organización de la
producción, escasa integración vertical, mala calidad de las materias primas
44
y demasiada diversificación horizontal frente a la estrechez del mercado.
Y es que las investigaciones sobre las organizaciones mexicanas, según

Luis M o n t a ñ o , se han caracterizado por la utilización de "esquemas teóricos
generados en los países industrializados; su correspondencia con formacio-
45
nes sociales diferentes ha suscitado ( . . . ) sólo aislados intentos de reflexión".
A q u í DelaCerda coincide: "los nacionales hemos adoptado abiertamente la
concepción teórico-aplicada de las disciplinas administrativas y organizaciona-
les de Estados Unidos. L o mexicano en este terreno ha interesado poco a los
6
mexicanos (...)".* Pero de esto hablamos m á s ampliamente en otra parte del
libro. Ahora pasemos a revisar algunas características de esa realidad tan

difundida en México, la empresa familiar.
Familia y empresa
La empresa familiar ha sido indispensable en los inicios de cualquier

proceso de industrialización. Es común que tales empresas dependan en sus
primeras etapas de la capacidad de una persona, quien posee los elementos
básicos para iniciar un negocio: representa la unidad familiar, concentra el
capital, tiene la educación y visión negociadora, tiene las relaciones sociales
necesarias.
L a concentración de estos atributos en una sola persona justifica que la
organización gire en torno a ella, pues tiene el conocimiento y la autoridad.
Pero conforme se supera el arranque y las actividades crecen y se hacen m á s
complejas aparecen presiones hacia la apertura y la cooperación. La direc-
ción y organización del trabajo dejan de ser tarea de un solo hombre. El em-
presario que se enfrenta a estas presiones recurre a los recursos familiares;
posiblemente la racionalidad administrativa de esta decisión sea reducir los
riesgos y la ambigüedad que pueden traer personas ajenas a la cultura fa-
miliar. L a estructura familiar favorece el control pero no siempre la eficien-
cia. Con frecuencia las organizaciones se aferran a las tradiciones familiares
m á s por dependencia psicológica que por razones de eficiencia y eficacia;
y cuando esto sucede se cae en la administración familista, convirtiendo en
vicios virtudes anteriores.
Las empresas familistas no siempre son negocios familiares, aunque
muchos de estos pronto se convierten en familistas. También hay empresas
públicas, sindicatos, universidades y organismos de gobierno con caracterís-
ticas familistas.
Las empresas familiares en México son la mayoría y la sabiduría con-
vencional diría que éstas son medianas y pequeñas. En los años setenta
Flavia Derossi estudió al enipresariado mexicano y encontró en una muestra
representativa de la industria, que 64% de las organizaciones eran negocios
47
cuyos capitales pertenencían a socios familiares. Por otra parte, en 1979
Minakata y otros investigaron a las pequeñas y medianas empresas indus-
triales de Guadalajara y encuentran que m á s del 80% eran de tipo familiar.
Este dato se confirma con exactitud poco tiempo después, según la encuesta
industrial hecha en 1981 por el Departamento de Promoción y Desarrollo
48
del Estado de Jalisco, 88% de las empresas eran de origen familiar.
Es explicable que en los estados del país, incluido Nuevo León, sea
mayor la presencia de empresas familiares que en el Distrito Federal. El ín-
dice de familiaridad también decrece, según el estudio de Derossi, en las
organizaciones mayores de 250 empleados y en los sectores modernos de
producción que se desarrollaron en México durante la segunda mitad del
siglo x x : química, metálica, petroquímica, vidrio y cemento, automotriz. En es-

tos sectores la complejidad de la producción exige tecnología avanzada,
altos niveles de capital, conocimientos profesionales, lo cual explica por qué
muchas de las empresas son corporaciones transnacionales.
Hasta hace poco tiempo se creía que la organización corporativa al
estilo norteamericano era la ruta de la modernidad y la eficiencia. Ahora no
hay suficientes razones para preferirlas sobre las de tipo familiar. Desde
luego, las grandes corporaciones predominan en el mundo, pero su forma de
organización burocrática e individualista es criticada por los analistas, quie-
nes comparan sus deficiencias frente al modelo organizacional j a p o n é s apo-
yado en tradiciones de tipo familiar.
E l riesgo del uso de las tradiciones familiares, que los japoneses han
sabido equilibrar, es el abuso, y su consecuencia, es decir la organización
familista. Las características de esta deficiencia han sido estudiadas en México
y aun cuando gran parte de estos estudios proceden de investigadores norte-
americanos influidos por prejuicios en favor de la organización corporativa,
sus hallazgos benefician el entendimiento del familismo. Estos son los he-
chos y sus consecuencias m á s importantes en organizaciones mexicanas:
- La propiedad del capital o de las acciones se concentra en el dueño y

sus familiares. N o se permite la participación en el capital a nadie que
no sea un familiar.
Consecuencia: se limita el crecimiento del capital y se desaprovecha
el poder motivacional que tiene la participación en el capital por parte
de los individuos sobresalientes por su capacidad y lealtad.
- La dirección de las organizaciones —director, consejo directivo, puestos
de mando— se ejerce por el dueño y sus familiares. Se desconfía de los
extraños a la familia y por lo tanto, los criterios de selección del per-
sonal directivo son las relaciones de parentesco, compadrazgo, padri-
nazgo.
Consecuencia: la asignación familista de los puestos facilita el con-
trol pero limita la eficiencia, ya que la dirección debería ser ejercida por
quien tiene el talento y los conocimientos para hacerlo. Se desaprove-
chan los dotes de la dirección profesional, especializada, objetiva en
cuanto desligada de intereses familiares.
- L a organización del trabajo de la empresa sigue estrictamente el camino
de la tradición heredada. E l ejercicio de la tradición es osbtinado, irracio-
nal, impuesto. Los empleados son psicológicamente obligados a seguir
los valores y costumbres de la familia directiva.
Consecuencia: los valores tradicionales en este caso contribuyen a
una estabilidad aparente, pero contradictoria en el fondo. L a organiza-
ción puede basarse en las tradiciones aceptadas libremente por sus
miembros y es importante que estos aprendan las tradiciones transmití-
das por la cultura y la forma de vida en las organizaciones. Pero el

tradicionalismo es rígido, inflexible e impide a la organización adaptarse
a los cambios de su medio ambiente y aceptar procesos de moderni-
zación.
El liderazgo es autoritario, no necesariamente en cuanto a la distancia
existente entre jefes y empleados, sino en cuanto a la imposición de un
solo criterio: el del poder y la autoridad del jefe o dueño. Una manifes-
tación frecuente del liderazo autocràtico es el paternalismo, por el cual
el jefe de la familia protege a sus miembros a cambio de lealtad y
obediencia.
Consecuencia: una de las críticas m á s severas y certeras a las cul-
turas autoritarias se refiere a la inseguridad de las personas cuya niñez
y juventud estuvieron sujetas a una figura muy autoritaria. L a cultura
mexicana y de muchas de sus organizaciones ha sido frecuentemente
identificada por el autoritarismo de sus líderes, quienes desconfían de la
capacidad del pueblo, de la raza, de los empleados para decidir y parti-
cipar responsablemente en el desarrollo de las organizaciones. Se premia
la lealtad de los empleados, pero se sospecha de su iniciativa y creati-
vidad, pues existe mucho miedo de que los empleados se muevan por sí
solos.
Las organizaciones familistas se mantienen cerradas al medio ambiente
pues la apertura desestabiliza el origen interno. Recurren por seguridad
a los lazos familiares y a la tradición como defensa contra la turbulencia
del medio ambiente.
Consecuencia: las organizaciones dependen de su medio ambiente,
independientemente de si éste es estable o turbulento; financiamiento,
mercados, materias primas, tecnología, recursos humanos proceden del
medio ambiente. L a cerrazón impide los procesos de adaptación tan
importantes para el desarrollo y la subsistencia.
Las políticas y estructuras del familismo persiguen obstinadamente la
estabilidad y la seguridad.
Consecuencia: la estabilidad y la seguridad son dones preciados para
el hombre y sus organizaciones, pero paradójicamente éstas provienen
de la movilidad y el riesgo.
L a tradicionalidad de los dueños de empresas medianas o pequeñas
¡No falta ahora quienes, confundidos por la seoara-

ción entre la propiedad de la empresa y su adminis-
tración, quieran aplicar el mismo modelo a los paí-
ses subdesarrollados!
4 9
JEAN CASIMIR
Esta sección se refiere a los dueños de empresas o negocios mediemos

y pequeños — l a mayoría empresarial del p a í s — , quienes —se dice— tienen
valores y actitudes tradicionales, a quienes a veces no se les considera como
empresarios sino simplemente como empleados por cuenta propia —algunos
de los cuales se les llama en ocasiones empresarios informales o subterrá-
neos—; a los que ejercen al mismo tiempo las funciones de empresarios y
administradores. Estos tienen su estilo propio de administrar.
En 1979 se publicó el libro, El progreso improductivo, de uno de los
pensadores m á s lúcidos de México, Gabriel Zaid —ingeniero, poeta y en-
sayista, consultor de empresas—, el cual debería ser obra de consulta obli-
gada tanto de los estudiantes de administración como de los administradores
profesionales, m á x i m e en la actualidad cuando se habla tanto de calidad y
productividad. Su tema es la cultura del progreso, impuesta a las culturas
tradicionales, con efectos contraproducentes notorios: prospera una oferta de
progreso costoso y, por lo tanto, no generalizable, en vez de que prospere
una oferta que aumente la productividad y el bienestar a bajo costo para
toda la población. Dice Zaid: "Desgraciadamente, la oferta de progreso
consiste en lujos poco productivos ( . . . ) cuando el mercado pobre necesita
una bicicleta, el sector moderno insiste en que lo único decente es un
5 0
Cadillac." Para Zaid el problema no es definir si.
siempre sea mejor (o peor) la operación fuera del mercado, a través del
mercado, por vía política, a través de personas que trabajan por su cuenta o
de grandes o pequeñas entidades públicas o privadas, sino en qué casos tales
o cuáles modos de operación se prestan o no se prestan para que el supuesto
51
mejoramiento sea viable para todos.
Zaid presenta esta situación ilustrativa: los numerosos casos de empre-

sas pequeñas y medianas que se arruinan al tener éxito. Esto sucede mucho
cuando el hijo del dueño estudió economía o administración y adquiere esa
fe ciega en las economías de escala y el especialismo, incluyendo las
computadoras, los estudios en el extranjero.
L a fe ciega del júnior puede acabar con las utilidades de una operación
bien llevada a pequeña escala y sin estudios especializados. Sin embargo,
también puede hacer milagros y convertir una operación pequeña en grande
y próspera. Hay operaciones que por su propia naturaleza (las circunstancias
tecnológicas y de espacio e c o n ó m i c o ) tienen que moverse dentro de escalas

mayores o menores. Una fábrica de ropa puede ser viable a escalas i m -
52
posibles para una c o m p a ñ í a petrolera.
L a p e q u e ñ a empresa en el occidente rural de M é x i c o le da la razón
a Zaid y al mismo tiempo desmiente tesis de campesinistas y proletaristas.
Estados como Nayarit, Aguascalientes, Guanajuato, Jalisco y M i c h o a c á n
vivían un f e n ó m e n o empresarial algo distinto del auge de las empresas
modernas pretendido por el modelo modernista: el investigador que haya
salido al campo en el ú l t i m o lustro de la d é c a d a de los ochenta e n c o n t r ó
"que en muchas ciudades medias, menores e incluso rurales p e q u e ñ a s ( . . . )
la agricultura convive con una gran variedad de actividades manufactureras
y pecuarias novedosas; descubrirá que detrás de la visión que homogeniza
lo campesino hay en marcha un proceso de diversificación de actividades".
Las actividades manufactureras predominantes son tradicionales y pertinen-
tes (confección de prendas de vestir, tejidos de punto, fabricación de calza-
do, juguetes de madera, elaboración de dulces, etc.) y en escala p e q u e ñ a (las
formas de organización predominante son el taller, el trabajo a domicilio y
el taller de maquila); la manufactura se basa en la existencia de muchas
p e q u e ñ a s empresas, "en gran medida familiares, que parecen organizarse de
acuerdo con los avatares del ciclo y las situaciones d o m é s t i c a s m á s que a
partir de los impulsos de la a c u m u l a c i ó n de capital"; la tendencia es hacia
la fragmentación y la proliferación horizontal de los establecimientos m á s
53
que hacia el crecimiento vertical y la consolidación de grandes empresas.
Generalizando p o d r í a m o s afirmar que hay en M é x i c o un sector empresarial,
la mayoría, con valores y actitudes tradicionales que contrasta con el sector
empresarial minoritario, moderno. Desgraciadamente, las limitaciones cultu-
rales del sector moderno impiden que, por ejemplo,
los campesinos sean vistos como empresarios rústicos escasos de recursos, y

como clientes potenciales de medios de producción baratos (a través de los
cuales se aprovecharía mejor una parte del capital subempleado en el sector
moderno). Son vistos como subordinados potenciales, subempleados y difícil-
mente aprovechables, dada su falta de cultura moderna.
Seamos conscientes de algunos estereotipos construidos en detrimento

de los p e q u e ñ o s empresarios. Vistos con ojos de políticos partidistas aque-
llos son proletarios o reaccionarios. Para las grandes empresas son compe-
tidores desleales; para el fisco, evasores; para los sindicatos, individualistas
que rechazan su m e d i a c i ó n no sólo cuando compran trabajo sino cuando lo
venden; para los a c a d é m i c o s y tecnócratas, gente con necesidad de educa-
54
ción y ayuda.
Pero, ¿quiénes y c ó m o son los pequeños empresarios? -si nuestra peque-
ñez paternalista no nos impide verlos y respetarlos como empresarios la
m a y o r í a de ellos:
...gana menos que los investigadores de tiempo completo que los denuncian
como explotadores, con los mismos argumentos que usan los grandes empre-
sarios, los sindicatos y el gobierno para denunciarlos como evasores del
progreso que exigen nuestras leyes: ocupan a menores, no pagan salarios
mínimos, no los inscriben en el Seguro Social, los hacen trabajar en condi-
ciones insalubres, con equipo hechizo, etc. También ganan menos que los
técnicos de las dependencias oficiales que, en vez de denunciarlos, acuden en
55
su ayuda para modernizarlos, ponerles la muestra, etcétera.
Sin embargo, estos empresarios pequeños —sin estudios universitarios,

relaciones, presentación y buenas costumbres que da el paso por la universi-
dad— pueden ganar m á s con un negocio propio que como empleados. Y es
que gastan muy poco en relaciones, presentación y buenas costumbres en
relación con sus ingresos. En un artículo publicado en 1986, así describimos
a los pequeños empresarios:
Una característica del empresariado pequeño es su mayor juventud con res-

pecto al mediano y al grande (...). Los empresarios pequeños establecidos en
la zona metropolitana de Guadalajara son en mayor proporción que sus
mayores, de origen metropolitano o al menos jalisciense (...). El empresario
pequeño jalisciense es poco educado (mejor dicho, tiene escasa escolaridad)
56
en comparación con los que emplean más de 25 personas.
Los empresarios y gerentes de una región fueron interrogados acerca de

los factores de éxito en sus funciones, relacionados con el individuo, la
organización y el contexto.
Este tema nos introduce en el corazón mismo del problema de detectar el

estilo "propio" del dirigente de empresa de la región. Presentamos aquí la
mentalidad del empresario respondiendo a los condicionamientos sociocul-
turales, económicos, políticos, etc. La inteligencia, la preparación teórica y
práctica, y sistematización de los años de experiencia empresarial produjeron
57
estos factores vistos como de éxito.
L a capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas fue una de

las características m á s desbalanceadas del empresario actual, lo cual pare-
ciera ir en contra de la imagen teórica del empresario. Queda claro que hace
58
falta m á s espíritu empresarial y menos familismo. Esta aversión al riesgo,
ha sido explicada en palabras llanas por A l b a y Kruijt al referirse a los
grandes empresarios tapatíos:
(...) la clase dirigente, para usar el lenguaje local, "no pone todos los huevos
en una misma canasta". Sus inversiones se localizan en una gama amplia de
actividades: generalmente no en ramas industriales vinculadas o eslabonadas
productivamente, sino en ramas económicas que son prometedoras a corto
plazo o que brindan seguridad: comercio, bienes raíces, construcción, vivien-
59
da y hoteles ( . . . ) .
Pero no sabemos mucho de los empresarios y las empresas pequeñas y

medianas, de sus formas de administrar. N o tenemos teoría sobre sus significa-
dos comunes, ni valores y actitudes compartidas, sus prácticas consensúales,
sólo indicios de las formas en que los empresarios y gerentes de la muestra
conciben su realidad y la manera como enfrentan sus problemas. De la gente
del pueblo raso, la sin fortuna, la de abajo, la marginada, sólo los antropó-
logos se han preocupado por conocer sus estrategias de supervivencia.
Las pequeñas empresas no roban cámara (...). Son algo así como los indios:
tienen muchos defensores, pero pocos que digan que hay que volverse indios
(o que pongan el ejemplo y se vuelvan). Se supone que hay que ayudar a los
indios y a las pequeñas empresas, pero no para que lo sean, sino para que
dejen de serlo (...). Así también los japoneses fueron vistos desde arriba,
como simples copiones, hasta que estuvo claro que era un punto de vista
60
equivocado. Tal vez pase lo mismo con las pequeñas empresas.
Gabriel Zaid ha concebido un modo exitoso de administrar las empresas

pequeñas y medianas pensando en un progreso productivo que debería pro-
ponerse en los libros de administración local. Como muestra transcribimos
estos párrafos:
Una de las pocas ventajas de operar con recursos mínimos es que no pueden
derrocharse en progresos improductivos (...).
Abundan los negocios pequeños pero muy lucrativos que se arruinan al
quedar en manos de una administración profesional (privada o pública): esa
administración que trabaja por cuenta de terceros, con derechos laborales y
de categoría social, con métodos avanzados y recursos costosos, bajo políti-
cas, normas, sistemas y procedimientos, que obligan a documentar los actos,
fundamentar las solicitudes, consultar las decisiones y dar cuenta de los
resultados. Tanto progreso ahoga a los negocios pequeños: más que los rédi-
tos agiotistas.
Por eso fallan tanto los créditos de fomento que se ofrecen a los pequeños
productores. Los más necesitados de crédito siguen yendo con los agiotistas,
y los verdaderos beneficiarios de los fondos de fomento suelen ser los produc-
tores ya no tan pequeños ni tan primitivos: los que tienen capacidad para
moverse en los laberintos burocráticos. Esta capacidad implica un mínimo de
cultura moderna, de relaciones, de dinero y de tiempo (...).
Las pequeñas empresas son un almacigo de iniciativas de donde salen a
veces las grandes, una escuela formadora de personas capaces de actuar por
cuenta propia, una red abastecedora más flexible para atender las variaciones
de la demanda en el espacio y en el tiempo. Como si fuera poco, producen
más por unidad de capital, aprovechan oportunidades de inversión inaccesi-
bles para la operación en grande y son capaces de poner a producir a una
persona con inversiones mínimas (...).
Con mucha frecuencia, las pequeñas empresas producen nuevos empre-
sarios. Algunos empleados observan de cerca el ejemplo de la independencia,
ven que no hace falta tanto para actuar por cuenta propia y (calculando bien
o mal sus propias fuerzas, procediendo bien o mal) se lanzan a poner un
negocio propio. Para evitar esto, las grandes empresas les ponen jaulas de oro
a sus empleados más capaces y los malacostumbran a lujos que nunca podrán
darse por su cuenta. Pagan tan bien la dependencia, que la independencia se
61
vuelve incosteable.
Ahora tomemos el tema de las grandes empresas y sus empresarios y

administradores. L a siguiente sección se refiere a esa élite empresarial y a
sus administradores profesionales —incluyendo a la cumbre ejecutiva. Ellos,
se dice, representan los valores y actitudes modernos.
L o s modernos empresarios y administradores de las grandes empresas
A pesar de la popularidad de las biografías mexicanas, las de empresa-

rios no lo son, de tal suerte que en ellas no pueden basarse los estudiosos
del comportamiento empresarial. En una relación de 900 protagonistas, las
minorías rectoras de la Reforma y la Revolución Mexicana (1857-1958)
—políticos, intelectuales, sacerdotes, militares y empresarios— poco menos
de la d é c i m a parte fueron empresarios (de Manuel E s c a n d ó n a Hugo
62
Beekman), la m a y o r í a a ú n no biografiados para el p ú b l i c o .
Posteriormente, el estudio de Derossi de 200 industriales mexicanos,
"no está relacionado con el t a m a ñ o (de las empresas), sino m á s bien con la
63
influencia que el grupo puede ejercer sobre la sociedad". E l de A l b a y
K r u i j t aborda la formación de los empresarios regionales y de sus capitales,
así como las consecuencias de sus vínculos agrícolas y comerciales sobre el
tipo de inversiones y el modo de industrialización. A partir de los seis casos
m á s importantes de familias de empresarios de Jalisco, analizan compara-
tivamente al grupo hegemónico, sus formas de organización y de expresión
ideológica. Los autores examinan los seis grupos de familias y empresarios
de Jalisco m á s importantes "en razón del capital, de su n ú m e r o de empresas
y de la capacidad que han tenido para movilizar recursos económicos, so-
ciales o políticos para lograr cierta hegemonía en la dirección del proceso
64
industrial regional". El estudio de los empresarios mexicanos como fuerza
política hecho por investigadores de Universidad de Guadalajara aporta un
65
análisis reciente de este grupo social.
La cumbre ejecutiva
E l administrador profesional en M é x i c o es una realidad significativa

desde los años sesenta, época en que se gesta una estrategia económica que
conduce a la expansión rápida de la economía. Los años del milagro mexi-
cano hicieron posible que en la dirección de las principales empresas se
diera entrada a individuos que no provenían de familias de empresarios
p r ó s p e r o s . Nacen los negocios como una profesión:
...que el entrenamiento para su práctica sea de carácter intelectual, que se

persiga no para el propio beneficio sino para el de otros, y que la cantidad
66
de recompensa financiera no sea considerada la medida del éxito.
Según una ley de 1944, en México no se requería título para ejercer la

profesión de administrador. Esa ley fue reformada en 1974 para afirmar sólo
que "las leyes que regulen campos de acción relacionados con alguna rama
o especialidad profesional, determinarán cuáles son las actividades que ne-
cesitan título y cédula profesional para su ejercicio". Una especie de reco-
nocimiento oficial a la profesión fue el registro, en 1976, del Colegio de
Licenciados en Administración de Empresas en la Secretaría de Educación
67
Pública.
¿Quiénes son los administradores profesionales en México? En un artícu-
lo publicado en 1988, Roderic Camp, estudioso estadunidense de las élites
mexicanas, afirma que "el administrador profesional es al sector privado
aproximadamente lo que el político tecnócrata, o el político burócrata, es al
Estado". Los administradores profesionales son elegidos según su capaci-
tación formal, su experiencia y sus habilidades. Dice R. Camp que estos
individuos se han hecho por sí mismos y no han dependido de los lazos
familiares n i de un capital para triunfar, y generalmente están m á s dispues-
tos que los capitalistas a correr riesgos y a introducir cambios innovadores
68
en las estructuras y en la producción de las empresas.
Expansión publicó en 1988 un informe exclusivo, " L a cumbre ejecutiva.
Los 100 directores de las empresas m á s importantes de M é x i c o . " Como
suele suceder, no siempre están todos los que deberían estar. Los editores
señalan que la "ausencia de algunos directivos del listado ( . . . ) es una omisión
que no debe ser atribuible a discriminaciones, olvidos o negligencias" impu-
tables a ellos, sino que "por razones propias, algunos ejecutivos prefirieron
69
abstenerse de figurar". En ese informe se afirma que los integrantes de la
cumbre ejecutiva son directores generales, y no necesariamente empresarios,
dueños o presidentes del consejo de administración, salvo en algunos casos
excepcionales.
Generalizando, podríamos decir que los ejecutivos mexicanos son pocos,
trabajan en las grandes empresas del sector privado, principalmente en i n -
dustrias modernas localizadas en las principales zonas metropolitanas y
ciudades del país, tienen ingresos altos y jornadas de trabajo amplias, tienen
movilidad y expectativas ascendentes en las empresas y duran, en promedio,
menos de 10 años en ellas. Provienen de la clase media hacia arriba, la
inmensa mayoría son hombres y para ascender han seguido el camino de los
libros (de administración e ingeniería), pues dicen que es m á s importante "lo
que se conoce", que "a quién se conoce" y aspiran a independizarse, a ser
empresarios.
Las empresas públicas y sus administradores
L a creación de empresas paraestatales en M é x i c o a partir de 1917 ha

obedecido a diversos factores; por ejemplo, algunas empresas se crearon
para ejercer las nuevas funciones que la Constitución encomendaba al Es-
tado; otras fueron adquiridas del sector privado cuando no operaban adecua-
damente por problemas vinculados a los altos montos de inversión, largos
periodos de m a d u r a c i ó n de las inversiones o deficiencias de gestión. Pero
detrás de la multiplicidad de fines se esconde, dice R e n é Villarreal, el papel
promotor e innovador del Estado mexicano. Y para afirmar este carácter
empresarial, menciona los datos siguientes:
- Es fundador de 111 empresas que introdujeron 37 productos básicos en

el catálogo de producción industrial del país.
- Socio posterior de otras 124 empresas, también productoras, algunos de
nuevos productos, y de los cuales en 35 se v i o obligado a participar en
forma mayoritaria por mala situación de las empresas, al recibirla
en pago de adeudos que no pudieron cubrir sus iniciales d u e ñ o s del
sector privado.
- En 57 adicionales, llegó a ser accionista, fundador o posterior debido a
que fueron creadas por empresas en que ya participaba o bien al sumar-
70
se éstas a empresas controladoras.
Este carácter empresarial del Estado ha sido estudiado por varios autores.
Por ejemplo, Falkowski e x a m i n ó el papel de Nacional Financiera como
71
banco de desarrollo. Oveisi, por su parte, analizó el carácter empresarial del
sector financiero y el Estado-empresario en el sector industrial. Dice Oveisi:
Los objetivos de las iniciativas económicas del sector público para remover
barreras, incrementar las posibiliaddes tecnológicas y para reducir el riesgo
de las nuevas inversiones, para aumentar la capacidad productiva de la eco-
nomía satisfacen plenamente los requisitos innovadores del empresario en el
72
sistema explicativo de Schumpeter ( . . . ) .
En M é x i c o , los gobiernos de Luis Echeverría y José L ó p e z Portillo

fueron muy d i n á m i c o s en la creación y fortalecimiento de las empresas
p ú b l i c a s . E l deterioro e c o n ó m i c o ocurrido al final de ambos gobiernos d i ó
al traste con el modelo del Estado empresario para dar lugar al Estado
moderno cuya premisa a este respecto es dejar a la iniciativa privada las
actividades empresariales. Fue así que los gobiernos posteriores de M i g u e l
de la Madrid y Carlos Salinas de Gortari vendieron al sector privado m á s de
las tres cuartas partes de las empresas públicas y no se crearon nuevas
empresas. Esta misma política continuará con el gobierno de Ernesto Zedillo.
Los resultados económicos no fueron mejores y por eso es factible que

se continúe discutiendo acerca de si debe o no ser empresario el Estado; la
polémica mayor se refiere al desempeño de las empresas públicas. Los
estudios publicados acerca del comportamiento de tales empresas y de la
práctica de la administración en ellas son escasos; pero una de las propo-
siciones (mito o realidad) al respecto es la siguiente: existen problemas
importantes de gestión, control y evaluación que afectan la productividad y
la eficiencia. Villarreal afirma que, pese a los avances obtenidos, no se han
solucionado en su totalidad los problemas administrativos del sector.
Existen deficiencias vinculadas tanto a la organización de los sistemas de

control y svaluación del sector como a la capacitación en gestión empresarial
de los miembros de los consejos de administración y los directores de las
empresas públicas. Esta situación no es generalizada, pero el eficiente gerente
de empresa pública sigue siendo un recurso relativamente escaso."
L a práctica de la administración de empresas públicas tiene algunas

peculiaridades que deben tenerse en cuenta al evaluar la actuación de los
administradores, por ejemplo, la forma como utilizan los planes y progra-
mas gubernamentales.
La elaboración de estos documentos tiene como objetivo la dirección general

de las acciones de los diversos organismos gubernamentales. Sin embargo, la
presión normativa y las exigencias de encuadrar información y resultados, de
acuerdo con esquemas predeterminados, hacen que se desplace la búsqueda
de soluciones adecuadas a problemas específicos, en consagrar los planes
como los únicos criterios para determinar lo correcto, convirtiendo la estra-
tegia general en dogma ideológico e instrumento único para la acción.
Esta situación ha conducido a una paradoja administrativa. Con base en
diferentes interpretaciones del mismo plan, pueden justificarse acciones
contradictorias a un problema (...).
Deducir problemas a partir de los planes y programas es otra desviación
74
en la actividad administrativa ( . . ) .
No obstante, uno de los pocos estudios organizacionales acerca de las

empresas públicas industriales concluye lo siguiente:
(...) las estructuras organizacionales de las empresas públicas productoras de

valores de cambio no pueden ser diferenciadas de las mismas de las empresas
privadas (...) ambas dependen por igual de factores que han sido identifica-
dos usualmente como condicionantes de las manufactureras productivistas, es
decir: su tamaño, la integración de su flujo de trabajo, el automatismo de las
actividades de sus miembros, y la incertidumbre decisional de sus responsa-
bles (...) al no encontrarse totalmente revertidas de la sociedad civil por
depender en última instancia del Estado, la incertidumbre decisional de ios
directivos de estas empresas públicas es mayor que aquellas que atañe a

75
los directivos de las privadas.
Pero, ¿ c ó m o son o debieran ser los directivos de las empresas públicas

en M é x i c o , en su m a y o r í a de t a m a ñ o grande y mediano? Tales empresas
están a cargo de directivos y funcionarios con alta escolaridad, aunque
pocas veces han recibido una formación adecuada a su cometido. En la
acción en el sector público muchos de ellos se han transformado en empre-
sarios públicos. Pero no en todos los casos es así. Por ello algunos autores,
entre ellos Barenstein, han planteado la necesidad de encontrar métodos para
76
influir en la formación de los directivos de tales empresas.
En una investigación realizada por Barenstein se interrogó a funciona-
rios j e r á r q u i c o s del sector público acerca de las características que debe
tener el administrador ideal. El perfil que resulta de las entrevistas parece
adecuarse a la idea de empresario público que se tiene en los altos niveles
gubernamentales. Para G a r c í a Ramírez, ese empresario-funcionario tiene
dos cometidos: por un lado, es "un servidor de los designios organizadores
y productivos, unitarios, de la empresa"; por el otro, es un funcionario, un
político, como agente subordinado a los fines políticos del Estado. Sin
embargo, tales aspectos políticos no deben hacer olvidar el componente
empresarial y profesional.
CUADRO 2.1
C A R A C T E R Í S T I C A S D E LA D M I N I S T R A D O R P Ú B L I C O IDEAL
Cara cteristicas % ponderado
Espíritu de servicio 12.8

Conocimiento de la realidad nacional 12.6
Conciencia nacional 12.0
Capacidad de decisión 11.7
Capacidad técnica en su especialidad 10.4
Capacidad crítica 8.8

Capacidad creativa 8.5
Actitud frente al personal que dirija 7.6
Cultura general 6.6
Todas 5.0
Capacidad científica en su especialidad 4.0
Barenstein, p. 166.
¿Puede diferenciarse al empresario del gerente en las empresas públi-

cas? Barenstein afirma que en términos administrativos podría asignarse al
primero el punto de vista de la dirección superior. El gerente en cambio
a d o p t a r í a un punto de vista funcional. En el caso del empresario predomi-
narían las habilidades conceptuales y en el caso del gerente las técnicas.
Barenstein diferencia dos dimensiones en el trabajo de dirección. Por un lado

está el enfoque del decisor, que puede privilegiar el corto o el largo plazo;
por otro lado, el directivo puede estar en posición de asignar o reasignar
recursos, o puede tener capacidad para decidir sólo dentro de una asignación
de recursos dada. E l empresario se enfoca al largo plazo y tiene poder para
decidir la asignación de recursos.
Con base en esta diferenciación, en un seminario con directivos de
empresas públicas surgieron estas ideas:
La escasez de recursos financieros y las restricciones presupuestarias a

que están sujetos los responsables de las empresas públicas de M é x i c o
tienden a ubicarlos en la posición de gerentes.
Si bien hay límites, se puede optimar el uso de los recursos (dentro de la
misión asignada) e intentar la planeación estratégica, con lo cual se
llegaría al enfoque de largo plazo pero sin decidir la asignación de
recursos.
- Por último, el director puede progresar en el sentido de ser empresario, me-
diante un esfuerzo consistente para el manejo eficiente de la empresa, de
la reestructuración y ampliación imaginativas de sus recursos materiales
y humanos, y adoptando una posición activa respecto a la definición de
objetivos para su empresa pública; es decir, tendería hacia ese perfil en
la medida en que logre una mayor autonomía de su empresa.
E L E S T I L O PROPIO D E ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

E N MÉXICO: U N ESTUDIO R E G I O N A L
Es evidente la necesidad de un conjunto de acciones sistemáticas destinadas

a resolver los problemas de las organizaciones mexicanas. Pero para empe-
zar bien tenemos que entender los métodos que conforman la práctica adminis-
trativa real en las organizaciones mexicanas antes de querer adaptarlas de
otros lados.
Está muy de moda voltear a ver qué hacen los americanos y qué hacen
los japoneses. Sin embargo, tenemos que considerar que los medios que a
ellos les han dado resultado son sólo eso: ¡medios! Es muy tentador querer
utilizar esos medios " a d a p t á n d o l o s " a nuestra cultura. Desde aquí está el
primer error: poner el punto de partida en los medios y no en las caracte-
rísticas propias y en los fines a lograr. Nuestra cultura mexicana está llena
de posibilidades que no "caben" en los medios desarrollados en otros países,
aun cuando hayan sido "mexicanizados", lo que en la mayoría de los casos
77
significa "traducidos".
Japón es indudablemente el ejemplo m á s moderno del estilo apropiado
de administración. Los japoneses aprendieron la industrialización moderna
y las ciencias para administrarla principalmente de los norteamericanos.

Durante muchos años después de la segunda guerra mundial los japoneses
se dedicaron a copiar las teorías y prácticas organizacionales del sistema
americano. Sin embargo, a finales de los setenta Japón se convertiría, a su
vez, en un exportador de conocimiento administrativo y organizacional respal-
dado por el milagro económico m á s asombroso del siglo XX. Y aunque
seguramente las causas del éxito económico j a p o n é s son múltiples, es gene-
ral la convicción de que sus sistemas gerenciales han sido ejemplarmente
productivos y competitivos.
L a transferencia y adaptación de conocimientos a las condiciones pro-
pias y específicas de un país o región se entiende como conocimiento apro-
piado. Este es un conocimiento importado inteligentemente que viene a
enriquecer el conocimiento autóctono surgido de la tierra misma, el que se
produce y practica originalmente en un lugar. La aplicación práctica, c o m ú n
y generalizada de ciertos conocimientos administrativos viene a formar lo
que llamamos el estilo propio de administración.
¿Se ha logrado en México un estilo propio y apropiado de administra-
ción? ¿Cuáles son las características comunes del estilo directivo en México?
¿Cuáles son los factores que determinan el éxito organizacional y empresa-
rial en un país como México? ¿Cuáles son las necesidades de formación y
desarrollo de conocimiento administrativo? ¿De qué manera influyen la cultura
y el contexto socioeconómico mexicano en las organizaciones y sus líderes?
Estas y otras preguntas motivaron una amplia investigación en México
18
llamada: Hacia un estilo propio de dirección de empresas.
L a investigación nació de la preocupación por encontrar una respuesta
propia a las necesidades de formación de administradores y dirigentes de
empresas en países en desarrollo. Se partió del supuesto de que algunos
principios y técnicas (conocimientos administrativos) diseñados en países
industrializados son aplicables con ventaja en los países en desarrollo, mien-
tras que otros no sólo son inadecuados sino contraproducentes.
Una de las tareas importantes de esta investigación fue definir los fac-
tores exitosos o eficientes de administración y dirección empresarial. Estos
factores fueron definidos de acuerdo con los conocimientos de los gerentes y
empresarios entrevistados. Este conocimiento es valioso en cuanto que es
producto del intenso contacto e interacción de los dirigentes entrevistados con
las realidades regionales en que funcionan las empresas y organizaciones de
México. Esta sección expone sintéticamente los resultados de la investigación
y explora algunas implicaciones teóricas relevantes para la b ú s q u e d a de un
estilo propio de administración de organizaciones y de dirección empresarial
en México. L a investigación que aquí se resume es un esfuerzo por encon-
trar el conocimiento propio en México y desarrollarlo. Partir del estilo
propio de administración y hacerlo crecer en eficiencia, en consonancia con
las pautas culturales de los mexicanos, y con los problemas y necesidades
de las organizaciones mexicanas. Se busca una síntesis semejante al caso

j a p o n é s que ha unido métodos y técnicas occidentales con valores culturales
orientales. Partiendo de esta convicción, la investigación de directivos mexi-
canos se orientó primero a detectar un punto de partida: el estilo propio de
dirección de empresas.
Rasgos del estilo propio
El postulado fundamental de esta investigación es el siguiente: los directivos

empresariales son personas inteligentes que poseen una teoría administrativa
adaptada y probada a través de sus propias prácticas exitosas. Es decir, la
teoría propia de dirección de empresas surge, en principio, de los conoci-
mientos y experiencias acumuladas por los directivos de una organización,
región o país.
L a teoría es apropiada en la medida en que: responde a las exigencias
de un contexto socioeconómico y cultural específico; se forma en estrecha
relación con una realidad empresarial objetiva y específica (tamaño y tipo
de empresa, perfil del dirigente, características de los trabajadores, tipo de
tecnología, etc.); procede de una motivación empresarial definida (produc-
tividad, servicio, eficiencia, utilidad, etc.), y responde a los requerimientos
de un mercado concreto.
Visto de esta manera, el estilo de administración exitoso consiste en
comportarse y actuar con base en ciertos valores, actitudes, principios y
prácticas validadas en ciertos contextos empresariales. Siguiendo esta lógica
y mediante entrevistas profundas a 100 empresarios, gerentes y profesiona-
les, reconocidos como conocedores de la realidad empresarial de la región,
se determinaron, entre otras variables, 23 factores de éxito (para formar el
perfil del estilo propio de dirección empresarial) que fueron evaluados des-
pués por 400 dirigentes m á s . Una vez definidos los factores de éxito, se les
asignaron valores que representan el nivel actual y deseable de cada fac-
tor en la realidad empresarial de la región. Otro componente esencial del
estilo propio de dirección es la diferenciación de las tareas del empresario
y del gerente. Los rasgos principales que diferencian a un empresario de un
gerente se obtuvieron por medio de una pregunta abierta a los miembros de la
muestra.
E l perfil de empresa, empresarios y gerentes
L a empresa predominante de la muestra (n = 400) es de t a m a ñ o pequeño

y mediano (menos de 100 trabajadores), privada (98%) e industrial (56%);
en tanto que el tipo de administración m á s frecuente es el familiar (41%),

seguido por el institucional (39%) y el mixto (19%). Estos rasgos son muy
representativos de la estructura empresarial mexicana. Por su parte los
empresarios y gerentes de la muestra pertenecen predominantemente al sexo
masculino y son jóvenes (entre 31 y 45 años). En empresas pequeñas pre-
domina el dirigente nacido en la localidad, mientras que en las grandes gana
influencia el foráneo, lo cual demuestra que la movilidad profesional es cada
día mayor en México.
M á s de la mitad de los entrevistados tiene nivel de licenciatura o m á s
y, en general, los gerentes suelen tener m á s educación formal que los empresa-
rios, lo cual demuestra parcialmente otro patrón sociocultural de la activi-
dad empresarial mexicana: los empresarios suelen hacerse en la práctica,
muchas veces por tradición familiar; mientras que los gerentes dependen de
sus profesiones logradas por medio de educación formal. En la cultura
organizacional mexicana se distingue claramente entre empresario y gerente.
E l empresario se entiende como hombre de riesgo y visión, motivado a crear
y emprender por propia iniciativa. E l empresario es quien conoce el merca-
do, el negocio, el contexto; quien asume responsabilidad social por las
necesidades del empleo y desarrollo de la comunidad. Por su parte, el ge-
rente puro es el profesional técnico, ejecutor de los objetivos organizacionales,
organiza y dirige para llevar a cabo los planes de la empresa (ver cuadro
2.2). En esta muestra se encontró que la empresa familiar, normalmente de
t a m a ñ o pequeño o mediano, concentra m á s empresarios que gerentes; mien-
tras que la empresa institucional, normalmente mediana o grande, forma su
cuadros principales con gerentes profesionales.
¿ Q u i é n debe t o m a r las decisiones?: E l perfil de la autoridad
El manejo de la autoridad es una de las variables m á s características del

estilo de dirección. En esta investigación se preguntó a los dirigentes de la
muestra: ¿cómo se toman las decisiones en su empresa? Distribuyendo las
respuestas en un continuo de centralización-participación se obtuvo que el ma-
yor porcentaje de respuestas se inclinaban por la centralización: tomar la
decisión quien conoce y tiene autoridad y luego explicarla a los demás
(49%). Similarmente, un porcentaje significativo de respuestas se inclinan
por la centralización, aunque personalmente prefieran la participación (24%).
Argumentan que diversas condiciones hacen m á s eficiente el método centra-
lizado.
Quienes optaron por involucrar el mayor número posible de gente bus-
cando un consenso fueron solamente 27%. Es decir, el estilo de dirección
está basado claramente en la centralización de la toma de decisiones en la
persona que tiene la autoridad formal y el conocimiento; lo cual tradicional-

mente se asume en la misma persona: el dueño o empresario, o sus delegados.
N o se encontraron diferencias significativas a esta tendencia en función
al sector, edad de los dirigentes o propiedad del capital; solamente en rela-
ción con el t a m a ñ o se n o t ó una ligera inclinación de la tendencia en las
empresas grandes.
C U A D R O 2.2
PERFILES PROPIOS D E LEMPRESARIO Y E L GERENTE
Empresario Gerente
Ha de ser fundamentalmente un hombre Al gerente normalmente se le pide que sea

arriesgado, audaz y emprendedor. Eso sig- una persona técnicamente capaz, bien forma-
nifica que no le teme al riesgo de invertir do, ejecutor de los objetivos del empresario,
y se rige por eso que se llama visión de con dotes de mando y capacidad organizativa.
los negocios.
La llamada visión de los negocios se pue- No es absolutamente necesario que un ge-

de sintetizar como: capacidad de planear a rente tenga la visión del empresario, lo que
corto, mediano y largo plazo. Habilidad es indispensable es la voluntad y capacidad
para actuar en el momento preciso y en el del gerente para adoptar y entender una
sitio adecuado. empresa que no le pertenece.
La visión es, ¿arte o técnica? Parecen ser El gerente aprende la técnica en la escuela,
actitudes desarrollables en los individuos, pero la visión la debe adquirir del empre-
de tal manera que los componentes incons- sario. L a mejor escuela de administración
cientes que integran la visión puedan vol- será aquella que logre transmitir visión
verse conscientes y razonados. empresarial y técnica gerencial.
La rentabilidad está en el primer plano de La productividad de la organización es su

sus intereses. Su visión le permite invertir función primordial. Su preparación técnica le
adecuadamente. permite conjuntar los recursos de la empresa
para el logro de un objetivo.
Adaptado de Camarería y Lasso, 1984, pp. 31-34.
Los factores de éxito
Los factores seleccionados por esta muestra de dirigentes representan el

pensamiento o t e o r í a general del dirigente empresarial de la localidad.
L a medida de importancia de cada factor se obtuvo de la aplicación de una
escala de 0 a 10, tanto para el nivel actual de realización como del nivel
deseable. En otras palabras, se quiso responder con esta evaluación c u á n t o
de cada factor se está aplicando actualmente y c u á n t o sería lo deseable para
aumentar las posibilidades de éxito. Reducir la diferencia entre lo actual y
lo deseable sería entonces la tarea del administrador.
A c o n t i n u a c i ó n se definen los factores y lo que entienden los direc-

tivos de la muestra en cada factor. Los factores se presentan por orden de
importancia en cuanto a lo deseable (nivel de importancia teórica), se expo-
ne también un cuadro sinóptico de los factores donde se compara lo deseable
con lo actual (ver cuadro 2.3). Los factores y sus significados representan
el conocimiento de la muestra de dirigentes entrevistados, y es un reflejo del
criterio gerencia! predominante en vísperas del inicio de la apertura comer-
cial emprendida por M é x i c o a partir de la firma del GATT. ¿ C u á n t o habrá
cambiado la mentalidad por efecto de la apertura?
1) Buena administración de personal. Aunque se detectó alto interés ge-

neral por este factor, también se encontró diversidad de criterios respec-
to de su significado y orientación. Encontramos gran preocupación por
conocer y aplicar ideas profesionales de administración de recursos
humanos, pero t a m b i é n existen vestigios de la administración por inti-
m i d a c i ó n y maniobras legales para controlar al personal. Es decir, se
observa de /acto una ambivalencia directiva entre la profesionalización
de la a d m i n i s t r a c i ó n por una lado y la resistencia a abandonar las
ventajas de la cultura del subdesarrollo por el otro.
2) Honestidad personal y profesional. A q u í se distinguieron dos enfoques:
el de conveniencia y el de principio. El de conveniencia cree que ser leal
con el cliente, con el proveedor y el trabajador significa éxito para la
empresa y el dirigente. El enfoque de principio ve la necesidad de continui-
dad moral entre la familia y el negocio, de tal manera que la ética
predicada en la mesa del desayuno se aplique en la oficina. En este
marco se justifica la mordida como expediente necesario para quien la
da pero no justificable, desde ningún ángulo, para quien la recibe. F i -
nalmente, hubo consenso acerca de la necesidad de una revolución moral
que incluya a las organizaciones de los sectores público y privado.
De nueva cuenta aparece la ambivalencia en el manejo del cambio en
favor de los intereses empresariales.
3) Conocimiento del mercado y/o del ramo. Para tener éxito hay que
conocer los trucos del oficio, la psicología del mercado, y las personas
claves para resolver problemas y crisis. Quien no conoce en detalle el
ramo, no puede operar con eficiencia. Este desconocimiento, opinan los
dirigentes, parece ser una de las causas comunes del fracaso de egresados
universitarios, quienes no tienen la oportunidad de familiarizarse con el
mercado antes de tomar responsabilidades de dirección. La persona-
lización de la administración es otra característica c o m ú n que aparece
continuamente en torno a la figura del d u e ñ o o empresario.
4) Reputación de la empresa en la comunidad. Tener una buena reputa-
ción ayuda a las relaciones con fuentes de financiamiento, proveedores,
clientes, trabajadores y gobierno. Se pone alto énfasis en el manejo de
marcas, contactos personales con la banca y el gobierno, así como

habilidad personal en el manejo de negociaciones institucionales.
5) Capacidad para comunicar ideas y decisiones. Muchos dirigentes en-
trevistados reconocieron su incapacidad para comunicarse. M á s que téc-
nicas de comunicación, en el fondo se detecta la necesidad de una mejor
formación cultural, de carácter general, para el dirigente.
6) Capacidad para delegar y trabajar en equipo. Lograr un balance efi-
ciente entre delegar y centralizar, buscando un estilo m á s democrático
sin perder control. Un balance entre teorías modernas de administración
por consenso y la necesidad de funcionar en una realidad cultural donde
hay que mandar para ser obedecido (así se percibe), y donde el cambio
a otro estilo de mando requiere un proceso educativo de alto nivel.
Se expresó la necesidad del trabajo en equipo como deseable, pero se
reconoce la necesidad inevitable de un estilo directivo fuerte.
7) Capacidad para aprender y adecuarse al cambio. "Nos están comien-
do el mandado", "andamos con los ojos en la nuca", "no salimos de las
viejas recetas", son expresiones que ilustran la preocupación por el cam-
bio. Por otro lado se escuchó: "el que se quema con la leche hasta al
jocoque le sopla", es el que tras haberse lanzado a cambios, sin el cono-
cimiento n i apoyos organizacionales adecuados, se encuentra que toda
mejora es un cambio, pero no todo cambio es una mejora. En este factor
se nota tensión generacional entre los padres fundadores de la empresa,
quienes la quieren seguir manejando a su modo, y los hijos o nietos que
desean una administración m á s profesional e institucional, sin perder la
ventaja de la relación familiar. L o mismo puede decirse de la relación
entre empresarios tradicionales y gerentes profesionales. En general se
reconoce la necesidad de una mejor preparación para los dirigentes, y,
al mismo tiempo, se observan resistencias de tiempo y voluntad para
emprender una mayor educación.
8) Manejo financiero. L a empresa es un negocio y tiene que ser rentable
para sobrevivir. Existe preocupación general por este aspecto vital, pero
la eficiencia en el manejo de las finanzas depende también de las cir-
cunstancias actuales del país y de la región. A la vez, se requiere
conocer no sólo la legislación y las técnicas financieras avanzadas sino
además buscar las oportunidades y los contactos personales convenientes.
9) Buenas relaciones sindicales. Las relaciones sindicales suelen verse
como algo distinto y separado de la administración de personal. Se per-
sonifica la relación sindical en el líder, con quien se llega a acuerdos
directos; con el líder sindical se negocian conflictos y se establecen
marcos generales para el manejo de la relación laboral.
10) Manejo fiscal. Aquí existe una mezcla entre conocer la ley para tomar
toda la ventaja posible y la convicción de que muchas veces la ley no
es justa ni razonable. Existe el convencimiento de que "si pago todos los
impuestos quiebro", y de que existe cierto derecho a evadir el pago

de impuestos, pues se cree que los impuestos van, en buena medida, al
bolsillo personal de funcionarios inmorales. El sentimiento es fuerte,
generalizado, agresivo y preocupante, aunque se reconoce la necesidad
de pagar impuestos y de que éstos se administren con honestidad y
eficacia.
11) Habilidad para superar crisis inesperadas. Quien pueda adaptarse a
los tiempos tiene mayor éxito que aquel que se queda anclado en el
pasado. Las crisis inesperadas son producto del cambio de los tiempos,
ahora los trabajadores no piensan como antes y es necesario comprender
esa nueva mentalidad. L o mismo puede decirse de los clientes, los so-
cios, los proveedores. El directivo exitoso debe desarrollar la habilidad
para aprovechar las crisis, que normalmente surgen de la falta de concer-
tación, y aprovecharlas como fuentes de renovación y progreso. Siendo
las crisis puntos de cambio y renovación nos preguntamos qué están
dispuestos los dirigentes a cambiar, con qué lógica y profundidad. Esto
queda sin respuesta.
12) Manejo de información para la toma de decisiones. Aquí se detectaron
varios criterios: carencia de un sistema interno de información para
"saber c ó m o anda el negocio"; la necesidad de un cambio de actitud
para que el empresario comparta información con sus colegas y gerentes
en favor del bien común, por ejemplo, "nos vemos muy mal cuando el
gobierno nos pregunta cuántos carros de ferrocarril necesitamos y no le
sabemos responder", o bien "en salarios minimos no sabíamos quiénes
habían dado el ajuste y quiénes no, o muchos no querían decir qué
impacto tenían los ajustes en sus costos". También consideran los diri-
gentes la necesidad de adecuarse a la era de la computadora para el
manejo de información y la toma de decisiones.
13) Conocimientos técnicos sólidos. La expresión m á s representativa para
describir este factor es "que el ingeniero sea buen ingeniero, que el
contador sea buen contador y que se pueda confiar en el consejo del
abogado". Se percibieron quejas respecto de los recién egresados de las
universidades, a muchos de los cuales "tenemos que rehacer con gran
costo en el trabajo". Es decir, difícilmente cumplen los nuevos profe-
sionales con los requisitos técnicos de un trabajo.
14) Planeación a mediano y largo plazo. Uno de los factores que parecen
obtener mayor consenso en su necesidad pero carente de aplicación
concreta. Se aplica a todos los campos de operación de la empresa,
finanzas, recursos humanos, producción, etcétera.
15) Identificación con la filosofía y metas de la institución. A l t a preocupa-
ción en contra del mercenarismo propiciado por el pirateo de personal.
Las personas, bien y mal preparadas, saltan de una empresa a otra
siguiendo la mejor oferta, lo cual crea grandes problemas para la inte-
gración de cuadros directivos, técnicos y de mano de obra calificada.

L a falta de integración de equipos crea serios problemas de orden prác-
tico tales como baja calidad en productos, deficientes servicios, inconsis-
tencias en las relaciones con clientes, proveedores y trabajadores.
16) Conocimiento de los factores socioeconómicos de México. " N i Gua¬
dalajara, ni ninguna otra ciudad, puede darse el lujo de seguir siendo el
rancho grande", " l o que sucede en M é x i c o me afecta inmediatamente",
"tengo que pensar en un mercado nacional". Es notoria la resistencia a
la apertura, pero se reconoce la necesidad de abrirse al país (faltaban
tres a ñ o s para que M é x i c o ingresara al GATT en el momento de esta
investigación).
17) Formación humanista o cultura general. La universidad y la empresa
están produciendo profesionales con un enfoque mecanicista de la em-
presa y la e c o n o m í a . Esa falta de líderes es penosamente obvia en las
empresas. N o habrá mejores líderes si no se mejora la c o m p r e n s i ó n de
la realidad social y cultural del país, y baje la preocupación única por la
eficiencia del negocio desconsiderando su contexto y su personal.
18) Capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas. Este factor
expresa la necesidad de no estancarse; de ver hacia adelante y, sobre
todo, de un cambio de la actitud conformista. T a m b i é n se nota la pre-
ocupación por superar los conceptos de empresario y gerente: "necesita-
mos empresarios, no administradores de herencias, no podemos seguir
administrando negocios de viudas, porque nos comen el mandado, ca-
m a r ó n que se duerme se lo lleva Monterrey". ¿ Q u é se diría ahora con
la competencia internacional?
19) Relaciones familiares dentro de la comunidad. Pertenecer o relacionar-
se con familias fuertes en la comunidad se considera como factor de
éxito, algo natural y deseable. Hubo quienes defendieron acaloradamente
la necesidad de fortalecer la relación entre nexos familiares y de nego-
cios, presentando los argumentos clásicos de lealtad a los valores tradi-
cionales familiares en el mundo de los negocios. Hubo t a m b i é n ataques
violentos al familismo como sistema base de dirección de empresas.
Es notoria la necesidad de valores que guíen e integren a los miembros
de una organización, pero al mismo tiempo se carece de consenso en
torno a si los valores deben basarse en la tradición o en el cambio.
L a ambivalencia continúa.
20) Conocimiento de la economía internacional. En este factor se agrupan
preocupaciones vitales de la e c o n o m í a mexicana como el precio del
petróleo, la variación en las tasas de interés internacional, el costo de las
divisas, la legislación mercantil internacional y otros factores que afec-
tan la importación y exportación. Juntos reflejan un interés conyuntural
por la é p o c a de crisis e c o n ó m i c a que vive el país durante los ochenta,
a la vez que presentimientos cautelosos de una apertura comercial.
21) Contactos personales con funcionarios menores. "Para mí es m á s i m -

portante conocer al que me recibe las formas del Seguro Social que
saber cómo llenarlas", "es m á s importante conocer al encargado de
operar las leyes que a las leyes". Las relaciones personales suelen verse
como recurso eficiente para evitar trámites engorrosos y lograr informa-
ción oportuna sobre asuntos que interesan al empresario, pero también
se ha visto que las relaciones personales en México ofrecen ventajas
mayores y es muy difícil hacer crecer a una empresa sin ellas.
22 y 23) Participación en el proceso político del país y de la región.
En estos factores el dirigente indica su desconcierto ante la crisis del
país. Algunos se culpan por su falta de participación, otros sugieren que
el empresario debe ser totalmente apolítico, en tanto que algunos pien-
san que es el momento de tomar las riendas políticas y promover el
manejo del país con criterios de iniciativa privada. L o único cierto es
que el empresario es muy sensible a este factor y busca orientación.
L A S M O D A L I D A D E S D E L ÉXITO O R G A N I Z A C I O N A L
Los investigadores no esperaban encontrar una receta para el éxito ni

mucho menos una expresión del tipo:
Éxito = f(Fi) donde i = 1, 2, 3, ... 23.
Dice Camarena y Lasso:
Nuestros resultados dan una terna de números para cada factor: lo deseable,
lo actual y la diferencia o necesidad de mejorar (...). El orden de prioridades
por el que optamos es: 1) tener en cuenta lo deseable como finalidad (obje-
tivo), 2) tener en cuenta lo actual como punto de partida, y 3) adaptar la
79
diferencia a la importancia relativa de cada factor.
Las evaluaciones globales dadas a los factores no se diferencian

significativamente por razones de edad, sector, participación en el capital,
t a m a ñ o de empresa o tipo de administración. Las pocas diferencias encon-
tradas se explican en gran parte por el nivel de estudios; los m á s educados
se mostraron m á s críticos y pesimistas respecto a los niveles actuales de la
administración mexicana. Esto nos habla de la existencia de un estilo direc-
tivo y organizacional generalizado.
CUADRO 2.3
FACTORES D E L ÉXITO E N
LA DIRECCIÓN D E EMPRESAS E N MÉXICO:
UNA VISIÓN REGIONAL
Factores de éxito por orden de Deseable Actual

importancia deseable (D) (A) (D-A)
1. Buena administración de personal 9.55 7.60 2.99

2. Honestidad personal y profesional 9.54 7.15 2.39
3. Conocimiento del mercado
y/o del ramo 9.46 7.59 1.87
4. Reputación de la empresa en la
comunidad 9.42 7.56 1.86
5. Capacidad para comunicar ideas
y decisiones 9.41 7.01 2.40
6. Capacidad para delegar y trabajar
en equipo 9.36 6.70 2.66
7. Capacidad para aprender y
adecuarse al cambio 9.35 6.90 2.45
X. Manejo financiero 9.34 6.79 2.55
9. Buenas relaciones sindicales 9.33 7.67 1.66
10. Manejo fiscal 9.33 7.10 2.23
11. Habilidades para superar crisis 9.32 6.93 2.39
12. Manejo de información para toma
de decisiones 9.30 6.76 2.54
13- Conocimientos técnicos sólidos 9.27 6.82 2.45
14. Planeación a mediano y largo
plazo 9.23 6.19 3.04
15 Identificación con la filosofía
y metas de la institución 9.20 6.95 2.25
16 Conocimientos de los factores
socioeconómicos de México 9.14 6.44 2.70
17. Formación humanista o cultura
general 9.01 6.36 2.65
18. Capacidad de tomar riesgo y
emprender nuevas empresas 8.95 6.35 2.60
19. Relaciones familiares dentro de
la comunidad 8.72 7.09 1.63
20. Conocimiento de la economía
internacional 8.47 5.43 3.04
21. Contactos personales con
funcionarios menores 8.24 6.48 1.76
22. Participación en el proceso
político de la región 7.66 4.87 2.79
23. Participación en el proceso
político del país 7.46 4.61 2.85
FUENTE: Camarena y Lasso, 1983, pp. 60-61.

Es i m p o r t ^ t í s i m o reconocer, por otro lado, que los factores de éxito son

afectados por los actores de las diversas situaciones organizacionales. Esta-
mos hablando de los sindicatos, trabajadores y empleados, proveedores,
clientes, gobierno y, en general, todos aquellos que intervienen con los d i -
rigentes empresariales. Algunos de estos actores fueron incluidos en los
criterios empresariales de éxito. Exito tiende a significar que una persona
u organización se realice conforme a una razón de ser fundada en ciertos
valores. Los dirigentes expresaron algunos criterios importantes para orien-
tar la realización empresarial o cumplimiento integral de la finalidad de una
empresa. El cuadro 2.4 muestra los criterios establecidos por esta muestra.
CUADRO 2.4
CRITERIOS EMPRESARIALES D E ÉXITO
Criterios Actual Deseable D-A
1. Satisfacer las necesidades de

los consumidores (mercado) 6.94 9.10 2.16
2. La realización personal y
profesional del grupo humano que
presta sus servicios en la empresa 7.14 9.31 2.17
(humano)
3. Maximizar la rentabilidad del
capital (financiero) 7.79 9.24 1.45
4. El bienestar de la comunidad
donde de ubica la empresa (social) 6.94 9.10 2.16
5. Participar en el proceso
político del país (político) 4.74 7.24 2.50
FUENTE: Camarena y Lasso, 1984, p. 76.
Como puede notarse, los empresarios y dirigentes incluyeron los aspec-

tos predominantes de una economía orientada al mercado: los clientes,
empleados, los accionistas y la comunidad. Es importante que en el querer
ser se haya expresado una visión múltiple y hasta cierto punto plural. Sin
embargo, se e x t r a ñ a la ausencia del aspecto tecnológico, lo cual denota una
actitud de descuido, falta de interés y aceptación implícita de la dependencia
tecnológica.
L A TEORÍA APROPIADA
L a deducción m á s importante que obtenemos del análisis de los datos

recogidos por la investigación comentada es la siguiente: el estilo propio de
dirección empresarial en México está formado tanto por elementos autóctonos
como por elementos transmitidos de otros medios culturales, pero que con
el tiempo se han integrado mediante procesos de adopción o adecuación, al
conocimiento administrativo local. En esta sección trataremos de probar la
existencia de ambos grupos de elementos a partir del análisis del estilo
directivo propuesto por dicha investigación.
E l estilo a u t ó c t o n o de a d m i n i s t r a c i ó n
El estilo autóctono de administración es una forma adaptada de orga-

nización del trabajo y liderazgo de personas que se desarrolla en un ambien-
te sociocultural específico. E l estilo autóctono de administración se forma
principalmente con ciertas formas de relación laboral (por ej. uso de auto-
ridad, comunicación interpersonal, asignación y supervisión del trabajo) que
son peculiares de un ambiente cultural. A diferencia de lo anterior, la ad-
ministración funcional suele consistir en un conjunto de métodos, técnicas y
herramientas diseñados para conseguir objetivos predeterminados para todas
las empresas, por ejemplo: sistemas de clasificación de puestos, medición de
tiempos y movimientos, métodos de selección de personal. La aplicación de la
administración funcional descansa en la dimensión llamada objetividad a
través de la cual se estila dirigir u organizar con base en los dictámenes de
la teoría.
Realmente es difícil e inútil decretar cuál estilo, el autóctono o el fun-
cional-universal, es m á s eficiente. L a verdad está m á s cerca de quienes
aceptan que ninguno de esos estilos se aplica puramente en alguna organi-
zación o país. Además, el incipiente desarrollo de la administración como
disciplina científica no impide a nadie afirmar categóricamente algún prin-
cipio administrativo. Simplemente recuérdese que dentro de lo que llamamos
administración funcional se pueden encontrar hasta veinte corrientes diferen-
tes y/o divergentes del camino de la eficiencia administrativa.
¿ C ó m o se forma un estilo autóctono de administración? El nido es
cultural y comienza a afirmarse en las personas desde la m á s temprana
edad; en la familia se aprenden, sobre todo, formas específicas de relación
con la autoridad y ciertos patrones de división del trabajo. Conforme el
individuo crece va entrando en contacto con otras instituciones que transmi-
ten nuevas dimensiones y reafirman las aprendidas en la institución familiar.
Por ejemplo, en la escuela se convive con figuras sustituías de la autoridad
paternal y se aprenden valores y actitudes que son importantes en el ambien-
te laboral. Así, en la relación con las distintas instituciones sociales se
forman las bases culturales y psicológicas del comportamiento laboral, del
cual se deriva el estilo de administración.
Un modelo teórico que intenta explicar la formación de estilos autóctonos
y apropiados de administración ha sido desarrollado por el profesor j a p o n é s
80
Ryushi I w a t a . E l modelo tiene su base en la formación cultural de las
personas en un contexto específico; éste es un proceso formativo que pro-

duce y mantiene una especie de carácter nacional o bases psicocultureles de
la conducta de un pueblo, que a su vez influyen determinantemente en la
formación de principios y prácticas gerenciales, los cuales posteriormente se
establecen en sistemas organizacionales. U n ejemplo de este traslado cultu-
ral es la familiaridad en las relaciones sociales que traída al mundo laboral
propició en Japón un modelo de laborar juntos, en cercanía (ver figura 2.1)
Jaeger y Kanungo realizaron una recopilación de estudios sobre admi-
nistración en países en desarrollo. Los autores comparan los supuestos que
rigen el comportamiento organizacional en países avanzados y en vías de
desarrollo y encuentran grandes diferencias que ameritan una administra-
80
ción diferenciada (cuadro 2 . 5 ) .
CUADRO 2.5
DIMENSIONES D E D E S A R R O L L O PARA L A ADMINISTRACIÓN
Dimensiones Países Desarrollados Países en Desarrollo
Predictibilidad Alta Baja

Accesibilidad de recursos Alta Baja
Distancias sociales Pocas Muchas
Perspectiva del tiempo Futura, largo-plazo Pasado, presente a corto plazo
Concepto de éxito Pragmático Moralista
Orientación al trabajo Proactivo Pasivo/Reactivo
FUENTE: Jaeger y Kanungo, 1990
Las ciencias sociales han aportado muchos modelos de correlación

entre el contexto sociocultural y la conducta de los grupos sociales. Estos
modelos pueden explicar lo que sucede en la formación de estilos autóctonos
o apropiados, característicos de un pueblo o nación, como es el caso de
M é x i c o y sus regiones. Sin embargo, la explicación de tales relaciones es
muy compleja por lo cual, por el momento, bastará con exponer un cuadro
sinóptico de las relaciones típicas propuestas en investigaciones hechas
81
sobre el carácter cultural del comportamiento en M é x i c o .
¿ C u á l e s son los elementos autóctonos que encontramos en esta investi-
g a c i ó n ? Especialmente tres:
1) E l énfasis en establecer relaciones de tipo personal y familiar en la

empresa y a la vez la ausencia de ideas corporativas. Esta tendencia de los
dirigentes es notoria en sus ideas del éxito: "buenas relaciones con el líder
sindical, buenas relaciones con funcionarios menores, buenas relaciones fami-
liares dentro de la comunidad, relaciones personales con los trabajadores".
En todos estos casos, la administración directiva se concibe como una ges-
tión personalizada en las relaciones que logre el dirigente en favor de su
causa empresarial, a diferencia del enfoque corporativo que se basa en la

objetividad de las leyes, de la competencia técnica, de la calidad y, en
general, de las relaciones institucionales aplicadas en conjunto y por parejo
a los individuos.
Componente cultural: origen geográfico y cultural; religión; tradiciones; costumbres;

modos de vida y relación de la comunidad de origen; formas comunes y compartidas
de vida, creencias, conducta y relaciones en región o país.
Componente social: estrato o clase social; tipo de comunidad a la que se pertenece;

papeles sociales en la comunidad, organización, familia, nivel socio-económico, educa-
ción y ocupación a la que se tiene acceso.
Componente psicológico: vivencias y

experiencias; necesidades y motivos; esfuerzos.
Vivencia Categorización
Asimilación Asimilación
afectiva conceptual
emocional cognoscitiva
Valores y
actitudes
aprendidas
Comportamiento
administrativo
y laboral
FIGURA 2.1. L a formación de estilas socioculturales de

comportamiento administrativo y laboral
2) Otro elemento a u t ó c t o n o es la autoridad concedida al dirigente.

El empresario es visto como la m á x i m a autoridad de la empresa y el gerente
como su representante. Esta visión implica un respeto tradicional a la figura
patronal siendo comprensible que el dirigente poseedor de la autoridad de-
fienda tal estatus; pero t a m b i é n es muy notoria su aceptación en las opimo-
nes vertidas por las muestras de representantes sindicales y de trabajadores.

A todas luces, estas opiniones son sumamente conservadoras, tímidas, con-
formistas y seguramente muy influidas por las actitudes aprendidas en las
comunidades de origen de los trabajadores. Sin embargo, dichas opiniones
no necesariamente representan la realidad de la acción laboral concertada,
ni de la acción informal de los trabajadores. Pero de cualquier manera hay
evidencias para probar que un estilo paternalista-autoritario se refuerza
bilateralmente, sobre todo en el nivel individual. L a hipótesis de muchos
investigadores extranjeros es que en M é x i c o prolifera un modelo de relación
organizacional de subordinación-dependencia a cambio de protección y buen
trato.
L o cierto es que una característica autóctona de las empresas mexicanas
es que suelen estar altamente centralizadas en la acción del dirigente y
jerarquizadas por la asignación, muchas veces familiarizada, de la autoridad
gerencial. Este es un rasgo peculiar de la cultura en las regiones mexicanas
que se oponen a las concepciones de la teoría administrativa moderna sobre
liderazgo participativo, trabajo en equipo, organización horizontal del traba-
j o y gerencia profesional entre otros.
Para comprobar este fenómeno de personalizar la administración en la
acción del dirigente, buscamos los niveles de aplicación de los factores del
éxito. Esto es, si el factor se centra en la acción personal del dirigente, en
una función organizacional o bien, en la relación de la empresa con su medio
ambiente. A s í tenemos los tres niveles de análisis en los que la teoría admi-
nistrativa ordena sus contenidos: el individual, el organizacional y el contex-
tual. L a teoría de la administración ha evolucionado precisamente al pasar
del plano individual, al organizacional, y finalmenten al contextual con una
visión sistèmica de todos los procesos de la organización.
A l distribuir los factores de éxito por niveles sobresale el énfasis en el
nivel del dirigente (individual) en donde se concentran 12 de los 23 (52%)
factores de éxito empresarial; le sigue el organizacional con seis factores
(26%) y finalmente el contextual con cinco factores (22%). En realidad,
los tres niveles están muy ligados en la actividad de tipo empresarial-
organizacional, por lo que la acción en un nivel tiene repercusiones en los
d e m á s . Pero la distribución de los factores indica con claridad que el éxito
empresarial depende principalmente, según esta muestra de dirigentes, de las
cualidades y acciones personales del dirigente. Por ejemplo, el factor manejo
de información para toma de decisiones puede pensarse en el nivel
organizacional como un sistema de información interna, pero el sentido
asignado al factor se centra sobre todo en el manejo de información por
parte del dirigente.
3) Finalmente, otro elemento autóctono importante es la visión ambien-
tal de la empresa casi circunscrita a la región, con muy débiles referencias
a contextos m á s amplios. Es clarísima la necesidad de una mayor apertura;
"conocer el mercado nacional e internacional, conocer las condiciones socio-

e c o n ó m i c a s y políticas del p a í s " , pero t a m b i é n son claras las limitaciones
para lograrlo mientras la organización dependa de la gestión personal del
dirigente. T a m b i é n es claro que en 1983 el dirigente empresarial mexicano
no estaba muy interesado en los mercados internacionales de sus productos
y que su preparación para ingresar al G A T T era precaria.
Estos elementos autóctonos no son las únicas influencias de la cultura
regional en el estilo de administración y dirección. En general observamos
un perfil muy tradicional y poco técnico, muy adaptado a ciertos rasgos
culturales de la manera como suelen hacerse los negocios en México; ésta
es nuestra interpretación crítica del reflejo de la investigación:
- Los negocios avanzan si su dirigente (tradicionalmente el d u e ñ o ) tiene

buenas relaciones, contactos personales, influencias, si sabe palanquear
a t r a v é s de su gestión personal.
- Es claro el e m p e ñ o por mantener el control centralizado; el nivel cultu-
ral y educativo es muy bajo para permitir la descentralización exitosa,
pero no se observa disposición para invertir en capacitación de los
recursos humanos. M á s a ú n , se critica a las universidades por su inca-
pacidad para preparar profesionales acordes con las necesidades de las
empresas, pero no se reconoce la responsabilidad empresarial en la
e d u c a c i ó n continua de tales profesionales.
- Se critica la corrupción ajena y al mismo tiempo se justifica la mordida
para avanzar en los negocios. Asimismo, hay resistencias a cumplir con
las leyes fiscales aludiendo al manejo deshonesto del erario p ú b l i c o ,
pero no se reconoce la labor social del gobierno en los campos de la
salud, la seguridad industrial, la capacitación técnica y la formación
profesional, etc. A l mismo tiempo se percibe la resistencia empresarial
para incorporar a su personal a los beneficios legalmente constituidos.
Por otro lado, se justifica el manejo de las relaciones sindicales a través
de una gestión manipulada por líderes y empresarios sin la participación
d e m o c r á t i c a de los trabajadores.
- El grupo de dirigentes entrevistados realiza fuertes críticas a la situación
y a la cultura predominante pero es permisivo con su responsabilidad.
Se resiste consistentemente al cambio, especula con la información y
busca mantener el control. De esta manera, el grupo dirigente es parte
de la cultura que critica y refuerza su permanencia.
¿ C u á l e s elementos de la teoría extranjera pudieron haber sido integrados

al estilo de administración en México? Estos elementos no pueden especificarse
en forma absoluta, pero se pueden considerar algunos indicadores de lo que
se entiende por cada factor de éxito y ubicarlos dentro de los marcos t e ó -
ricos de diversos enfoques de la teoría administrativa.
Repasando las escuelas de administración propuestas en el capítulo

primero podemos señalar las influencias posibles en algunos de los factores
seleccionados. Sobresale la ausencia notoria de influencias provenientes de
la escuela de la administración ingenieril; ya mencionamos que el aspecto
t e c n o l ó g i c o es ignorado, lo cual indica claramente un retraso en el cono-
cimiento; pero de las escuelas restantes aparecen algunos elementos i m -
portantes. M á s a ú n , es necesario incluir una escuela adicional, la teoría
del empresariado, la cual es generalmente ignorada por los estudiosos de
la a d m i n i s t r a c i ó n pero que en países en desarrollo necesita mantenerse
vigente.
CONCLUSIONES
M á s que la b ú s q u e d a de un estilo autóctono de administrar, dirigir o

diseñar organizaciones, lo que se busca es tener organizaciones que respon-
dan a las necesidades de desarrollo y bienestar e c o n ó m i c o del país. A s í la
pregunta importante se vuelve, ¿ c ó m o debemos administrar nuestras orga-
nizaciones para lograrlo?
Los estilos mexicanos de dirección y administración no son ni puramen-
te autóctonos ni totalmente determinados por el predominio de la práctica de
los países desarrollados. Se observan mezclas cuyas fundamentos pueden
encontrarse en el carácter dependiente de la industrialización mexicana, y
por la necesidad de adaptarse a las exigencias tecnológicas y de competencia
que predominan en los mercados mundiales. Se ha buscado obtener compe-
tencia gerencial a través de formar administradores con los criterios de los
países avanzados, pero en este capítulo queda claro que lo necesario es
encontrar el camino propio enriqueciéndolo con los avances y aplicaciones
de otros países.
L a mezcla de conocimientos y de estilos gerenciales es también resultado
de la presencia de las empresas transnacionales, del avance en las comu-
nicaciones, del enorme acervo de conocimientos importados que proliferan
en las universidades y escuelas de negocios, y de muchos otros medios
transculfurales. N o es problema administrar como lo hacen en otros países,
el error es aplicar los conocimientos de otros países para tratar de resolver
problemas peculiares de nuestros países.
L a mezcla de estilos no es improductiva por definición, pero en el caso
mexicano es poco probable que la forma c o m ú n de administrar las empresas
públicas y privadas, y en general los recursos de la nación, proceda de
suficiente reflexión, e x p e r i m e n t a c i ó n o investigación sistemática. Es decir
carecemos de evidencias para probar las formas adecuadas de administrar
en países en desarrollo. Tenemos que hacer el esfuerzo por recuperar algu-
nos rasgos originales de nuestras culturas y adaptar los sistemas organiza-
cionales a nuestras formas de vida y pensamiento sin menoscabo de la

competitividad de las empresas.
En cuanto al desarrollo de empresariado en México, el tema se ha
estudiado poco, son modestos los avances en materia de investigación, de
políticas y programas — p ú b l i c o s o privados— para promover las iniciati-
vas y avances empresariales. El tema está demasiado ideologizado en las
ciencias sociales, y resulta difícil hablar de empresa sin implicar predominio
político, explotación obrera, capitalismo, etcétera.
Para avanzar en este campo, es necesario reconocer que la iniciativa
empresarial es un medio de sobrevivencia económica, y poco tiene que ver
el reafirmar la capacidad y potencialidad de los pequeños y medianos pro-
ductores con el mantener los privilegios de la élite empresarial; "sin superar
la marginación... del potencial productivo de estos pequeños productores, el
82
desarrollo sostenible y la estabilidad política son imposibles".
Es tiempo de dejar atrás de una vez por todas la esperanza de un Estado
empleador porque el "ogro filantrópico" tendría que ser alimentado por el
pueblo que trabaja. El individuo, las familias y los grupos sociales pueden
crear sus propio empleo si el Estado favorece el desarrollo de las pequeñas
y medianas empresas, regulando la competencia, disminuyendo la carga
fiscal, favoreciendo la integración industrial, incentivando la creación de
centros de investigación y desarrollo empresarial.
Un estudio sobre centros de desarrollo empresarial en Estados Unidos
sostiene que éstos pueden tener un papel muy influyente en el desarrollo del
empresariado en el país. Los problemas que analizan esos centros se refieren
al arranque de empresas, características del empresariado, financiamiento de
la empresa, incubadoras de empresas, fracasos empresariales, y estrategias
empresariales. L a mayor parte de estos centros están vinculados a las uni-
83
versidades, y muchos de ellos son financiados con fondos p ú b l i c o s . Las
facilidades que gozan las iniciativas empresariales en ese p a í s , y en otros
como Japón, Corea, Italia, son asombrosas al compararse con las disponi-
bles en México en cuanto a información, orientación gubernamental, apoyo
financiero, asesoría de organismos no lucrativos, y regulación fiscal.
Es urgente en M é x i c o la p r o m o c i ó n y desarrollo del p e q u e ñ o
empresariado como medio de autoempleo, aprovechamiento de recursos, y
generación de actividad económica agregada. Las ciencias de la administra-
ción deben integrar este campo como parte medular de la investigación,
teoría y práctica profesional.
1. Gabriel Zaid, De los libros al poder, México, Grijalbo, 1988, p. 37.

2. George R. Terry y Stephen G. Franklin, Principios de administración, México, CECSA,
1986, p. 636.
3. En 1881 la Universidad de Pennsylvania organizó la primera escuela formal de ne-
gocios y en 1898 se establecieron las escuelas de negocios en las universidades de
Chicago y California. (James Howell, en The encyclopedia of education, Lee C.
Deighton (ed.), vol. 1, New York, The Macmillan Companv & The Free Press, 1971,
p. 52).
4. Véase, por ejemplo, para el caso mexicano las tesis doctorales de Floyd Glenn Boseman
"Transfer of management process: a case study of industrial enterprises in Mexico",
Kent State University, 1972, Carlos Emilio Restrepo, "The transfer of management
technology to a less developed country: a case study of a border industrialization
program in Mexico", University of Nebraska-Lincoln, 1975, Gregory Anthony Sand
"An analysis of selected aspects of the business administration programs in Mexico,
The University of Iowa, 1975 y James Wallace Dull "Effects of multinational
corporations in Mexico on attitudes of Mexican executives", Columbia University,
1981.
5. Endel-Jakob Kolde, "Management education (field of study)", en The international
encyclopedia of higher education, Asa S. Knowles (ed.), vol. 6, Jossey Bass Publishers,
1977, pp. 2695-2697.
6. Peter F. Drucker, Management tasks, responsibilities, and practices. New York, Harper
and Row, 1973, p. 14.
7. "La cumbre ejecutiva", Expansión, núm. 492, 8 de junio de 1988, p. 49.
8. José DelaCerda Gastélum y Francisco Javier Núñez de la Peña, "La formación de
administradores en México: ¿retraso o evolución?", Guadalajara, I T E S O . Renglones,
año 3, núm. 9, diciembre de 1987, p. 47.
9. Chandler y Redlich, p. 324. No obstante, la primacía del empresario ha sido cuestio-
nada; véase, por ejemplo, el concepto de tecnoestructura acuñado por John Kenneth
Galbraith, The new industrial state, New York, New American Library, 1972,
pp. 74-84 y 98-108.
10. David R. Hampton, Administración contemporánea, México, McGraw-Hill, 1981,
pp. 10-11.
11. Esta idea ha sido desarrollada con amplitud por Gifford Pinchot III, Intrapreneuring.
Why you don 't have to leave the corporation to become an entre-preneur, New York,
Harper & Row, 1986.
12. Terry y Franklin, pp. 31-33.
13. Peter F. Drucker, Innovation and entrepreneurship. Practice and principles, New
York, Harper & Row, 1985, p. 21.
14. Thomas C . Cochran, "Empresarial, Actividad", en Enciclopedia internacional de las
ciencias sociales, David L . Sills (Dir.), vol. 4, Madrid, Aguilar, 1974.
15. Ibidem, p. 212.
16. Flavia Derossi, El empresario mexicano, México, OECD/UNAM, 1977, p.9.
17. Peter Kilby (ed.), Entrepreneurship and economic development, New York, The Free
Press, 1975. Kilby se refería a The achieving society de McClelland (1961) y a On
the theory of social change (1962).
18. Por ejemplo, la de Eugene Staley y Richard Morse, "Developing entrepreneurship:
elements for a program", en Kilby, pp. 357-384. Estos autores proponían una guía
para planear los programas, que entre otros elementos incluía el mejoramiento gerencial
(por ej. capacitación de empresarios-gerentes y personal de supervisión).
19. "A macrosociological interpretation of entrepreneurship", en Kilby, p. 139.

20. Nathaniel H. Leff, "Entrepreneurship and economic development: the pro-
blem revisited", Journal of Economic Literature, vol. XVII, núm. 1, marzo de 1979,
p. 46.
21. V. V. Bhatt, "Desarrollo del espíritu empresarial: la experiencia de la India", Finan-
zas y Desarrollo, marzo de 1986, p. 48.
22. Cochran, pp. 211 y 213.
23. Drucker, 1985, p. 1.
24. Steven C. Brandt, Entrepreneuring: the ten commandments for building a growth
company, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1982.
25. Wayne G. Broehl, Jr., "Entrepreneurship in the less developed world", en Calvin A.
Kent, Don? Id L . Sexton y Karl H. Vesper, Encyclopedia of entrepreneurship, Englewood
Cliffs, N . J , Prentice-Hall, 1982, p. 255.
26. Jean Casiriir, "Cauces sociales para el impulso empresarial", mimeo, s.f, pp. 2-6.
27. Tirso Suárez Núflez, "En busca del espíritu de empresa. Contextos, contrastes y
controversias: los casos de Nuevo León y Yucatán." Renglones, 32, agosto-noviembre
de 1995, pp. 59-64.
28. Alejandro Garza Lagüera, "Los empresarios ante el cambio social y el desarrollo", en
Pensamiento empresarial mexicano, Monterrey, Avance, 1974, pp. 76-77.
29. "La empresa familiar mexicana: ¿La cosa nostra?", Expansión, núm. 424, México, 18
de septiembre de 1985, p. 34.
30. Louis B. Barnes y Simon A. Hershon, "Transfering power in the family business",
Harvard Business Review, julio-agosto de 1976, p. 176.
31. E l Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) y el Centro de
Desarrollo de la Pequeña Empresa ( C E D E M ) —con sede en Guadalajara— han incorpo-
rado este asunto en sus programas de formación.
32. Salo Grabinsky, La empresa familiar. México, Del Verbo Emprender Ed., 1991.
33. "La empresa familiar ¿vive mejor?", Expansión, núm. 424, México, 18 de septiembre
de 1985, p. 1.
34. Carlos Alba Vega y Dirk Kruijt, Los empresarios y la industria de Guadalajara,
Guadalajara, E l Colegio de Jalisco, 1988, p. 250.
35. Dale Story, Industry, the State, and public policy in Mexico, Austin, Tx., University
of Texas Press, 1986, p. 33.
36. "Las dinastías empresariales", Expansion, núm. 424, México, 18 de septiembre de
1985, p. 36.
37. Alba y Kruijt, p. 149.
38. Raymundo Alvarado Z. (editor en jefe), Manual de administración para la pequeña
y mediana empresa en México. La administración de la pequeña y mediana empresa
en el México de hoy, vol. I, México, Osar, 1987, p. X X I .
39. Tampoco es amplia la bibliografía sobre el pensamiento empresarial: el libro de
Femando Aranguren et ai, Pensamiento empresarial mexicano, Monterrey, Avance,
1974 y la Revista USEM (la revista social del empresario), nacida en 1970, han recogido
el pensamiento de una corriente; también lo han hecho las memorias de los congresos
de industriales desde 1918. En contraste, desde la década de los setenta en México hay
un auge de los estudios acerca de los empresarios (la burguesía, la oligarquía, etc.) y
la política.
40. Entre las tesis cabe citar la de Gregorio Torres Mora, "Entrepreneurs in nineteenth
century Sonora", University of California, Irvine, 1987. Gloria Artis et ai, Simposio
sobre empresarios en México, tres volúmenes, México, Centro de Investigaciones
Superiores del I N A H , Cuadernos de la Casa Chata (21-23), 1979. Roderic Camp, "Las
élites empresariales: retrato mínimo", Vuelta, núm. 141, agosto de 1988,
pp. 41-43. Edmundo Jacobo, Matilde Luna y Ricardo Tirado, Empresarios de México,
México, Universidad de Guadalajara, 1989.
41. Derossi, op. cit.; Alba Vega y Kruijt, op. cit. Entre las tesis se encuentran la de Brian
David Levy, "The industrial economics of entrepreneurship and dependent
development", Harvard University, 1983; la de Hadi Fardovie Oveisi, "Entrepreneurial
activities of the public sector in the economic development process (A comparative
study of México and Irán)", The University of Texas at Austin, 1979.
42. Jorge Camarena y Pablo Lasso, Hacia un estilo propio de dirección de empresas,
Proyecto piloto Guadalajara, México, Washington, B I D / I T E S O , 1984; una reseña de este
libro puede encontrarse en Pablo Lasso y José DelaCerda, "Gerentes y empresarios:
un estudio reciente en Guadalajara", Renglones, núm. 4, abril de 1986, pp. 3-13.
43. Gabriel Zaid, El progreso improductivo, México, Siglo X X I , 1979 y La economía
presidencial, México, Vuelta, 1987; Jean Casimir, "Cauces sociales para el impulso
empresarial" y "Nuevos empresarios en la región Lerma. Elementos del marco teórico
y de diseño de investigación", mimeo., s.f.
43. José DelaCerda Gastélum, Dirección y organización del trabajo en México: la visión
transnacional, Guadalajara, I T E S O , 1985; y "Los mercados de trabajo en México: la
visión de los académicos", Guadalajara, mimeo, I T E S O , 1987.
44. Viviane B. de Márquez (Comp.), Dinámica de la empresa mexicana: perspectivas
políticas, económicas y sociales, México, El Colegio de México, 1979, pp. 5-6.
45. Luis Montaño H., "Introducción", en Eduardo Ibarra C. et ai. Ensayos críticos para
el estudio de las organizaciones en México, México, Universidad Autónoma Metro-
politana, I/lapalapa. 1985, p. 7.
46. DelaCerda, 1985.
47. Derossi, 1977, p. 120-145
48. Alvaro Minakata y otros, "La pequeña industria de Guadalajara: características y
consideraciones", tesis de licenciatura, I T E S O , 1979. D E P R O D E , La situación industrial
de Jalisco, cinco tomos, Guadalajara, Gobierno del Estado de Jalisco, 1982.
49. Casimir, "Cauces sociales...", p. 2.
50. Zaid, 1979, p. 118.
51. Ibidem, p. 123.
52. Ibid, pp. 12-13.
53. Patricia Arias, "La pequeña empresa en el occidente rural", Estudios Sociológicos,
vol. VI, núm. 17, mayo-agosto de 1988, pp. 405-436.
54. Zaid, 1979, pp. 17 y 235.
55. Ibidem, pp. 112 y 237-238.
56. Francisco J. Núñez y Francisco Mayorga, "Pequeña industria, empresarios peque-
ños... y grandes", Renglones, año 2, núm. 4, Guadalajara, I T E S O , abril de 1986,
p. 17.
57. Camarena y Lasso, p. 55.
58. Ibidem, pp. 60-62.
59. Alba y Kruijt, pp. 148-149.
60. Véase por ejemplo el libro de Larissa Lomnitz, Cómo sobreviven ¡os marginados,
México, Siglo X X I , 1979.
61. Zaid, 1987, pp. 188-189.
62. Luis González, La ronda de las generaciones, México, SEP, 1984, pp. 110-131.70.
El libro de Roderic Camp, The Mexican entrepreneur. A political portrait (1989), es
un retrato político de una de las élites mexicanas, no de su función propiamente
empresarial.
63. Derossi, p. 9.
64. Alba y Kruijt, pp. 31 y 151-152.
65. Edmundo Jacobo, Matilde Luna y Ricardo Tirado, Empresarios en México, México,
Universidad de Guadalajara, 1989.
66. Kenneth R. Andrews, "Toward professionalism in business management", Harvard
Business Review, vol. 47, núm. 2, 1969, pp.49-60. Hemos traducido corporate
management como administración de empresas.
o o
67. "Ley reglamentaria de los artículos 4 y 5 constitucionales relativos al ejercicio de
las profesiones en el Distrito y territorios federales" (1944). "Directorio de 'colegios
de profesionistas' registrados en la Dirección General de Profesiones", 15 de febrero de
1981.
68. Roderic Camp, 1989.
69. Esta síntesis proviene de los artículos publicados en Expansión y del informe de
Carlos H. García y Juan Gerardo Garza, Perfil del ejecutivo mexicano ITESM 1987,
Korn/Ferry, Hazzard Internacional, 1987.
70. René Villarreal. Mitos y realidades de la empresa pública. ¿Racionalización o
privatización? México, Diana, 1988. p. 59.
71. Daniel Cari Falkowski, "Nacional Financiera, S.A., de México; a study of a development
bank", disertación doctoral, New York University, 1973.
72. Hadi Fandovie Oveisi, "Entrepreneurial activities of the public sector in the economic
development process (A corporative study of Mexico and Iran)", The University of
Texas at Austin, 1979.
73. Villarreal, p. 78.
74. Javier Arteaga Pérez, "Reflexión acerca de la práctica en la administración de em-
presas estatales", Empresa Pública: Problemas y Desarrollo, vol. 1, núm. 2, mayo-
agosto 1986, p. 97.
75. Víctor E . Bravo Ahúja Ruiz, La empresa pública industrial en México, México, I N A P ,
1982, p. 240.
76. Jorge Barenstein, La gestión de empresas públicas en México, México, C I D E , 1982.
77. Cambio Organizacional, año VI, núm. 20, 31 de octubre de 1986, p. 2.
Washington, D.C., B I D - I T E S O , 1984. Pablo Lasso y José DelaCerda G . , "Gerentes y
empresarios: un estudio reciente en Guadalajara", Management Today (en Español),
vol. XTV, núm. 3, 17 de septiembre de 1987, pp. 26-41.
79. Ryushi Iwata, Japanese-style management: its foundations and prospects, Tokio,
APO, 1982.
80. Alfred Jaeger y Radindra Kanungo, Management in developing countries, New York,
Routledge, 1990.
81. Consultar por ejemplo: Rogelio Díaz-Guerrero, Psicología del mexicano, México,
Trillas, 1982. Joseph Kahl, The measurement of modernism: a study of values in
Brazil and Mexico, Austin, Texas, University of Texas, 1968. J. S. Benitez, "Dimensions
for the study of work-related values in Mexican-American culture", en B. Kaplan
(ed.), American minorities and economic opportunity, Itasca, 111., Peacock, 1972.
Alberto Hernández-Medina y Luis Narro (eds.), Cómo somos los mexicanos, México,
CEE-CREA, 1987.
82. Xavier Gorostiaga, "La dialéctica de la esperanza. Neoliberalismo y pobreza a fin de
siglo," Renglones, 32, agosto-noviembre de 1995, p. 56. Consultar también el nuevo
libro de G. Zaid, Hacen falta empresarios creadores de empresarios (1995).
83. William R. Sandberg y Elizabeth Gatewood, "A profile of entrepreneurship research
centers: Orientations, interests, activities, and resources," Entrepreneurship: Theory
and Practice, 15, 3, primavera de 1991, pp. 11-24.
CAPÍTULO 3
E L L I D E R A Z G O E N L A S ORGANIZACIONES
MEXICANAS
1
INTRODUCCIÓN
¿Se puede afirmar que los directivos u organizaciones de un país son me-
jores que los de otros países? ¿Los japoneses, por ejemplo, son mejores
dirigentes que los mexicanos? ¿El hecho de que un país u organización sea
m á s productivo que otro significa que sus directivos y administradores
son m á s eficientes? ¿A quién debemos responsabilizar de la ineficiencia, al
sistema, a sus líderes o a ambos? ¿ D e qué depende el éxito del administrador
en el liderazgo de una organización?
Los administradores universales
Los administradores universales afirman que los problemas administra-

tivos son esencialmente los mismos en la mayoría de los países y, por lo
tanto, que las soluciones pueden encontrarse dentro de un marco general de
conocimientos administrativos. Según ellos, es posible identificar principios,
métodos y prácticas administrativos aplicables a todos los ambientes eco-
nómico-administrativos .
¿Por q u é creen estos administradores que una teoría universal de admi-
nistración puede aplicarse con éxito en cualquier parte del mundo? Ellos
afirman que la cultura industrial tiene características comunes en todo el
mundo. L a producción en serie, la comercialización masiva y la mecaniza-
ción, que están cada día m á s generalizadas, imponen pautas de conducta
gerencial, organizacional y laboral necesarias en todos los países con cierto
grado de industrialización. Algunos de estos conocimientos universales son
por ejemplo, la planeación, la sistematización de los procedimientos, la
disciplina laboral, la supervisión del trabajo y la medición del desempeño.
77
L o s administradores adaptados
Estos afirman que la eficiencia administrativa depende significativamente

de las condiciones sociales, psicológicas y culturales en las que se encuen-
tran las organizaciones. Para ellos no hay fórmulas admráistrativas válidas
para todos los países. Ellos piensan que el administrador que logra entender
los valores, actitudes y tradiciones de un pueblo o grupo de personas y
adaptan su estilo de administración al ambiente cultural en el cual opera,
aumentan sus posibilidades de éxito.
L a investigación organizacional ha demostrado que las naciones y regio-
nes poseen rasgos culturales que producen diferencias en las formas de
comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, se ha encontrado que los admi-
nistradores mexicanos son (y actúan) diferentes a los norteamericanos. Estas
diferencias se notan en los valores, objetivos, sentido de competencia y
efectividad, relaciones interpersonales, modos de comunicación, pragmatis-
2
mo y estilos de liderazgo.
L a importancia del ambiente cultural en la efectividad de un directivo
se nota claramente en las dificultades sufridas por ejecutivos extranjeros que
trabajan en otros países. Este ha sido siempre un grave problema para las
empresas transnacionales. Por eso un buen número de investigadores se han
concentrado en estudiar las culturas donde operan las compañías transnaciona-
les para luego buscar soluciones a los problemas vividos por los ejecutivos
extranjeros.
L o s administradores del desarrollo
Éstos sostienen que la eficiencia administrativa está condicionada por

los niveles de desarrollo económico y tecnológico de los países y organiza-
ciones en los cuales opera el administrador. Para ellos lo que m á s cuenta
son los factores estructurales de la economía, las finanzas, la producción y,
por supuesto, la riqueza y disponibilidad de recursos de un país. Así, piensan
que n i la aplicación mmscriminada de principios administrativos, ni el cambio
de actitudes son demasiado importantes cuando no se cuenta con recursos
suficientes e infraestructura organizada para la producción.
¿ C ó m o podemos elegir el camino correcto para administrar dadas estas
tres corrientes diferentes? A l igual que en la mayoría de los campos del
conocimiento humano, también en el caso de la administración cada corrien-
te de pensamiento tiene algo que aportar al mejoramiento de la capacidad de
liderazgo y organización de los administradores.
Por ejemplo, A . Neghandi concluye después de estudiarlo seriamente,
que existen prácticas administrativas que están presentes en administracio-
nes con alto grado de desarrollo: a) planeación sistemática y a largo plazo
de las metas y medios para alcanzarlas; b) participación de los miembros de
E L LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS 79
la organización en el proceso de planeación y la toma de decisiones en

general; c) mediciones objetivas del logro de las metas planeadas; d) liderazgo
que contribuye a la productividad y la satisfacción de los empleados en su
trabajo; e) procedimientos de selección, capacitación y promoción de perso-
nal orientados hacia una mayor productividad; j) promoción de la coopera-
ción del personal en todos los niveles de la organización para alcanzar los
objetivos de la empresa, y g) uso de métodos y técnicas que permitan a la
organización reducir sus costos de operación, por ejemplo contabilidad de
costos, control de calidad y presupuestación. Considerar como válido este
hallazgo implica reconocer al mismo tiempo que la administración eficiente
está parcialmente en función del nivel de desarrollo y que la administración
avanzada tiene ciertas características universales. Seguramente ambas afir-
maciones están en función de ciertas condiciones culturales.
En este capítulo nos concentraremos en revisar las contribuciones de
diversas investigaciones sobre los estilos característicos de los administra-
dores mexicanos y sobre las implicaciones de estos estilos para la eficiencia
organizacional. También verificaremos que existe una fuerte correlación entre
el estilo de liderazgo y las características de las organizaciones. Liderazgo
y organización suelen establecer una relación simbiótica de tal manera que
las características de un factor reflejan las características del otro. E l énfasis
del material de este capítulo será puesto tanto en formas de dirigir a las
personas, como en las formas de organizar el trabajo.
L O S M O D E L O S BÁSICOS D E ORGANIZACIÓN
Y LIDERAZGO: X-Y
El liderazgo organizacional es el campo m á s estudiado de la administra-

ción. L a razón es clara: el liderazgo se reconoce como la fuerza m á s impor-
tante en la conformación y el funcionamiento de las organizaciones. La gran
cantidad de estudios sobre liderazgo no asegura, sin embargo, mayor pro-
fundidad y claridad que en otros procesos de la administración.
En su significado m á s amplio el liderazgo organizacional es el proceso
de dirigir, guiar, o influenciar el comportamiento laboral y el desempeño del
trabajo a través del ejercicio de la autoridad. Las características específicas
del liderazgo están asociadas con la cultura, la personalidad del líder, el tipo
de trabajo, las características de los seguidores-subordinados-colaboradores,
la tecnología, y muchas otras variables. Por ejemplo, Japón, México y Grecia
han sido identificados con un liderazgo patronal-paternalista detentado por
la figura de m á x i m a autoridad de cualquier institución; esta conformación
autoritaria tiene raíces culturales muy profundas en esos tres países. Sin
embargo, los avances de la organización industrial en esos tres países son
muy diferentes, lo cual puede indicar que aunque importante, el liderazgo no
es el único factor determinante del desarrollo de las organizaciones.
Ya hemos hablado de que el liderazgo del administrador profesional ha

aumentado su influencia ayudado por la creciente institucionalización de la
sociedad en los campos sociales, políticos y principalmente económicos.
Conforme aumenta la importancia del administrador profesional, las cien-
cias sociales y la teoría aoministrativa aumentan su dedicación al estudio del
comportamiento de los directivos y administradores; particularmente abun-
dante ha sido la investigación sobre las formas de ejercer la autoridad.
El propósito c o m ú n de la investigación es encontrar las pautas de conducta
gerencial que contribuyan a elevar la competitividad organizacional a través
de un mejor desempeño del trabajo humano; así se ha encontrado por ejem-
plo, que la creación de una estructura organizacional eficiente es uno de los
recursos universales del buen liderazgo, confirmando que liderazgo y orga-
nización son fenómenos complementarios.
En efecto, las teorías gerenciales y organizacionales han demostrado
que la interacción básica de las organizaciones ocurre en dos conjuntos de
variables: la estructura formal de una organización y el comportamiento
de sus miembros, por eso se afirma que el funcionamiento de las organizacio-
nes depende de la integración entre estructura organizacional y el compor-
tamiento humano, y que esta integración depende en buena medida de la
eficacia del liderazgo.
Area de integración
Áreas no integradas
FIGURA 3.1. Liderazgo e integración organizacional:

algunos estilos de liderazgo logran mayor integración
entre comportamiento y estructura.
L a estructura organizacional
Se compone por todos los arreglos funcionales y formales para realizar

el trabajo y la producción; por ejemplo: diseñar los puestos de trabajo,
establecer responsabilidades, fijar procedimientos estándares, poner canales
de comunicación, asignar líneas y niveles de autoridad, poner reglas y nor-

mas de conducta y varias acciones similares.
El objetivo esencial, primario y final, de estas acciones estructurales es
tratar de asegurar que el comportamiento humano sea acorde con las
demandas del trabajo.
E l comportamiento humano
Se compone de todas las variables de la conducta: la personalidad del

individuo, sus valores y actitudes, sus necesidades, sentimientos, percepcio-
nes, aprendizajes y muchas dimensiones similares. Así, cualquier acción
humana en el trabajo se forma por la acción específica de varias de estas
dimensiones; por ejemplo, el conocimiento del trabajo, la habilidad y fuerza
motriz, los deseos de hacer las cosas, la percepción de un problema, la
sensibilidad al trato del supervisor, etcétera.
Es bien sabido que un problema esencial de los administradores es
lograr que las personas realicen el trabajo que se espera de ellos; por eso
se establecen reglas y normas que reduzcan la variabilidad y espontaneidad
de la conducta humana. Por ejemplo, para que un trabajador haga bien su
trabajo debe disponer, entre otras cosas, de tiempo suficiente y para eso es
importante cumplir con una jornada de trabajo; por lo tanto un administra-
dor puede decidir reglamentar el tiempo de ingreso y salida del trabajo. Ésta
y otras formas m á s complejas de ejercicio de autoridad suelen estar auspi-
ciadas por las leyes laborales de los países. En México por ejemplo, la Ley
Federal del Trabajo justifica la subordinación en las relaciones laborales y
la hace consistir en la facultad de mandar y la obligación de obedecer dentro
del ámbito del trabajo contratado (cfr. Ley Federal del Trabajo, Arts. 8 y Q
20). Sin embargo, la investigación administrativa ha demostrado que no

basta establecer reglas para asegurar el comportamiento congruente con las
necesidades de la organización. Esta es una gran debilidad de la administra-
ción burocrática. Las teorías organizacionales m á s modernas han propuesto
diversos modelos de liderazgo que sugieren un quehacer específico para que
los jefes o dirigentes aumenten la probabilidad de la conducta esperada en
sus colaboradores; a este quehacer gerencial se le identifica como estilo
(o conjunto de acciones) idóneo.
L a cultura
Es una dimensión determinante en la integración entre estructura y

comportamiento. Por ejemplo, L . A . Zurcher demostró por medio de una inves-
tigación que la cultura dominante en México concedía un gran valor a las
relaciones familiares y de amistad, por lo cual ciertos componentes de la es-

tructura organizacional de empresas altamente normadas (por ej. los bancos)
causaban a m b i g ü e d a d y conflicto de valores en los empleados, de tal manera
que informar de malfuncionamientos, respetar estrictamente las reglas, i m -
3
pedir malos manejos eran situaciones que causaban ambivalencia en ellos.
A pesar de la importancia de la cultura en el liderazgo, los estilos geren-
ciales se clasifican básicamente por medio de las dos dimensiones explicadas
anteriormente: a) la tendencia del comportamiento de un administrador hacia
el trato con las personas, y b) la tendencia del comportamiento de un admi-
nistrador hacia la estructuración del trabajo y de la p r o d u c c i ó n . Ambas
dimensiones son combinadas en la práctica, pero lo que cuenta en el estilo de
liderazgo es el peso específico que el dirigente da a cada d i m e n s i ó n en las
diferentes situaciones de trabajo. Según las últimas teorías, el administrador
que encuentra la c o m b i n a c i ó n m á s conveniente a cada situación organiza-
cional aumenta significativamente sus posibilidades de éxito. Por otro lado,
si la tendencia de un administrador hacia la tarea o hacia las personas es tan
dominante que descuida la contraparte, disminuye las posibilidades de éxito.
Aplicando un sistema de coordenadas para clasificar los estilos de
liderazgo podemos ubicar visualmente las combinaciones básicas del liderazgo
organizacional. Tenemos dos dimensiones por combinar: a) el énfasis en
estructurar la tarea, el trabajo o la p r o d u c c i ó n (eje de las x), y b) el énfasis
en el comportamiento y las necesidades de las personas, la c o m u n i c a c i ó n
interpersonal (eje de las y). L a frecuencia e intensidad de las acciones de
liderazgo de un administrador determinan la carga hacia una u otra dimen-
sión. (Ver cuadro 3.1)
CUADRO 3.1
ACCIONES D E LIDERAZGO
X: Centradas en el trabajo Y: Centradas en las personas
• Asignar responsabilidades Abrir la comunicación y la

Establecer estándares, normas participación del grupo de
y reglas trabajo
• Establecer objetivos Escuchar problemas
• Supervisar el trabajo Integrar equipos de trabajo
• Verificar y evaluar resultados Compartir decisiones
• Corregir desviaciones Discutir problemas y animar
• Fijar sistemas de trabajo la búsqueda conjunta de
• Fijar procedimientos soluciones
• Establecer canales y flujos Conocer las necesidades y
de trabajo expectativas de los demás
• Establecer fechas límite Crear clima de cooperación,
• Coordinar juntas de trabajo cordialidad y bienestar
• Enfatizar objetivos organizacionales Motivar a las personas
EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS 83
L a intención de las acciones centradas en el trabajo es el buen desem-

peño, el logro de resultados óptimos, el alcance de objetivos; mientras que
la intención de las acciones centradas en las personas es la comunicación
mutua, la interrelación amistosa, el bienestar humano. Ambas dimensiones
son fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, pero el problema
es encontrar el equilibrio necesario para cada situación, cada persona, cada
ambiente organizacional, de tal manera que ninguna acción se realice en
detrimento de otra.
L a inclinación de unos administradores hacia una u otra dimensión ha
sido clasificada en cuatro estilos básicos de liderazgo administrativo, que
describimos de la forma m á s elemental como se indica en la figura 3.2.
Valores y acciones centradas en la persona,

la comunicación y la relación interpersonal ( Y )
LO 10
CONCILIADOR PARTIC1PATIVO
Su afán máximo es Busca siempre

tener buenas equilibrar la
relaciones con los relación trabajo-
demás, muchas veces persona. Es flexible
a costa de la sin descuidar
efectividad del los objetivos y
trabajo. necesidades de
las personas.
5 (5,5) 5
APÁTICO AUTORITARIO
Carece de Su afán máximo es
convicciones el trabajo y como
firmes, busca tal suele poner a
la manera de las personas en
evitar problemas segundo plano.
y matenerse al Utiliza su
margen. Ante la autoridad para
presión puede imponer sus
inclinarse según convicciones.
convenga a sus
intereses
personales.
0 5 10
Valores y acciones centradas en la tarea,
el trabajo y la producción (X)
FIGURA 3.2. Estilos clásicos de liderazgo

Una de las teorías que originaron este modelo bidimensional fue elabo-
rada por Douglas McGregor, quien clasifica dos estilos opuestos de liderazgo
identificados como líderes teoría X y líderes teoría Y . El fundamento de la
tesis de McGregor es que los dirigentes proyectan sus propias creencias
sobre el trabajo y las personas en sus formas de dirección; así, si un jefe
cree que las personas son flojas por naturaleza y el trabajo es desagradable
por sí mismo, entonces el único estilo de liderazgo que se le puede ocurrir
es autoritario, desconfiado, opresivo quizá; lo contrario sería teoría Y . M á s
adelante aplicaremos este modelo a los estilos de dirigentes mexicanos.
Otras contribuciones importantes al liderazgo proceden de los estudios
desarrollados por investigadores de la Universidad de Ohio, luego vienen
el Grid Gerencial (R. Blake, J. Mouton), el modelo 3 - M tridimensional
( W . Reddin), el modelo situacional (F. Fielder, P. Hersey, K . Blanchard),
y el modelo cultural ( W . Ouchi, T. Peters y R. Waterman, E. Schein,
P. Senge). Por lo pronto, será suficiente aplicar los conceptos elementales
del modelo básico para entender algunas relaciones entre liderazgo y orga-
nización en la cultura mexicana.
Conviene advertir que este tratamiento del liderazgo, hasta cierto punto
simplista, no puede lograr por sí mismo una organización integrada y ma-
dura. En realidad, el conflicto de intereses en las organizaciones suele tras-
cender la relación de subordinación simple sobre todo en el nivel grupal.
Nuevos modelos organizacionales proponen un liderazgo o r g á n i c o capaz de
reformar la estructura burocrática típica a través del enriquecimiento y
rediseño del trabajo, la coadministración de la calidad de vida laboral, la
participación de los trabajadores en la d e t e r m i n a c i ó n de los sistemas y
procesos organizacionales y otros sistemas avanzados de o r g a n i z a c i ó n .
Desde luego, la aplicación de estos sistemas avanzados t a m b i é n está
correlacionada con los valores y conocimientos de quienes ejercen el liderazgo
formal. De aquí que se afirme que las organizaciones son un reflejo de la
personalidad de sus dirigentes; así, organizaciones altamente centralizadas,
muy jerarquizadas e individualistas suelen ser dirigidas por personas rígidas,
egoístas, y muy tradicionales.
L O S E S T I L O S D E L 59: ¿ P A S A D O O A C T U A L I D A D ?
La civilización occidental tuvo grandes cambios en tres décadas; por ejem-

plo, movimientos masivos hacia valores m á s flexibles, participativos y
d e m o c r á t i c o s que, con no poca turbulencia, modificaron las costumbres
familiares, la e d u c a c i ó n escolar y la vida de las organizaciones sociales.
Particularmente en el campo del liderazgo organizacional se experimentaron
cambios hacia formas m á s igualitarias de relación jefe-subordinado; los
acostumbrados estilos autoritarios de los superiores j e r á r q u i c o s fueron du-

ramente criticados y se exigieron estilos m á s participativos y d e m o c r á t i c o s .
En Estados Unidos desde finales de los cincuenta se a r m ó un movimien-
to que buscaba humanizar los ambientes laborales y una de sus preocupa-
ciones era tener un liderazgo m á s participativo en las organizaciones.
En esos tiempos vino a M é x i c o un investigador llamado John Fayerweather,
quien inspirado en las nuevas ideas* de liderazgo participativo realizó el
primer retrato del administrador mexicano. Su libro The executive overseas
(1959) se convirtió en un clásico de la bibliografía administrativa en Esta-
dos Unidos.
A Fayerweather le interesaba estudiar a los mexicanos para entender su
comportamiento y luego explicarlo a los muchos inversionistas y ejecutivos
norteamericanos que tenían interés por M é x i c o . Los mexicanos de entonces
a p r e n d í a n a ser industriales, ejecutivos modernos, h o m b r e s - o r g a n i z a c i ó n ,
pues se vivía el auge e c o n ó m i c o m á s importante de la historia de M é x i c o
debida a la industrialización intensiva, la cual intentaba seguir el modelo de
desarrollo de Estados Unidos. Entonces era lógico que los norteamericanos
vinieran a proponer a los mexicanos c ó m o hacer mejor las cosas.
A Fayerweather le preocupaban las desavenencias entre ejecutivos nor-
teamericanos y mexicanos pues con estos conflictos no se podían hacer
empresas transnacionales; decía:
A l acercarse a las situaciones con expectativas de su propia cultura, los

ejecutivos estadounidenses se frustraban repetidamente, desanimados y con-
4
fundidos por las acciones de los ejecutivos locales (los mexicanos).
¿ C u á l e s eran esas acciones de los jefes mexicanos que tanto frustraban

y desanimaban a los extranjeros? Es lógico suponer que las diferencias
estaban en los niveles de conocimiento técnico, pero en realidad las dificul-
tades se debían a las actitudes, las formas de comunicarse, la relación
interpersonal, el manejo de la autoridad, el sentido de responsabilidad y
otros aspectos similares que pertenecen a la cultura de una o r g a n i z a c i ó n o
sociedad. Así se expresaba el investigador norteamericano de la conducta de
R a m ó n G u z m á n , un gerente mexicano típico:
Los pensamientos de Ramón Guzmán se enfocaban casi por entero a sí

mismo y a su trabajo (...). Rara vez pensaba en otra gente, tenía varios
ayudantes pero ellos no estaban en su mente. Era capaz de olvidar que había
hablado con uno de ellos diez minutos después de la conversación (...).
Su trabajo involucraba contactos con otros departamentos, pero no daba
mucha importancia a sus actividades (...). Cuando una disputa surgía con
otro departamento, él se volvía un peleador agresivo y rudo (...).
Según él, su avance se debía a su propio aprendizaje (...) no daba crédito
5
a sus superiores (...) dudaba que alguien apreciara sus méritos.
E l caso de R a m ó n G u z m á n ilustra el individualismo, visto por Fayer-

weather en la mayoría de los dirigentes mexicanos. Ligadas al individualis-
mo estaban otras actitudes: la desconfianza y subvaloración de los d e m á s
(no era raro por tanto que G u z m á n dudara de que alguien apreciara sus
méritos); centralismo egocéntrico y autoritario, de u n estilo que manda,
castiga, manipula, vigila, pero en todos los casos con relaciones verticales
descendientes del jefe hacia el subordinado, a quien según la filosofía geren-
cial autoritaria debe someter y mandar con firmeza.
A l relacionarse horizontalmente, el individualista lo hace con recelo,
compitiendo, manipulando o evitando la relación. Por otra parte, la relación
con figuras de autoridad es paradójica; al individualista le repugna recibir
sugerencias, indicaciones y es intolerante con la crítica, pero al mismo
tiempo, es incapaz de enfrentar a la autoridad y termina subordinándose
dócilmente.
En general, las actitudes y conductas del individualista son contrarias,
según Fayerweather, con las exigencias de la industrialización moderna. Por
ejemplo, la centralización es m á s ineficiente cuanto m á s complejas y varia-
das se vuelvan las situaciones de trabajo, algo que la industria trae consigo
a diferencia de la labor agrícola, la cual es m á s simple y sencilla aunque
también m á s laboriosa. Fayerweather parecía muy convencido de los nuevos
métodos participativos. Este modelo, afín según él a la cultura anglo-ame¬
ricana, se basa en la confianza natural en las capacidades e intenciones de
las personas. E l dirigente participativo está convencido y convence de la
capacidad de las personas para ser responsables, creativas y productivas.
Este tipo de administrador invita a la solución de problemas en grupo y
comparte la toma de decisiones; en esto no sólo delega responsabilidades,
pues las a c o m p a ñ a con la debida asignación de autoridad para decidir las
acciones que a juicio del delegado sean convenientes para el logro de obje-
tivos. Fayerweather p r o p o n í a , como se puede ver, una a d m i n i s t r a c i ó n
participativa muy influida por la teoría Y de McGregor.
Entonces, en sus relaciones con los subordinados, el administrador
participativo apoya, ayuda, guía; en sus relaciones con los compañeros
coopera y en sus relaciones con los superiores respeta, ayuda y coopera.
Fayerweather proponía este estilo a los administradores mexicanos del 59.
(Ver figuras 3.3 y 3.4)
Superior Superior
teme respeta
obedece I coopera
tolera confronta
Dirigente compite apoya Dirigente \

individualista .manipula * <- ayuda participativo
(teoría X ) evita informa (teoría Y ) A
controla guia
manda ayuda
castiga convence
somete confronta
Subordinados Subordinados
FIGURA 3.3. E l dirigente individualista en contraste con el dirigente participativo.

(Cfr. J . Fayerweather, 1959; D. McGregor, 1960)
Así describe Fayerweather la motivación esencial del individualista:

Para la personalidad individualista el tener una posición táctica firme en rela-
ción con otras personas es el objetivo primordial. El poder en sí mismo no es
tan importante, pero el poder es un objetivo común porque fortalece la posi-
6
ción de un individuo.
Asimismo, todos los símbolos de estatus, particularmente los títulos y
nominaciones profesionales, son utilizados para fortalecer la imagen del jefe.
Esto también se observaba frecuentemente en México donde, según Fayer-
weather, las habilidades técnicas (ejemplo, la ingeniería) evolucionaba con
mayor rapidez que las administrativas; decía que la capacidad técnica de los
administradores en cuestiones ingenieriles y financieras se h a b í a desarrolla-
do convenientemente, pero sus habilidades directivas y organizativas se reza-
gaban en relación con los cambios tecnológicos.
¿Por q u é sucede este atraso? Fayerweather sostiene que es debido a
la fuerte influencia cultural sobre las motivaciones de las personas y a la es-
tabilidad del c a r á c t e r cultural de una nación. Aparentemente los jefes
mexicanos están dispuestos a cambiar su estilo de liderazgo, pero su con-
ducta individualista y autoritaria persiste, reforzada por el hábito y por la
cultura.
CONCILIADOR PARTICIPATrVO
(+Y -X) (+Y +X)
APATICO AUTORITARIO
(-X - Y ) (-Y +X)
E S T I L O X manda, vigila,
manipula, controla, exige,
centraliza, castiga, verifica,
desconfía, separa.
FIGURA 3.4. Según las investigaciones los estilos de liderazgo en México

tienden hacia el individualismo y autoritarismo = Teoría X .
LOS JEFES M E X I C A N O S D E L A M O D E R N I D A D :
¿ESTÁN EN CONDICIONES DE COMPETIR?
Para quienes el retrato de Fayerweather sobre los administradores mexi-

canos les parezca anquilosado o desactualizado, presentaremos ahora un
retrato nuevo. Se trata de un estudio realizado por la profesora canadiense
Eva Kras (1990), quien realizó entrevistas profundas a ejecutivos mexicanos
y extranjeros en empresas de las ciudades de M é x i c o , Guadalajara y M o n -
7
t e r r e y Asimismo, analizó empresas mexicanas sobresalientes que estuvieran
8
en proceso de modernización.
Kras reconoce tres mitos comunes de este tema: a) lo que funciona bien
en Estados Unidos debe funcionar bien en M é x i c o ; b) lo nuevo y moderno
es lo m á s efectivo; c) la manera norteamericana de administrar es buena y
la mexicana es mala. Cuidándose de no caer en estas generalizaciones, la
investigadora detectó un conjunto de problemas clave de los administradores
mexicanos.
• N o hay transferencia ni aplicación de conocimientos avanzados de ad-

ministración. Aunque los administradores conocen los principios y téc-
nicas administrativas modernas no se notan acciones concretas n i se
transmiten convenientemente a los subordinados. Esto significa que existe
una separación nociva entre teoría y práctica y entre planes y acciones.
• Delegar sin responsabilidad es práctica c o m ú n y corriente. E l administra-

dor mexicano no se ha convencido de la importancia organizacional de
delegar responsabilidades junto con la autoridad para ejecutar y decidir.
Los dirigentes parecen conservar el poder para protegerse contra las
fallas del subordinado, es decir, permanece la desconfianza hacia los
delegados. "Echar culpas y buscar culpables es práctica frecuente en
organizaciones mexicanas."
• Existe resistencia contra dos conceptos elementales de la administración
moderna: el seguimiento y el control. Los administradores mexicanos
son muy susceptibles a la crítica, así como a la retroalimentación e
influencia de los subordinados. Las opiniones divergentes suelen consi-
derarse como indisciplinas o faltas de respeto. Es frecuente encontrar en
México resentimientos contra el "ser checados o ser criticados". A l mis-mo
tiempo se observa la costumbre de "rendir cuentas o reportarse" como
maneras de quedar o estar bien con los superiores.
• L a contratación y los ascensos de personal suelen basarse en nexos de
parentesco y compadrazgo, influencias políticas y servicio leal. Es decir,
no se valoran suficientemente los conocimientos y logros objetivos del
trabajador.
• La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor
a perder el control de la empresa.
• N o existe convicción suficiente para lograr realmente que la capacita-
ción y desarrollo de personal sea congruente con las necesidades
organizacionales e individuales.
• Las características típicas del gerente tradicional mexicano (de estilo X ) ,
cuya presencia es m á s frecuente en organizaciones pequeñas y medianas
que en grandes, son las siguientes:
- Delega responsabilidad como tareas, sin autoridad.
- Exige devoción y respeto incondicional de subalternos.
- N o tolera las críticas.
- Es muy celoso de su imagen y prestigio personal.
- N o está dispuesto a escuchar ideas y opiniones de subordinados.
- Confía en el familismo y amiguismo.
- Suele ser paternalista.
- Acostumbra planear en escenarios estables.
- Es desconfiado de los d e m á s .
Como puede verse en estos dos estudios, el administrador mexicano no

ha cambiado mucho en treinta años. Esto es paradójico en tiempos de tantos
cambios y turbulencias. Resulta claro que aunque los nuevos conceptos
administrativos tienen mucha m á s presencia en México ahora que hace años,
las aplicaciones no se han sentido suficientemente y los problemas vistos por
Fayerweather en 1959 son también vistos por Eva Kras a principios de los
noventa.
En otro estudio es clarísimo el perfil cultural que los norteamericanos

ven en los administradores mexicanos. El cuadro 3.2 presenta dicho perfil,
el cual según los autores:
Con una herencia cultural de los aztecas removida hace sólo cuatrocientos
años, las actitudes gerenciales parecen incompatibles con los requerimientos
9
de la industrialización.
C U A D R O 3.2
EL PERFIL C U L T U R A L D E LA D M I N I S T R A D O R MEXICANO
Características culturales Nivel de

confirmación
Baja automotivación y sentido de logro alto

Bajo autodesarrollo o sentido de superación alto
Alta centralización de las decisiones medio
Baja participación en la toma de decisiones alto
Alto aprecio del empleo permanente alto
Alta disposición a la cooperación bajo
Bajo aprecio por la organización del trabajo en grupo alto
Alto aprecio por las promociones basadas en la antigüedad bajo
Alto aprecio por las experiencias diversas o diversificación profesional alto
Alto respeto por la autoridad formal bajo
Alto respeto por las políticas de la organización medio
Bajo aprecio y respeto en los procedimientos escritos alto
FUENTE: L . Kelley, A. Whatley y R . Worhtley, "Assesing the efiects of culture on managerial attitudes:
a three culture test", Journal of International Business Studies, vol. 18, núm. 2, verano de 1987,
pp. 17-31.
S e g ú n este perfil, los administradores mexicanos tienden hacia la

centralización, confían m á s en la autoridad formal que en la c o o p e r a c i ó n
participativa y padecen de baja automotivación y sentido de desarrollo.
Estas características demuestran nuevamente el subdesarrollo de las habilida-
des gerenciales en M é x i c o . Sin embargo, los investigadores transnacionales
siguen enfatizando m á s las características tradicionales que los cambios; por
ejemplo, este mismo cuadro denota una tendencia hacia la profesionalización,
la devaluación de la antigüedad laboral y devaluación de la autoridad formal.
Estas últimas características son m á s o menos nuevas en administradores
mexicanos, aunque no por su novedad podemos inferir un mejoramiento en
las formas de liderazgo. Por otro lado, es posible que la tradicionalidad en las
organizaciones mexicanas represente un auténtico valor hacia la eficiencia
y no al revés como lo proponen los modelos universalistas.
Los investigadores extranjeros suelen afirmar que la a d m i n i s t r a c i ó n en
M é x i c o sufre un serio retraso en comparación con otros países industrializa-
dos o semindustrializados. Nosotros nos preguntamos: ¿ q u é tan real es este
atraso?, ¿qué otros factores o problemas están involucrados?, ¿qué tan

trascendente o cuáles son las implicaciones de no haber cambiado?, ¿serían
ahora m á s productivas las organizaciones mexicanas si sus administradores
hubieran adoptado estilos m á s acordes con las teorías administrativas desa-
rrolladas en Estados Unidos? Estas fueron algunas de las preguntas que nos
motivaron a hacer un análisis m á s profundo de los estudios norteamericanos
sobre administradores y organizaciones mexicanas. Llamamos a este a n á -
lisis la visión transnacional sobre el administrador mexicano. Se analizaron
críticamente los hallazgos, métodos de estudio, supuestos ideológicos y marcos
teóricos de 40 estudios de este tipo. Los resultados se presentan en la
10
próxima sección.
ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES MEXICANAS:

L A VISIÓN T R A N S N A C I O N A L
Los estudios transculturales sobre el fenómeno organizacional en M é x i -

co ofrecen una visión de las organizaciones mexicanas y del comportamiento
laboral del mexicano. Los extranjeros, especialmente los estadunidenses, han
buscado entender a los mexicanos en el trabajo desde finales de los años
cincuenta, animados sin duda por las utilidades de las empresas transnaciona-
les operando en México y escudados muchas veces por su elaborado ba-
gaje teórico sobre administración y organización. Sus hallazgos son, sin em-
bargo, importantes para el conocimiento de la situación mexicana.
E l análisis de la mayoría de los estudios considerados es de tipo compara-
tivo, de lo cual resulta una visión exageradamente dualista de la realidad.
Esta visión dualista no es sustentada por los autores de este libro; nosotros
notamos esta visión en los estudios organizacionales que investigamos y
ponemos a la crítica y consideración de los lectores los contenidos sintéticos
de estas investigaciones. Confiamos al mismo tiempo en que este análisis
d a r á mucha luz sobre las formas de liderazgo organizacional en México.
E l liderazgo paternalista y las organizaciones familistas
Según la visión transnacional, el familismo es la característica m á s

notable de las organizaciones mexicanas. El familismo es la extensión de la
familia en la actividad empresarial ya que las estructuras y relaciones típi-
cas de la familia se trasladan y perpetúan en las organizaciones de trabajo.
El familismo como forma típica de organización social es una característi-
ca b á s i c a del particularismo de la cultura mexicana. El particularismo es
una dimensión sociológica, la cual según su proponente principal, Talcott
Parsons (1959), es propia de las sociedades atrasadas y tradicionalistas, a

diferencia del universalismo de las sociedades avanzadas y modernas."
En el particularismo las formas comunes de vida y relación social se
rigen por asociación con valores y estructuras familiares, mientras que en
el universalismo los valores y las estructuras que rigen la vida social son
institucionales. En la primera, la afiliación social de los individuos define su
carrera individual; en el segundo tipo de sociedad, la aptitud del individuo
para competir, desempeñar un trabajo y realizar una obra determinan su
posición social y su perspectiva.
Algunas investigaciones tratan de demostrar que el mexicano suele de-
fender sus intereses personales y familiares en toda situación dejando con-
siderablemente atrás los intereses de las instituciones; esta actitud, dicen los
12
estudiosos extranjeros, perjudica la actividad organizacional.
En el contexto mexicano la organización paternalista sustituye parcialmen-
te al núcleo familiar, pues la dinámica de este tipo de organizaciones se basa
en relaciones de dependencia-pertenencia muy afines a la cultura familiar
mexicana. Por eso al mexicano le interesa cuidar las buenas relaciones con
los demás antes que los resultados de su trabajo o las obligaciones con la
organización; las buenas relaciones, todos lo saben, son la medida del éxito.
Pero estas relaciones, protección-dependencia e imposición-obediencia son
paradójicas y han de guardarse distancias. Similares son las relaciones padre-
hijo, padrino-ahijado y jefe-subordinado. Este paternalismo, según las
investigaciones, persiste como estilo de dirección y organización en la ma-
yoría de las empresas mexicanas y ésta es una relación de responsabilidad
recíproca en la que el dueño o jefe protege y guía a sus empleados a cambio
de lealtad y obediencia. Los patronos o sus representantes son figuras legí-
timas de autoridad y superioridad, sustitutos del padre de familia.
La familia empresarial (o la familia política) conserva el poder, asigna
papeles y funciones, concede y pide, determina, en una palabra, la vida
organizacional. Esta dinámica descansa significativamente en tradiciones y
costumbres del grupo familiar y continuamente se recalcan estas tradiciones
como valores inexpugnables. Quien se atreva a cuestionarlos es acusado y
socialmente castigado.
Desde luego que la movilidad organizacional depende de las alianzas
con la familia en el poder (nepotismo). Permanece el estatus del empicado
de confianza, asignada por el patrono (dueños o directivos), como una for-
ma de distinción social en las organizaciones. También persisten las alianzas
organizacionales tipo familiares, como el padrinazgo o compadrazgo, para
reforzar las relaciones sociales y las posibilidades de ascenso organizacional.
Las estructuras de las organizaciones paternalistas o familistas suelen ser
flexibles sobre todo en empresas medianas y pequeñas. Pero el crecimiento
de las empresas paternalistas trae consigo una combinación muy problemá-
tica: el paternalismo burocrático que detenta una estructura de organización
exageradamente j e r á r q u i c a y piramidal, muy estratificada y cerradamente

dividida por diferencias de autoridad y estatus, donde los puestos se convier-
ten en posiciones individuales m á s que funciones de trabajo y cuya dinámica
no depende de una autoridad objetiva y profesional sino de una autoridad
patriarcal sustentada en sus propios valores e intereses. Las organizaciones
familistas suelen ser dirigidas por líderes autoritarios y centralistas quienes
creen que la participación debilita la dependencia recíproca de la cual de-
pende el control empresarial.
Una variante del paternalismo autoritario en organizaciones mexicanas
es la autocracia benevolente. En este esquema existe una preocupación por
el bienestar de la gente, demostrada por acciones y prácticas para satisfacer
necesidades básicas, de seguridad y reconocimiento de los empleados; pero
su preocupación real es obtener resultados en la producción e intenta lograr-
lo sin crear resentimientos, manteniendo un ambiente aparentemente cordial,
evitando el conflicto y la confrontación. Este estilo de liderazgo es, como se
puede ver, notoriamente manipulador.
Los investigadores extranjeros sostienen que no todos los perfiles de las
organizaciones mexicanas, ni todas las actitudes y conductas individuales de
sus dirigentes corresponden a este patrón cultural de familismo-paternalismo-
autoritarismo-individualismo. Sin embargo, es notoria la persistencia y el
predominio de estos rasgos culturales que se resisten a los cambios reque-
ridos por la industrialización y modernización de la economía y las organi-
zaciones en México. Se cree firmemente que las características de las organiza-
ciones y de sus empleados contienen la cultura de su medio y, por tanto, que
las formas típicas de comportarse en el trabajo, de dirigir y organizarse son
manifestaciones de la cultura compartida.
Consecuencias del liderazgo y organización tradicional
El mensaje común de los expertos es que se requiere un cambio en las

formas de dirigir y organizar el trabajo en México. Pero las sugerencias
dependen del marco teórico del autor. Por ejemplo, J. Fayerweather (1959)
y E. McCann (1970) sugieren una administración humanista: se deben cam-
biar los estilos autoritarios por los participativos; D . McClelland (1961) y
J. Andrews (1967) sugieren incentivar el motivo o necesidad del logro (the
achievement-motive) medíante la educación o capacitación; A . Lauterbach
(1966) y S. Davis (1969) se inclinan por la implantación de sistemas
administrativos modernos: ejemplo, planeación, presupuestos, evaluación del
desempeño. El cambio buscado se justifica porque las formas observadas de
dirigir y organizar el trabajo en México traen consecuencias en contra del
funcionamiento adecuado de las empresas. He aquí un breve listado de los
daños: las organizaciones no pueden involucrar a su gente hacia el logro de
objetivos como la eficiencia y la productividad hasta que cambien las acti-

tudes particularistas de sus miembros. Las organizaciones no pueden apo-
yarse en prácticas como formación de equipos, sistemas participativos de
trabajo, sistemas de competencia, evaluación objetiva del desempeño, siste-
mas objetivos de selección de personal, programas de asignación de funcio-
nes y sueldos basados en el d e s e m p e ñ o hasta que cambien los estilos
paternalistas e individualistas de los dirigentes y los perfiles familistas de las
organizaciones. Las organizaciones no pueden mantener un flujo sano de la
información mientras permanezcan los principales problemas de la comuni-
cación indirecta, escasa y exageradamente descendente típica de las empre-
sas mexicanas; las consecuencias de esto último son: ausencia de retroali-
mentación en el d e s e m p e ñ o del trabajo, retrasos o ineficiencias en las
decisiones, relaciones interpersonales defectuosas. E l modelo tradicional,
paternalista y autoritario, dicen los estudiosos, provoca conflictos entre jefes
y subordinados, estancamiento ocupacional, brincos en los canales de auto-
ridad y comunicación, alianzas y favoritismos y, en general, un incipiente
desarrollo individual y organizacional.
El cuadro 3.3 presenta una síntesis de los hallazgos y conclusiones
sobresalientes de los estudios considerados. Como dijimos antes, su visión
suele ser demasiado dualista: los rudos versus los técnicos, los desarrollados
ver sus los subdesarrollados, los buenos versus los malos. N o obstante, los
acercamientos logrados son interesantes y ayudan al desarrollo del conoci-
miento de los problemas administrativos y organizacionales de México.
C U A D R O 3.3
ESTILOS D E DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN: COMPARACIÓN ENTRE

LA ADMINISTRACIÓN DESARROLLADA Y L A SUBDESARROLLADA
Administración subdesarrollada Administración desarrollada

(Ejemplo: México) (Ejemplo: Estados Unidos)
El familismo es característica Las organizaciones son

básica de las organizaciones; corporaciones colectivas
la asignación de puestos y la asignación de puestos
funciones se basa en las y funciones se basa en
relaciones e intereses de la las capacidades y el
familia empresarial. desempeño de las personas.
La dirección de las empresas La dirección de las

es comúnmente ejercida por empresas se encarga a
parientes o miembros de la gerentes profesionales, que
familia propietaria; la aplican la administración
forma de dirección es subjetiva, cientifica, racional, objetiva.
EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS 95

Las estructuras de Las estructuras de

organización son autoritarias organización son
e individualistas; muy democráticas y grupales,
estratificadas y divididas por impersonales y objetivas,
grandes diferencias de con poco énfasis en
autoridad, posición y diferencias de autoridad,
estatus entre los niveles jerárquicos. posición o estatus.
Existe gran separación entre Existe muy poca separación

grupos de distinto nivel entre grupos de distinto nivel
jerárquico: gerentes, jerárquico. Amplias
supervisores, empleados, oportunidades para superar
obreros. niveles dentro de la organización.
La dirección y organización La dirección y organización

del trabajo se basa en del trabajo se basa en los principios
tradiciones y costumbres, de la teoría administrativa; el
descuidando factores como el trabajo mismo es el factor más
diseño técnico del trabajo, importante, mientras que la
el desempeño, el logro y la orientación fundamental de las
organizacional. Las personas y organizaciones es la
políticas y relaciones productividad, el logro y
se anteponen al trabajo mismo. la eficacia.
La dirección de recursos La dirección de recursos

humanos depende en gran parte humanos se basa en sistemas
de la costumbre y la intuición, avanzados de selección,
escaseando los sistemas de capacitación, desarrollo y
administración de personal. motivación de personal.
Liderazgo autocrático y Liderazgo democrático y
directivo; centralización de participativo: la autoridad
autoridad; la toma de y responsabilidad se
decisiones se centra en delegan, la toma de
puestos superiores. decisiones es compartida.
Gerencia individualista: Gerencia grupal: las

antepone las necesidades necesidades del grupo de
personales de poder e imagen trabajo y de la
a las necesidades del grupo organización son primero
o de la organización. que las necesidades
personales del gerente.
Relaciones verticales Relaciones verticales

jerárquicas, autoritarias, participativas: no hay
paternalistas: el líder manda imposición del líder, todos
e impone; a veces protege a los miembros del grupo

sus subordinados a cambio de pueden tomar iniciativas,

obediencia y lealtad. decidir y ejercer liderazgo.
Relaciones horizontales de Relaciones horizontales de

desconfianza y sospecha confianza en los motivos y
sobre los motivos y capacidades de los demás.
capacidades de los demás.
Las comunicaciones son Las comunicaciones son

indirectas y cerradas: los directas y abiertas; el
subordinados deben guardar énfasis es en la
distancias; se dificulta la transmisión clara del
comunicación vertical mensaje. Fluidez vertical y
ascendente. horizontal de la comunicación.
Respeto rígido a las normas Flexibilidad en la

y figuras de autoridad. interpretación de normas y
figuras de autoridad.
Bajo sentido de Alto sentido de desarrollo

autodesarrollo y superación. y superación. Alta
Débil motivación de logro. motivación de logro
Promociones basadas en Promociones basadas en

antigüedad y lazos familiares, desempeño y conocimiento.
políticos o amistosos.
Desconfianza en el trabajo en Confianza en el trabajo en

equipo. E l individuo es la equipo. E l grupo es la
unidad organizacional básica. unidad organizacional básica.
Visión pasiva del tiempo, Visión activa del tiempo,

descuido de las fechas y mucho cuidado puesto en
tiempos programados, cumplir con fechas y tiempos
impuntualidad e informalidad. programados. Gran puntualidad.
Desinterés por informar, Alto interés en informar,
desarrollar e involucrar a desarrollar e involucrar a
los subordinados en los subordinados en planes y
planes y prácticas de la prácticas de la organización.
organización.
La productividad se asocia con La productividad es parte

volumen pero raramente con esencial del trabajo y se
calidad. Existe poca conciencia asocia con calidad.
de productividad y eficiencia.
FUENTES: Cuarenta estudios transculturales (ver nota 10 al final del capítulo).

¿LA A P E R T U R A ECONÓMICA A B R E L O S E S T I L O S
DE LIDERAZGO?
Varios grupos de jefes mexicanos (n = 178) han respondido (1994-1995)

una prueba de estilos de liderazgo basada en el modelo situacional desarro-
llado por P. Hersey y K . Blanchard. El instrumento ha sido adaptado para
incorporar situaciones comunes en empresas mexicanas. En todos los gru-
pos, y de manera muy significativa, ya que la media de uso en las distin-
tas situaciones se aproxima al 50%, el estilo dominante es de alto involucra-
miento (estilo 2), es decir alto en ambas dimensiones, hacia la tarea
y t a m b i é n hacia las relaciones (estilo 9.9 en la p a r r i l l a o red gerencial).
L o interesante de estos nuevos hallazgos es que conforme la e d u c a c i ó n
tiende a nivel profesional, y la edad disminuye (menores de 45 años), los
estilos de liderazgo tienden hacia la participación (estilo 3) en sustitución del
estilo autoritario tradicional (estilo 1). Es decir, que el estilo de apoyo en
liderazgo es francamente Teoría Y . El cambio se avizora pero no se conso-
lida, ya que lo m á s relevante de estas muestras de jefes y ejecutivos mexi-
canos de organizaciones varias —supermercados, bancos, industrias— es su
bajísima disposición a delegar (estilo 4). En ninguno de los grupos, la
recurrencia p a s ó del 8%, siendo que las situaciones demandaban hasta un
25% de delegación. El promedio de uso fue de un muy bajo 4%, lo cual
denota con claridad que delegar es lo ú l t i m o que hace un jefe mexicano.
Si especulamos un poco con el significado cultural de estos datos, po-
d r í a m o s decir que la desconfianza en el otro, y el miedo a ser considerado
como jefe débil, están detrás de la resistencia a la delegación. Sin embargo,
analizando el asunto con los grupos se ha detectado el riesgo de la delega-
ción como otras posibles razones: el riesgo de no estar informados, de perder
control, de perder posición en el grupo, de no ser necesarios.
Es posible que la actitud esté evolucionando y que las nuevas genera-
ciones de dirigentes mexicanos dependan menos del autoritarismo que por
tantos a ñ o s ha caracterizado el liderazgo en M é x i c o .
TRADICIÓN VS. MODERNIDAD
Está claro que no existen estados puros en la administración, sólo

combinaciones con cierta predominio de un enfoque u otro. Ciertamente
la a d m i n i s t r a c i ó n en M é x i c o es m á s tradicional que en Estados Unidos u
otros países desarrollados; pero curiosamente, el modelo de aflministración
actual es una interesante c o m b i n a c i ó n de tradición y modernidad. El éxito
empresarial de Japón es continuamente tomado como ejemplo de integración
entre los valores y actitudes culturales de un pueblo y el d i s e ñ o adecuado
de organizaciones. Los japoneses no copiaron el sistema norteamericano
sino que lo adaptaron, lo modificaron, lo adecuaron a sus requerimientos

culturales.
Los defensores de los modelos universales de dirección y o r g a n i z a c i ó n
afirman que, independientemente de la cultura, ciertas formas de comporta-
miento deben exigirse para desarrollar las organizaciones productivas; en
cambio, los seguidores de los enfoques alternativos sostienen que los mode-
los de dirección y organización deben adecuarse a las condiciones culturales
de los pueblos. Para los primeros la industrialización de la cultura es nece-
saria para el desarrollo organizacional, industrial y e c o n ó m i c o ; pero los
segundos sostienen que, por e n s e ñ a n z a histórica, la a d m i n i s t r a c i ó n debe
integrarse lo m á s posible a la cultura.
Para muchos de los expertos extranjeros son escasas las posibilidades
de desarrollo industrial y e c o n ó m i c o en M é x i c o si han de mantenerse ciertos
rasgos culturales: por eso insisten en la necesidad del cambio cultural.
N o obstante, entre los estudios m á s recientes ya aparecen algunos con
orientaciones alternativas que se oponen al cambio arbitrario de la cultura.
Se nota un intento renovado por lograr un análisis m á s profundo y objetivo
de las condiciones socioculturales, buscando la administración idónea para
la cultura de individuos, grupos, organizaciones y comunidades específicas.
Entre esos estudios están el de Derossi (1977), Hofstede (1981) y Pope y
Davis (1986). Ciertamente los estudios extranjeros reflejan parte de lo que
sucede en las organizaciones mexicanas. ¿ Q u i é n puede negar el autoritaris-
m o y paternal ismo de tantos gerentes o el familismo de algunas empresas?
Pero el paternalismo es una estrategia organizacional probada y aceptada en
ciertas culturas donde la empresa o el patrono pueden convertirse en madre
nutriente o padre sustituto para el empleado y el patrono o gerente paternalista
adopta un papel socialmente reconocido y moralmente justificado. En efecto,
se pueden citar casos de empresas mexicanas que crecieron a la sombra de
un paternalismo técnico dentro de un orden asombroso; recuérdese el Grupo
Monterrey o los bancos antes de la nacionalización.
Esta no es una defensa de la administración paternalista; reconocemos
sus limitaciones, pero t a m b i é n debemos aceptar su enraizamiento cultural.
Asimismo, el autoritarismo del mexicano-gerente se apoya principalmente en
la cultura y no tanto en la estructura j e r á r q u i c a de la o r g a n i z a c i ó n . Este
rasgo cultural no es solamente el valor de la obediencia social a los "ma-
yores, herederos de la autoridad patriarcal; (sino que a d e m á s , los mexica-
nos) combinan un sentido ritualista de lo j e r á r q u i c o con una enorme capaci-
13
dad de n e g o c i a c i ó n " .
Existen muchas otras contradicciones no resueltas entre a d m i n i s t r a c i ó n
y cultura. ¿ C ó m o se puede conciliar el individualismo adjudicado al mexi-
cano y que se dice le impide participar en grupos de trabajo, con la t a m b i é n
renombrada tendencia cultural al colectivismo manifestada claramente en las
redes familiares de los mexicanos? ¿ S e r á como opinan algunos que el indi-
vidualismo del mexicano es sólo una forma de distinción y no de aislamiento

personal? La interpretación ingenua de algunos estudiosos es creer, sin
embargo, que el individualismo de los mexicanos favorece el desorden, la
desorganización y la anarquía en las empresas. Así ha sucedido que algunas
caracterizaciones de lo mexicano se han convertido en premisas y supuestos
para estudiar el fenómeno organizacional en México; por ejemplo, los mexica-
nos son pasivos. Estos supuestos suelen también ser parte de la mentalidad
gerencial de los propios mexicanos y determinar prácticas de liderazgo
autoritario. Algunas tipificaciones de tanto repetirse han adquirido carácter
de hechos consumados y permanentes y se aplican en general a todo lo
mexicano. Otras se convierten en profecías de autocumplimiento, una con-
ducta produce la otra. De esta manera, se forma una cadena de eventos
paradójicos que pasan inadvertidos para muchos estudiosos y para la ma-
yoría de los administradores.
Las generalizaciones también provienen de extrapolar teorías psico-cul-
turales que han influido a la administración (por ej. el conductismo), las
cuales estimulan el sentido del ego, el autocontrol, la asertividad, la planea-
ción y modificación conductual, la imposición y el logro de objetivos
conductuales. Analizada en el marco normativo de estas teorías, la conducta
típica del mexicano se reduce a caracterizaciones no deseables para la cul-
tura industrial por ejemplo: pasivos, impulsivos, conformistas.
Es posible que esta visión del trabajador mexicano como un ser depen-
diente, resignado y sumiso defienda una posición de clase que supone, con-
venientemente, que los trabajadores suelen ser dóciles e inocentes, que
necesitan la protección patronal y son incapaces de desarrollarse por sí
mismos. Esta premisa, desde luego, ignora las múltiples manifestaciones de
resistencia y protesta obreras contra las formas de dirección y organización
del trabajo en México y es ingenua e inadecuada para una administración
profesional de las relaciones industriales.
Se dice también que el gerente mexicano actúa subjetiva e intuitivamente,
mientras que el norteamericano y otros del mundo desarrollado lo hacen
objetiva y disciplinadamente. Esto es un estereotipo cultural. En general, no
importa el país, el quehacer gerencial se basa principalmente en métodos de
ensayo-error y en prácticas tradicionales e intuitivas. Aunque también sobre-
sale la sistematización administrativa lograda por organizaciones y países
M
avanzados.
Las alianzas organizacionales para escalar las jerarquías es también una
práctica mundial. M á s que el desempeño, cuentan las alianzas para deter-
minar carreras organizacionales en compañías norteamericanas, donde tam-
bién se acostumbran los padrinazgos (sponsorship) para ganar estatus y
15
posiciones. Y aunque esta práctica parece ser nociva a la productividad de
una organización, las relaciones y redes producen cierto conocimiento e
integración de esfuerzos. ¿Dónde pues se encuentra el equilibrio entre tra-

dición y modernidad?
No pretendemos trazar la línea que define el equilibrio del modelo ideal
de liderazgo administrativo y organizacional, pero sí queremos descartar la
visión inquisitoria de lo tradicional. El culto por la modernidad en la admi-
nistración perdió fuerza con el auge de la administración japonesa, que
demostró al mundo que la cultura y las tradiciones de los pueblos encierran
una fuerza productiva muy importante para las organizaciones.
En México hemos mitificado demasiado la imagen de la corporación
norteamericana, pero los tiempos actuales de apertura económica nos pre-
sentan un reto muy diferente que exige también la creación de nuestro propio
modelo de administración. Necesitamos aprender lo importante de otros
países, pero congruentemente con nuestra cultura, nuestros recursos y nues-
tras necesidades.
EL LIDERAZGO E N L A S ORGANIZACIONES MEXICANAS 101
1. Este capítulo está basado en el trabajo realizado por José DelaCerda Gastélum Di-
rección y organización del trabajo en México. La visión transnacional, Guadalajara,
ITESO, 1985.
2. Muchos estudios de administración comparativa han demostrado la existencia de
diferencias significativas entre administradores y organizaciones de diferentes cultu-
ras. Un trabajo monográfico sobre liderazgo en diferentes culturas puede encontrarse
en: B. Bass, "Leadership in different cultures" en R. Stogdill (ed.) Handbook of
leadership, New York, Free Press, 1981.
3. Zürcher, L.A., "Value orientation, work conflict, and alienation from work: a cross-
cultural study", American Sociological Review, 30, 1965, pp. 539-548.
4. Fayerweather, J., The executive overseas, Syracuse, N.Y., Syracuse University Press,
1959.
5. Ibidem, p. 59.
6. Ibid., p. 83.
7. Eva S. Kras, Cultura gerencial: México-Estados Unidos, México, Edición del autor,
1986.
8. Eva S. Kras, La administración mexicana en transición, México, Iberoamérica, 1990.
9. L . Kelley, A. Whatley y R. Worhtley, "Assesing the effects of culture on managerial
attitudes: a three culture test", Journal of International Business Studies, vol. 18,
num. 2, verano de 1987, pp. 17-31.
10. L a lista de estudios que amparan este trabajo se compone, además de los ya citados,
de los siguientes: J. Andrews, "The achievement motive and advancement in two
types of organizations", Journal of Personality and Social Psychology, vol. 6, num. 2,
1967, pp. 163-168. G. Boseman, "Transfer of management process: a case study of
industrial enterprises in Mexico", tesis doctoral, Kent State University, 1972. G.
Bose-man, "Management policy toward task environment agents: a longitudinal study
in Mexico", Management International Review, vol. 22, num. 3, 1982, pp. 74-78.
G. Boseman y A. Phatak, "Management practices of industrial enterprises in Mexico: a
comparative study", Management International Review, vol. 18, 1978, pp. 43-48. C. Cone,
"Perceptions of ocupations in a newly industrializing region of Mexico", Human
Organization, vol. 32, num. 2, 1973, pp. 143-151. S. Davis, "Social change in Mexican
enterprise", tesis doctoral, Washington University, 1967. S. Davis, "Managerial resource
development in Mexico", en R. Redher (ed.), Latinamerican management: development
and performance, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1968 a. S. Davis, "Management's
effects on worker organization in a developing country", Human Organization, vol.
27, núm. I, 1968. S. Davis, "Entrepreneurial succession", Administrative Science
Quarterly, num. especial, verano de 1968. S. Davis, "U.S. versus Latinamerica: bu-
siness and culture", Harvard Business Review, noviembre-diciembre, 1969, pp. 88-98.
S. Davis y L . Goodman (Eds.), Workers and managers in Latinamerica, Lexington,
Mass, Heath, 1972. M. Deforest, "Mexican workers north of the border", Harvard
Business Review, mayo-junio, 1981, pp. 150-157. F. Derossi, El empresario mexicano.
México, UNAM, Instituto de Investigaciones Sociales, 1977. J. Dull, "Effects of
multinational corporations in Mexico on the attitudes of Mexican executives", tesis
doctoral, Columbia University, 1981. G. Hofstede, "Motivation, leadership and
organization: do American theories apply abroad?" Organizational Dynamics, vol. 9,
núm. 1, 1980, pp. 42-63. J. Kahl, "Tres tipos de trabajadores industriales mexicanos",
en Joseph A. Kahl (ed.). La industrialización en América Latina, México, FCE, 1965.
Joseph Kahl, The measurement of modernism: a study of values in Brazil and Mexico.
Austin, University of Texas, 1968. A. Lauterbach, "Executive training and productivity:
managerial views in Latinamerica", Industrial and Labor Relations Review, vol. 17,
núm. 3, 1964, pp. 357-379. A. Lauterbach, "Management aims and development
needs in Latinamerica", Business History Review, vol. 39, núm. 4, 1965. A. Lauterbach,
Enterprise in LatinAmerica: business attitudes in a developing economy, Ithaca, N Y ,
Cornell University, 1966. C. Mann, "Sears Roebuck de México, S.A.: a cross-cultural
analysis", Social Science, vol. 40, núm. 3, 1965, pp. 149-157. E . McCann, "Anglo-
American and Mexican management philosophies", MSU Business Topics, verano de
1970, pp. 28-37. D. McClelland, The achieving society, Princeton, N.J., Van Nostrand,
1961. L . Megginson y E . McCann, "Applicability of management principles in under-
developed economies", en K. Ettinger (ed.), International handbook of management,
New York, McGraw-Hill, 1965. P. Montgomery y L . Huter, "Selected organization
development interventions as related to Japan, Mexico, People's Republic of
China and Saudi Arabia", tesis doctoral, United States International University, 1980.
J. W. Slocum, "A comparative study of satisfaction of American and Mexican
operatives", Academy of Management Journal, vol. 14, núm. 1, 1971, pp. 89-97.
P. Strassman, "The industrialist", en J. Johnson (ed.), Continuity and change in Latin
America, Stanford, California, Stanford University Press, 1964. W. Whyte y
A. Holmberg, "Human problems of United States enterprise in Latin America". Human
Organization, otoño de 1956. G. Popp y H. Davis, "A comparative study of the
managerial valves of Anglo-Americans and Mexican nationals: implications for
transnational corporations", The Journal of Social Psychology, vol. 126, núm. 5,
1986, pp. 675-677. G.D. Downing y M. V. Soria, "Management developing in Mexico:
a crucially needed resource", Arizona Business, enero 23 de 1976, pp. 3-10.
S. Ferrari, "A Mexican approach to industrial training", Management Industrial Review,
vol. 17, núm. 4, 1977. T. E . Weil, Area handbook for Mexico, Washington, D.C., U.S.
Government & Printing Office, 1980. L Unterman, "Mexican negotiating styles",
1987 BALAS Proceedings, Lubbock, Tx., Balas-Texas Tech University, 1987, pp.
55-60.
11. T. Parsons y E . Shils (eds.), Toward a general theory of action, Cambridge, Mass.,
Harvard University Press, 1959. (Edición en español: Hacia una teoría general de la
acción, Buenos Aires, Kapelusz, 1968).
12. L . A, Zürcher, "Value orientation, work conflict, and alienation from work: a cross-
cultural study", American Sociological Review, vol. 30, 1965, pp. 539-548. L . A .
Zürcher, "Particularism and organizational position: a cross-cultural analysis", Jour-
nal of Applied Psychology, vol. 52, 1968, pp. 139-144. M. Zymelman, "Cultural
patterns of labor in Latin American industrialization", Journal of Inter-American
Studies, vol. V , 1963, pp. 357-370.
13. A. Riding, Vecinos distantes. Un retrato de los mexicanos, México, Joaquín Mortiz,
1985.
14. Ya citamos en el capítulo 1 el estudio de H. Mintzberg que demuestra el mito del
administrador científico.
15. Consultar el trabajo de R. Kanter, Men and women of the corporation, New York,
Basic Books, 1977.
CAPÍTULO 4
GESTIÓN A LA MEXICANA: EXPERIMENTACIÓN

Y BÚSQUEDA DE UN MODELO PROPIO *
TIRSO F. S U Á R E Z - N Ú Ñ E Z * *
"La práctica nunca se libera de la teoría, porque

siempre está guiada por la imagen de lo que se pre-
tende realizar. El problema real es saber si estamos
o no conscientes de la teoría que guía la acción."
G. MORGAN
INTRODUCCIÓN
Los últimos veinte años han sido escenario de grandes transformaciones en

la vida económica nacional: la recesión con inflación; el boom petrolero y
su inmediata crisis: el sexenio de ajuste de 82-88, conjugado con la presión
de la deuda externa y los fenómenos naturales que se dieron en ese lapso,
y finalmente los profundos cambios estructurales, cuya culminación fue el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte, y la desarticuladora crisis
financiera del cambio sexenal.
Tales acontecimientos indudablemente han perturbado el desarrollo de
las organizaciones y han puesto a prueba la capacidad de gestión de los
directivos mexicanos, quienes por un lado, de manera creciente han venido
ensayando el uso de los diversos modelos gerenciales que continuamente se
sugieren a través de libros y revistas especializadas o por la intermediación
de consultores profesionales. Aunque es claro que la intención de los direc-
tivos es tratar de hallar una buena guía para la solución de los problemas
* Tomado de Management Today (En Español), junio de 1993 (actualizado).

** Profesor-Investigador de la Universidad Autónoma de Yucatán y catedrático de la
Universidad del Mayab.
103
a los que se enfrentan sus organizaciones, hay evidencia de que los resul-
tados no siempre han respondido a sus expectativas o bien de que algunas
veces su selección ha respondido m á s a la moda que a la necesidad.
Este trabajo conjuga el análisis de investigaciones e ideas con las obser-
vaciones y apreciaciones del autor, recogidas a su paso por el extraño mun-
do de las organizaciones a lo largo de dos décadas, para intentar primero,
hacer un breve recuento de los modelos y enfoques de gestión que se han
venido proponiendo a los directivos mexicanos, así como de los cuestiona-
mientos que se han formulado, y segundo, a la luz de las nuevas condiciones
y viejas realidades, llamar la atención acerca de lo imperativo que resulta
la colaboración entre la academia y la práctica, a fin de empezar a confor-
mar una gestión m á s autóctona y por lo tanto m á s efectiva.
Antes de entrar en materia, resulta pertinente aclarar que para fines de
este ensayo se u s a r á n como términos equivalentes gestión y management.
Gestión es la traducción castellana de management, el vocablo inglés
que se refiere al conjunto de normas y técnicas para la conducción eficiente
y eficaz de las organizaciones.
L A EVOLUCIÓN Y L A REVISIÓN D E L P E N S A M I E N T O
E N M A T E R I A D E GESTIÓN
A grandes rasgos, los modelos de gestión que en los últimos años se han
propuesto a los directivos mexicanos, a fin de orientar sus acciones y deci-
siones se pueden englobar como sigue:
L a investigación de operaciones
El desarrollo organizacional
L a planeación estratégica y
Las fórmulas japonesas
En los inicios, la investigación de operaciones respondió a la preocupa-

ción por racionalizar hacia adentro y aumentar los rendimientos, era una
especie de nuevo taylorismo. Le siguió el desarrollo organizacional y su
sincero intento por humanizar las estructuras y los procesos, intentando
volver m á s satisfactoria la estancia de la gente en las organizaciones. Ambos
son modelos orientados al manejo de lo que sucede en el interior de las
organizaciones y estuvieron muy en boga en los años del proteccionismo.
Posteriormente, los modelos de planeación estratégica hacen volver la
atención de los directivos al exterior, identificándolo como el origen de los
problemas o la fuente de las oportunidades; la popularización de los mode-
los induce al crecimiento de las empresas al grado de que llegada la crisis,
en algunos casos, hizo muy lenta su adaptación a las nuevas condiciones,
GESTIÓN A LA MEXICANA 105
lo cual las llevó a su desintegración abrupta, e incluso a su desaparición.

Cuando la economía entra en crisis en los inicios de los ochentas y se inician
las primeras medidas de ajuste y de cambio estructural, la gestión de las
empresas está dirigida a la sobrevivencia, muchos directivos aprenden sobre
la marcha, y no hay modelos disponibles para su apoyo; es una especie de
"hoyo negro" que es salvado con creatividad e intuición.
También con la década de los ochenta, se empiezan a conocer los modelos
japoneses de organización, el mundo vuelve sus ojos hacia el otro milagro
tratando de encontrar las fórmulas de la gestión exitosa de sus empresas. Así
se empiezan a divulgar sus formas de organizar el trabajo fabril como el
kan-ban y e' just in time, los círculos de participación y las llamadas téc-
nicas de calidad total. L a difusión de las fórmulas japonesas se ve ampliada
por la proliferación de libros y consultores que llegan incluso a mitificarla
y a vulgarizarlas cuando las presentan, omitiendo toda referencia al contexto
que las vuelve propicias.
Pero la evolución del management no ha sido del todo lineal. En los
Estados Unidos surgieron signos que llevaron a directivos, académicos e inclu-
sive a políticos a cuestionar los modos de administrar las empresas, a saber:
el libro de Henry Mintzberg sobre el trabajo del directivo; los trabajos de
Herbert Simón sobre la racionalidad limitada de las decisiones en las em-
presas y el artículo de Robert H . Hayes y William J. Abernathy sobre las
causas del declive de la economía norteamericana, fueron definitivos en este
sentido.
En 1973 se publica el libro La naturaleza del trabajo productivo} tesis
doctoral de Henry Mintzberg que es una investigación sobre las prácticas de
un grupo de directivos de empresas norteamericanas y canadienses caracte-
rizadas por tener un buen desempeño. Los resultados consignados dejan ver
que la tarea de la dirección no es tan organizada como se enseñaba siguiendo
a Henri Fayol. La brevedad, diversidad, la fragmentación y la superficiali-
dad con que se abordan los asuntos, son los rasgos de la enseñanza. ¿ D e qüé
manera enseñar la gestión? era la cuestión incómoda que surgía a partir de
este libro: cómo es o cómo debe ser.
Herbert A . Simón ha sido un autor muy influyente en el pensamiento
relativo a cómo funcionan las organizaciones; su obra es muy vasta y data
2
de 1947, pero es hasta 1978 cuando en reconocimiento a su trabajo se le
otorga el Premio Nobel de Economía. Su mayor contribución se refiere a la
racionalidad limitada en las decisiones organizacionales; ésta establece que
la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas com-
plejos es muy pequeña en comparación con el t a m a ñ o de los mismos, por
lo tanto las decisiones, m á s que óptimas, tienden a ser "satisfactorias". Esto
quiere decir que la búsqueda de la mejor alternativa, incluso teóricamente,
se topaba con restricciones insuperables que las mismas organizaciones y la
capacidad del cerebro humano propiciaban.
Los planteamientos de S i m ó n y Mintzberg sacuden las estructuras de

las escuelas convencionales, pero será hasta 1980, cuando un artículo pu-
blicado en la Harvard Business Review, escrito por Robert H . Hayes y
3
W i l l i a m J. Abernathy, completa el cuadro. Su argumento es que el declive
norteamericano en los mercados mundiales y el estancamiento de su econo-
m í a , no era una consecuencia de la rapacidad de los líderes de la OPEP, n i
el efecto de las deficientes políticas públicas, sino del hecho de que muchos
directivos no se terminaban de convencer de que el éxito en muchas indus-
trias, requiere de productos cuya superioridad descansa en la t e c n o l o g í a y
cuya rentabilidad es a largo plazo.
Adicionalmente, de acuerdo a Hayes y Abernathy, los modelos y prin-
cipios de gestión, no obstante nuevos y sofisticados, llevaban a los directivos
a privilegiar: a) enfoques muy analíticos que los inducen a despreciar la
intuición y la experiencia, y b) una preferencia por el corto plazo que los
hace posponer el desarrollo tecnológico, que requiere de mayores t é r m i n o s .
En esta nueva biblia gerencial es donde está la causa de la p é r d i d a de vigor
de la industria americana, concluyen los autores.
Fuera de Estados U n i d o s , los a n t r o p ó l o g o s i n i c i a r o n los traba-
jos acerca de la influencia de las culturas nacionales en el management,
partían cuestionando la explicación fácil de que cuando la aplicación de
políticas y estrategias de probada eficacia no producía los resultados espe-
rados, la causa era lo irracional de la conducta de los hombres. De esa
manera intro-dujeron el paradigma cultural en la organización, que parte
de aceptar que la diversidad cultural y la complejidad hace la posible y
razonable diferencia; sin embargo su aceptación no fue fácil porque i m p l i -
caba reconocer que no existen leyes universales para la gestión de las
empresas.
E l trabajo pionero y el m á s ambicioso que se conoce hasta la fecha
4
sobre el tema fue desarrollado por el antropólogo holandés Geert Hofstede,
d e s p u é s de varios años de estudiar el efecto de la cultura en la gestión
de las empresas, en el seno de un gran grupo industrial multinacional
con sede en Estados Unidos y con subsedes regionales en los diversos con-
tinentes.
L a gran lección que se derivó de lo anterior para las organizaciones
que operan en medios ambientes multiculturales, fue lo imperativo que
resulta tener una idea de la diversidad-homogeneidad cultural de cada país,
para ajustar las estrategias y políticas conforme al peso de las concep-
ciones locales. E l razonamiento era que las tradiciones que marcan a
cada sociedad, son reinterpretadas en cada é p o c a en función de las exi-
gencias del momento, porque ninguna sociedad renuncia a su propia
lógica.
GESTIÓN A L A MEXICANA 107
E L MANAGEMENT POSMODERNO
Como siempre sucede, lo viejo no acaba de morir cuando empiezan a

emerger nuevas realidades en materia de mercados y tecnologías junto con
ideas a ú n inacabadas sobre el tema. Dentro de las organizaciones, la pro-
ductividad empezaba a caer como prueba de que el taylorismo había alcan-
zado sus límites, los trabajadores eran m á s resistentes a sus formas de
racionalización y las ganancias de productividad estaban siendo compensa-
das por el incremento de los costos de supervisión y vigilancia, que a su vez
eran consecuencias de la rígida separación entre lo intelectual y manual de
las tareas.
Para combatir lo anterior, se recomendó el traslado de los aparatos
productivos de las naciones desarrolladas a la periferia. Se inicia entonces
la des-industrialización y se plantan nuevas formas de organizar el trabajo
formulándose nuevos principios de gestión para las organizaciones que ahora
se denominan posmodernas.
5
Según Stewart Cleeg, la modernidad de las organizaciones modernas
radica en la medida en que se aproximan al modelo de burocracia propuesto
por M a x Weber; por contraste, las organizaciones posmodernas son las que
poseen rasgos débiles del modelo weberiano, y son precisamente las orga-
nizaciones japonesas las que m á s se alejan de la burocracia y por lo tanto
las m á s modernas.
El elemento clave del posmodernismo es la desdiferenciación del traba-
j o ; es decir, lo contrario de lo que Weber observara como característica del
proceso de modernidad. Así, la organización moderna es rígida, la posmoderna
es flexible; si el consumo masivo es rasgo de la modernidad, en la pos-
modernidad se habla de nichos; si en la era moderna hay determinismo
tecnológico, en la posmodernidad el equipo micro-electrónico hace posible
las opciones; si los trabajos de la organización moderna son altamente d i -
ferenciados y desvalorizados, en la organización posmoderna serán variados
y exigirán múltiples habilidades; si en las organizaciones modernas las re-
laciones entre empleador-empleado están fundadas en la jerarquía, en la era
posmoderna el trabajo a domicilio y la subcontratación es lo que prevalece.
6
Michel C r o z i e r sintetiza el cambio diciendo que si bien el gran slogan
anglosajón de la primera mitad del siglo XX establecía que la organización
era el arte de hacer grandes cosas con hombres mediocres, ahora el nuevo
arte será profesionalizar a los hombres en vez de sofisticar estructuras y
procedimientos. Y de acuerdo con esto propone nuevos principios de orga-
nización y gestión:
a) El principio de la simplicidad: la mejor respuesta a la complejidad

de las relaciones humanas de las empresas posmodernas es ahora la sim-
plicidad; si bien antes de organización se apoyaba en estructuras y proce-
dimientos, ahora el espíritu humano es el mejor instrumento integrado que

permite hacer frente a la complejidad.
b) E l principio de la autonomía: si es el espíritu humano el que respon-
de al problema de la complejidad, se requiere que los operadores tengan la
libertad y responsabilidad de elegir. Esto no es nuevo ciertamente, ya se
había discutido bajo el tema de la descentralización o delegación; sin em-
bargo, ahora se enfoca de manera diferente, ya no a partir de la necesidad
personal de autonomía como antaño, sino se trata de descubrir la nece-
sidad que tiene la organización de la libertad de la persona.
c) E l gobierno por la cultura: es un derivado lógico de los principios
anteriores. Una organización reducida a la simplicidad, fundada sobre una
a u t o n o m í a de las personas y de las unidades básicas, no pueden manejarse
sobre reglas y órdenes; pero como es necesario mantener un marco mínimo
de restricciones indispensables para la cooperación de esfuerzos, la solución
es apoyarse en la cultura de todo grupo humano.
Como es natural, a partir del momento en que el management posmoderno

empieza a darse a conocer, hay una gran tentación por desechar las antiguas
formas y estrategias. Pero los directivos deben ser cautelosos al abordar
los problemas y hacer a un lado las presiones de la moda, porque —para-
fraseando a Henry Mintzberg— así como en París están los salones de alta
costura, también existen en las metrópolis donde se ubican los despachos
de alta estructura y cultura organizacional.
L O UNIVERSAL Y L O C U L T U R A L E N L A GESTIÓN
Ante lo insistente de las declaraciones sobre la ola de cambios que

invade al mundo, con efectos contundentes en la economía, la política, lo
social y por supuesto en la vida de las organizaciones, la Harvard Business
Review quizo hacer un balance de la situación partiendo de la experiencia
y opinión de los directivos del mundo. Después de diseñar y aprobar un
cuestionario de 91 preguntas hecho para tal efecto, convino compartirla con
otras 25 revistas del mismo número de países de los seis continentes; de esta
manera cada publicación reproduciría en su propia lengua el cuestionario
original y todas seguirían el mismo procedimiento: invitar a sus lectores de
niveles directivos a contestarlo.
Finalmente se recibieron 11,859 cuestionarios resueltos. Los detalles de
los hallazgos de cada país fueron entregados al director de cada revista
participante, para que ampliara el análisis y los comentara; adicionalmente
el total de respuestas fue enviado a un grupo de expertos para su estudio y
opinión. Independientemente de las debilidades metodológicas del trabajo,
principalmente por el hecho de la auto selección de los encuestados, los
GESTIÓN A L A MEXICANA 109
resultados que arroja con respecto a la influencia de la cultura son inobjetables;

así lo reconoce la directora editorial de la Harvard Business Review, Rosabeth
Moss Kanter, al comentar que el mensaje principal que se obtuvo es que
efectivamente el cambio está en todas partes, sin distinción de p a í s , cultura
o empresa, pero la idea de una aldea empresarial global, donde una cul-
tura administrativa c o m ú n unifica la práctica de los negocios alrededor del
mundo, tiene m á s de sueño que de realidad.
Veamos el siguiente acercamiento al caso mexicano comparado con
otros países y elaborado con base en las respuestas obtenidas de la instruc-
ción: éstos son los tres factores que son los m á s importantes para el éxito
de las organizaciones.
C U A D R O 4.1
F A C T O R E S C L A V E PARA E L ÉXITO
Orden
de frecuencia México EVA Japón Alemania
1 Servicio Servicio Desarrollo Habilidad

a clientes a clientes productos de la fuerza
de trabajo
2 Calidad Calidad Gestión Solución

de los de los de problemas
productos productos
3 Tecnología Tecnología Calidad Gestión

de los
productos
FUENTE: Elaborado con datos de: R . Moss-Kanter, "Cómo ven el cambio 12 000 ejecutivos de
todo el mundo", Expansión, 29 de mayo de 1991, vol. XXIII núm. 566.
Del cuadro anterior es posible inferir los diferentes estilos de dirigir

como rasgo cultural de cada país, destacando los siguientes puntos:
1. En primer lugar, tanto M é x i c o como E U A señalan factores de éxito

idénticos y m á s relacionados con la parte "dura" de las organizaciones, es
decir m á q u i n a s , equipos, etc., mientras que Japón y Alemania, sobre todo
este último, con la parte "suave" o "blanda", m á s ligada con el comporta-
miento y las habilidades de las personas.
2. En segundo lugar, Japón coloca como prioridad uno el desarrollo de
productos reflejando con ello la práctica comercial de sus empresas que
invaden el mundo occidental con productos innovadores y competitivos;
mientras que los datos del cuadro reflejan fielmente el clásico estilo de
dirigir alemán: menos agresivo en materia de estrategia comercial y m á s
preocupado por aspectos de eficiencia en sus empresas.
3. Un tercer rasgo sobresaliente se refiere a la gestión como factor

clave del éxito que resulta prioritario para los directivos de Alemania y
Japón, pero no para los directivos tanto de México como de E U A , incluso
nuestro país, por la frecuencia de las respuestas de sus directivos, lo ubica
en un noveno lugar total de nueve factores.
Pero lo que m á s llama la atención es la similitud de México y E U A en

la concepción del manejo de las empresas. Tal similitud resulta contratante
con las diferencias económicas y culturales entre ambos países y lleva a
pensar que en el caso de México, es m á s bien producto de un espejismo.
El proyecto modernizador iniciado en la década de los ochenta, en plena
crisis, arroja sobre los años noventa un saldo de costos sociales de tal
magnitud que significan un salto cualitativo en la desigualdad mexicana: es
decir, no sólo un empobrecimiento general, sino también la reconcentración
de recursos y riquezas en un n ú m e r o m á s reducido de mexicanos. Así al
terminar la década de los ochenta, el mapa de la distribución del ingreso y
la desigualdad mexicana había dado un salto regresivo o si se prefiere un
7
salto cualitativo en la materia de concentración de la riqueza:
El n ú m e r o de pobres, medido por el ingreso familiar mensual menor a

dos salarios mínimos, había pasado de ser 4 0 % de la población hasta 60%.
A su vez de ocho mexicanos de cada cien, que ganaban m á s de 14 salarios
mínimos se habían pasado a cinco. El salario mínimo tuvo una caída supe-
rior a 40%; en la población de 85 millones de habitantes, casi la mitad, unos
cuarenta millones, sobrevivían con ingresos menores a dos salarios mínimos
(unos 200 dólares) y sólo una vigésima parte, unos 4 millones y medio de
personas vivían con ingresos superiores a veinte salarios mínimos (arriba
de 4 m i l dólares al mes).
Los hogares pobres registraban en promedio un déficit de ingresos

de 3 7 % de la canasta normativa de satisfactores esenciales y un déficit de
consumo de m á s de una tercera parte. En el otro extremo, 10% de los
hogares con mayores recursos consume siete veces m á s servicios sociales y
comunales que lo especificado por la canasta normativa de satisfactores
esenciales; gastan tres veces m á s en restaurantes y hoteles, el doble de
productos manufacturados, y dentro de éstos, siete veces m á s en bienes
durables (automóviles y electrodomésticos) y entre dos o tres veces m á s en
productos químicos y de madera.
El otro aspecto fundamental que invita a diferenciar la gestión mexicana
se refiere a lo sociocultural. En esto el trabajo de Hofstede es muy ilustra-
tivo, ya que pone de relieve la diversidad cultural entre los dos países, como
se muestra en el siguiente cuadro:
CUADRO 4.2
DIMENSIONES CULTURALES DE UN GRUPO SELECTO D E PAÍSES
Distancia Control
País jerárquica de la lncert. Individualismo Masculinidad
México 81 82 30 69
USA 40 46 91 62
Alemania 35 65 67 66
Japón 54 92 46 95
FUENTE: Les differences culturelles dans le management. D. Bollinger, G. Hofstede, Les Editions
d'Organization, Paris, p. 158.
Las dimensiones culturales a que se refiere el cuadro anterior es una de

las mayores aportaciones de Hofstede al estudio de las culturas nacionales
y se definen como:
La distancia jerárquica. Es la medida en que un grupo o sociedad

acepta formal e informalmente el f e n ó m e n o de la d o m i n a c i ó n y tolera la
concentración del poder en personas e instituciones; otras sociedades inten-
tan limitar la concentración.
El control de la incertidumbre. Se refiere al grado de tolerancia que
una sociedad puede aceptar frente a eventos futuros; cuando la tolerancia
es débil el control social es fuerte, la aceptación de la incertidumbre genera
un comportamiento de libertad.
El individualismo. Cuando las sociedades valoran m á s el tiempo pasa-
do por el individuo para su provecho personal que el tiempo p a s a d o para el
grupo. L o contrario es la sociedad solidaria o colectivista.
La masculinidad. Se dice que una sociedad es masculina cuando hay
una clara diferenciación de papeles sexuales; en donde el hombre tiene a su
cargo las actividades e c o n ó m i c a s y políticas mientras que la mujer las la-
bores d o m é s t i c a s . A mayor intercambialidad de las funciones o menor dife-
renciación, la sociedad tenderá hacia los rasgos femeninos.
Las implicaciones para la gestión de las empresas son las siguientes:

distancia j e r á r q u i c a y el control de la incertidumbre tienen impacto en la
estructura de la organización. Una mayor distancia j e r á r q u i c a no ayuda a
la delegación de autoridad mientras que un fuerte índice de control de la
incertidumbre invita a la formalización y reglamentación de las operaciones
en el seno de la empresa.
El individualismo (colectivismo) está muy ligado a la m o t i v a c i ó n . U n
alto índice de individualismo hará m á s propicio un sistema de motivación
basado en el rendimiento individual; lo contrario r e c o m e n d a r í a la atención
al grupo. Una fuerte calificación en el control de la incertidumbre tiene que

ver con la motivación por el efecto que tiene sobre el riesgo, lo mismo
que el índice de masculinidad. Esta última dimensión t a m b i é n está ligada
a la tolerancia de conflictos. A mayor masculinidad hay una tendencia a
aceptar los conflictos en las organizaciones; por el contrario, las sociedades
femeninas tienden a ser m á s humanas y solidarias.
Dicho lo anterior, y habiendo constatado en el cuadro los valores dis-
tantes de M é x i c o y EUA, resulta claro que la cultura es un importante factor
contingente en la gestión de las organizaciones mexicanas a considerar si
se quiere lograr mayor eficacia en su c o n d u c c i ó n ; en este aspecto la lección
de Japón resulta muy clara, ya que supo ajustar el management norteame-
ricano a sus valores y tradiciones milenarias, mucho de la fortaleza de sus
empresas radica en eso precisamente.
L A C A L I D A D C O M O CULTURA: L A NUEVA IGLESIA
De allí que resulte preocupante la manera superficial con que hoy en día
se recomiendan los principios de las organizaciones posmodernas. Por ejem-
plo, frecuentemente se habla de instrumentar una política de "servicio al
cliente" como si hubieran grandes núcleos de consumidores de alto ingreso
y con necesidades sofisticadas; del mismo modo se aconseja una estrategia
de "calidad total" sin hacer m e n c i ó n del renglón de tecnología, ni mucho
menos verificar si se cuenta con trabajadores motivados y capacitados.
Por lo general nadie se opone a que las cosas se hagan bien desde la
primera vez, sin embargo es ingenuo pensar que la calidad es ú n i c a m e n t e
una cuestión de índole "cultural" y que se puede resolver con llamados a la
conciencia y con discursos, porque a fin de cuentas, es la lógica subyacente
de muchos consultores. U n estudio de caso que demuestra esta actitud y
sus consecuencias se puede leer en el nuevo libro de J . DelaCerda, Los
laberintos del mejoramiento (1995). En t é r m i n o s de los principios de las
organizaciones posmodernas de Crozier, enlistados en páginas anteriores,
equivale a querer aplicar el principio del gobierno por la cultura, omitiendo
el cumplimiento de los dos primeros: simplicidad y autonomía, y adicionalmente
sin que estén presentes las circunstancias que dan lugar a las organizacio-
nes posmodernas.
8
A l respecto, Barley y K u n d a en un extenso artículo que examina el
discurso gerencial norteamericano desde finales del siglo pasado hasta la
actualidad, demuestran que la retórica del discurso en materia de gestión, se
ha caracterizado por etapas alternativas de ideologías racionales y norma-
tivas. Por " i d e o l o g í a " los autores designan cualquier discurso que implíci-
tamente promulga un conjunto de suposiciones acerca de la naturaleza de los
objetos con los cuales trata. En este sentido, toda teoría tiene un componen-
te ideológico, ya que todos los teóricos deben adoptar una postura ontológica
al hacer su trabajo.
A l final de la d é c a d a de los ochenta, siguen diciendo Barley y Kunda,
las nociones de cultura y calidad empiezan a aparecer vinculados con una
variedad de esfuerzos para revitalizar la industria norteamericana, tales
como "movimientos de la calidad total" y la "manufactura de clase mun-
dial". L a calidad empieza a verse como el producto de un "estado mental"
que requiere una revolución de la forma que tanto directivos como traba-
jadores conciben sus trabajos. De esta manera, compromiso es a calidad,
como cálculo a la eficiencia, y con esta lógica la calidad se convirtió en
cultura. La idea era que los directivos podrían regular a los trabajadores
atendiendo no únicamente su conducta, sino su pensamiento y emociones.
Contagiados por este discurso empezaron a surgir en nuestro país con-
sultores dedicados a predicar la ideología de los grandes " g u r ú s " de la
calidad, bajo una óptica dos veces falsa: primero, porque reducen los pro-
blemas de la calidad a una cuestión de cultura, olvidando el agudo problema
tecnológico y de bajos salarios que padecen gran parte de las empresas; y
segundo, porque parten del principio de que para modificar la cultura de la
organización, basta con proponérselo, como si se pudiera cambiar la cultura
como cambiar de cliente.
La mayor parte de las veces los consultores predican bajo la mirada
escéptica del propietario y con la desconfianza de los trabajadores, lo que
ocasiona d e s e n g a ñ o s y resistencias en la organización. L a ironía de Henry
Mintzberg es demoledora al respecto cuando dice que "las homilías son a
la cultura lo que las reglas a la sabiduría: destilaciones superficiales que
distorsionan el f e n ó m e n o " .
L A BÚSQUEDA D E L M O D E L O M E X I C A N O D E GESTIÓN
Por lo anteriormente comentado, parece claro que las organizaciones

mexicanas deberán ser capaces de diferenciar sus estrategias y sus estruc-
turas ante la diversidad de sus condiciones económicas y culturales. Por ello
no es factible recomendar de manera generalizada la inversión de la lógica
de la cantidad por la calidad, n i mucho menos pensar en desechar la
racionalización y las e c o n o m í a s de escala como instrumentos de gestión.
Evidentemente las organizaciones posmodernas tienen que ser congruentes
con su contexto. A s í , lo m á s prudente para las empresas mexicanas es
examinar el sector o nicho de mercado en el que se encuentren ubicadas
o deseen incursionar, y ubicar su "grado de modernidad" y consecuente-
mente con ello, diseñar la estrategia y forma de organización adecuada, de
lo contrario es fácil advertir los resultados.
pasado difícilmente puede ser guía confiable para la dirección, menos a ú n

la teoría de la organización y el management, pues se encuentran en un
momento de reformulación; ante esto la emergencia, la creatividad, el apren-
dizaje y la intuición parecen ser las únicas vías.
Por lo anterior, las empresas mexicanas se están convirtiendo en grandes
laboratorios sociales, donde se ensayan prácticas y decisiones, algunas exitosas
y otras fallidas, de gestión y organización que vale la pena recoger y estu-
diar, para después divulgar y recomendar; por ello se requiere la presencia
y colaboración de investigadores e institutos de investigación, cuya labor es
precisamente esa: la búsqueda, comprobación y ordenamiento del conoci-
miento científico.
E l beneficio que las empresas y otras organizaciones podrían obtener
mediante una colaboración m á s estrecha con los centros de investigación,
será contar con personal con una mejor formación en gestión del que ahora
tienen; piénsese en el gran número de estudiantes que actualmente tienen
como material de estudio textos y casos de origen extranjero. Si estos es-
tudiantes se formaran conociendo y discutiendo la realidad de las empresas
mexicanas, una vez egresados y convertidos en directivos o consultores, su
formación complementaria en el lugar de trabajos sería menos larga y menos
accidentada, con el consiguiente impacto en la marcha de las empresas.
Con alguna frecuencia se dan a conocer en nuestro país, nuevas formas
de organización y gestión, en casos tales como: asociaciones de ejidatarios
y empresarios para impulsar agroindustrias, empresas maquiladoras de
exportación con capital mexicano, pequeñas empresas con productos inno-
vadores para la exportación, creación de franquicias en materia de alimen-
t a c i ó n que compiten con los líderes del sector, etc. Seguramente en el pasado
t a m b i é n surgieron formas novedosas, pero desafortunadamente en muchos
casos tales experiencias no se documentan n i se validan, por lo tanto se
pierden. Con una mayor cooperación entre las empresas y los centros
de investigación en materia de gestión se p o d r á —utilizando la metáfora de
Carlos Fuentes— recuperar el espejo de nuestra identidad organizacional
antes de enterrarlo.
1. E l título original el libro es: The nature of the management work, editado por Harper
and Row, New York, 1973, reimpreso en 1980 por Prentice-Hall; hay traducción al
español: La naturaleza del trabajo del directivo, editado por Ariel, España en 1983.
Una buena síntesis de este trabajo aparece en el artículo The manager's job: folklore
and fact" publicado originalmente en el número correspondiente a julio-agosto de 1975
de Harvard Business Review y que finalmente ganó el premio al mejor artículo del año.
En reconocimiento a su importancia la revista reimprimió el artículo en el número 2
de marzo-abril de 1990.
2. Son cinco sus libros principales: 1) Administrative behavior, Macmillan, New York,
1947. 2) Organizations (con James March) J. Willy, 1957. 3) The Sciences of the
Artificial. MIT Press., 1964. 4) The new sciences of management decision, Harper
and Row, New York, 1960 y 5) The new sciences of management decision. Prentice-
Hall, U S A , 1977, edición revisada. Casi todos ellos han sido publicados en español. Un
pequeño libro publicado por la colección breviarios (núm. 455) del Fondo de Cultura
Económica (México, 1989), titulado Naturaleza y límites de la razón humana, es muy
recomendable por dar una buena y actual síntesis del pensamiento del Simon hecho por
él mismo.
3. E l título del artículo es "Managing our way to economic decline", R. H. Hayes y W.
J. Abernathy, Harvard Business Review, julio-agosto de 1980.
4. Aunque los resultados de los trabajos de Geert Hofstede se empezaron a divulgar
como artículos en varias revistas especializadas, la versión completa conteniendo un
extenso marco conceptual y metodológico apareció en un libro que editó conjunta-
mente con Daniel Bollinger: Les differences culturelles dans le management. Les Edi-
tions d'Organisation, París, 1987.
5. Stewart Cleeg, Modern organizations, Sage, London, 1990, pp. 176-207.
6. Michel Crozier, L'enterprise a Lecoute, apprendre le management post industriel,
Intereditions, Paris, 1989, p. 51-55.
7. Las cifras fueron tomadas de Héctor Aguilar Camín, Después del milagro, Cal y
Arena, México, 1989 y de Enrique Hernández Laos: Crecimiento económico y pobre-
za en México, una agenda para la investigación, UNAM, México, 1993.
8. Stephen R. Barley y Gideon Kunda, "Design and devotion: Surges of rational and
nonnative ideologies of control in managerial discourse", Administrative Sciences Quaterty,
núm. 37, 1992, pp. 363-399.
CAPÍTULO 5
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA

EN LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA
TIRSO SUÁREZ, SILVIA GAMBOA Y LEONOR LÓPEZ *
Si bien la presencia mayoritaria de la pequeña empresa en las e c o n o m í a s de

muchos países es un hecho, es importante reconocer que las causas que
explican tal presencia o permanencia son diferentes, ya que mientras en los
países desarrollados muchas veces se trata de filiales de grandes empresas,
o son el fruto de políticas públicas que fomentan y apoyan el surgimiento
de empresas modernas de inicio, en las naciones en vías de desarrollo las
p e q u e ñ a s empresas son resultado de una tradición y una incapacidad para
modernizarse.
Hacer la distinción de los orígenes no es ocioso, ya que en particular,
en el último caso, la dimensión reducida de las empresas no es garantía para
su permanencia y desarrollo en los nuevos ambientes; es necesario hacer
esfuerzos para que las bondades que se le atribuyen se manifiesten y se
conviertan en una auténtica alternativa laboral y sean coadyuvantes del
crecimiento y desarrollo de las economías donde se ubican. Para ello es muy
importante responder las interrogantes que hasta ahora están pendientes y
que son elementos indispensables para impulsar su m o d e r n i z a c i ó n , tales
como: ¿ C u á l e s son las características que hacen específica la gestión de la
p e q u e ñ a empresa? ¿ Q u é hacer para que logre sobrevivir en ambientes diná-
micos y complejos, y al mismo tiempo conserve lo esencial de su forma?
¿ C ó m o impulsar su desarrollo?
Evidentemente, no todas las pequeñas empresas podrán ser exportadoras
ni innovadoras; lo m á s probable es que buena parte de ellas padezcan con-
diciones precarias, e incluso que desaparezcan frente a la denominada compe-
* Los autores son investigadores de la Universidad Autónoma de Yucatán, y agrade-

cen al coNACyT el patrocinio del proyecto de investigación sobre el tema cuyos resultados
son aquí reportados.
117
tencia global, pero también es cierto que son grandes empleadoras, que
permiten que la creatividad de la gente se manifieste con mayor facilidad y
que presentan menos riesgo en lo político. Son éstas, entre otras, las ven-
tajas que justifican su estudio y fomento, buscando no que dejen de ser
pequeñas, sino que se perfeccionen y desarrollen.
Por todo lo anterior, en este capítulo se intenta contribuir a la resolución
de las interrogantes antes planteadas, y para ello se aborda, en un principio,
la especificidad de la gestión de la pequeña empresa, especialmente en lo
relativo a su estrategia, estructura y cultura; en la parte central se comentan
los resultados de un estudio de varios casos realizado en diversos sectores
industriales ubicados en dos regiones del país. L a parte final está dedicada
a reflexionar sobre el proceso directivo en la pequeña empresa.
L A G E S T I Ó N D E L A P E Q U E Ñ A E M P R E S A , U N A S U N T O ESPECÍFICO
Resulta asombroso constatar cómo la mayoría de los tratados relativos

a la gestión de la pequeña empresa abordan el tema como un asunto peda-
gógico: parten de la base de que son válidos los principios del proceso
aa^ninistrativo clásico y tratan de simplificarlo para hacerlo comprensible a
directivos, bajo el supuesto de que su escasa formación no les permite
captarlo en toda su dimensión; para otros se trata de una cuestión de escala,
buscan reducir de manera proporcional todos los elementos del proceso
administrativo convencional, convencidos de que los problemas de la peque-
ñ a empresa pueden ser manejados como los pequeños problemas de las
grandes; para algunos m á s la cuestión es todavía m á s simple: administrar
una pequeña empresa es exactamente igual a hacerlo en una grande, en el
fondo suponen que lo que se requiere es que la pequeña empresa crezca.
Para otros pocos autores, la gestión de la pequeña empresa resulta estar en
1
otra dimensión, es decir, es un tema específico que amerita la reformulación
de los procesos y principios de la gestión. Por ello, si se quiere intervenir
y desarrollar la pequeña empresa, es indispensable tener una idea del pro-
ceso aoministrativo que la caracteriza. Siguiendo esa premisa, este trabajo
se concentra en el estudio de la política general de la empresa, término
mediante el cual se define la conformación de la estrategia, la estructura y
la cultura organizacional y su proceso a cargo del directivo-propietario, el
cual por muchas circunstancias (incertidumbre, reacciones de oponentes i n -
teligentes, poco poder, etc.) es m á s intuitivo que analítico, m á s emergente
que deliberado, m á s inconsciente que consciente.
De una manera general, este enfoque parte del reconocimiento de que
todo director tiene su problema fundamental en el control, por ello debe
definir o redefinir los medios o estrategias para asegurar el orden orga-
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA 119
nizacional en sus dos facetas: hacia afuera de la organización y al interior

de la misma. L a estrategia dirigida hacia afuera pretende controlar a los
clientes, a la competencia, a los proveedores, etc.; mientras que la estrategia
hacia adentro tiene como propósito asegurar un m í n i m o de c o o p e r a c i ó n
entre los miembros de la organización. A la estrategia dirigida hacia afuera
se le conoce c o m ú n m e n t e como estrategia corporativa, mientras que la es-
trategia hacia adentro es mejor conocida por sus dos componentes principa-
les: la estructura y la cultura organizacional.
De acuerdo a lo anterior, la dirección o gestión consiste en la definición
y revisión de la estrategia, la estructura y la cultura organizacional, y una
gestión efectiva es resultado de armonizarlas alrededor de una política general
coherente. Una empresa con buen desempeño mostraría a la estrategia, la es-
tructura y la cultura — e s q u e m á t i c a m e n t e representadas—, formando un
triángulo cuyos lados se reforzarían mutuamente, como se muestra la figura 5.1.
Cultura
Figura 5.1. Política general de una empresa.
Gestión efectiva.
Según la figura anterior, una buena estrategia tiene su asiento en la

cultura de la organización y adicionalmente la estructura es d i s e ñ a d a como
2
una prolongación de la estrategia. Sin embargo, recientemente diversos autores,
en reconocimiento a las restricciones y resistencias que están presentes siem-
pre en la marcha de las empresas y que impiden la a r m o n i z a c i ó n de las
estrategias, vienen cuestionando no sólo el sentido de las flechas, sino la posi-
bilidad de articular los elementos entre sí, es decir, de conformar un triángulo.
Por lo que respecta a la pequeña empresa, su gestión efectiva es también
resultado de una buena armonización de los elementos de control antes men-
cionados, teniendo en cuenta, adicionalmente, los siguientes rasgos propios:
• L a estructura es m í n i m a , de manera que el control queda asentado en

una supervisión directa y en una cultura organizacional arraigada.
• La estrategia no es tan deliberada o formal sino surge como producto
de la visión del directivo-propietario quien posteriormente la va re-
elaborando mediante un aprendizaje continuo.
• L a cultura organizacional es fuertemente orientada por el directivo-

propietario quien al seleccionar al personal y al estimularlo, la refuerza.
L o anterior lleva a postular que la política general de la pequeña em-

presa, resultado de una gestión efectiva, quedaría representada como se
muestra en la figura que sigue:
Cultura
Figura 5.2. Política general de la pequeña empresa.

Gestión efectiva. •
Como ya se ha dicho, si en general la armonización es un camino lleno

de obstáculos, en particular para la pequeña empresa uno de ellos estaría en
la cultura organizacional impulsada por el directivo-propietario, porque si
bien puede facilitar la integración de las estrategias entre sí, también puede
conducir a un estado de "cárcel psíquica", que impida la percepción de los
cambios en el medio ambiente, prolongue su estrategia y su estructura y en
consecuencia, provoque el estancamiento o su desaparición misma. Tal es lo
que se pretende ilustrar en la figura que sigue.
Figura 5.3. Política general de una pequeña empresa.

L a cultura como "cárcel psíquica"
En síntesis, se postula que la diferencia cuantitativa que existe entre la

pequeña empresa y la gran empresa conduce a diferencias cualitativas i m -
portantes en su gestión o dirección, debiendo, por lo tanto, abordarse su
estudio tomando en consideración su dinámica y procesos característicos.
CONCEPTOS ESPECÍFICOS DE L A P O L Í T I C A GENERAL
En este apartado se presentan los conceptos específicos correspondientes

a cada uno de los tres elementos que conforman la política general de la
pequeña empresa —estrategia, estructura y cultura—, con base en los cua-
les se desarrolló la fase empírica de la investigación.
Estrategia
Conforme al enfoque denominado procesal, se consideró la estrategia

como resultado de un proceso pragmático que va surgiendo del aprendizaje
y adaptación continuos. De ahí que la estrategia se concibió, adoptando la
3
postura de Mintzberg y W a t e r como un patrón en un flujo de acciones, en
lugar de un patrón de decisiones.
Los trabajos que abordan el aspecto de la estrategia se pueden dividir
en dos grandes áreas: los que se dedican al estudio del proceso y los rela-
tivos a los resultados alcanzados, dentro de este último campo, a la estra-
tegia se le conoce como estrategia genérica.
L a estrategia genérica de la empresa está conformada por dos familias
de estrategias: las de diferenciación y las de alcance; mediante la combina-
ción de ambas la empresa pretende lograr una ventaja que le permita alcan-
zar una posición en el mercado.
Las estrategias de diferenciación buscan identificar lo que hace funda-
mentalmente distinta a la empresa en el mercado, tal como es percibido por
sus clientes. Es posible identificar seis tipos de estrategias de diferenciación: de
precio, de imagen, de apoyo, de calidad, de diseño y de no diferenciación.
Por su parte, las estrategias de alcance son las que identifican los
mercados que la empresa busca servir, y son básicamente cuatro: de no
segmentación, de segmentación, de nicho estratégico y de "clientelización".
Como ya se mencionó, una estrategia genérica puede describirse en
función al tipo de diferenciación así como a su alcance. Adicionalmente las
estrategias genéricas pueden descansar en una base tecnológica (estrategia
competitiva) y/o en una estrategia no competitiva o relacional, esta última
tiene como fin evitar la competencia.
Se entiende por estrategia competitiva aquella estrategia genérica des-
plegada por la empresa con el objeto de lograr una ventaja en relación con
sus competidores, estando la mayoría de ellas basada en su propia tecnolo-
gía, la cual puede estar orientada a su vez, a la reducción de costos en la

fabricación del producto, o bien en añadirle un elemento distinto o valor
agregado, con el objeto de lograr la diferenciación con respecto a los pro-
ductos competidores. Cuando la tecnología es la base de la ventaja compe-
titiva de la empresa, pasa a ocupar un lugar privilegiado en la formulación
de la estrategia.
A l detectar la empresa un déficit en materia de tecnología y no tener los
suficientes recursos para acceder a ella, tiende a buscar otros elementos para
lograr y mantener una ventaja. Es aquí donde entra la estrategia relacional,
cuyo propósito es el establecimiento de relaciones o vínculos privilegiados
con ciertos agentes de su medio ambiente, destinados a evitar o aminorar la
competencia y a afianzarse en su mercado.
Estructura
4
En este trabajo, se adoptó la definición de estructura que H a l l toma a
su vez de Blau. Ésta consiste en considerar la estructura organizacional
como la distribución de las personas, en diferentes líneas, entre las posi-
ciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones.
Hall proporciona las bases para la clasificación de las características
estructurales en forma integral, mismas que fueron tomadas para efecto del
trabajo de investigación. Estas características son: la complejidad, la centra-
lización y la formalización. Asimismo señala como factores contingentes al
t a m a ñ o , la tecnología, el ambiente y la selección estratégica, y establece
como variables de resultados la productividad, innovación, eficiencia y moral
de los trabajadores. El modelo que integra características, variables y resul-
tados se presenta en la figura siguiente (5.4.).
Tamaño Productividad
Tecnología ^> Innovación

Centralización
Ambiente * Eficiencia
Selección ' M o r a l de los

estratégica trabajadores
Figura 5.4. Características estructurales, factores asociados

y variables de resultados
El concepto de complejidad contiene varios componentes, que son los

que ayudan a darle un sentido a este t é r m i n o . Los elementos con que se
identifica a la complejidad son: la diferenciación horizontal, la diferencia-
ción vertical y la dispersión espacial.
L a diferenciación horizontal está relacionada con la subdivisión de las
tareas realizadas por la organización y se refiere al n ú m e r o de posiciones
diferentes y subunidades diferentes en la organización, tal como está defi-
nida la estructura formal. En cuanto a la diferenciación vertical o jerárquica,
consiste en el n ú m e r o de posiciones que existen entre el ejecutivo de m á s
alto nivel j e r á r q u i c o y los empleados que trabajan en las áreas productivas.
Finalmente, el último elemento de la complejidad, la dispersión espacial, es
el n ú m e r o de lugares físicamente separados en los cuales están empleados
los miembros de una organización. Los tres elementos proporcionan el grado
de complejidad de una empresa, por lo que a mayor valor de las variables
se encuentra una mayor complejidad.
L a centralización se refiere a la distribución del poder dentro de las
organizaciones. De esta manera, mientras m á s dispersa se encuentre la auto-
ridad, esto es, cuando existe un mayor grado de participación de los inte-
grantes de la organización, existe mayor descentralización. Por el contrario,
cuando la autoridad está concentrada en unas cuantas personas, o en el
directivo principal, se dice que hay m á s centralización.
Para explicar el aspecto de la formalización, Hall hace alusión a que
ésta es la variable estructural clave para el individuo, ya que su comporta-
miento se verá afectado por ella. La formalización representa el uso de
reglas en una organización. A efecto de hacer operativo el t é r m i n o , m á s que
el uso de las mismas, se adoptó el concepto generalizado de que las reglas,

procedimientos, instrucciones y comunicaciones se hicieran por escrito.
Cultura
5
L a cultura, según S c h e i n es un patrón de supuestos básicos compar-
tidos con el que el grupo aprendió cómo resolver sus problemas de adapta-
ción externa e integración interna, que ha funcionado suficientemente bien
para ser considerado válido y por consiguiente ser enseñado a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a
esos problemas.
Entre los factores que influyen en la conformación de la cultura en la
organización se encuentra la presencia de personas que, por su posición
dentro de la estructura o por sü personalidad, le imprimen ciertos rasgos
propios que pasan a formar parte de la cultura. A estas personas se les
conoce como actores dominantes. En este trabajo se parte del supuesto de
que el directivo-propietario en la pequeña empresa es actor dominante en la
conformación de la cultura organizacional. Entonces, es importante conocer
6
la orientación cultural del empresario, la cual es definida por Hobbs como
su visión de la realidad y de lo que sería deseable en la organización. L a
orientación cultural influye en la percepción y evaluación de los objetivos y
actitudes, da un sentido a la realidad y permite a los funcionarios explicar
y justificar sus actitudes.
7
Julien y Marchesnay presentan dos perfiles contrapuestos de directi-
vos, con base en sus procesos de decisión estratégica, que son reflejo de su
orientación cultural. E l primer tipo de empresario es el llamado CAP, iden-
tificando cada letra una característica de este perfil. De este modo, la C
corresponde al concepto de crecimiento, la A a la autonomía de decisión y
la P a la perpetuidad del negocio.
El otro perfil es denominado PIC, donde la P corresponde al concepto
de perpetuidad, la I a la independencia financiera y C al tipo de crecimiento
experimentado. E l orden de las letras, en ambos casos, muestra la importan-
cia asignada por cada tipo de empresario a esos aspectos.
8
López Canto presenta una figura en la que aparece cada una de las
variables determinantes de un perfil, relacionándola con su pareja respectiva
dentro del otro perfil:
Asimismo, comenta las diferencias en las concepciones de cada variable.

El concepto de crecimiento es diferente; mientras el empresario C A P
busca el crecimiento de su empresa, el PIC reacciona o se adapta ante los
cambios en el exterior. Por otra parte, a la vez que el empresario CAP busca
capitales externos con el f i n de impulsar su negocio, manteniendo él la
a u t o n o m í a de decisión, el PIC no acepta socios que no sean miembros de
su familia, con el f i n de asegurar el patrimonio. Finalmente, el empresario
PIC considera un f i n por sí mismo la perpetuidad de su negocio, mientras
el C A P considera dicha perpetuidad en función de los rendimientos favora-
bles que se generen en la empresa.
Detrás de todos estos conceptos está la idea del riesgo, mismo que el
empresario C A P asume con mayor facilidad, ya que tiene un espíritu m á s
dirigido hacia el exterior que al interior de su empresa.
Para abordar el estudio de las características de la p e q u e ñ a em-
presa, que condujeran a un mejor conocimiento de su política general, se
plantearon las siguientes interrogantes: ¿ Q u é tipo o tipos de estrategias
se despliegan en las pequeñas empresas? ¿ Q u é tipos de estructuras preva-
lecen? ¿Cuáles son los rasgos culturales predominantes? ¿ Q u é tipos de cultura
son congruentes con q u é tipos de estrategia, y q u é tipos de estructuras se
acomodan mejor con q u é estrategias?
Con estas preguntas, en la siguiente sección se presentan los resultados
del trabajo de investigación financiado por CONACyT y en el que participaron
junto con los autores que aportaron el m é t o d o y los casos de Y u c a t á n , los
investigadores de la Universidad del Valle de Atemajac ( U N I V A ) * en Jalisco,
quienes se encargaron de documentar los casos de ese estado.
E S T R A T E G I A , ESTRUCTURA Y C U L T U R A E N L A PEQUEÑA
EMPRESA MEXICANA
En Yucatán se estudiaron tres empresas industriales: dos empresas de

confección de ropa casual. Y una que fabrica calzado de piel para dama.
De estas empresas, una del sector textil es exportadora y las otras dos no
lo son. L a información de Jalisco se refiere a empresas de los sectores de
maquinaria y equipo, cuero y calzado, y de madera y muebles, en los cuales
se estudió, para cada sector, una empresa exportadora y otra no exportadora.
En el trabajo realizado se t o m ó como medida cualitativa de d e s e m p e ñ o
la calidad de exportadora de la empresa, sin pretender por ello que todas las
empresas exportadoras tienen un d e s e m p e ñ o favorable, como tampoco que
* E l estudio de las empresas de esta región fue llevado a cabo por un grupo de
estudiantes de la Maestría de Administración de la Universidad del Valle de Atemajac,
bajo la coordinación de las profesoras Rocío Garmendia Palomeque y Laura Osawa Martínez.
las empresas no exportadoras son ineficientes; el objetivo que se buscaba

era comparar dos empresas del mismo sector, en el que una de ellas se
enfrenta, de manera exitosa, a una competencia m á s amplia, por lo que esto
puede dar indicios de tener una especificidad que le permite hacerlo.
Cabe advertir que el tratamiento de los datos no es uniforme por sec-
tores y por regiones debido a limitaciones en cuanto a la información de los
casos del estado de Jalisco. Adicionalmente, debe notarse que la gran hete-
rogeneidad de las pequeñas empresas hace muy difícil generalizar los hallaz-
gos, cualquiera que sea el t a m a ñ o de la muestra. N o obstante lo anterior, la
utilidad de este trabajo se encuentra en el estudio a profundidad de las
empresas, ya que para lograr el conocimiento de su política general se
requiere información que no se puede lograr con una gran colección de
estudios superficiales.
Los hallazgos están organizados de la siguiente manera: en primer lugar,
se asientan los resultados relacionados con la estrategia genérica, la estruc-
tura organizacional y la orientación cultural del directivo de las empresas
estudiadas. Los comentarios se presentan de tal manera que intentan descri-
bir las características de los elementos mencionados en función al sector,
dando paso inmediatamente después a su calidad de exportadora o no
exportadora, y finalmente, en los casos que fuera posible, de acuerdo con
la región geográfica. Posteriormente se hace un análisis global de cada una
de las empresas yucatecas, para describir la congruencia o incongruencia de
los elementos de su política general.
L a estrategia
Con la evidencia recabada se puede constatar que la definición de estra-

tegia que fue adoptada, y que se puede enmarcar dentro del enfoque proce-
sal, resulta la adecuada para la pequeña empresa, ya que tradicionalmente
se consideraba que no existía estrategia en este tipo de empresa puesto que se
analizaba la misma en función a enfoques m á s formales de planeación.
Esta definición permite entender la gestión dentro de la pequeña empresa y
romper así el estereotipo aún vigente del empresario carente de visión estraté-
gica, que toma decisiones a corto plazo como resultado de fuerzas exteriores.
En ese sentido, se pudieron hallar estrategias en las pequeñas empresas,
que si bien no resultaron plasmadas en un documento, ni en las actas de
asambleas, se encontraron inmersas en las acciones desarrolladas por los
directivos que han llevado a las empresas al lugar que hoy ocupan. N o son
resultado de decisiones aisladas, sino de un complejo proceso mental, que
por sus propias características no puede ser visto, y que hizo que sus
directivos llevaran a las empresas a los resultados mencionados.
Segmentación
Entre las empresas yucatecas se pudo percibir que, si bien en cuanto a

las características del producto sus mercados son similares, no sucede lo
mismo con el alcance geográfico. La anterior afirmación podría parecer una
tautología, sin embargo no lo es si se considera que la empresa exportadora
tiene un mayor alcance no sólo en cuanto logra vender sus productos en el
extranjero, sino que, dentro del mismo mercado nacional, sus áreas geográ-
ficas de participación son mayores. En el caso de las empresas no exportadoras
estudiadas, las dos se caracterizan por tener un mercado m á s bien local.
En cuanto a Jalisco, se distingue la misma tendencia en el sentido geo-
gráfico: las empresas no exportadoras atienden en su mayoría el mercado
local, mientras las empresas exportadoras tienen un alcance geográfico m á s
amplio. De la misma manera que las empresas yucatecas, la segmentación
se da en función a la geografía, m á s que al tipo de cliente al que estén
dirigidos los esfuerzos de venta.
Observando lo anterior, se puede concluir que la segmentación en la
pequeña empresa exportadora se encuentra m á s en función al alcance geo-
gráfico de los clientes que respecto al tipo de producto (y por tanto, de
cliente) al que esté dirigido.
Un aspecto encontrado, que sin embargo no fue motivo de estudio,
diferencia las estrategias de las empresas del sector textil. Se refiere al flujo
de las operaciones: mientras la empresa exportadora realiza la función de
ventas y luego la de producción (produce de acuerdo con los pedidos levan-
tados), la empresa no exportadora inicia con la función de producción y
luego la de ventas (vende lo que ya produjo). Es posible que esta diferencia,
de alguna manera esté relacionada con los resultados hallados, aunque se
hace necesaria su evaluación en estudios posteriores.
Diferenciación
Se encontró que la diferenciación en precio fue un aspecto característico

de las tres empresas yucatecas, aunque la empresa exportadora también
establece su diferenciación en función al diseño. En general, en las empresas
exportadoras se notaron mayores bases de diferenciación que en las empre-
sas no exportadoras. En Yucatán la única base de diferenciación de las
empresas no exportadoras fue el precio, aspecto que, lejos de ser una ventaja
competitiva, entraña serios riesgos a las empresas, puesto que, al no estar
basada esa diferenciación en tecnología —como se verá m á s adelante—
implica un sacrificio de utilidades, que a la larga puede conducir a la desca-
pitalización. En cambio, la empresa exportadora tiene un elemento adicional
de diferenciación, que se refiere al diseño. Se recordará que la diferenciación
se encuentra definida por la percepción que los clientes tienen del producto,
m á s que por las intenciones de los empresarios.
En el occidente, esto es, en las empresas de Jalisco, se mantiene la

misma tendencia. En esa región se encontró que las empresas del sector de
maquinaria y equipo presentan estrategias de diferenciación congruentes con
los resultados hallados en Yucatán: la empresa exportadora tiene como base
de diferenciación la calidad y el diseño, mientras que en la no exportadora
su diferenciación se refiere únicamente a la imagen que proyecta la empresa.
L o riesgoso en este caso es que un escándalo o una c a m p a ñ a de desprestigio
eliminaría por completo toda su supuesta ventaja.
Con lo anterior se puede concluir que tienen una mayor gama de dife-
renciación las empresas exportadoras que sus similares no exportadoras, por
lo que son diferentes las estrategias de diferenciación de las primeras res-
pecto a las segundas.
Base tecnológica
L a diferenciación por precio se supone que debe estar sustentada en

tecnología, ya que ésta, de acuerdo con diversos autores, impulsa costos m á s
bajos que los competidores, lo que permite a las empresas la disminución de
su precio, sin el sacrificio de utilidades y capital.
N o obstante lo anterior, en ninguna de las empresas yucatecas se encon-
t r ó el apoyo tecnológico como base para su diferenciación en precio.
En líneas anteriores se mencionaba que todas ellas tenían al menos la dife-
renciación por precio, así que resulta aparentemente inexplicable la ausencia
de la base tecnológica.
Sin embargo, en el caso de las empresas no exportadoras, una de ellas
manifiesta problemas serios que apuntarían hacia la ratificación de lo men-
cionado respecto a la descapitalización como resultado del sacrificio de
margen de utilidad. La otra recurrió a una estrategia relacional, a fin de garan-
tizar que el margen de utilidad, aunque pequeño, cubriera sus costos y
requerimientos mínimos de utilidades. Esto refuerza la idea de que cuando
la empresa detecta un déficit en materia de tecnología y no tiene los sufi-
cientes recursos para obtenerla, tiende a buscar estrategias relaciónales para
lograrla o aislarse en un nicho de mercado y defenderlo.
En cuanto a la empresa exportadora, existe una explicación alternativa,
ya que, a pesar de contar con una tecnología tradicional, como gran parte
de las empresas de su sector, se apoya en la habilidad del diseñador y de
sus obreros para lograr creaciones especiales y difíciles de imitar, aspecto
que llega a ser percibido por sus clientes. Dicho de otra manera, sin el uso
de tecnología de punta, se obtiene uno de sus efectos: que el producto esté
dotado de esa especificidad o diferenciación que lo haga único y lo aisle de
la competencia.
De ahí que es posible la explicación de la diferenciación a ú n sin apoyo
tecnológico. Esta afirmación es importante considerando que es factible que
en las pequeñas empresas mexicanas la tecnología no sea un elemento ac-

cesible para ellas, aunque sí la creatividad para lograr ventajas competitivas
difíciles de reproducir.
En cuanto a las empresas de Jalisco, los resultados muestran situaciones
dispares, puesto que se presenta el caso de la empresa exportadora del sector
de calzado que sí tiene base tecnológica, ya que sus inversiones se han rea-
lizado en materia de maquinaria y equipo, haciendo uso de tecnología de pun-
ta; otra empresa, la exportadora del sector de madera y muebles no tiene base
tecnológica (aunque tampoco se tienen los elementos para saber si tiene una
base relacional), caso que se presenta también con la empresa no exportadora;
y finalmente, en el sector de maquinaria y equipo se encontró que la empresa
exportadora comparte tecnología a través de una asociación norteamericana
de productores, mientras que la empresa no exportadora tiene una base
tecnológica propia.
Estos resultados, tomados de una manera aislada, no permiten tener una
visión clara de la situación de la tecnología, por el mismo hecho que no es
posible relacionar ésta con el tipo de diferenciación que percibe el cliente.
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que el sector en que se desa-
rrollan las empresas pudiera proporcionar una explicación alternativa de los
resultados. Tales son los casos muy evidentes del sector mueblero en que
ninguna de las dos empresas estudiadas tienen una base tecnológica. Aquí
la habilidad artesanal es la que representa la ventaja competitiva de la
empresa exportadora, y que, como se apuntaba en el caso de la empresa y u -
cateca, hace que su producto sea único y difícil de reproducir. Esta empresa
fabrica muebles rústicos para la exportación.
El caso contrario sucede con el sector de maquinaria y equipo, en el que
la estrategia de las dos empresas tiene un sustento tecnológico, aunque
paradójicamente es la empresa no exportadora la que ha desarrollado su
propia tecnología, mientras que la exportadora se basa en la tecnología a la
que tiene acceso por medio de la asociación norteamericana. Pretendiendo
explicar la situación anterior, se podría pensar que la base tecnológica sea
una condición de la industria, en que la ausencia de ella, podría impedir la
actividad propia de la empresa.
Estructura
Uno de los aspectos observados en el trabajo con las empresas fue

la ubicación de la función de exportación dentro de sus estructuras. En la
yucateca del sector textil, esa responsabilidad se encuentra delegada en una
persona encargada de administrar una sucursal o agencia en el extranjero.
A l momento de finalizar el estudio, dicha sucursal se hallaba en etapa de
implantación.
En la empresa de Jalisco del sector de maquinaria y equipo, una persona

del departamento de producción es quien tiene a su cargo la función de
exportación: a pesar de que formalmente no ha sido considerado ese puesto,
realmente se ha delegado esa responsabilidad, haciendo a esta persona au-
t ó n o m a en cuanto a sus decisiones con respecto a la exportación.
Es evidente que alguien se tiene que encargar de la función de expor-
tación en las empresas que tienen mercados en el extranjero. L o que no
resultaba tan obvio era la cuestión de si el directivo delegaba esta función
o no, lo que se ha podido constatar en dos casos de una manera positiva.
En el caso de las empresas yucatecas, un rasgo común en ellas es el tipo
de departamentalización que se encuentra: las tres tienen como base para
dividir el trabajo las funciones que realizan las personas.
Complejidad
Esta variable fue estudiada en función a tres elementos: diferenciación

vertical, diferenciación horizontal y dispersión espacial. De manera general
se encontró una mayor complejidad en la empresa exportadora, observándose
sobre todo en los aspectos de diferenciación horizontal y dispersión espacial.
En el caso de la diferenciación vertical, la discrepancia que se presenta
entre las dos empresas del sector de confección es mínima. En esta variable
se refleja la distancia entre los puestos operativos y el directivo principal,
hallándose algo que se puede considerar característico de la pequeña empre-
sa: la escasez de mandos intermedios y por tanto, la particularidad de ser
organizaciones m á s bien planas.
En cuanto a la diferenciación horizontal, se encontraron grandes diferen-
cias entre las empresas, de acuerdo con su calidad de exportadora y no
exportadora. Esto es producto de que en la primera el trabajo se encuentra
m á s dividido y es m á s específico que en la segunda.
Como se puede apreciar, los factores de la complejidad varían de forma
diferente por el hecho de que las características estructurales se basan en
distintos elementos y no en una función simple del t a m a ñ o ; es decir, a pesar
de ser similares en t a m a ñ o , son diferentes en la complejidad. Asimismo, el
medio ambiente juega un papel importante en el grado de complejidad de la
empresa: aquél aumenta en complejidad por el hecho de tener acceso a
mercados extranjeros.
Descentralización
En las empresas yucatecas existe una mayor descentralización en la

empresa exportadora que la que presentan las no exportadoras. Mientras
que el directivo en la primera empresa reúne a sus mandos medios a fin de
consultar su opinión y evaluar las consecuencias que cada decisión puede
traer en las demás áreas de la empresa, los directivos de las segundas

mantienen el control absoluto de las decisiones en sus empresas.
Aunque el hecho de consultar la opinión de los empleados no necesaria-
mente implica descentralización — é s t a m á s bien se refiere a quién finalmen-
te toma la decisión y q u é tanto puede estar delimitada la actuación de los
subordinados— el grado de control hallado en el directivo de la empresa
exportadora fue menor que el de su contraparte no exportadora y en la otra
empresa no exportadora del sector de calzado. Es m á s , al momento del
estudio, el directivo se había hecho cargo temporalmente de la función de co-
mercialización a nivel nacional, dada la necesidad de enviar al ejecutivo que
realizaba esa función al extranjero. Frente a esta situación el directivo asu-
m í a la toma de decisiones grupales en cuanto a fijación de precios, metas
de ventas, políticas de crédito, etcétera.
En cuanto a la región de Jalisco se encontraron resultados contradicto-
rios, que posiblemente sean explicados en función a alguna variable contextual,
m á s que a las que se están utilizando. En el caso del sector de madera y
muebles se encontró que las dos empresas, tanto la exportadora como la no
exportadora, son altamente centralizadas. Por otra parte, en el sector de
maquinaria y equipo las empresas mostraron características de descentrali-
zación, por lo que no es posible llegar a una conclusión en este sentido.
Aquí se apunta la variable tecnológica como un posible apoyo en la
explicación, ya que en el primer caso se trata de empresas de tipo artesanal,
en las que el diseño juega un papel sumamente importante, y en las cuales
no existe base tecnológica; mientras que en el segundo caso la tecnología es
la base fundamental de su estrategia.
Este hallazgo refuerza la importancia de los factores contingentes como
t a m a ñ o , tecnología, ambiente y selección estratégica en el diseño estructural,
por lo cual resulta necesario estudiar los elementos que puedan describir el
grado de influencia que esos factores tienen.
Formalización
Se encontró que la formalización en todas las empresas estudiadas en

Yucatán era mínima. En las dos empresas del sector textil, la función de
comercialización estaba siendo realizada por los propios directivos; esto
hacía que no consideraran necesario definir el comportamiento esperado con
anticipación, ya que existía un medio m á s eficaz de control, como es la
supervisión directa. En el caso de la empresa no exportadora, se encuentra
una escasa formalización asociada con una gran centralización. N o es el
mismo caso con la empresa exportadora, pues, como ya se había mencio-
nado, ésta tiene una mayor descentralización, por lo que la formalización en
un mayor grado sería lo congruente.
Sin embargo, como ya se apuntó en líneas anteriores, temporalmente y

por razones de apertura de una agencia de ventas en el extranjero, la función
de comercialización se encuentra bajo la responsabilidad del directivo prin-
cipal. Y en cuanto a la exportación, al estarse iniciando las operaciones, no
existe a ú n una rutina, a d e m á s de que la persona a cargo de esta función es
hermano del directivo.
U n aspecto que ayuda a llegar a una conclusión a este respecto, es la
distancia entre el o los directivos principales y las personas encargadas de
la realización de las tareas: a menor distancia resulta m á s factible la super-
visión directa, por lo que no sería necesaria la formalización, mientras que
si la distancia es mayor, la centralización y la formalización se encontrarían
en relación inversa.
En cuanto al área de producción, la evidencia reunida es que, a pesar
de la escasa formalización, existen m á s reglas, procedimientos e instruccio-
nes que en comercialización, aunque esos elementos no estén especificados
por escrito. Según Hall, a pesar de que en el argot organizacional formaliza-
ción se equipara a lo escrito de las instrucciones, ese término m á s bien tiene
que ver con la observancia de las prescripciones establecidas por la admi-
nistración. De ahí, sugiere, que las normas y los estándares no escritos pueden
ser tan exigentes como los que sí lo están. Ese aspecto no medido en el estu-
dio realizado, podría ser motivo de futuras investigaciones, a fin de validar
y explicar las diferencias halladas en el trabajo de campo.
En Jalisco, en el sector de madera y muebles, se encontró la misma
situación que en Yucatán ya que son similares las empresas en cuanto a su
grado de formalización. En cambio, en el sector de maquinaria y equipo, se
halló que la empresa exportadora presentaba un mayor grado de formalización
que la no exportadora.
Nuevamente adquiere fuerza la intervención de las variables contingen-
tes en los factores estructurales; recuérdese que este último sector (maqui-
naria y equipo) es el único que tiene base tecnológica. De cualquier manera,
esta aseveración tiene que ser estudiada de manera sistemática antes de
poder establecerse con cierto grado de certidumbre.
Cultura
En este trabajo se asume que el directivo es actor dominante en la con-

formación de la cultura organizacional. O sea, es quien imprime en la or-
ganización su propio sistema de valores, creencias y supuestos básicos, los
cuales transmite a los demás miembros de la empresa. Es por eso que aquí se
explican los hallazgos relacionados con la orientación cultural del directivo.
Los tres elementos que sirven para describir el perfil del directivo, esto
es, crecimiento, independencia financiera o autonomía de decisión y perpe-
tuidad del negocio se analizaron individualmente a fin de llegar a una con-

clusión respecto a las diferencias en la orientación cultural del directivo, tal
como se muestran los resultados en los siguientes párrafos.
Crecimiento
En las empresas yucatecas fue muy notorio el contraste entre el direc-

tivo de la empresa exportadora y los directivos de las no exportadoras.
Mientras el directivo de la primera buscaba el crecimiento, los directivos de
las no exportadoras reaccionaban ante las circunstancias, por lo que se
concluyó que su crecimiento era de tipo reactivo.
El directivo de la empresa exportadora ha impulsado deliberadamente el
crecimiento de su empresa, mediante un proceso de planeación realizada
desde los inicios de la misma. Esto es importante de resaltar, ya que las
decisiones que ha tomado han seguido un patrón y una consistencia que se
explican por la forma en que vislumbró el lugar e importancia al que quería
llevar a su empresa. Asimismo, la preferencia que le asigna a las actividades
de mercadotecnia sobre las de gestión y el alcance de su percepción en el
medio ambiente, son otros factores que evidencian el perfil del empresario
exportador.
Por su parte, ambos directivos de las empresas no exportadoras incur-
sionaron en el negocio por factores de tipo coyuntural y los cambios que han
experimentado son resultado de decisiones tomadas a efecto de minimizar
riesgos de operación. Asimismo, otras evidencias que se encontraron en
cuanto a su perfil, son su tendencia hacia las actividades de gestión sobre
las de mercadotecnia y el alcance de su percepción del medio ambiente, m á s
bien a nivel regional.
En cuanto a la región occidente del país, fue posible obtener el dato
referente al crecimiento en dos empresas no exportadoras, una del sector de
cuero y calzado, en la que el perfil del directivo presenta una tendencia hacia
el crecimiento reactivo, mientras que en el sector de maquinaria y equipo
presenta la condición contraria.
Es necesario recordar que los perfiles propuestos se refieren a tipos
"puros", estableciéndose la posibilidad de encontrar, en lo general, m á s bien
"tendencias hacia P I C " o "tendencias hacia C A P " . Por otra parte, en esta
situación en particular no se tiene la información que permita ubicar los
otros elementos del perfil.
Autonomía de decisión
El directivo de la empresa exportadora privilegia la autonomía de decisión

en contraposición con la independencia financiera, situación que se eviden-
ció por la importancia que manifiesta por el capital externo para lograr sus
planes de crecimiento. En contraste con esto, el directivo de la empresa

no exportadora manifestó su clara aversión hacia el ingreso de personas no
familiares al negocio, aun cuando él conservara la autonomía de decisión.
En cuanto al directivo de la empresa no exportadora del sector de cuero
y calzado, éste presentó rasgos de ambas variables, aunque predominaron
los relacionados con la independencia financiera, por lo que en las conclu-
siones con respecto a este elemento del perfil del directivo apuntan en ese
sentido.
En la empresa no exportadora del sector de cuero y calzado de Jalisco
el directivo presenta rasgos que apuntan hacia la preferencia por la indepen-
dencia financiera sobre la autonomía de decisión, aspecto que apoyaría las
conclusiones apuntadas para Yucatán.
Perpetuidad
L a perpetuidad del negocio por sí misma, o como resultado de rendi-

mientos favorables, fue evaluada en los directivos de las empresas yucatecas.
En el directivo de la empresa textil exportadora se encontró que la perpe-
tuidad del negocio está condicionada a rendimientos favorables, aspecto que
coincide con el perfil CAP ya descrito. Entre los argumentos que apoyan
esta conclusión se cuenta con la existencia de personal calificado dentro de
la empresa, la subcontratación de actividades y los proyectos de negocios
del directivo, resultado de necesidades del medio ambiente que han sido
detectadas por él.
En cambio, en el mismo sector industrial, el directivo de la empresa no
exportadora presenta características de los dos perfiles, mostrando nueva-
mente que el perfil del directivo no se presenta de una manera pura. En esa
empresa existe personal calificado, aunque se encuentra en el nivel opera-
tivo; el directivo no sólo ha evitado la subcontratación de actividades, sino
que su empresa es subcontratista. A d e m á s , al momento de terminar el es-
tudio, el empresario estaba fomentando un negocio diferente, y la empresa
objeto de estudio se encontraba en proceso de cierre o traspaso.
En cuanto a la empresa del sector cuero y calzado, fue evidente su
inclinación hacia la perpetuidad del negocio por sí misma, independiente-
mente de los rendimientos. El directivo de esta empresa pretende continuar
con su negocio a pesar de que no existen rendimientos favorables; asimismo,
no cuenta con personal calificado, evita la subcontratación de actividades,
y las inversiones realizadas se refieren a aspectos tangibles.
De manera global, se puede concluir que en el directivo de la empresa
exportadora se encontró muy definido el perfil CAP. Asimismo, en los d i -
rectivos de las empresas no exportadoras, su tendencia hacia el perfil PIC
fue la característica de su orientación cultural.
Aunque no fue motivo de estudio, es necesario comentar que la orien-

tación cultural de los directivos no se encuentra relacionada — a l menos
directamente— con su nivel de estudios, ni su carrera profesional, ya que,
en el caso del sector textil, ambos empresarios son egresados de un instituto
de educación superior de reconocido prestigio a nivel nacional e incluso
internacional, con las ya mencionadas diferencias en su orientación cultural.
Es m á s , el directivo de la empresa de calzado tiene como profesión una
carrera del sector salud, estudiada en una institución local, y tiene un perfil
similar al directivo de la empresa no exportadora del sector textil.
L A POLÍTICA GENERAL, U N ESTUDIO DE TRES CASOS
En este apartado se analiza la congruencia o falta de ésta en los tres

casos de pequeñas empresas estudiadas en Yucatán. En la primera de ellas
se encuentra una política general que ha logrado una gestión eficaz, consi-
derada así por el hecho de que presenta u n patrón de crecimiento continuo
y es exportadora. Los otros dos casos corresponden a sendas empresas no
exportadoras, cuyo patrón de comportamiento no es congruente, esto es, su
política general se encuentra desarticulada. En los tres casos se intentan
aislar los factores contingentes.
Caso 1: empresa exportadora de ropa
Se trata de una empresa perteneciente a la industria de la confección

que, durante sus 11 años de vida, ha mostrado un crecimiento sostenido,
a u n q u e éste se refiere al mercado nacional. Si bien en un principio la em-
presa realizó exportaciones, el crecimiento del mercado interno le requirió
concentrar su atención en surtir a sus compradores, que son grandes tiendas
departamentales. Satisfecho este mercado, y después de acumular la expe-
riencia que el directivo consideraba necesaria, nuevamente recurrió al mer-
cado de exportación. Consciente de la importancia que revisten el diseño y
el corte de los materiales, la dirección de la empresa en 1994 llevó al cabo
la reestructuración de las operaciones, a fin de conformar una red de esta-
blecimientos que giraran alrededor de un núcleo. Este, llamado "centro de
corte", consiste en un taller que realiza las operaciones de diseño, corte y
habilitado de las prendas, formando paquetes que posteriormente son entre-
gados a los talleres de manufactura. Estos últimos se refieren a dos propios
y siete establecimientos subcontratados, o sea, talleres que eran propiedad
de la empresa y que se dieron en renta a quienes subcontrata la producción.
Las operaciones inician con la labor de diseño y la elaboración de
muestras con fines de promoción y venta. Una vez obtenidos los pedidos, a
éstos se les añade los que corresponden a sus propios centros de venta y con
esta base se programa y realiza la producción.
Estrategia
Conforme al método, para describir la estrategia genérica de la empresa

se toma como base el alcance del mercado y la diferenciación del producto.
Por lo que se refiere al alcance, esta empresa se ha enfocado a tres segmen-
tos específicos: uno a nivel local, para el cual cuenta con cinco tiendas
donde ofrece sus productos directamente al consumidor final; otro a nivel
nacional, que atiende mediante agentes comisionistas y que está formado por
grandes tiendas departamentales y supermercados; y recientemente, ha enfo-
cado sus esfuerzos a nivel internacional, reanudando operaciones en Puerto
Rico, lugar donde distribuye sus prendas a través de una comercializadora
creada para tal efecto.
En cuanto a la diferenciación del producto, los consumidores identifi-
caron como la base de su preferencia el precio y el diseño, junto con el cum-
plimiento de los tratos comerciales. En consonancia con esto, en reiteradas
ocasiones el directivo señaló que el diseño es uno de los factores m á s
importantes para su producto, el cual consiste en una combinación de insumos
de línea (o tradicionales), que d e s p u é s de incorporados, crean moda.
El precio es otro de los elementos de competitividad y tales factores le han
p e r m i t i d o mantenerse como proveedor de las grandes cadenas de tiendas.
L a decisión de mantener el diseño y el corte de telas en el interior de
la empresa y subcontratar las demás operaciones, es la expresión m á s clara
de la estrategia de diferenciación que busca y que le ha dado resultado.
El propio directivo confirmó que ésa es la tendencia de su empresa, consi-
derando que en el futuro sus operaciones se han de reducir al diseño, em-
paque y distribución. De manera que es posible concluir que la estrategia
genérica de la empresa combina una segmentación de su mercado a servir,
con una diferenciación de sus productos en los que el diseño, el precio y
la formalidad en los tratos comerciales son sus rasgos principales.
En otro punto, se pudo constatar que la tecnología no es la fuente de la
diferenciación de los productos, como es posible que suceda en la mayoría
de las empresas mexicanas dentro de este sector: los procesos productivos
son intensivos en mano de obra, ya que la modernización tecnológica requie-
re producción en gran escala para que sea rentable. Por esta razón, los
esfuerzos de monitoreo de los cambios en el entorno se concentran, m á s que
al aspecto tecnológico, al aspecto comercial, no sólo en cuestión de las
materias primas, sino también en lo concerniente a estilos y modas; para
ello, desde hace varios años la empresa acude a ferias nacionales e interna-
cionales en papel de expositora y también para captar las tendencias de la
moda; con esta información desarrolla diseños propios y compite exitosamen-

te, como ya se dijo, tanto en el mercado nacional como en el internacional.
Por otra parte, no se encontraron evidencias de una estrategia relacional,
es decir, de una relación privilegiada con clientes o proveedores que le
facilitara su posición en el mercado; por el contrario, se pudo constatar que
el trato con los clientes se ha mantenido en un plano estrictamente profesio-
nal. Sobre esto el directivo manifestó que muchos de sus clientes sostienen
operaciones desde hace varios años con él de manera satisfactoria, sin que
haya existido la necesidad de conocerlos personalmente.
Estructura
Los aspectos relevantes de la estructura organizacional se encuentran en

una departamentalización de tipo funcional, en donde la operación de comer-
cialización al mayoreo en el mercado nacional queda a cargo del directivo;
en un primer nivel se encuentran las funciones de administración, produc-
ción y comercialización en el extranjero; en el siguiente, y reportándose al
directivo principal, están los responsables del almacén y de los estableci-
mientos de ventas al público. En total son cinco áreas con diferentes tramos
de control, en el que el valor de la diferenciación vertical es tres, tal y como
como ya fue definida.
Respecto a la diferenciación horizontal, las 119 personas que integran
la empresa están distribuidas en 29 puestos diferentes, por lo que esta úl-
tima cantidad es el valor de este tipo de diferenciación. Finalmente, el últi-
mo componente de la complejidad, la dispersión espacial, está dada por los
9 locales físicamente distantes, que son sus puntos de venta, fábricas, alma-
cenes y oficinas. De manera que, en global, su grado de complejidad ascien-
de a 41 (3, 29 y 9), valor muy superior al registrado por sus contrapartes
no exportadoras, como se verá en los apartados correspondientes.
En lo relativo a la centralización/descentralización de las decisiones se
pudo observar un estilo participativo y de consulta hacia el grupo de cola-
boradores inmediatos del director-propietario, pero en el área de comer-
cialización no se pudo constatar dado que se trataba de una unidad de
reciente creación, si bien lo distante y la naturaleza del producto hacen
pensar en que cierto grado de descentralización será necesario. Finalmente,
fue evidente la ausencia de la formalización en las operaciones; hasta la
fecha con excepción del área de producción, las comunicaciones en cuanto
a reglas y normas se han mantenido de manera oral.
Orientación cultural
El tipo de crecimiento experimentado por esta empresa es de tipo

proactivo, es decir, impulsado o buscado. Ante esto es importante anotar que
las principales características del directivo con respecto a este rasgo de su

perfil son: a) tanto la creación como el desarrollo de la empresa obedecieron
a un propósito bien focalizado: la idea de crear una empresa que no sólo
surtiera localmente, sino que pudiera enviar mercancía a los grandes centros
consumidores de la república y exportar; b) los cambios importantes han
sido destinados a adaptarse a las necesidades del mercado; c) la percepción
que tiene el directivo del medio que rodea a su empresa se refiere a un nivel
muy amplio —internacional—, y d) la actitud de b ú s q u e d a permanente de
oportunidades por parte del directivo
En materia de autonomía de decisión la sociedad se mantiene únicamen-
te con dos socios: el directivo principal y un hermano; los socios no fami-
liares ya no forman parte de la sociedad. Esto da una idea del interés por
mantener autonomía en las decisiones; sin embargo se mantiene un fuerte
endeudamiento con la banca de fomento, aunque, a decir del mismo direc-
tivo, dicha deuda está respaldada con exportaciones.
Sus decisiones se orientan m á s por los rendimientos esperados que por
la b ú s q u e d a de perpetuidad de la empresa. L a existencia de personal cali-
ficado en todos los niveles y la preocupación por la capacitación que ma-
nifiesta en su discurso, y fundamentalmente la recurrencia a la subcontratación
de gran parte de las operaciones de manufactura, son los indicadores defi-
nitivos en apoyo a esta conclusión.
Por todo lo anteriormente comentado se observa que la orientación cultu-
ral del directivo corresponde de manera preponderante al perfil denomi-
nado CAP.
Partiendo de la premisa de que el buen desempeño es resultado de una
política general coherente, es decir, que armoniza estrategia, estructura y
cultura, el caso de la empresa exportadora de ropa sirve para ejemplificar
que su gestión efectiva está dada por la política general de empresa que
consiste en desplegar una estrategia de diferenciación de productos fundada
en diseño, precio y formalidad en los tratos comerciales para mantenerse en
segmentos de mercados bien definidos; la estructura que soporta a esta
estrategia, si bien es hasta cierto grado compleja, se mantiene ágil y flexible,
tanto por el bajo nivel de formalidad de los procedimientos, como por la
tónica de participación y consulta en la toma de decisiones que le imprime
el directivo.
En un sector como el de la industria de la confección, cuyo dinamismo
normal se vio amplificado por una brusca apertura comercial, la orientación
cultural del directivo le ha permitido un continuo aprendizaje estratégico y
el ajuste estructural necesario para lograr la posición y permanencia de la
empresa. Adicionalmente debe notarse que se ha requerido una diferencia-
ción triple de los productos (diseño, calidad y cumplimiento de tratos comer-
ciales) cuyo sustento no es precisamente la tecnología, sino m á s bien la
creatividad, la habilidad de los artesanos y los bajos costos alcanzados por
la red de talleres (subcontratados y propios) que giran alrededor del núcleo

de las operaciones.
L a figura siguiente muestra esquemáticamente la política general de la
empresa.
Cultura: CAP
Figura 5.6. Política general de la empresa exportadora de ropa
Entre los factores contingentes aplicables a este caso se pueden identi-

ficar las condiciones propias del sector de la industria de la confección que
admite la presencia, en ciertos segmentos de mercado bien delimitados, de
pequeñas empresas cuya diferenciación se basa, no tanto en el costo y el
volumen logrados por medio de la tecnología moderna, sino en los factores
ya comentados.
Finalmente, la educación del empresario, tanto formal (diploma univer-
sitario en administración de empresas), como no formal (un padre que desde
temprana edad lo impulsa a ser empresario), parecen ser muy importantes
en su orientación cultural, en su capacidad para vislumbrar objetivos claros,
así como en su habilidad para relacionarse y buscar información comercial
que facilite la expresión de su creatividad y la concepción de estrategias
emergentes.
A continuación se presentan los estudios de dos casos de pequeñas
empresas no exportadoras cuyo desempeño, en los témiinos de este estudio,
es definido como no satisfactorio. El primer caso se refiere a una pequeña
empresa del sector confección y sirve como contraste con el de la exportadora
que acaba de ser comentada, para culminar con la descripción del caso de
una pequeña empresa perteneciente al sector de cuero y calzado.
Caso 2: empresa no exportadora de ropa
Esta es una empresa que originalmente se crea para la comercialización

de ropa casual. Formada por tres socios, en un inicio su producción estaba
subcontratada, pero después de rebasar cierto límite en el volumen de ope-
raciones, y con el fin de tener un mayor control en tiempo de entrega y
calidad de producción establece su propio taller de fabricación.
M á s adelante, como resultado de la apertura comercial y la contracción
del mercado nacional, y con objeto de reducir sus riesgos de operación al
tener asegurado un volumen mínimo de producción, recibe p r o d u c c i ó n
subcontratada, la cual, poco a poco, empieza a crecer hasta llegar a ser el
principal renglón de su producción. Sin embargo, al poco tiempo y después

de operar cuatro años, el directivo principal decide dejar la empresa, ya sea
mediante cierre o traspaso.
En esta empresa el flujo de operaciones inicia con la adquisición de tela,
después se confeccionan las prendas y finalmente se venden. L a razón del
orden con que se realizan las operaciones se encuentra por el tipo de insumos
utilizados, ya que se trata de telas con diseños de moda y ocasionalmente
de importación, las cuales había que adquirir en el momento de su disponi-
bilidad; de otra manera se corría el riesgo de no poder surtir los pedidos por
falta de tela.
Estrategia
Para alcanzar el mercado que pretendía (personas de clase media), esta

empresa basaba su diferenciación en el precio, la cual, sin embargo, no
estaba apoyada por tecnología o por arreglos organizacionales; m á s a ú n , se
encontraron evidencias de estrategias relaciónales basadas en vínculos que
el directivo mantenía con sus clientes para asegurar la venta de sus productos.
Estructura
L a estructura organizacional es simple. En ella el directivo principal

concentra gran parte de las funciones, con excepción de las operaciones de
producción. De manera general se pueden resumir las características estruc-
turales de la organización mediante la descripción de su complejidad, la cual
está formada por la diferenciación horizontal, la diferenciación vertical y la
dispersión espacial. En el primer caso, o sea, la diferenciación horizontal,
tiene un valor de 12, ya que la empresa cuenta con doce posiciones diferen-
tes para las 33 personas que la forman; la diferenciación vertical asciende
a 2, ya que es el numero promedio de niveles existentes entre el directivo
principal y los puestos operativos; por último, la empresa tiene 2 estable-
cimientos físicamente alejados, por lo que el valor de su dispersión espacial
es ese número. En total, la complejidad se puede representar con un valor
de 16 (12, 2 y 2).
En cuanto a los otros atributos de la estructura, se pudo observar una
gran centralización en la función comercial; la autoridad en ella está con-
centrada en el directivo principal. Finalmente, la formalización de los pro-
cedimientos es prácticamente inexistente.
Esta empresa manifestó un crecimiento reactivo. Su creación y desarrollo

obedecieron a factores de tipo coyuntural, y los cambios sufridos estuvieron
destinados a minimizar riesgos de operación. El alcance de la percepción del

directivo acerca del medio ambiente que rodea a la empresa, sobre todo en
cuanto a mercados, se circunscribe a nivel regional. Su actitud no es de bús-
queda de oportunidades, ya que desde el principio sus productos de marca
eran elaborados con insumos importados, por lo cual no se consideró la
posibilidad de realizar operaciones de exportación, ni tampoco buscar insumos
alternativos que permitieran aprovechar la oportunidad de exportación.
El directivo manifiesta su aversión a la presencia de socios no familiares,
tratando de preservar su empresa libre de agentes que quieran intervenir en
las decisiones y en la repartición de dividendos, aunque deja su empresa
fuertemente endeudada.
Acerca de la perpetuidad, el directivo posee rasgos de los dos perfiles
planteados. A pesar de que la empresa se encontraba en proceso de cierre
o traspaso y el directivo se hallaba fomentando otro negocio, existen facto-
res que permiten inferir motivos diferentes a los explicados, los cuales no
tienen que ver con desempeños desfavorables de la empresa. Además, exis-
ten otros elementos que apoyan esta conclusión, como son la subcontratación
de la que es objeto y la presencia de personal calificado únicamente a nivel
operativo.
Por todo lo anteriormente comentado es posible concluir que en la orien-
tación cultural del directivo prevalecen los rasgos del perfil denomina-
do PIC.
En síntesis, este caso representa la muestra de una política general de
empresa que está desarticulada: la estrategia es una combinación de diferen-
ciación de precio apoyada en una relación privilegiada con los clientes, la
cual no resiste los cambios operados en el sector. Da la impresión que la orien-
tación cultural del individuo le impide entrever las nuevas estrategias y
estructuras que las condiciones demandaban, o si las tenía, percibió que su
instrumentación implicaba un alto riesgo; es la orientación cultural que
contiene a la estrategia y a la estructura. Este panorama puede ser represen-
tado como enseguida se muestra:
\ Cultura PIC
Figura 5.7. Política general de empresa no exportadora de ropa:

la cultura conteniendo la estrategia
E l factor contingente es el dinamismo propio de la industria de la con-

fección amplificado por una súbita apertura comercial. Similar al caso de la
exportadora, el directivo contaba con diploma en administración de empre-
sas, aunque no tenía el apoyo de familiares con antecedentes empresariales
Caso 3 : empresa no exportadora de calzado
Ubicada en una ciudad al sur del estado de Yucatán, cuya tradición

radica en la producción de calzado para dama, esta empresa inició opera-
ciones en el a ñ o de 1989 de una manera casi accidental. Su creador es un
profesionista que trató de aprovechar la oportunidad de obtener ingresos
adicionales comprando un lote de maquinaria de calzado para después
revenderlo; sin embargo, su familia política tenía conocimiento del negocio,
por lo que decidió incursionar en él y fundó la empresa con la idea inicial
de dedicarse al calzado para hombre, la cual al final de cuentas rechazó
porque la tradición y el conocimiento de la mano de obra disponible, así
como la maquinaria estaban especializados en calzado para dama, concen-
trándose, como la m a y o r í a de la población, a este último segmento.
Pronto este empresario empezó a destacar entre los productores de la
ciudad, porque era el único que fabricaba en piel, ya que los demás usaban
materiales sintéticos. Por ello, su red de comercialización alcanzaba varios
centros urbanos de la región sureste del país y competía con los productores
de Jalisco y Guanajuato; sin embargo, la brusca apertura comercial y la
contracción del mercado nacional lo llevaron a una situación económica
difícil.
Estrategia
L a empresa se sostiene en un segmento de mercado muy amplio y com-

petido (calzado de piel para dama) mediante una clara estrategia de diferen-
ciación de precio y, secundariamente, por servicio postventa y crédito que
otros productores no son capaces de ofrecer. Sin embargo, la estrategia no
tiene base tecnológica, el trabajo de los obreros se combina con el uso de
maquinaria tradicional y los intentos efectuados por el directivo para dividir
el trabajo en etapas de mayor especialidad han fracasado.
El alza de precios en insumos —principalmente piel— y la presión de
mantener los precios ante la competencia, pueden explicar la mayor parte de los
problemas de esta empresa y la de los demás productores de la ciudad. Por
cierto, al momento de realizar este trabajo, los productores de calzado de esa
localidad, incluida la empresa en cuestión, hacían esfuerzos por crear una
empresa integradora para la compra de insumos; sin embargo, es importante
aclarar que en el caso de la empresa estudiada no se encontraron evidencias
de alguna relación privilegiada con sus distribuidores.
Estructura
L a estructura organizacional es bastante simple, ya que está compuesta

de 10 diferentes puestos para un total de 20 personas, su diferenciación ver-
tical es de dos niveles en promedio y cuenta con tres diferentes estableci-
mientos, con lo cual la complejidad de la estructura alcanza un valor de 15
(10, 2, 3).
Como es tradicional en este tipo de empresa, la responsabilidad de la
función comercial está a ú n concentrada en el directivo, quien únicamente
delega la función de producción en manos de artesanos y la de contabilidad
básica en un contador. L a organización carece de mecanismos de formalización
y la coordinación entre los diferentes niveles y puestos se realiza en forma
oral; no obstante lo anterior, la organización no es flexible, ya que los
ajustes estructurales son resistidos por los obreros.
El crecimiento experimentado en la empresa es de tipo reactivo. De

hecho, el empresario se inicia en este negocio de una manera circunstancial
y los cambios que ha experimentado han sido paulatinos y orientados a
minimizar riesgos. Su percepción del medio ambiente, en especial de la
competencia, se circunscribe a nivel local únicamente y muestra marcada
diferencia por actividades de tipo rutinario y orientadas hacia aspectos de
gestión, todo lo cual confirma el rasgo descrito en la primera línea.
En él se presentan elementos de los dos perfiles en cuanto a la indepen-
dencia financiera y la autonomía de decisión, aunque prevalece la primera.
El grado de endeudamiento de la empresa es cuantioso, y no manifiesta
aversión hacia los riesgos en cuestión financiera; sin embargo, las deudas
adquiridas han sido m á s por gastos personales que por inversiones en la
empresa.
Finalmente, prefiere considerar la perpetuidad de su negocio por sí mismo,
a evaluarla en función a resultados favorables. La conclusión en este sentido
resulta muy clara, dado que el directivo, a pesar de que la empresa no tiene
rendimientos favorables, se niega a abandonar el giro actual, argumentando
su cariño por el negocio.
Lo anterior deja ver una orientación cultural donde predominan los
rasgos del perfil PIC.
En general, este caso deja ver una política general donde la orientación
cultural del directivo no le permite vislumbrar una estrategia acorde con las
nuevas circunstancias, al mismo tiempo que la estructura de la empresa
manifiesta una resistencia a los cambios que ha buscado operar. Este esque-
ma quedaría como se muestra en la figura 5.8.
Cultura: PIC
Figura 5.8. Política general de la empresa no exportadora de calzado:

la cultura como "cárcel psíquica"
CONCLUSIONES
El examen de los casos anteriores lleva a las reflexiones siguientes:

mantener una política general coherente frente a una situación de incerti-
dumbre y cambio permanente requiere de un directivo cuya orientación
cultural le permita percibir un medio ambiente en todo su alcance y com-
plejidad, de manera que pueda identificar las estrategias que impulsen el
crecimiento de la empresa, incluyendo la contratación de expertos, así como
tener el talento para integrar o integrarse a redes de subcontratación, o la
habilidad para establecer estrategias relaciónales, en caso necesario.
L a orientación cultural del directivo también le debe permitir la formu-
lación de una estrategia de diferenciación múltiple, donde la tecnología no
sea necesariamente la base de dicha estrategia, sino también la creatividad
y la habilidad artesanal de la mano de obra; asimismo debe concebir una
estructura lo suficientemente flexible y ágil para encauzar la estrategia de
diferenciación múltiple.
El caso de la empresa no exportadora de ropa es ilustrativo de la impor-
tancia de la orientación cultural para buscar la salida de la crisis. Es notorio
que la diferencia respecto a la empresa exportadora se encuentra en que el
directivo de esta última tenía una visión muy clara de crecer y permanecer
en el sector, haciendo todo lo posible por hallar la estrategia que le permita
la realización de su visión; en contraste, el directivo de la no exportadora
percibe que la salida está en una estrategia de subcontratación, pero no
parece interesado en su instrumentación y se retira a mercados mucho m á s
locales y competidos, donde el riesgo aparentemente es menor.
Por último, la empresa zapatera ejemplifica cómo la orientación cultural
puede encerrar al directivo dentro de una forma particular de percibir el
entorno que no le permite dejar la empresa ni hallar la estrategia factible.
Si la orientación cultural es el factor determinante de la estrategia y la

estructura que estén de acuerdo con las condiciones que imperan en el
sector, la pregunta lógica sería: ¿qué hay detrás de una orientación cultural
CAP o una PIC? Es muy posible que la educación formal (diplomas su-
periores) y la no formal (antecedentes familiares empresariales, viajes y
otras redes de información) sean factores importantes, aunque habría que
conocer m á s estudios al respecto.
Pero es muy arriesgado decir que la gestión eficaz de la pequeña em-
presa consiste en la combinación de tal o cual estrategia o estructura con tal
orientación cultural; es muy probable que sean las propias características
del sector las que hagan propicio la persistencia de determinado perfil
empresarial; por ejemplo, que en industrias en declive o maduras persistan
los empresarios PIC, mientras que en los sectores dinámicos y en expansión
estén los CAP, y a su vez que éstos con el tiempo se transformen en PIC.
Tampoco se puede descartar que la formación de empresarios CAP dé
como resultado el surgimiento de un sector nuevo en una región, así como
que la persistencia de empresarios PIC en una zona tradicional y conserva-
dora no permita vislumbrar nuevas oportunidades.
Finalmente, si se acepta la especificidad de la gestión de la pequeña
empresa y que la concepción e instrumentación de su política general es su
parte primordial, ¿cómo se puede observar, describir e intervenir, dadas las
características del proceso mismo, calificado como cerebral, implícito o
inconsciente? ¿El centrar la gestión de la pequeña empresa en la persona-
lidad y estilo del directivo no se puede considerar como el liderazgo reco-
brado?
Resulta oportuno a este nivel interrogarse acerca de la forma en que el
empresario de la pequeña empresa lleva a cabo su tarea de concebir,
instrumentar y reformular su política general. Para responder a esta interro-
9
gante, esta sección se apoyó en las ideas de Henry Mintzberg sobre la
naturaleza del trabajo del directivo, el cual integra las diferentes aportacio-
nes sobre el tema que hasta ahora se han hecho, para, a partir de ese
modelo, abordar el caso particular de la pequeña empresa.
De acuerdo con ese autor, todo directivo tiene una concepción o esque-
ma mental acerca de la forma de dirigir la unidad a su cargo; tal concepción
contiene intenciones sobre el propósito a lograr, sobre la política general de
empresa necesaria para alcanzarlo y conocimientos acerca de las posiciones
actuales de mercado, producto, estructura, sistemas, etc., con que cuenta tal
unidad.
A partir de esa concepción o núcleo, la acción puede lograrse en tres
niveles diferentes:
• Emprender la acción directamente

• Emprender la acción indirectamente por medio de gente
• Emprender la acción m á s indirectamente, mediante el manejo de la i n -

formación que a su vez impulse a gente a la acción
Conforme lo anterior, la acción se basa en el ejercicio de diferentes

funciones, como se muestra en la figura inmediata:
Figura S.9. Papeles del directivo, según Mintzberg
Los papeles y los niveles se interrelacionan de la manera siguiente:
Controlador. colecciona información dentro y fuera de la organización; una

vez procesada, tal información es diseminada al interior de la organización
en forma de órdenes y excitativas de acción para los subordinados, para
posteriormente verificar si se cumplieron. Este papel ha sido destacado por
los clásicos en administración.
Líder, da órdenes directas y motiva a nivel individual; a nivel grupal
fortalece grupos o equipos; mientras que a nivel unidad organizacional con-
forma y refuerza la cultura mediante ritos y ceremonias. Este papel ha sido
destacado por la escuela de relaciones humanas.
Vinculador. trabaja con gente externa, hace alianzas y establece redes
de cooperación entre organizaciones. Representa a su unidad en el exterior
para promover sus necesidades y buscar apoyos, trata de construir coaliciones
de apoyadores pero también recibe y filtra las presiones de afuera. Este papel
es de muy reciente integración en la teoría de la organización, principalmente
por la escuela del poder y el análisis estratégico de las organizaciones.
Hacedor, actúa directamente en vez de indirectamente a través de la
gente o por medio de información; incluye el manejo de proyectos para
aprovechar oportunidades y cambiar proactivamente a la organización, la
resolución de problemas y el manejo de la crisis. Otros aspectos de este papel
son: hacer el trabajo de los ausentes y lo que regularmente venía haciendo

antes de haber tomado la conducción; en ciertos casos estos papeles se hacen
como una manera de seguir vinculado con la realidad. Este papel general-
mente ha sido omitido por la teoría.
10
Fundamentalmente, el estilo de dirigir, según Mintzberg, es resultado
de dos aspectos: qué funciones favorece el director y qué clase de relaciones
establece entre ellos. Enseguida se aborda cada una de esas cuestiones.
Con respecto al primer tema, los directivos tienden a privilegiar deter-
minadas funciones según el contexto en que se ubiquen; por ejemplo, los
directivos de organizaciones profesionales (escuela, hospital, etc.), dan én-
fasis a la vinculación sobre liderazgo y buscan impulsar un tenue control,
esto debido a que normalmente los profesionales por formación y ética, son
capaces de automotivarse y trabajar de manera autónoma.
Tratándose de una empresa integrada por expertos que deben trabajar en
grupo, como en las organizaciones innovadoras o en los equipos deportivos,
el liderazgo se vuelve preponderante, mientras que en el caso de los em-
presarios o propietarios que dirigen sus empresas —que es el caso de la
pequeña empresa— el énfasis está en la acción'directa junto con la concep-
ción, porque ellos se involucran profundamente en cuestiones específicas; en
cambio, el directivo profesional de una empresa diversificada normalmente
le d a r á mayor atención al control.
Pero también la personalidad del directivo lo lleva a poner énfasis en un
particular papel; así, los que impulsan la concepción tienen un estilo de
dirección que se define como conceptual; los que se inclinan por el control,
tienen un estilo administrativo; un estilo interpersonal es el que destaca el
liderazgo y la vinculación; y de acción cuando se enfatiza el hacer las cosas
por sí mismo.
En lo relativo a las interrelaciones entre los papeles, una importante
distinción puede hacerse entre los enfoques deductivo e inductivo, según lo
conceptúa este autor:
DEDUCTIVO: todo gira alrededor de la concepción, y la energía va del núcleo

hacia afuera, puesto que el énfasis es puesto en la concepción y su ejecución.
Esta es una forma cerebral de dirigir (altamente deliberada), como lo impulsa
la teoría clásica.
I N D U C T I V O : es una visión emergente del proceso de dirigir, porque va del
exterior al núcleo, donde la acción prácticamente dirige al pensamiento; de
esta manera el director capitaliza experiencia, aprende y adecúa sus esquemas
mentales. Es una forma inteligente de dirigir.
Parte de nuestro problema en años recientes, concluye Mintzberg, es que

tanto en la enseñanza como en la práctica del management se enseña o se
recomienda el estilo deductivo o cerebral en situaciones de ambigüedad,
emergencia y cambio que ameritan el enfoque inductivo. De allí la impor-

tancia de delinear una lista útil de competencias o habilidades que subyacen
el desempeño efectivo del trabajo del directivo.
De acuerdo con lo anterior, la gestión eficaz de la pequeña empresa
podría consistir en un fuerte énfasis en la concepción y en los papeles de
hacedor y vinculador; la forma de relacionarlos sería m á s inductiva, mien-
tras que las dificultades aparecerían al no desempeñarse adecuadamente el
papel de vinculador.
1. GREPME, PME, Bilan et Perspectives, Presses Interuniversitaires, Quebec, Canadá,

1994.
2. Stewart Clegg, Modem organizations. Organization studies in the postmodern World,
Sage, London, 1990.
3. H. Mintzberg y J. Water, "Does decision get in the way?" en Organization
Studies 11/1, 1990.
s
4. Richard Hall, Organizaciones, estructura y proceso, 3 ed., Prentice Hall, México,
1983.
5. Edgar Schein, Organizational culture and leadership, Joseph Bass, EUA, 1992.
6. Brian Hobbs, "Estudio de la cultura organizacional y análisis del lenguaje" en
Cultura Organizacional, Abravanel et. al, Legis, Colombia, 1992.
7. P. A. Julien y M. Marchesnay, La petite entreprise, principes d'économie et de
gestion, Vuibert, Paris, 1988.
8. Leonor López-Canto, La orientación cultural del empresario yucateco en la pequeña
y mediana empresa. Estudio comparativo de cinco casos. Mecanoescrito, FCA-
UADY, México, 1995.
9. Henry Mintzberg, "Rounding out the manager's job" en Sloan Management Review,
vol. 36, W 1, Fall, USA, 1994.
10. Henry Mintzberg, "Strategy-making in three modes", California Management
9
Review, vol. VI, N 2, invierno, 1973.
11. Y. Allaire y M. Firsiroutu, "Teorías sobre la cultura organizacional" en Cultura
Organizacional, Abravanel et. al, Legis, Colombia, 1992.
CAPÍTULO 6
CAMBIOS DE PARADIGMAS GERENCIALES:

¿HACIA UNA NUEVA GENERACIÓN
DE DIRIGENTES MEXICANOS? *
Es cierto que la apertura económica ofrece grandes oportunidades, pero a

costa de vencer grandes retos. La empresas mexicanas enfrentan una nueva
generación de problemas y amenazas, pero ¿cuentan para resolverlos con
una nueva generación de administradores?, ¿con los valores, actitudes y conoci-
mientos necesarios para elevar la competitividad de sus organizaciones?
Este capítulo analiza los posibles avances logrados en el conocimiento
de las prácticas gerenciales en México durante las últimas dos décadas. Este
análisis no es respuesta categórica a esas preguntas, es solamente un acer-
camiento que nos permite elaborar hipótesis m á s claras y seguir trabajando
en favor del desarrollo gerencial en México.
ANTECEDENTES DE L A INVESTIGACIÓN
El contenido de este capítulo está basado fundamentalmente en las i n -

vestigaciones que se han realizado en el ITESO desde 1979. Tales investi-
gaciones sustentan que la falta de conocimiento de administración es un
serio obstáculo para el desarrollo de América Latina, y que establecer y
alcanzar objetivos que resuelven problemas reales de cualquier índole, de-
pende relativamente de la eficiencia de la administración.
El problema central de este asunto es que aunque el conocimiento y las
habilidades necesarias par la administración eficiente puedan ser aprendidas
y desarrolladas, a ú n no existe una teoría única que sea factible de aplicación
universal, y por tanto se requiere formar el modelo de administración que
responda a las condiciones económicas, tecnológicas y culturales de cada
pueblo o país.
Como principio, un modelo de administración debe aprovechar las ven-
tajas locales para competir internacionalmente. Todo ser u organización se
* Este capítulo fue publicado por Management Today (En Español), mayo de 1993
151
hace fuerte de adentro hacia afuera. Esto significa que los dirigentes mexi-
canos tienen el reto de descubrir y desarrollar las ventajas nacionales para
fortalecer sus posibilidades de competir con empresas de otros países.
UN M O D E L O DE ANÁLISIS
L a administración es una disciplina añeja, y realmente sus propósitos no

han cambiado mucho: dividendos para el empresario, prosperidad para el
trabajador, calidad para la sociedad, desarrollo para la empresa. El objetivo
parece completo, ¿no es así? Esto pedía Frederick Taylor a la administración
de principios del siglo; lo mismo que se pide ahora. L a diferencia es que
Taylor no hubiera estado muy dispuesto a discutir el significado de prospe-
ridad con los trabajadores, ni a preguntar el significado de calidad a los
clientes, y tampoco se preocuparía por el desarrollo empresarial debido a la
competencia. Ásí es que han cambiado los problemas de la administración,
al igual que las formas o caminos para alcanzar los objetivos organizacionales.
Sin duda, administrar es ahora mucho m á s complejo.
Por eso, para saber si la gerencia mexicana ha logrado avances en la
última década, y si está preparada para competir en el ámbito internacional,
requerimos un modelo de análisis a partir del cual se puedan realizar los
argumentos en pro o en contra. Pero partiendo de la base de que no existe
una teoría única de administración con validez universal, lo que podemos
proponer es un conjunto de variables gerenciales que han probado su rele-
vancia, teórica y prácticamente, en determinar los resultados de las organi-
zaciones. El arreglo e interrelación de esas y otras variables está en discu-
sión constante; de aquí que haya surgido una "jungla" de teorías que se
1
disputan la supremacía teórica en este campo del conocimiento.
La estrategia y la estructura son un par de variables que han sido
grandes protagonistas de la teoría y la práctica gerenciales. Aunque ahora
esté plenamente demostrado que la estructura debe servir a la estrategia,
muchos gerentes mexicanos siguen basando su trabajo en hacer organigra-
mas, análisis de puestos, manuales de procedimientos, normas y reglamen-
tos, como si la competitividad de una organización dependiera de qué tan
"ordenada" se encuentre. ¿Qué es lo primero que dicen los dirigentes recién
nombrados al frente de una organización? Desde luego hablan de reestruc-
turación, reorganización, reordenamiento, pero, ¿dónde están las estrategias
que darán sentido a esos cambios estructurales? Tenemos muchos gerentes
b u r ó c r a t a s pero ¿dónde están nuestros gerentes estrategas?
Así lo afirma Alfred Chandler: " L a estructura sigue a la estrategia
y a ú n la estructura m á s compleja debe ser el resultado de una concate-
2
nación de varias estrategias b á s i c a s " . Y por su parte, Peter Drucker dice:
"Les enseñé (a los japoneses) la importancia de la estructura, pero tam-
CAMBIOS DE PARADIGMAS GERENCIALES 153
bién que la estructura debe seguir a la estrategia. Les enseñé que la admi-
nistración es una función y una responsabilidad, m á s que una jerarquía o un
privilegio. Y también les enseñé que el objetivo de una organización es crear
3
un cliente, y que una empresa sólo existe con miras al mercado".
Pero en otras investigaciones como En busca de la excelencia, encon-
tramos que la relación entre estrategia y estructura no es automática, "sino
una de esas complejas combinaciones que deben resolver los dirigentes de
las empresas. ( . . . ) la estrategia rara vez parece dictar soluciones estructu-
rales únicas. A d e m á s , los problemas estratégicos decisivos solían estar en la
ejecución y la adaptación continuas, en i r hasta las cuestiones de organiza-
ción: estructura, personas. Por consiguiente, el problema de la eficiencia
gerencial resultaba en un círculo vicioso (entre la estrategia y la estructu-
ra)"... ¿Organizar para qué? Para las empresas excelentes, la respuesta a la
pregunta consistía casi siempre en formar capacidad empresarial, es decir,
"hacerse m á s innovadores, ser mejores vendedores, mejorar permanentemen-
te las relaciones laborales o crear alguna otra habilidad que no tuviera la
4
empresa".
¿ Q u é podemos aprender de esta discusión? Que las relaciones entre
estrategia y estructura deben ser resueltas por los administradores; no son
opuestas, sino complementarias; una no puede prescindir de la otra, pero
ciertamente, una de ellas debe llevar el énfasis gerencial y conducir a la otra.
E U A , Francia e Inglaterra crearon una gran escuela estructuralista, altamen-
te profesionalizada. Sus empresas son enormes estructuras funcionales, que
sin embargo ahora son duramente criticadas por sus limitaciones para com-
petir exitosamente en tiempos difíciles.
En contraste, el éxito de las empresas japonesas es admirado en Occi-
dente, pero nos resulta un verdadero acertijo cómo lo logran. Según Kenichi
Ohmae, la respuesta es sencilla: "Tal vez no cuentan con un grupo de
planeación estratégica (como en occidente), pero tienen estrategas de gran
talento natural ( . . . ) Quizá nunca tomaron un curso o leyeron algún libro
sobre estrategia, pero tienen el conocimiento intuitivo de los elementos b á -
sicos de la estrategia. En su idiosincrasia peculiar, la compañía, los clientes
y la competencia se conjugan dinámicamente en un conjunto de objetivos y
planes de acción ( . . . ) Debido a que son creativos, en parte intuitivos y a
menudo contrarios al status quo, los planes resultantes podrían, desde el
punto de vista del analista, carecer de validez. Pero lo que confiere su
extraordinario impacto competitivo a estas estrategias es el elemento creativo
de esos planes, así como la determinación y voluntad de la mente que los
5
concibió".
Pues bien, éste ha sido solamente un planteamiento elemental de la
interrelación entre dos variables determinantes de la competitividad gerencial.
Existen muchas otras variables gerenciales por analizar, por ejemplo, po-
dríamos hacer lo mismo con la relación entre procedimiento y sistemas.
S e g ú n los esquemas aprendidos en la m a y o r í a de las escuelas de admi-

nistración, los procedimientos claros y ordenados aseguran el funcionamien-
to de una empresa. A s í es que los gerentes ocupan buena parte de su tiempo
en arreglar y ordenar los procedimientos inadecuados creyendo que esto
m e j o r a r á el d e s e m p e ñ o de la empresa. Pero esta acción aislada no toma en
cuenta uno de los principios elementales del comportamiento de los sistemas:
" E l d e s e m p e ñ o de un sistema depende de c ó m o sus partes interactúan entre
sí, m á s que de c ó m o actúan independientemente cada una de ellas ( . . . )
Desde el punto de vista de la administración de un sistema, la suma de las
mejores soluciones obtenidas en forma separada para cada una de las partes,
no es la mejor solución para el total, en realidad, es una solución m u y
6
pobre".
Como bien lo ha demostrado la Teoría de las Restricciones, la realidad
de las organizaciones está construida por fluctuaciones estadísticas o varia-
ciones que afectan el resultado final de las acciones planeadas, y por depen-
dencias de recursos que causan que las acciones de dos o m á s partes de una
o r g a n i z a c i ó n se afecten mutuamente con cada uno de sus movimientos. Por
tanto el gerente debe pensar en el sistema global, y sopesar el impacto de
sus acciones en el objetivo final. A l hacer énfasis en la optimización de pro-
cedimientos locales sólo está forzando m á s la dependencia de recursos y
suboptimizando el funcionamiento global de la empresa.
Reflexionemos brevemente en otro par de variables gerenciales: las
actividades y los procesos. Muchos gerentes mexicanos, una vez que toman
conciencia de los problemas de competitividad de sus empresas, procuran
poner a todos a trabajar frenéticamente. Pero está demostrado que la acti-
vidad es valiosa según su aportación a los objetivos: "Cuando la actividad
se transforma en una meta falsa, encontramos organizaciones que consumen
recursos y producen actividad en lugar de producir salidas. Esto genera
cierto estilo de dirección, en el cual ser activo es m á s importante que ser
7
productivo".
En términos de competitividad, toda actividad debe estar vinculada a un
proceso, y todo proceso tiene valor en función a su contribución a las metas
globales de las empresas. Gerenciar actividades aisladas, por m á s d i n á m i c a s
y esforzadas que sean, sólo traerá desgaste a la organización; es necesario
que el gerente sepa integrarlas en procesos con fines complementarios.
Estabilidad funcional y flexibilidad son dos variables que apenas salta-
ron a la arena gerencial. La primera se refiere a un arreglo organizacional
estable, seguro, consistente; incluye el arreglo de los procesos de produc-
ción, la estructuración de funciones y puestos, y hasta la distribución del
espacio físico. Pero la b ú s q u e d a de estabilidad funcional puede caer en
rigidez funcional, entonces las personas sólo hacen lo que les toca, los
procesos sólo hacen lo que pueden, y el espacio sólo se usa para lo que está
predestinado.
Cuando le preguntaron a John Sculley, el resucitador de Pepsi-Cola y

Apple, ¿cómo es una empresa de la tercera ola? respondió: "un signo vital
es el uso del espacio, trabajar en espacios abiertos, con flexibilidad para
reorganizarse y adaptarse rápidamente a los cambios. En estas empresas se
reemplaza el viejo modelo jerárquico por el de una red (network) sin centro.
M á s que una estructura, se trata de un proceso compuesto por grupos
modulares mucho m á s flexibles que los anteriores departamentos. Cambia el
papel del líder: inspirador, seguidor o coordinador de un proceso infinito
8
donde sobresalen el talento y las ideas".
Siguiendo esta línea de análisis, el modelo que proponemos para evaluar
los avances en el conocimiento y práctica gerencial en México está com-
puesto por veinte pares de variables, sobre las cuales se ha realizado algún
tipo de investigación en empresas mexicanas, y cuya interrelación ha sido
objeto de estudio de las teorías gerenciales. Las variables se arreglan en
pares, e insistimos, no son pares opuestos sino interrelacionados, de tal
manera que el criterio gerencial tiene que resolver en cuál variable poner el
énfasis en su práctica gerencial.
Observe la figura 6.1: una práctica gerencial que pone mayor énfasis en
las variables del eje izquierdo puede ser evaluada como una práctica tradi-
cional, burocrática, inercial, conservadora y personalista. Mientras que una
práctica gerencial que de prioridad a las variables del eje derecho, tiende a
ser dinámica, estratégica, sistemática, participativa, enfocada en sus compe-
tencia-clave. Entre estos dos ejes se ubican las prácticas gerenciales.
¿ C ó m o es una práctica gerencial avanzada? Pone m á s énfasis en la
estrategia que en la estructura o sujeta la estructura a las necesidades estra-
tégicas; de esta manera sus objetivos son siempre claros aunque no siempre
sean certeros. Su atención está en el comportamiento del sistema como un
todo y no tanto en los procedimientos aislados. A c t ú a en bien del largo plazo
aunque el corto plazo sea relativamente sacrificado, y se preocupa m á s por
generar ingresos que por cuidar obsesivamente los egresos: " L a gerencia es
algo equívoco y no siempre se puede juzgar en función del renglón final
del balance trimestral. Los gerentes pueden verse bien en ese renglón, pero al
mismo tiempo están destruyendo la compañía al no llegar a invertir en el
9
futuro".
L a administración avanzada cuida los mercados locales pero su visión
está puesta en las exigencias y oportunidades de los mercados globales.
Es una práctica dirigida al desarrollo del conocimiento y del aprendizaje
organizacional; es participativa, descentralizada, con un gran espíritu de
equipo. Cree firmemente en el servicio al cliente, en el valor de la calidad,
y es constante en el propósito de mejorar.
Tradicional Avanzada
burocrática Transición competitiva
100
Variables por combinar
/ Estrategia
Estructura
Sistemas
Procedimientos
Procesos
Actividades
Trabajo en equipo
Trabajo individual
Participación, delegación
Centralización, jerarquía
Visión global
Visión local
Intereses cliente-mercados
Intereses internos empresa
Largo plazo
Corto plazo
Ingresos, generación
Gastos, egresos, costos
Ganancias, utilidades
Pérdidas, punto de equilibrio
Oportunidad
Seguridad
Cambio e ¡novación
Tradición, estabilidad
Información
Intuición
Valores compartidos
Valores particulares
Constancia
Improvisación
Flexibilidad
Estabilidad funcional
Multifuncionalidad
Especialización del trabajo
Integración pensar-hacer
Separación pensar-hacer
Resultados
Esfuerzo
Aprendizaje
Instrucción, entrenamiento
FIGURA 6.1 Combinaciones de la Práctica Gerencial
¿CUÁNTO H A AVANZADO L A PRÁCTICA GERENCIAL

EN MÉXICO?
¿ Q u é es lo que ha demostrado la i n v e s t i g a c i ó n gerencial en M é x i c o ?

¿ D ó n d e ponen el énfasis los administradores mexicanos? ¿ Q u é demuestra su
p r á c t i c a gerencial? L a a d m i n i s t r a c i ó n en M é x i c o es una disciplina en cier-
nes, por tanto, s ó l o tenemos indicadores aislados y vagos para responder a
estas preguntas, que sin embargo son v á l i d o s para formular h i p ó t e s i s y
seguir trabajando.
Si vamos a comparar el progreso habido en las últimas dos d é c a d a s ,

¿quién nos puede decir d ó n d e e s t á b a m o s hace 20 años? El m á s antiguo
perfil gerencial de M é x i c o , investigado y documentado, es el estudio de
J. Fayerweather en 1959, un pionero americano que pretendió entender la
conducta del gerente mexicano para explicar las desaveniencias funcionales
de las empresas trasnacionales operando en M é x i c o . Es lógico suponer que
éstas se debieran a diferencias en los niveles del conocimiento técnico, pero
en realidad se debían a diferencias en las actitudes, formas de comunicación,
manejo de autoridad, intereses y prioridades entre gerentes mexicanos y
estadounidenses.
Las conclusiones de Fayerweather son aplastantes: el comportamiento
de los gerentes mexicanos está basado en la desconfianza y subvaloración de
los d e m á s — ¿ r e c u e r d a la Teoría X de Douglas McGregor?— por tal razón
tienden a ser centralistas, egocéntricos y autoritarios. Ponen su esfuerzo de
liderazgo en mandar, castigar, manipular y vigilar. Sienten recelo por sus
colegas de otros departamentos, con quienes suelen competir, manipular o
evitar. Por otra parte, la relación con sus superiores es paradójica, detestan
las sugerencias y son intolerantes con la crítica, pero al mismo tiempo son
incapaces de enfrentar la autoridad y terminan s u b o r d i n á n d o s e d ó c i l m e n t e .
¿En q u é parte de la gráfica se ubica este perfil gerencial?: claramente en el
extremo izquierdo de las combinaciones gerenciales.
Tradicional Transición Competitiva

100
1 0
a E -
c3 O
V3 Os
c — li. oo
S ¿ Os
o—
~
o —
in
lo o
Estructura Estrategia
Procedimientos Sistemas
Actividades Procesos
Etcétera Etcétera
FIGURA 6.2 Combinaciones de la Práctica Gerencial Mexicana:

Los testimonios de la investigación
A partir de este estudio, que se convirtió en un clásico de la adminis-

10
tración comparativa, se desarrolló un gran acervo de investigaciones en
M é x i c o , hechas desde luego por investigadores extranjeros que se sentían
atraídos por el aumento de las operaciones de empresas trasnacionales en
este país. Durante varios meses nos dedicamos a analizar una muestra de
cuarenta de estos estudios, publicados entre 1965 y 1985, y encontramos
que la gran m a y o r í a exponen sus hallazgos comparándolos con el estilo
gerencial de las teorías en boga. Los resultados del lado mexicano suelen ser
negativos, y aunque algunos estudios reportan progresos, es notorio el reza-
11
go gerencial en M é x i c o .
¿Cuáles son los comportamientos gerenciales y rasgos organizacionales
que estos investigadores encontraron predominantes en empresas mexicanas?
L a asignación gerencial basada en intereses y lazos familiares, estructuras
organizacionales muy estratificadas, distancias entre niveles j e r á r q u i c o s ,
ascensos por relaciones m á s que por desempeño, centralización de autoridad
y decisiones en los puestos de poder, énfasis en el estatus y la imagen
gerencial, trabajo individualista y franca desconfianza al trabajo en equipo,
visión localista, visión pasiva del tiempo, bajo sentido de planeación, énfasis
en el corto plazo, especulación informativa, productividad basada en volu-
men, poca conciencia de calidad, comunicaciones indirectas y cerradas entre
niveles jerárquicos, desinterés por el desarrollo y el aprendizaje del personal,
aislamiento de actividades y procedimientos, falta de seguimiento a los pla-
nes y a las actividades, baja orientación al mercado, desconocimiento de
objetivos, desconfianza y temor al cambio.
¿Dónde ubicar esta combinación gerencial? Apenas ligeramente adelante
del estudio de Fayerweather, el progreso es casi imperceptible. Desde luego,
la validez de estos hallazgos puede cuestionarse por el t a m a ñ o de las mues-
tras, la metodología utilizada, los sesgos culturales, las generalizaciones,
pero hay en ellos una parte de la realidad gerencial de México que no
podemos desconocer.
Los estudios de los dirigentes mexicanos hechos por Camarería y Lasso y
por Eva Kras confirman muchos de estos rasgos. En la muestra de Camarería
y Lasso es notoria la visión localista de la estrategia empresarial, y el apego
a las "buenas relaciones" como medio para lograr avances o arreglos bene-
12
ficiosos para la empresa. Asimismo, en la muestra de Eva Kras se confir-
ma la tendencia centralizadora y la incapacidad para delegar, la falta de
desarrollo de los subordinados, y la falta de seguimiento de los planes y del
desempeño en general. Pero, por otro lado, muestran una práctica gerencial
en evolución o transición hacia modelos m á s acordes con las exigencias
modernas. En estos trabajos se recoge evidencia sobre la transición de la
administración en empresas mexicanas progresistas.
¿Qué ha mejorado en esas empresas? La conciencia de calidad y la orien-
tación del mercado, la planeación de los esfuerzos organizacionales —pen-
Sarniento estratégico—, el control y seguimiento a través de la medición del

desempeño organizacional, la participación del personal, el trabajo en equi-
po, la capacitación y desarrollo del personal, la conciencia y práctica tec-
13
nológica, la transmisión de valores de mejoramiento y participación.
También las encuestas sobre prácticas de calidad-productividad realiza-
das primero por Cambio Organizacional, y posteriormente por la Fundación
Mexicana para la Calidad Total (Fundameca) muestran un progreso signi-
ficativo en la mentalidad gerencial durante la década de los ochenta. Va en
aumento la proporción de empresas mexicanas que afirman estar haciendo
esfuerzos de mejoramiento y calidad total, y eso significa que al menos
filosóficamente, los administradores mexicanos toman conciencia del valor
del cliente, de la participación del personal y proveedores, de la medición y
evaluación del desempeño organizacional, de la innovación tecnológica,
14
y del mejoramiento continuo.
Pero el hecho de que m á s y m á s empresas estén aplicando programas
de calidad total no garantiza que haya mejorado la práctica gerencial en
México. Necesitamos saber en qué consiste realmente la práctica gerencial
dentro del marco de la calidad total. Puede haber enormes diferencias entre
dos empresas que declaran por igual tener sistemas de participación laboral,
siendo que en una de ellas el gerente elige quienes participen, mientras que
en la otra la participación es totalmente abierta y apoyada por capacitación
intensiva. En el primer caso, la práctica gerencial muestra apenas los p r i -
meros indicios de cambio, mientras que la segunda es una práctica en franca
avanzada.
L o mismo puede cuestionarse de los círculos de calidad en México.
Si bien esta práctica se ha aplicado en un número importante de empresas
mexicanas, poco sabemos sobre el verdadero impacto de los círculos de
calidad en el funcionamiento de las organizaciones. Ciertamente el avance
de los círculos demuestra la transición hacia prácticas gerenciales m á s
participativas, descentralizadas, innovadoras, informadas, pero no garantiza
que con estos círculos se desarrolle la visión estratégica y sistèmica que
requiere la práctica gerencial de alto desempeño.
Como bien lo explican algunos investigadores, las técnicas de calidad
total, incluidos los círculos, operan mejor en empresas con estructuras
organizacionales maduras, alta capacidad económica y amplios márgenes de
maniobras. Las empresas sin estos atributos, independientemente de su ta-
m a ñ o , es muy posible que fracasen al intentarlo. Estas empresas están suje-
tas a limitaciones estructurales — y seguramente estratégicas— que rebasan sus
15
posibilidades de mejoramiento.
En comparación con los estudios trasnacionales, las investigaciones rea-
lizadas por Kras, Cambio Organizacional, Fundameca y los estudios de
los círculos de calidad demuestran un franco progreso en la práctica geren-
cial mexicana, pero a todas luces lejanos todavía de una administración
altamente competitiva. La aplicación de estas prácticas es relativamente

reciente, en transición hacia un nivel de alta competitividad gerencial, toda-
vía en proceso de m a d u r a c i ó n . Por tal razón se ubican en la mitad de la
gráfica gerencial.
Estudios de casos sobresalientes muestran prácticas avanzadas en m u -
chas empresas mexicanas. Por ejemplo, la revista Bussines Week con la
frase "Si tiene suerte su p r ó x i m o automóvil estará hecho en M é x i c o " le dio
difusión mundial a los adelantos gerenciales y organizacionales de dos plantas
automotrices mexicanas, que si bien son subsidiarias de empresas estadouni-
denses, han logrado con gerentes y personal mayoritariamente mexicanos,
16
escalar los niveles m á s altos de productividad y calidad.
Los estudios de casos de empresas mexicanas sobresalientes hechos por
Fundameca, el Grupo Expansión, el I T E S M , los ganadores del Premio Nacio-
nal de Calidad, el Centro de Productividad de Monterrey, por los propios
dirigentes de las empresas modelo, o por diversos consultores, forman un
selecto grupo de empresas mexicanas que se han acercado a lo que se llama
17
"clase m u n d i a l " .
Sin duda alguna, las prácticas gerenciales en estas empresas se ubican
en el eje m á s avanzado de las combinaciones gerenciales. Esto significa que la
estrategia empresarial y las prácticas gerenciales son congruentes entre sí y les
permiten competir con éxito en cualquier á m b i t o de competencia. Desde
luego, algunas de estas empresas serán m á s participativas que otras, o m á s
flexibles o innovadoras, pero en todas ellas predominan las variables geren-
ciales avanzadas sobre las tradicionales o burocráticas. Su práctica gerencial
es consistente con el tipo de valores y cultura que desean desarrollar, y en
cada acción gerencial suele haber una intención estratégica clara.
De ninguna manera debemos confundir las prácticas de calidad total o
de justo a tiempo, o cualquier otra con las variables incluidas en la gráfica de
combinaciones gerenciales. Se habrá notado que estas variables no sustentan
n i n g ú n modelo o práctica gerencial en particular, sea círculos de calidad,
control estadístico, teoría de restricciones, justo a tiempo, M R P , liderazgo
situacional, ni ningún m é t o d o particular de ingeniería de producción o ad-
ministración de recursos humanos.
Desde luego, hacer énfasis en el valor de la participación puede llevar
a un gerente a aplicar círculos de calidad, de la misma manera que a valorar
la importancia de la información para mejorar el desempeño lo podrá llevar a
aplicar sistemas de m e d i c i ó n del d e s e m p e ñ o ; o control estadístico de proce-
sos. Pero debe quedar claro que las opciones metodológicas, aquellas que se
refieren a los medios o caminos para desarrollar una variable de compe-
titividad organizacional, son numerosas, y el administrador debe discernir el
énfasis y la importancia que cada una de ellas t e n d r á en su gestión.
Un grave problema de la administración contemporánea es que confunde
las variables que determinan el alto d e s e m p e ñ o con los m é t o d o s y técnicas
novedosas que tratan de optimizar el fimcionamiento de esas variables.

De tal manera que en lugar de entender los problemas de competitividad de
sus organizaciones y su relación con el comportamiento de esas variables en
el desempeño organizacional, caen en el círculo vicioso de probar con toda
clase de métodos y técnicas, aplicándolas generalizadamente, y agotando
con ello las oportunidades de aprendizaje.
¿ES S U F I C I E N T E E L AVANCE D E L C O N O C I M I E N T O
Y L A PRÁCTICA G E R E N C I A L E N MÉXICO?
¿ C ó m o se proyectarían los avances de la práctica gerencial en M é x i c o

como un todo en la gráfica de combinaciones gerenciales? Una enorme
m a y o r í a de empresas y administradores quedarían colocados en torno del eje
de prácticas tradicionales, inerciales y burocráticas de la gráfica, y las
proporciones irían reduciéndose notablemente conforme nos a c e r c á r a m o s al
eje de prácticas gerenciales avanzadas y competitivas. En ese extremo que-
darían unas cuantas empresas que representarían apenas dos o tres por
ciento del total de empresas mexicanas.
Proporción de empresas y administradores
Tradicional Transición Competitiva

100
Estructura Estrategia
Procedimientos Sistemas
Actividades Procesos
Etcétera Etcétera
F I G U R A 6.3 Combinaciones de la Práctica Gerencial Mexicana:

una Visión Gerencial
El hecho de contar con un n ú m e r o creciente de empresas y administra-

dores de alto d e s e m p e ñ o no significa que M é x i c o esté preparado para com-
petir abiertamente con el mundo. En realidad, como lo apunta Peón Escalante,
"Estamos muy atrasados con respecto a otros países m á s desarrollados ( . . . )
Y los ejemplos de empresas mexicanas altamente competitivas son islas que
8
no demuestran un avance h o m o g é n e o " . '
Sectorialmente podemos ver avances importantes en la industria automotriz
y de autopartes, cemento, turismo, fibras textiles, conductores eléctricos, y
cervezas, entre otros. Pero en otros sectores como en calzado, muebles,
j o y e r í a , agricultura y textiles en general los avances son realmente insufi-
cientes para salir avantes ante la apertura programada en el TLC. Es decir,
en esos sectores se tiene que trabajar intensamente en favor del desarrollo
gerencial, y dar apoyo financiero y tecnológico a las empresas con mayor
potencial de competitividad. L o mismo podría decirse de la empresa pequeña
y mediana. ¿ Q u i é n e s deben buscar y c ó m o el desarrollo gerencial y empre-
sarial de los administradores, empresas y sectores rezagados? Esta es sin
duda una pregunta clave, pero todavía están pendientes sus respuestas.
CONCLUSIONES
Y a no es secreto que mucho de lo que hemos hecho, y seguimos hacien-

do casi obstinadamente en las organizaciones mexicanas, no tiene ningún
sentido de competitividad. ¿ P o r q u é los administradores y gerentes mexica-
nos no se toman m á s tiempo para pensar y cuestionar su trabajo? Insistir en
hacer lo acostumbrado tiene ventajas: nos da seguridad, nos mantiene ocu-
pados, nos justifica ante los demás, nos hace sentir útiles. Pero darnos cuenta
que nuestros esfuerzos no tienen sentido, resulta sumamente amenazante.
Nadie duda que para enfrentar la competencia externa, sea en los mer-
cados internacionales o en nuestros propios mercados, tenemos que mejorar
los niveles de competitividad de las empresas mexicanas. ¿ Q u i é n lo va a
hacer? Los administradores mexicanos están en búsqueda, por eso recurren
a congresos y conferencias, leen libros novedosos, contratan expertos, reci-
ben cursos sobre calidad total, justo a tiempo, teoría de restricciones,
planeación estratégica, arquitectura organizacional y otros modelos. Sin
embargo por m á s lúcidos poderosos y alentadores que parezcan esos mode-
los de administración, y sin dejar de reconocer sus grandes logros, lo cierto
es que su c o m p r e n s i ó n y aplicación sólo beneficia a empresas con una
cultura de mejoramiento avanzada o en pleno desarrollo. En organizaciones
que de antemano han fertilizado el campo para sembrar la nueva semilla del
mejoramiento.
¿ Q u é puede hacer un gerente recién capacitado en una teoría novedosa
de la a d m i n i s t r a c i ó n ? ¿ J u n t a r a toda su gente y pedirle que desde ese mo-
mentó trabajen con calidad total, o justo a tiempo, o por eliminación de

restricciones? A l día siguiente se verá aturdido por la incertidumbre del
cambio y la carga cotidiana de trabajo. ¿Qué va a pasar con su iniciativa
de mejoramiento? Terminará como la mayoría, en el cajón del escritorio o
en el cesto de basura.
N i n g ú n modelo organizacional puede implantarse por sí solo. Se requie-
ren personas concretas que los entiendan, los analicen, los adapten, los
prueben, los asimilen, los comenten, los vendan a los demás. N o compremos
falsas promesas, si las organizaciones mexicanas han de mejorar hasta lo-
grar niveles de alto desempeño, sólo será cuando sus administradores y
demás miembros de las empresas aprendan a pensar por sí mismos en
términos de competitividad, a diagnosticar sus problemas y restricciones
clave, a discernir los planes y acciones que los resuelvan y a buscar coti-
dianamente la mejor manera de hacer las cosas.
N o es posible proponerse una mañana: desde hoy m i gestión será estra-
tégica, flexible, sistemática, enfocada en los procesos, visionaria del largo
plazo. Si así lo hacemos, este capítulo h a b r á contribuido a aumentar la
confusión. El propósito debe ser aprender a pensar por nosotros mismos,
encontrar y aprovechar nuestras ventajas competitivas, modelar nuestra propia
manera de ser gerentes. Para ello lo primero que tenemos que hacer es
cuestionar nuestras actuales convicciones sobre admmistración. Nada i m -
portante p a s a r á sin que tengan lugar cambios profundos en las antiguas y
anquilosadas convicciones sobre el trabajador mexicano, sobre el papel de un
gerente, sobre la imagen del cliente, sobre el concepto de distribución de los
recursos y los beneficios, sobre las formas de organizar la producción, y
sobre muchos otros aspectos de la administración. Esta es la esencia del
cambio en la práctica gerencial.
"No hay ingrediente secreto, ni fórmula oculta que sea responsable del
éxito de las mejores compañías japonesas. Ninguna teoría, ni plan, n i polí-
tica gubernamental hace que una empresa sea un éxito; eso sólo lo puede
conseguir la gente. L a misión m á s importante de un gerente j a p o n é s es
desarrollar un sentimiento como de familia (en todos, directivos, clientes,
19
empleados, proveedores...) y la sensación de un destino compartido".
Esto lo dijo Aldo Morita, uno de los grandes empresarios y administra-
dores japoneses. L o vamos entendiendo ¿no es así? Si algo podemos apren-
der de los japoneses es emular su enorme capacidad de aprender de otros,
no sólo sin perder sus propias ventajas, sino potencializándolas a través de
adaptar a su cultura las poderosas prácticas occidentales de control total
de calidad y círculos de calidad entre otras.
Entonces ¿qué debe hacer un administrador que entiende lo expuesto en
este capítulo? Dedicar su mejor tiempo para PENSAR, y junto con los demás
miembros de su organización: estudiar, reflexionar, observar, cuestionar, pre-
guntar, investigar, medir, analizar y decidir qué quiere lograr y cómo hacerlo.
Cada problema debe encontrar su causa a t r a v é s de tres cuestiona-

mientos. para q u é , para q u é y para q u é . Si aprendemos a pensar por
nosotros mismos, seguramente entonces, y sólo entonces, encontrare-
mos que los avances de las ciencias de la a d m i n i s t r a c i ó n pueden ser una
g u í a v a l i o s í s i m a , y no simplemente un m o n t ó n de recetas gerenciales,
tan inútiles como indigestas.
1. Los estudios de Harold Koontz acuñaron el término "La jungla teórica de la adminis-
tración", en ellos se intenta una clasificación que pone algo de orden al caos teórico
de la disciplina. Consultar, H Koontz, "The management theory jungle", Academy of
Management Journal, 4, 13, 1961, pp. 174-18S7H Koontz, "The management theory
jungle revisited", Academy of Management Journal, 23, 5, 1980, pp. 175-189.
2. Alfred Chandler, Strategy and structure, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962, p. 13.
3. Peter Drucker, Las fronteras de la administración, México, Hermes, 1988, p. 213.
4. Thomas Peters y Robert Waterman, En busca de la excelencia, México, Láser Press,
1982, pp. 30 y 34.
5. Kenichi Ohmae, La mente del estratega, México, Me Graw-Hill, 1983, pp. 2-3.
6. Guillermo Barba, Domine el cambio: Administre con sentido común, México, Diana,
1992, p. 20.
7. George Odióme, Éxito ejecutivo, Manual del curso, sin editor, 1983, p. 18.
8. "John Sculley: Presidente de Apple y un empresario del siglo X X I " , Hombre Interna-
cional, 18, 3, 1993, pp. 24-26.
9. Akio Morita, Made in Japan, México, Láser Press, 1986, p. 174.
10. John Fayerweather, The executive overseas, Syracuse, N.Y.
11. Las referencias bibliográficas de estas y otras investigaciones sobre la administración
en México pueden encontrarse en el capítulo 3 de este libro.
Washington, D.C., 1984.
13. Eva S. Kras, La administración mexicana en transición, México, Iberoamericana,
1991.
14. Fundameca, Primer inventario mexicano sobre esfuerzos y procesos para la calidad
total, México, Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C., 1988.
15. Referencias bibliográficas de investigaciones sobre los círculos de calidad en México
puede encontrarse en el capítulo 3 de esta obra.
16. "The quality imperative", Bussines Week, 21 de diciembre de 1992.
17. Son muchas las referencias bibliográficas que se pueden citar como testimonio de
empresas de alto desempeño, como ejemplos tenemos las siguientes: Centro de Ca-
lidad I T E S M , Método Taguchi: Experiencias, casos y resultados de su implantación en
México, México, I T E S M , 1988. Teodoro González, "Aeroméxico", Calidad Total,
México, C P M / E R I A C , 1991. Fundameca, "El Premio Nacional de Calidad", Calidad
Total, Casos 8, México, Fundameca, 1991. I D E X , Cultura de efectividad, México,
Grupo Editorial Iberoamérica, 1991. "Calidad Total", Expansión, Edición Especial,
noviembre de 1992.
18. Joaquín Peón Escalante, "Benchmarking desde una perspectiva mexicana", Calidad
Total, Perspectivas, Uno, F U N D A M E C A , 1993, p. 355.
19. Akio Morita, 1986, p. 151.
CAPITULO 7
LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO:

¿CAMBIO O ESTANCAMIENTO?
INTRODUCCIÓN
¿Qué distingue a una organización eficiente de una ineficiente, o a un país

altamente productivo de uno poco productivo? A l parecer, la clave está en
la cultura de la organización.
Para empezar, la cultura del trabajo es distinta entre países, comunida-
des y organizaciones. Los japoneses parecen ser los líderes en la cultura de
calidad, pero esto no significa que no tengan problemas, pues trabajan en
exceso y ello está afectando la salud pública. Por eso el Ministerio de
Comercio Internacional e Industria de Japón planeó una serie de c a m p a ñ a s
de promoción del ocio para reducir el valor aparentemente ilimitado que los
japoneses aplican a sus empleos.
Entre otras cosas, el Ministerio está enviando una delegación a Brasil y

México para estudiar el apoyo gubernamental y comunitario de las activida-
des de ocio. Les interesa observar la naturaleza del apoyo comunitario para
el equipo de fútbol Santos de Brasil y para las ejecuciones de mariachi
1
mexicanas.
Curiosamente, en países como Brasil y M é x i c o , e incluso como E s p a ñ a ,

Francia y Estados Unidos, suelen oírse quejas sobre la falta de ética laboral.
¿Por qué y para qué trabaja la gente? Estas preguntas no admiten
respuestas únicas, pero el sentido del trabajo siempre ha sido una preocu-
pación humana. Los hombres han soñado con una edad de oro cuando el
mundo era joven y la tierra rebosaba de lo necesario para el sostenimiento
de la vida. Este antiguo mito ha tomado algunas veces la forma, como en
Rousseau, de una idealización de la sociedad primitiva, incorrupta por la
civilización. En nuestros días, las utopías industriales han proyectado un
futuro libre del penoso trabajo, gracias a la capacidad de las máquinas o de
la robótica. En estas concepciones de una vida mejor, el trabajo se elimina
167
o se reduce. Parece ser que el trabajo, necesario para el mantenimiento de

todas las sociedades, también produce aflicción, fatiga, se lleva como una
carga.
El punto de vista contrario sostendría que el trabajo no es una maldición
sino una bendición, que llena útilmente las horas del hombre, transformando
en servicio las energías que de otra suerte se desperdiciarían o malgasta-
2
rían en la ociosidad o en la maldad.
El trabajo constituye una dimensión fundamental de la existencia del
hombre en la tierra. La antropología, la paleontología, la historia, la socio-
logía, la psicología, etc. parecen testimoniar de manera irrefutable esta
3
realidad.
El trabajo ha ascendido en la jerarquía de valores de las sociedades
modernas. Las constituciones de todos los países reconocen su trascendencia
y establecen el derecho al trabajo. Pero el significado del trabajo difiere
según las culturas.
¿ Q u é dicen al respecto las teorías administrativas? A l estudio y la apli-
cación de conocimientos sobre la forma en que las personas actúan dentro
de las organizaciones se le llama comportamiento organizacional, cuyo
principal objetivo es la creación de climas —o culturas— organizaciona-
les para que las personas se sientan motivadas a trabajar eficientemente.
El resultado debe ser un sistema de triple recompensa en el que se satisfagan
las necesidades humanas, los objetivos de la organización y los propósitos
sociales.
El comportamiento individual dentro de las organizaciones parece i m -
predecible debido a que se origina en valores y necesidades muy arraigados
en las personas. Sin embargo, se puede entender, al menos parcialmente,
estudiando la cultura-madre de los individuos. Los aspectos fundamentales
de una cultura se manifiestan en los hábitos y costumbres, las creencias,
especialmente las religiosas y morales, los valores o lo que la mayoría
considera bueno y deseable, las actitudes o predisposiciones a pensar o
actuar positiva o negativamente en situaciones sociales. Estas dimensiones
tienen lugar en la vida diaria de los individuos y los distintos grupos socia-
les, y están muy influidas por su historia. Los estudios transculturales con-
cluyen frecuentemente que la nacionalidad determina diferencias en factores
gerenciales y organizacionales, y éstas se deben en parte a las diferencias
culturales.
Los aspectos fundamentales de una cultura organizacional se mani-
fiestan en los objetivos, políticas, normas, estructuras, en las relaciones
persona-trabajo y en general en las relaciones entre individuos y grupos.
Existen tres elementos organizacionales clave en la conformación de una
cultura organizacional: la estructura, la tecnología y el medio ambiente.
L a estructura define las relaciones formales de las personas dentro de
las organizaciones. L a tecnología, por su parte, tiene una influencia signi-
LA CULTURA DEL TRABAJO EN MÉXICO 169
ficativa en las relaciones de trabajo; aquélla puede permitir que las personas
realicen mayor cantidad de trabajo y m á s calificado, pero también restringe
al personal en diferentes formas. Finalmente, las organizaciones no pueden
escapar a la influencia del ambiente exterior, porque influye en la conducta
de las personas que se relacionan con la organización, afecta sus condicio-
nes de trabajo, le exige competir por ciertos recursos, etcétera.
Las personas actúan como seres humanos totales. Hay diferentes rasgos
que pueden estudiarse en forma individualizada, pero en última instancia sus
conductas laborales forman parte del sistema social vigente y su pasado.
La capacidad de un individuo, por ejemplo, no existe separada de sus ante-
cedentes escolares; así como no se pueden separar los hábitos de orden y
limpieza del origen familiar, de la misma manera las condiciones emociona-
les actuales no se desligan de las condiciones físicas de la niñez. En fin,
el hombre se completa a sí mismo a través de participar en culturas
particulares. Ahí aprenderá conceptos y significados de aplicación vital;
símbolos y estructuras mentales que le permitirán adquirir los valores,
las creencias, las actitudes, los hábitos y las conductas necesarios para
crecer y desarrollarse.
Resumiendo, todas las organizaciones tienen una cultura, seguramente
muy influida por la cultura propia de sus miembros, la cual también es parte
de la cultura de una comunidad, un pueblo, una región o un país. A d e m á s ,
todos los administradores, consciente o inconscientemente, influyen y determi-
nan la cultura. Estos, en su búsqueda racional de objetivos, no sólo son los
creadores de la estructura, la tecnología y los sistemas en uso, sino también
de símbolos, valores, lenguajes y rituales propios de las organizaciones.
Un ejemplo sencillo ayudará seguramente a introducir este tema de la
cultura organizacional y laboral. En M é x i c o , y seguramente en otros países
donde los japoneses han instalado empresas, se han querido instituir p r á c -
ticas de relajación mediante ejercicios conducidos por gerentes japoneses
antes de iniciar la jornada de trabajo y en los descansos obligatorios. Cierta-
mente estas prácticas pueden tener un impacto favorable en el bienestar del
trabajador y en su productividad. Sin embargo, ha sido muy difícil convecer
a los trabajadores mexicanos del valor de estas prácticas, simple y sencilla-
mente porque son muy ajenas a su cultura, a sus valores, a sus costumbres
y en general a su modo de vida.
En contraste, una de las peculiaridades de la cultura del trabajo en
México es la jocosidad. Zorrilla cuestiona la distinción entre relaciones
formales e informales en la organización, pues ha descubierto que la estruc-
tura informal, tipificada por las relaciones jocosas, se confunde con la for-
mal (el desempeño de la tarea de transformación del henequén):
(...) las relaciones jocosas (...) se presentan como un idioma propio a las
relaciones entre trabajadores durante el desempeño de su trabajo. Idioma
propio en tanto y cuanto fuera del departamento los trabajadores tomarían

como ofensa las mismas bromas. Su presencia dentro de las relaciones de
trabajo, independientemente de los individuos que las ejecutan, sitúa a dichas
4
relaciones jocosas dentro de un contexto puramente laboral.
Sin duda, uno de los retos de los administradores es administrar (pla-

near, organizar, guiar) la cultura de una organización hacia niveles superio-
res de productividad y eficiencia. H a b r á que cambiar algunos rasgos y
fomentar o fortalecer otros, pero en todo caso se tiene primero la necesidad
de conocer la cultura. N o se puede administrar lo que no se conoce ni se
comprende.
Este capítulo trata acerca de la cultura del trabajo y de algunas orga-
nizaciones típicas de México. Se basa en las investigaciones empíricas he-
chas en organizaciones y en las reflexiones de pensadores mexicanos sobre
la cultura, el ser y las características psicosociales del mexicano. Analizamos
algunas implicaciones de estos hallazgos, para así contribuir a la formación de
un modelo de administración de la cultura en las organizaciones mexicanas.
5
CULTURA Y ORGANIZACIONES
(...) la realidad administrativa no es un absoluto;

más bien, está social y culturalmente determinada.
6
R. T. P A S C A L E Y A. G. ATHOS.
Hasta ahora no hemos proporcionado una definición de cultura. Pero

hemos hablado de maneras de ser, de hábitos y costumbres, de valores y
actitudes, de motivaciones. Todos estos factores comprende una cultura.
Para la antropología la cultura es el conjunto de las características no
biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros. Genera
modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y
sistemas de comunicación simbólica. En la antropología se encuentran las
raíces teóricas y los métodos básicos del estudio de las culturas, incluida la
7
organizacional.
Las herramientas de la antropología permiten determinar los mecanis-
mos que rigen las formas de vida de ciertos grupos, su modo de actuar, sus
relaciones con la comunidad. Por ejemplo, la antropología nos ha permitido
conocer el significado del trabajo y la fiesta en una cultura indígena de
M é x i c o . Escribe Pedro de Velasco:
Los indios dicen que el blanco es abusivo y bravo (agresivo), que vive poco
porque vive demasiado atareado, que es maleducado pues le importan más los
negocios que las personas, que no es capaz de mantenerse a sí mismo y que
por eso roba al tarahumar. Y la razón de todo esto es que el blanco "no cree
como el tarahumar", es decir, porque el blanco no hace fiesta, porque
—después de 300 años— su religión sigue siendo el trabajo.
Para el blanco el tarahumar es supersticioso, borracho y flojo porque sólo
8
piensa en hacer fiesta.
Q u i z á hemos oído hablar de campesinos que no trabajan m á s aunque se

les pague m á s , pues en sus sociedades pagar m á s no significa lo mismo que
en una sociedad urbana, porque la lógica de satisfacción de necesidades es
distinta. De aquí la necesidad de una perspectiva cultural. Pero la antropo-
logía es sólo una forma de estudiar el comportamiento humano.
En la década de los setenta, los expertos en organizaciones empezaron
a interesarse en la cultura; la han definido y han estudiado su relación con
la cultura nacional, la función de los líderes en dicha cultura, y estrategias
y métodos para crearla, modificarla y cambiarla. E l interés ha sido motiva-
do, en gran parte, por el nexo que parece existir entre cultura y producti-
9
vidad, y entre cultura y procesos directivos o gerenciales.
Hasta antes de 1980 pocos autores hablaban de cultura organizacional.
A partir de la publicación de los libros Teoría Z, El arte de la administra-
10
ción japonesa, En busca de la excelencia y Culturas corporativas, así
como de artículos en revistas, se integraron a la jerga administrativa pala-
bras como valores, creencias, principios, supuestos básicos, rituales y otras
que se ligaron al término cultura organizacional o corporativa. Y en un
lapso muy corto la cultura apareció como un elemento primordial para la
comprensión de la vida organizacional.
Por ejemplo, Peters y Waterman, los autores de En busca de la exce-
lencia, descubrieron que
las empresas cuyos únicos objetivos claros eran los financieros, no marchaban
económicamente tan bien como aquellas que tenían un conjunto más amplio
de valores.
Sin embargo, es sorprendente lo poco que en las actuales teorías sobre
la gestión se dice acerca de la formulación de valores y, en especial, sobre las
empresas como culturas.
Para ellos, la cultura son los valores compartidos de la organización."

En esto coinciden con Ouchi, quien afirma:
La tradición y el ambiente conforman la cultura de una compañía. Es más,

este término comprende los valores de una empresa, tales como agresividad,
defensa o agudeza, valores todos que proporcionan un modelo para activida-
12
des, opiniones y acciones.
También las creencias m á s arraigadas de la organización son, para

Ouchi, elementos constitutivos de la cultura. Por su parte, para Paséale
y Athos el elemento m á s importante de una organización son sus obje-
tivos de orden superior. Estos "incluyen los significados espirituales o
relevantes y los valores compartidos por las personas dentro de una orga-
13
nización".
Según Deal y Kennedy, los elementos de la cultura son el ambiente
externo y los valores, los héroes, los ritos, los rituales y la red cultural de
las organizaciones. Para ellos una "cultura fuerte es un sistema de reglas
informales que explican a la gente cómo debe comportarse la mayor parte
14
del tiempo".
Edgar H . Schein definió la cultura organizacional como el conjunto
de supuestos básicos que un grupo específico ha inventado, descubierto o

desarrollado en su aprendizaje para afrontar sus problemas de adaptación
externa e integración interna, y que han funcionado suficientemente bien
para ser considerados válidos y, por lo tanto, ser enseñados a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación
15
con esos problemas.
Los supuestos presentan las características de darse por sabidos, ser

invisibles y preconscientes; los valores suelen involucrar un nivel mayor y
se traducen en declaraciones de misión, guías de comportamiento. Según
Schein, si una manera de percibir, pensar o sentir es adecuada para solucio-
nar problemas cada vez que se presentan, a la larga resultará útil también
para evitar la ansiedad producida al tener que desarrollar una nueva estra-
tegia en cada ocasión. Por ejemplo, tomar decisiones y actuar puede ser la
conducta cultural correcta de una organización proactiva, pero lo contrario
puede ser cierto en una organización pasiva.
Las manifestaciones culturales de una organización son expresiones
o productos que reflejan los valores y creencias básicos de sus miembros.
El conjunto de manifestaciones (simbólicas, conductuales, estructurales, mate-
riales) conforman la identidad de una organización. L a identidad tiene su
fundamento en los principios y valores básicos de la organización. Y mien-
tras m á s arraigados estén los valores en el personal, menos necesidad h a b r á
de orientar explícitamente su conducta. Ouchi afirma al respecto:
La cultura de la organización se desarrolla cuando los empleados tienen

una amplia gama de experiencias comunes como si fueran piedras de toque
a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas (...) la
cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considera-
blemente el proceso de toma de decisiones y la planificación de asuntos
16
específicos.
Algo similar descubrieron Peters y Waterman:
Sin excepción, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser

una cualidad esencial de las empresas sobresalientes. Además, cuanto más
fuerte fuera esa cultura y más orientada estuviera hacia el mercado, menos
necesidad había de manuales de normas, organigramas o procedimientos y
reglas detallados (...).
(...) Las empresas sobresalientes parecen comprender que todo hombre
17
busca significados.
Muchos aspectos relacionados con la cultura preocupan a un n ú m e r o

creciente de estudiosos y profesionales de las organizaciones. N o obstante,
el conocimiento sobre ciertos temas es a ú n precario, por ejemplo: el papel
del liderazgo en la creación y desarrollo de la cultura organizacional; la
influencia de la cultura nacional, regional o local sobre la cultura de
la organización (y viceversa); el cambio cultural, sus alcances y limitacio-
nes; el origen y desarrollo de los valores organizacionales.
En las páginas siguientes se apuntan algunas notas en relación con el
binomio cultura nacional-cultura del trabajo. Existe una buena cantidad de
estudios empíricos sobre aspectos culturales del trabajo en México. A con-
tinuación intentamos una síntesis de sus contribuciones.
LAS IMÁGENES DEL TRABAJADOR MEXICANO
¿Cuáles son las imágenes del trabajador mexicano? ¿Qué lo caracteriza?

Sugerimos responder, aun cuando esto nos obliga a generalizaciones, ha-
ciendo una selección de las cinco palabras m á s significativas del listado
siguiente:
activo independiente
adaptable ineficiente
agresivo irresponsable
corrupto jocoso
creativo leal
desconfiado obediente
espontáneo oportunista
flojo ordenado
honesto responsable
imaginativo sensible
improvisado sumiso
impuntual tolerante
incumplido voluble
Las palabras creativo, flojo, improvisado o espontáneo, jocoso, imagi-

nativo, impuntual, irresponsable y sumiso son parte de una imagen popular
acerca del trabajador mexicano. Probablemente algunas de estas caracte-
rísticas se comprueben en la realidad de ciertos trabajadores mexicanos,
pero muchos administradores (y algunos estudiosos) dirigen con base en
prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica profesional. Un admi-
nistrador convencido de que la gente es floja tenderá a ser intolerante y
desconfiado, u s a r á castigos y b u s c a r á vigilar a sus subordinados; y así se
genera, en la línea de la Teoría X de McGregor, el fenómeno de la profecía
de autocumplirniento.
Tal vez exagerando, un autor afirma que al mexicano no le gusta el
trabajo. Según él, al mexicano le molesta
Tener que levantarse todas las mañanas a una hora fija (...); caminar de un
lado para otro como león enjaulado porque no llega el camión (...); correr
para llegar a "checar" a tiempo y encontrarse con la misma gente de siempre
(...).
El mexicano nunca está conforme con su trabajo y vive repelando de él,
aunque tampoco hace nada por superarse y buscar otro. Siempre hace men-
ción de la chamba que tienen sus amigos, lo que ganan y las ventajas que
tienen con ella; todo es muy superior a lo que él tiene, pero lo curioso del
caso es que los amigos a los que hace mención tampoco están a gusto de la
18
suya.
A l final de este capítulo se presentan cuatro casos que contienen imá-

genes de los trabajadores mexicanos y se proponen preguntas para los
administradores, intentado cuestionar ciertas creencias tradicionales.
Ahora consideremos tres tesis acerca de la cultura laboral y organizacio-
nal en M é x i c o , derivadas de la investigación académica acerca del compor-
tamiento laboral de diversos grupos de mexicanos. Este tipo de estudios se
concentra principalmente en variables como valores, actitudes, motivos
y patrones de conducta. En ellos se subraya la influencia de la cultura
nacional, considerada ésta como formas compartidas de vida y pensamiento.
L a m a y o r í a de los estudios de esta muestra han sido realizados por inves-
tigadores extranjeros, principalmente norteamericanos.
El mexicano tradicional. L a cultura del trabajo en México se caracte-
riza por la permanencia de valores y actitudes tradicionales, típicos de una
sociedad preindustrial (por ej. autoritarismo, idealismo, fatalismo, pasivi-
dad, resignación, dependencia, sumisión). Por herencia cultural, el mexicano
es sumiso ante la autoridad. El trabajador está normalmente dispuesto a
someterse a relaciones de dominación-dependencia a cambio de protección
paternalista.
El mexicano tiende a favorecer sus intereses personales sobre las obli-
gaciones, prefiere cuidar sus relaciones sobre el desempeño e insiste en
LA CULTURA D E L TRABAJO EN MÉXICO 175
guardar distancias. Predomina en él la actitud instrumental: el trabajo

es sólo un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad.
T a m b i é n son notorias sus actitudes individualistas en busca de imagen y
poder y manifiesta poca disposición al trabajo en equipo. A l mexicano
tradicional le resulta difícil identificarse con las normas y objetivos de las
organizaciones. Fuera de sus marcos familiares es altamente desconfiado e
19
inseguro.
El mexicano en conflicto/en transición. El mexicano es un ser en con-
flicto; el industrialismo r o m p i ó su cultura tradicional produciéndole pérdida
de identidad, que no ha logrado reestablecer o sustituir. Por eso su persona-
lidad está fragmentada. El conflicto del mexicano en las organizaciones
industriales consiste en valores y actitudes opuestos (particularismo vs.
universalismo), grupos de referencia en oposición (familia vs. organización)
y conflicto de papeles de trabajo (relaciones vs. d e s e m p e ñ o ) .
Por lo tanto, la experiencia del trabajo en las organizaciones modernas
representa para el mexicano ambivalencia, ajuste y adaptación o enajena-
ción, satisfacción o frustración, autorrealización o vacío.
El mexicano es un ser en transición en quien se combinan valores tra-
dicionales y modernos. Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento de
sus relaciones y no tanto por su d e s e m p e ñ o ; cuida su lealtad a la organiza-
ción pero descuida su eficiencia. Las distinciones jerárquicas son tan fuertes
como en el pasado (un empleado es m á s que un obrero, un jefe m á s que un
empleado). El mexicano en conflicto o en transición quiere satisfacer con el
trabajo necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas
para aliviar su identidad perdida, su notoria a u t o d e v a l u a c i ó n y baja
autoestima.
Se explica así que el mexicano juegue con sus desgracias, vacile con
su sufrimiento, se esconda en la broma, el chiste, la peladez. Resiste las
condiciones adversas del trabajo a través de la informalidad y la jocosidad;
su protesta es típicamente impulsiva y desorganizada. A l mismo tiempo, es
notorio el aguante del mexicano, el orgullo por el trabajo duro y su despre-
cio por el trabajo débil. Combina alta resistencia y abnegación con capa-
cidad y disposición para el trabajo. M é x i c o es una sociedad en transición;
se encuentra entre la tradición y la modernidad, aspirando a encontrar su
20
identidad y a ser un país desarrollado.
El mexicano-organización. El mexicano se integra cada vez m á s a la
d i n á m i c a de las organizaciones de las sociedades industriales modernas. Los
valores tradicionales han dejado su lugar a los modernos. A este mexicano
le interesa el d e s e m p e ñ o eficiente, el logro, la movilidad, y el progreso y el
desarrollo personales. En sus nuevas motivaciones busca la autorrealización
y el logro en el trabajo. Este mexicano ha dado muestras consistentes de
21
satisfacción laboral y productividad.
VALORES, ACTITUDES E INTERESES LABORALES
La expresión m á s c o m ú n de la cultura se refiere a la manera generali-

zada y compartida de pensar, vivir y sentir. En los estudios organizacionales
se han investigado valores, creencias, actitudes, necesidades, motivaciones e
intereses laborales. Desde los años cincuenta se estudia la cultura laboral y
organizacional en México. A continuación se presentan algunas de las ten-
dencias m á s marcadas por estos estudios, las cuales deben tomarse con
cautela. Si bien pueden ayudar a comprender las culturas organizacionales,
suelen también dar pie a generalizaciones tan inútiles como dañinas.
Baja estima. En uno de los primeros análisis acerca de las motivaciones
del trabajador mexicano, el psicólogo Rogelio Diaz Guerrero estudió a
finales de los años cincuenta una muestra representativa de hombres mayo-
res de 18 años, de la ciudad de México. El autor enumeraba entonces las
necesidades que pudieran tener importancia para comprender mejor la
motivación y les otorgaba una puntuación (de 1 a 10) y las comparaba con
las de un grupo de ejecutivos de alto nivel. Algunas diferencias fueron
notables y uno se pregunta si aquéllas se manifestarían en la eficacia del
liderazgo y dirección de cada parte.
CUADRO 7.1
LAS MOTIVACIONES D E L TRABAJADOR MEXICANO
Necesidad Puntuaciones
Diaz Guerrero Ejecutivos
Amor y ternura. LO 3.5

Mejor ambiente físico. 1.0 4.4
Pertenecer a un grupo.
(dentro de la fábrica). LO 7.1
Seguridad personal. 2.0 2.6
Salud. 5.0 3.1
Temor a perder el empleo. 5.0 3.6
Mejoría técnica. 5.0 5.5
Hambre. 5.0 5.8
Desarrollo integral. 7.0 7.3
Amistad. 9.0 9.3
Dinero. 10.0 7.5
Sexualidad. 10.0 9.2
Autoestima. 10.0 9.5
Necesidad de diversión. 10.0 9.5
FUENTE: Rogelio Diaz Guerrero, Psychology of the Mexican: culture and personality. Austin, University
of Texas Press, 1975, pp. 21-47.
Mantener la propia estima es, según Díaz Guerrero, la m á s poderosa

necesidad del trabajador mexicano. Dada su intensidad puede no buscarse
directamente, sino bajo m á s c a r a s distintas, por ejemplo, el dinero. Para Díaz
Guerrero el mexicano no se valora en relación con otros ni en relación
22
consigo mismo.
Dinero, seguridad y estatus. Uno de los primeros estudios sobre las
motivaciones de los ejecutivos mexicanos fue realizado por John Fayerweather
(1959). Encontró que éstos valoraban altamente los beneficios materiales
que pudieran obtener, ya que en su mayoría eran profesionales de la clase
media, con recursos limitados, cuyo estándar de vida dependía de sus suel-
dos. Era preocupante para los ejecutivos su seguridad futura. Según ellos,
uno de los principales incentivos para permanecer en una compañía era "el
sentido de seguridad y buena paga actual, quieren sentir que la empresa va
a ver por ellos cuando sean viejos y ya no sean útiles a ella".
En relación con el estatus social, los simbolismos ejercían una fuerte
influencia, ya que se basan en la idea de diferenciación social. Fayerweather
comentaba entonces que al ejecutivo no le agradaba un trabajo que pareciera
ser de estatus económico inferior, aunque poco a poco se diera cuenta de la
necesidad de estar en contacto directo con el trabajador. En México, el
estatus profesional es. una medida tan importante de distinción social como
el nivel económico.
La mayoría de los ejecutivos no aceptaba su estatus profesional como
definitivo y buscaba una mejor posición. Fayerweather concluyó que existe
una influencia cultural muy fuerte en la formación de las motivaciones del
23
hombre.
Años después, John W. Slocum (1971), con base en la teoría de Maslow,
estudió a operarios de Estados Unidos (120) y México (115), con el p r o p ó -
sito de examinar los efectos culturales en la satisfacción de necesidades:
seguridad social, estima, autonomía y autorrealización. Analizó dos plantas
de la misma compañía, cuyas políticas y procedimientos eran similares, así
como la maquinaria y métodos de producción. Los puestos comparados eran
equivalentes y la estructura de ambas plantas era igual.
Según Slocum, los trabajadores norteamericanos estaban menos satis-
fechos que los mexicanos. En seguridad y autonomía la satisfacción es similar,
pero la diferencia más notable ocurre en la autorrealización; para los norte-
americanos está menos satisfecha. Slocum concluye que, en este nivel, los
mexicanos por naturaleza (¿cultural?) no tienen grandes expectativas.
Los mexicanos trabajan principalmente para proveer a su familia de las nece-
sidades materiales; la seguridad familiar es lo primero, de ahí que la necesidad
de seguridad es la m á s importante y a la vez la menos satisfecha. L a auto-
24
rrealización en un contexto de escasez básica es un elemento secundario.
Superación y progreso. Fernando Arias Galicia (1963) estudió los i n -
tereses de un grupo de trabajadores del Distrito Federal. Los intereses son
aspectos motivacionales conscientes, estructurados según las situaciones,

condiciones y aspiraciones de cada individuo. En esta muestra los intereses
se inclinaron hacia necesidades superiores: oportunidad para destacar y
sobresalir, oportunidad de poner en práctica las propias ideas, seguridad de
mantener el empleo, trabajar en un lugar limpio y protegido contra acciden-
tes, tener un jefe comprensivo y justo, gozar de un salario muy superior a
las propias necesidades, tener compañeros simpáticos y amigables y disfru-
25
tar de m á s días de descanso y de vacaciones.
Poco tiempo después, Joseph A . Kahl (1968) estudió los valores y las
actitudes laborales, con base en una teoría del modernismo (T. Parsons), en
una muestra de m á s de 700 trabajadores mexicanos urbanos. U n hombre
moderno, dice Kahl, es un activista, planea su vida futura, prefiere la vida
en grandes urbes y ve posibilidades de superación. Kahl encuentra en el
M é x i c o de los sesenta que el hombre moderno no exagera su visión del
éxito, no favorece las grandes compañías y comparte las tradiciones religio-
sas, pero en general su retrato sociológico se acerca al del hombre industrial
moderno. Para Kahl lo que m á s gusta del trabajo a los mexicanos son las
posibilidades de promoción, la oportunidad de aprender nuevas cosas, la
seguridad en el empleo, tener un trabajo interesante o fácil, buenas condi-
26
ciones laborales, buenas relaciones con los jefes y salario satisfactorio.
Según esta muestra de trabajadores, los principales métodos para avan-
zar son, a d e m á s de ahorrar y abrir un negocio, trabajar cuidadosamente,
aprender nuevas destrezas, introducir nuevos métodos de trabajo, obtener
mejor educación y ser leal al jefe.
El mismo Kahl había estudiado antes las expectativas de carrera laboral
de 72 personas (obreros semicalificados, supervisores e ingenieros de una
planta industrial moderna). Encontró que las expectativas cambian junto con
el proceso de industrialización, pero siempre existe una asociación entre la
clase social y la ocupación. E l obrero semicalificado, de procedencia rural,
encuentra en la fábrica satisfacción laboral; pero el trabajador de media
jerarquía, de origen urbano y clase media, puede sentirse frustrado por falta
de oportunidades; por su parte, el profesional gerente está satisfecho e
27
integrado a una carrera de prestigio y ascenso continuos.
Andrews (1967), con base en la teoría del logro de McClelland, estudió
dos organizaciones diferentes, una subsidiaria norteamericana que da opor-
tunidades para el logro, donde el esfuerzo y el logro son recompensados con
mejores posiciones y oportunidades, y una organización mexicana, orientada
hacia una relación de dominación y dependencia (sumisión, paternalismo),
donde se busca la afiliación y el poder, en lugar del logro. Según la teoría,
los individuos con una fuerte necesidad de logro trabajan duro en tareas que
les dan oportunidades de desarrollo, aunque el avance no depende solamente
del desempeño del individuo, sino también de los valores y los juicios de sus
superiores. Andrews concluye que la relación paternalista inhibe el logro, ya
que tanto control no es compatible con la independencia necesaria para

superar metas. Las empresas orientadas al logro fomentan actitudes y accio-
28
nes productivas en sus miembros.
En la década de los setenta, Cone (1973) estudió, con base en una
muestra de 250 trabajadores, tres ocupaciones (agricultor, tendero y obrero)
en una región de reciente industrialización. Descubre cambios radicales en
las concepciones de las tres ocupaciones entre las dos últimas décadas. Los
agricultores y los tenderos subvaloran en gran medida sus propias labores,
mientras que sus actitudes con respecto al trabajo fabril se hicieron mucho
más positivas. Sin embargo, muy pocos trabajadores deseaban cambiar de
empleo. Las razones para evaluar alto el trabajo fabril son: mejora la vida
familiar y el nivel social; aumenta el nivel de educación; da mayor seguridad
en el empleo y remuneración; es un trabajo útil que requiere apoyo familiar
y energía, y ofrece algo de independencia. Se concedían estos atributos al
trabajo fabril a pesar de que no se consideraba m á s agradable ni m á s
29
tranquilo que el del campo o el del comercio.
Otalora (1979) estudió a trabajadores industriales de supervisión y línea
para medir percepciones y actitudes en relación con la movilidad interna y
la satisfacción con el trabajo. L a satisfacción se asocia con la percepción de
oportunidades de progreso. Las promociones ofrecen la posibilidad de incre-
mentar conocimientos y la capacidad propia, tomar decisiones y mayores
ingresos. Los principales factores que influyen sobre la promoción son:
calidad del trabajo realizado, iniciativa, habilidad sobresaliente para trabajar
con gente, lealtad a la compañía, cantidad de trabajo realizado, buen conoci-
miento profesional, confiabilidad, opinión del jefe y creatividad. Los factores
m á s importantes son las destrezas administrativas y los conocimientos,
mientras que los factores interpersonales parecen ser poco importantes.
Los intereses y orientaciones de los trabajadores son congruentes con la
dinámica de las organizaciones de la sociedad industrial, se valora el logro,
la movilidad y el progreso, el desempeño eficiente y el desarrollo indivi-
3
dual. "
En otro estudio, basado en la teoría de motivación-higiene de Frederick
Hcrzberg, Victoria Nonantzine examina a un grupo de 90 personas ( 5 0 %
mujeres) que laboraban en una institución de crédito (funcionarios con estu-
dios profesionales y comerciales), una de arrendamiento (ejecutivos y emplea-
dos con estudios profesionales y comerciales) y una de educación (empleadas
recepcionistas, con estudios comerciales) de la ciudad de México.
De los cinco factores motivadores (logro, reconocimiento, trabajo en sí,
responsabilidad y desarrollo), los tres primeros son mencionados también
como causantes de insatisfacción en su ausencia. De los ocho factores higié-
nicos, todos fueron expresados como insatisfactores si estaban ausentes y
satisfactores si se encontraban presentes, con excepción de las condiciones
de trabajo.
Los principales factores motivadores son: el logro, el reconocimiento y

el desarrollo. Los factores higiénicos m á s frecuentemente mencionados como
causantes de insatisfacción son supervisión y relaciones interpersonales. Este
31
estudio encuentra diferencias según el nivel educativo, la jerarquía y el sexo.
Brehm y Muller, utilizando también la teoría de Herzberg, estudiaron en
1982 una muestra de 347 ejecutivos (directores, gerentes generales y geren-
tes de segundo nivel, graduados del I P A D E ) , de las ciudades de M é x i c o ,
Guadalajara y Monterrey, para conocer sus índices de satisfacción. El índice
intenta medir las necesidades que el personal busca satisfacer al trabajar en
una empresa: trabajo, dinero y prestaciones, desarrollo personal, oportuni-
dades, condiciones físicas, c o m u n i c a c i ó n , grupo de trabajo, productividad,
c o m p a ñ í a en general.
Brehm y M u l l e r concluyen lo siguiente: las áreas de alta importancia y
baja satisfacción agrupan a las necesidades relacionadas con la organiza-
ción: jefe, productividad, grupo de trabajo. Por su parte, las áreas de baja
importancia y alta satisfacción son el trabajo mismo, el desarrollo personal,
32
las condiciones físicas, los sueldos y las prestaciones.
M u ñ o z Izquierdo (1987), basado en una encuesta nacional, examina las
actitudes ante el trabajo personal, las relaciones con la j e r a r q u í a en el tra-
bajo y algunos aspectos e c o n ó m i c o s y sociales del mismo. De las actitudes
ante el trabajo personal, estudió la satisfacción, el orgullo, la valoración del
trabajo en relación con el descanso, la orientación hacia el logro y la libertad
de decisión.
Los entrevistados señalaron el grado de satisfacción: 90% eligió valores
de 5 0 % en adelante; 57% e s c o g i ó entre 80 y 100%. Los m á s satisfechos
d e s e m p e ñ a n altos cargos y los menos satisfechos son los obreros y los
campesinos. Por otra parte, 84% afirma sentir mucho o bastante orgullo por
su trabajo. Las respuestas en relación con la orientación hacia el logro
reflejan conductas orientadas hacia metas de superación personal, así como
la disposición a d e s e m p e ñ a r tareas para ello; 62% de los entrevistados tuvo
índices de motivación entre 60 y 100%. Como era de esperar, las respuestas
de quienes d e s e m p e ñ a n altos cargos se concentran alrededor de los mayores
índices de orientación al logro y los bajos índices corresponden a personas
de menores ingresos. L o mismo se observa en la correlación entre la orien-
33
tación hacia el logro y la escolaridad.
Responsabilidad con dignidad. Alduncin (1986) estudió las motiva-
ciones para trabajar, que son función de los valores individuales y sociales.
Las cualidades de un buen trabajador y de un buen c o m p a ñ e r o reflejan la
v a l o r a c i ó n de los mexicanos en relación con el trabajo.
Sin duda, la responsabilidad es el atributo m á s importante en un buen
trabajador, cualidad m á s reconocida por ambos sexos conforme aumentan
los ingresos. Le sigue, pero con estima casi 50% inferior, el ser activo, y
d e s p u é s inteligente, ordenado y puntual. Todos coinciden en dar la menor
importancia a la agresividad y la independencia, pero la mujer aprecia menos

la primera y el hombre menos la segunda; en general, los mexicanos
consideran a los dos como características indeseables en un buen trabajador,
a pesar de que es usual asociar tanto la agresividad como la indepen-
dencia con la modernidad y las actitudes de logro que promueven el desa-
rrollo económico. Para los mexicanos un buen c o m p a ñ e r o debe reunir
cinco atributos: honrado, amigable, cooperativo, confiable y trabajador.
La jerarquía de tales atributos varía con la edad, el sexo, la escolaridad y
el tipo de trabajo. Por ejemplo, quienes pertenencen al sector moderno
menosprecian "ciertos rasgos a tal punto que bien pueden considerarse
antivalores: desagrada un c o m p a ñ e r o de trabajo sacrificado, bromista,
indiferente o exigente".
Puede notarse que existen grandes ambivalencias. ¿Cuál es pues el tipo
de modernidad, o de transición hacia la modernidad, manifiesto en la cultura
laboral en México? Alduncin concluye:
(...) definimos (los mexicanos) nuestro camino de desarrollo y moderniza-

ción a través de la creatividad, la innovación, la cooperación y el entusiasmo
(...). Creatividad e innovación, muy relacionados, expresan un potencial nues-
tro que se ha manifestado poco en el contexto del trabajo industrial y la
producción.
Según este autor, hemos pagado un alto precio en la transición hacia la

modernidad al degradar o perder valores como la obediencia, el respeto y
el cuidado al hacer las cosas. La actitud en contra de la obediencia expresa
un anhelo de ruptura del patrón paternalista y autoritario característico
de la cultura mexicana, pero rebasa el ámbito del trabajo hasta lo familiar,
político, educativo y religioso. Esta reacción es m á s clara en la mujer. Con
el respeto se presenta una situación análoga. Otros valores tradicionales,
como la lealtad, la destreza y la constancia, resultan importantes, pero en
34
un segundo plano. L a puntualidad, por su parte, se asocia con lo moderno.
Cultura y situación personal. L a amplia investigación de M u ñ o z
Izquierdo demuestra que las valoraciones de los individuos están muy afec-
tadas por ciertas variables situacionales como nivel jerárquico, sexo, edad,
nivel de ingreso. Los factores siguientes son valorados como importantes en
el trabajo:
CUADRO 7.2
LA VALORACIÓN DEL TRABAJO
Factores %
Buenos ingresos 71.1

Tener compañeros agradables 58.2
Seguridad en el empleo 57.7
Tener responsabilidad 52.0
Que el trabajo sea útil para la sociedad 51.8
Que el trabajo se adapte a las capacidades de los sujetos 51.8
Que ofrezca oportunidades de ascenso 49.7
Que ofrezca oportunidades de lograr algo 47.6
Que ofrezca oportunidades de tratar a otros 47.1
Que el trabajo sea interesante 44.1
Buen horario 43.0
Que sea un trabajo bien considerado 38.0
Que haya lugar para la iniciativa personal 36.6
Que el trabajo se pueda realizar sin demasiada presión 37.7
Vacaciones amplias 27.2
FUENTE: Carlos Muñoz Izquierdo, "Actitudes ante el trabajo", en Alberto Hernández Medina y Luis Narro
Rodríguez (Coords ), Cómo somos los mexicanos, México, Centro de Estudios Educativos/Consejo
Nacional de Recursos para la Atención de la Juventud, 1987, p. 177.
Los factores económicos (ingresos y empleo) son los m á s valorados y

los relacionados con la comodidad del trabajador (buen horario, trabajar sin
presión y disfrutar de vacaciones amplias) ocupan los cuatro últimos luga-
res, según las frecuencias de entrevistados que los mencionaron.
Esta valoración difiere según la ocupación, el t a m a ñ o de las organizacio-
nes, las localidades y la edad de los sujetos entrevistados. Por ejemplo, los
empleados tienen gran interés en trabajar con compañeros agradables y
donde haya oportunidad de ascenso, así como en desempeñar trabajos que
exijan responsabilidad. Por su parte, quienes ocupan altos cargos son los
que principalmente prefieren trabajos que den lugar a la iniciativa personal y
sean útiles para la sociedad e interesantes. En cambio, los campesinos mani-
fiestan un menor interés en tener compañeros agradables, en las oportunida-
des de ascenso, en desempeñar trabajos que permitan la iniciativa personal,
sean útiles para la sociedad, exijan responsabilidad y sean interesantes.
M u ñ o z Izquierdo encontró otras diferencias significativas. Los habitantes
de zonas metropolitanas son quienes principalmente se interesan en tener
c o m p a ñ e r o s agradables y oportunidades de ascenso. A su vez, quienes viven
en ciudades de menor t a m a ñ o se inclinan, principalmente, hacia trabajos
interesantes, que no exijan demasiada presión, y ofrezcan buen horario y
vacaciones amplias.
M u ñ o z Izquierdo también c o m p a r ó las respuestas proporcionadas por
obreros sindicalizados y no sindicalizados: los primeros prefieren, en pro-
porciones significativamente mayores, trabajos interesantes donde se puedan

encontrar compañeros agradables, que ofrezcan seguridad laboral y oportu-
nidades de ascenso, sean útiles para la sociedad y ofrezcan vacaciones
amplias.
Asimismo, hay diferencias significativas según la edad. Los jóvenes de
19 a 24 años se inclinan en mayores proporciones hacia trabajos interesan-
tes; los de 25 a 34 tienen mayor interés en su desarrollo profesional; los de
35 a 54 son quienes en mayor proporción prefieren tener oportunidades de
tratar a otras personas, y los mayores de 54 años —en mayor p r o p o r c i ó n —
prefieren trabajos con amplias vacaciones.
Por otra parte, es importante entender a qué renuncian los individuos
para dedicarse a su trabajo. Renuncian a las actividades siguientes, a las que
se dedicarían en el caso de que se redujera la duración de su jornada laboral:
CUADRO 7.3
EL OCIO POSIBLE
Actividades %
Estudiar 50.4
Buscar otro trabajo para aumentar ingresos 45.3
Abrir un negocio propio 31.2
Dedicar más tiempo a la familia y a las amistades 25.5
Hacer algo por los demás 20.2
Tener trabajo para no aburrirse 20.0
Entretenimientos preferidos 16.5
Descansar 5.5
FUENTE: Carlos Muñoz Izquierdo, "Actitudes ante el trabajo", en Alberto Hernández Medina y Luis Narro
Rodríguez (Coords), Cómo somos los mexicanos, México, Centro de Estudios Educativos/Consejo
Nacional de Recursos para la Atención de la Juventud, 1987, p. 181.
Las actividades económicas y de superación personal ocupan los prime-

ros lugares. Aquí también se encuentran diferencias por ocupación, t a m a ñ o
de la empresa, tipos de localidad y edad de la persona.
Finalmente, respecto de la importancia del trabajo en la vida del sujeto
dos terceras partes de los entrevistados opinaron que seria malo que, en lo
35
futuro, disminuyera la importancia del trabajo en sus vidas.
Cultura y situación organizacional. Otro estudio de Arias Galicia (1988),
basado en una muestra de 177 personas pertenecientes a tres tipos de orga-
nizaciones (modernas, tradicionales y pequeñas), demuestra que las organi-
zaciones modernas tienden a proporcionar m á s satisfacción.
Los diversos tipos de empresas no exhibieron diferencias significativas
en cuanto a la creencia en la capacidad de liderazgo e iniciativa de las
personas. Pero en las empresas modernas las puntuaciones resultaron m á s
altas en el factor "compartir información y objetivos".
El nivel de cumplimiento de las necesidades de seguridad en el empleo

fue mayor en las empresas pequeñas y menor en las tradicionales. Las de
autoestima resultaron casi iguales en las diversas organizaciones. L a insa-
tisfacción de necesidades de seguridad es mayor en las organizaciones tra-
36
dicionales.
Acuerdos y contradicciones. Si alguna enseñanza proviene de esta re-
visión de la bibliografía es evitar generalizaciones sobre la relación cultura
y trabajo. Ciertamente se observan cambios importantes en la mayoría de
los grupos sociolaborales, pero también permanecen algunos valores tradi-
cionales muy arraigados. Hemos visto que el nivel de ingresos, la edad, la
ocupación y el sexo son factores que provocan diferencias en los valores,
actitudes e intereses laborales.
Se han formulado varias teorías que asocian valores característicos del
trabajo con las categorías de tradición y modernidad. Por ejemplo, Alduncin
también descubrió los principales motivos de los mexicanos para laborar:
mantener a la familia, tener dinero, satisfacer aspiraciones, educar a los
hijos, y comer y vivir.
Sin embargo, en relación con el ingreso se presentan contrastes. En resu-
men, las motivaciones afiliativas, aquellas que impulsan a trabajar por alguien
y no por uno mismo (mantener a la familia, educar a los hijos, comer y
vivir), bajan al incrementarse los ingresos. Las centradas en el desarrollo
y los objetivos individuales ascienden con el ingreso (para satisfacer aspi-
raciones, para aprender e incluso trascender y por gusto, que consideran
el trabajo como un fin en sí mismo). Esto corrobora empíricamente, para el
caso de México, la teoría de Maslow.
E l patrono y el empleado con mayores ingresos estiman antes que nada
satisfacer las aspiraciones, mientras que el trabajador por cuenta propia, el
obrero, el jornalero y el ejidatario consideran en primer lugar mantener a la
familia, en segundo tener dinero y en tercero comer y vivir. Educar a los
hijos ocupa el cuarto sitio en todas las categorías.
37
E l estudio de Alduncin es similar a uno de Díaz Guerrero. Entre los
dos estudios hay diferencias que no permiten compararlos rigurosamente.
Empero, es posible explorar algunas tendencias del cambio ocurrido en 16
años.
En 1967 se observaba gran coherencia en las valoraciones de las clases
s o c i o e c o n ó m i c a s alta ( A ) , mediana ( M ) y baja (B). Las motivaciones
principales son mantener a la familia, la educación de los hijos, y comer y
vivir.
LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO 185
CUADRO 7.4
CLASE S O C I A L Y MOTIVACIONES PARA E L T R A B A J O
Diaz Guerrero Alduncin

Motivaciones 1967 1981
BMA BMA
Mantener a la familia 1 1 1 1 12
Educación a los hijos 2 2 2 4 3 3
Comer y vivir 3 3 3 3 4 6
Por el progreso de México 4 4 5 7 6 4
Por gusto 5 5 4 5 5 5
Por dinero 6 6 6 2 21
Porque no hay alternativa 7 77 6 77
FUENTE: Rogelio Díaz Guerrero, Psychology ofthe Mexican: culture andpersonality, Austin, University
of Texas Press, 1975, p. 27. Enrique Alduncin Abitia, Los valores de los mexicanos: entre la
tradición y la modernidad, México, Fomento Cultural Banamex, 1986, p. 247.
En contraste, en 1981 hay una dispersión considerable. Sobresalen dos

cambios conforme aumenta el ingreso de las personas: la revaluación de un
motivo (por el progreso de México) y la devaluación de otro (comer y vivir).
Es interesante el avance que registra trabajar por dinero: del penúltimo sitio
en 1967, al segundo —para las clases bajas y medias— y al primero —para
la alta— en 1981, lo cual sugiere que hoy el trabajo se percibe claramente
como medio para enriquecerse, pero no solamente para comer y vivir sino
principalmente para otros fines no indicados, pero que probablemente tengan
que ver con el estatus y el consumo a lo moderno.
Un tema controvertido es el papel que juega el salario en la motivación
laboral. Alduncin analiza la percepción de la remuneración y su relación con
el trabajo desempeñado, por tipo de tarea, ingreso y sexo. De las personas
encuestadas en diciembre de 1981, casi 7 0 % consideró estar bien pagada,
aunque 5 0 % dijo merecer m á s sueldo. Las categorías arriba de la media que
se consideran retribuidas satisfactoriamente son negocio familiar, patrono y
ejidatarios que a d e m á s no les preocupa merecer m á s sueldo. En lugar infe-
rior se sitúa el resto: obrero, cuenta propia, otros, empleado y jornalero.
Quienes poseen medios de producción están satisfechos a pesar de que su
ingreso puede no ser alto o incluso menor al que podrían aspirar, como
ocurre con muchos ejidatarios y negocios familiares.
Asimismo, es muy interesante la correlación positiva entre las creencias
de estar bien pagado y merecer m á s sueldo a medida que sube el ingreso.
Es decir, no obstante una apropiada remuneración, o precisamente por ella,
38
se produce insatisfacción.
M u ñ o z Izquierdo exploró también las percepciones acerca de cómo se
practica (o se debería practicar) la justicia distributiva. Entre quienes con
frecuencia se sienten explotados se encuentran los obreros. Se les planteó un
caso hipotético en el cual se aumentaba el salario de una persona por haber

trabajado de manera m á s eficiente que los demás. Aunque la mayoría de los
entrevistados consideró como justo tal aumento, entre quienes están en des-
acuerdo predominan los obreros y entre quienes están de acuerdo, los m á s
39
jóvenes.
Cambio cultural en organizaciones. Para terminar esta revisión de los
estudios sobre la cultura del trabajo en México haremos mención de dos
casos exitosos de cambio cultural en empresas: Conductores Latincasa y
Grupo Vitro.
Latincasa instaló en 1977 una planta en San Luis Potosí, ciudad sin
tradición industrial, con una cultura del trabajo distinta de la exigida por la
empresa. Estas son las reflexiones de tres psicólogos involucrados en un
proceso de adaptación cultural:
(...) la población llega del medio rural sin una estructura laboral, mental y
productiva previa (...).
Puede venir el trabajador de un taller pequeño o de un pequeño comercio
(...) y de pronto se ve inmerso en una estructura nueva donde para comenzar
no se le permite la entrada sino hasta llenar ciertos requisitos (...) e ingresa
a trabajar con un jefe desconocido por el cual no siente respeto moral y con
unos compañeros deconocidos que además emiten conductas desconocidas
para él en el trabajo (...), o sea que introducimos a una persona nueva con
unos compañeros también nuevos en un lugar donde aún no hay otra cultura
fuertemente determinada que permita asimilar a los nuevos miembros.
En 1981 la rotación de personal en nuestra planta fue del 73.6%.
En 1984 la rotación era menos de la mitad de la de 1981. ¿Qué sucedió

en el á r e a de recursos humanos? Consciente de la necesidad de "encontrar
soluciones adecuadas a nuestra cultura y realidad mexicanas", b u s c ó que
cada jefe administrara a sus subordinados de acuerdo con las necesidades
de la empresa, pero "consciente de los valores humanos de cada persona".
L a empresa estableció con claridad sus valores en relación con la adminis-
tración de personal. En ésta, por ejemplo, se quiere
que cada jefe inmediato tenga un seguimiento con el personal de nuevo

ingreso, que se prolongue hasta el momento en que el supervisor considere
que ha asimilado la cultura, las normas y los procedimientos y su producti-
40
vidad sea la adecuada.
Por otra parte, Vitro, empresa regiomontana, emprendió un proceso

"para modificar la cultura organizacional hacia productividad y calidad",
con base en los conceptos de administración participativa y calidad de vida
en el trabajo. En primer lugar, se definieron los valores consistentes con los
objetivos y las estrategias de la organización. Los ocho componentes de
calidad de vida en el trabajo, para los cuales se definieron los valores

asociados, los usos y las costumbres derivados y algunas prácticas funcio-
nales fueron: compensación adecuada y equitativa, ambiente de trabajo se-
guro e higiénico, oportunidad para utilizar y desarrollar la capacidad de los
individuos, oportunidad de crecimiento, significado social del trabajo desem-
peñado, balance entre el trabajo y otros componentes de la calidad de la vida
41
y constitucionalismo en el ambiente de trabajo. La figura 7.1 ejemplifica
lo anterior.
VALORES Justicia y equidad en la remuneración
USOS Y Pago en función de resultados

COSTUMBRES Pago asociado a la calidad del trabajo
Sistemas de valuación del desempeño

PRÁCTICAS Sistemas de aseguramiento de calidad
Programas de reconocimiento a aportaciones
Compensación adecuada y equitativa
FIGURA 7.1. Un componente de la calidad de vida en el trabajo.

L A BÚSQUEDA D E EXPLICACIÓN E N L A M E X I C A N I D A D
Consideramos que lo esencial de la cultura

está en un modo de ser del hombre,
aun cuando en éste no exista impulso creador.
4 2
SAMUEL RAMOS.
E.K.: ¿De qué está hecha, en dos palabras, la actitud

sajona con respecto al mundo hispánico?
H.T. . De tres palabras, ignorancia, prejuicio y fas-
cinación.
E.K.: ¿Cuál de las tres prevalece?
43
H.T.: Me temo que la primera.
Introducción
L a cultura nacional es para la colectividad lo que la personalidad es

para el individuo. Así, la cultura determina la identidad del grupo de manera
similar a como la personalidad influye en la identidad del individuo.
Mexicanos y extranjeros han intentado indagar acerca del ser nacional,
de sus aptitudes, motivaciones y valores. La tarea ha sido de filósofos,
historiadores, psicólogos, sociólogos, antropólogos, literatos, viajeros, perio-
distas: José Vasconcelos, Antonio Caso, Samuel Ramos, Leopoldo Zea,
Jorge Portilla, Emilio Uranga, Jorge Carrión, José Gaos, Salvador Reyes
Nevares, Abelardo Villegas, José Moreno Villa, Alfonso Reyes, Rogelio
D í a z Guerrero, Santiago Ramírez, Francisco González Pineda, Aniceto
Aramoni, Eric Fromm, Raúl Béjar, M a . Luisa Rodríguez Sola, Ó s c a r Lewis,
José E. Iturriaga, Octavio Paz, Carlos Monsiváis, Víctor E. Molina, Alan
Riding, Roger Bartra. Así se han construido explicaciones y también gene-
ralizaciones excesivas, mitos, estereotipos.
Los puntos de vista son a veces similares, a veces contrarios y hasta
contradictorios. Para Octavio Paz, la preocupación por la caracterización y
sentido de las singularidades de la cultura mexicana no es superflua:
Lo que nos puede distinguir del resto de los pueblos no es la siempre dudosa
originalidad de nuestro carácter —fruto, quizá, de las circunstancias siempre
44
cambiantes—, sino la de nuestras creaciones.
Pero hay visiones contrarias. Roger Bartra afirma que
el carácter del mexicano es una entelequia artificial: existe principalmente en

los libros y discursos que lo describen o exaltan (...) sólo tiene, digamos, una
existencia literaria y mitológica (...) es una construcción imaginaria que ellos
mismos han elaborado. En realidad, los ensayos sobre "lo mexicano" se
45
muerden la cola.
Sin embargo, para nuestros fines, no podemos desconocer que la cultura

mexicana es el marco donde se ubican las culturas organizacionales. Obvia-
mente, hay diversas culturas organizacionales, pero existen algunos deno-
minadores comunes a ellas —surgidos de las ideas, valores y sistemas
simbólicos compartidos en la cultura nacional. Por ejemplo, Hofstede ha
identificado cuatro características que permean las culturas organizacionales
mexicanas: alto índice de distancia frente al poder, alto índice de temor a la
46
incertidumbre, bajo índice de individualismo y alto índice de masculinidad.
Un alto índice de distancia frente al poder repercute en que las organizacio-
nes sean m á s centralizadas y en que el estilo de liderazgo sea predominan-
temente autocràtico y paternalista; un bajo índice de individualismo trae
como consecuencia que los empleados se comprometan con su organización
de una manera moral, a cambio de que ésta les cuide como si fueran sus
hijos, y que los gerentes tiendan a ser m á s tradicionales y valoren m á s su
seguridad y sus relaciones.
Pero veamos qué dicen los estudios sobre el mexicano, los cuales, de
una manera u otra, han sido el punto de partida para las investigaciones
acerca de la cultura del trabajo en México.
Los estudios de lo mexicano
Antes de iniciar este repaso, convendría plantear una visión de conjunto

acerca de la cultura mexicana. Elsa C. Frost afirma que todo se reduce en
última instancia a precisar la importancia del elemento indígena, lo m á s
radicalmente nuestro. ¿Cultura mestiza o criolla? Somos occidentales e his-
panoamericanos, pero con ello no logramos distinguirnos de otros pueblos
con la misma tradición y las mismas trayectorias. Y, al parecer, el elemento
que nos hace peculiares es el indígena.
(...) si se concede que México es algo más que una nueva España es porque
se toma en cuenta la presencia del indio. Ahora bien, desprovisto ya por
entero de su tradición cultural o conservando sólo algunos restos (...) su
influencia será casi imperceptible, semejante a la de la tierra misma. Se
tratará, en tal caso, de una cultura criolla (...).
Pero si, por el contrario, aceptamos (...) que la cultura precortesiana no
fue destruida del todo y que ha ido permeando lentamente lo impuesto por
la Conquista, habremos de concluir que la cultura mexicana es mestiza.
Con base en el examen de cuatro aspectos culturales —político, lite-

rario, religioso y artístico— Frost concluye:
A partir de la Independencia es posible comprobar en la cultura mexicana

una tendencia consciente hacia la recuperación indígena (...) hacia la
mestización, que parece haberse alcanzado ya en aquellos sectores en que una

47
tradición indígena más rica propició el trabajo.
Una vieja m a n í a nacional ha sido aislar la esencia de lo mexicano,

definirla, robustecerla, identificar sus raíces, buscarle desarrollos e influen-
cias. E l historiador Luis González y González escribió lo siguiente:
Lucas Alamán diagnostica por 1850 la ciclotimia del ser de México, la

trayectoria fluctuante de la autoestimación nacional. A periodos de fe en las
riquezas efectivas y potenciales del país, en la aptitud física e intelectual de
sus hombres y en su ejército, suceden etapas de melancolía, de una profunda
sensación de inferioridad étnica y geográfica, sentir contra el que se reacciona
en seguida para caer otra vez en actitudes de engreimiento y sobrestimación
La oscilante línea de sentires y creencias sobre México y los mexicanos
es sin duda efecto de vicisitudes históricas nacionales y también causa de las
mismas. Las etapas de nacionalismo ufano suelen darse en épocas de bonanza
económica, innovaciones culturales y concordia social (...). Las etapas de
48
depresión nacen en horas de crisis, esterilidad y desasosiego.
En esta discusión acerca de nuestro carácter cultural han participado

diversos pensadores. Revisemos ahora algunos estudios filosóficos, psico-
49
sociológicos y literarios de lo mexicano.
L a perspectiva filosófica plantea preguntas en relación con el ser. con
base en dos tendencias. Una se basa en la proposición según la cual toda
filosofía está determinada por la circunstancia peculiar en que se da; Reyes,
Caso, Uranga, estudian al mexicano como tal, al margen de los d e m á s
hombres. La segunda tendencia pretende conocer las peculiaridades del
mexicano en un contexto universal, aspecto desarrollado principalmente por
Zea. L a preocupación por explicar la realidad que rodea al mexicano se
inicia en el siglo x x con Caso y Vasconcelos. Dice Abelardo Villegas:
La Revolución representa para Caso el momento catártico en que, liberados

de un orden falso y nocivo que pretendía deformarnos, tendemos la vista
hacia adelante para saber qué es lo que nos conviene, e inmediatamente nos
damos cuenta de que "los mexicanos todos habremos de seguir siendo mexi-
canos; esto es, llevaremos implícitas las limitaciones y determinaciones de
50
nuestra historia".
Otra motivación que llevó a Caso a profundizar acerca del mexicano fue
la necesidad — s e g ú n é l — de crear instituciones, formas de gobierno, regí-
menes políticos y sociales adaptados a las condiciones geográficas, políticas,
históricas y culturales del país, para dejar de imitar lo europeo y lo nor-
teamericano.
L a inquietud de Vasconcelos es similar. Según él, el iberoamericano
contrapone al anglosajón un amplio espíritu de comprensión, libertad espiri-
tual ajena a todo prejuicio y limitación, características de la conciencia

51
europea, independientemente de sus pretensiones de universalidad.
Samuel Ramos publicó en 1934 El perfil del hombre y la cultura en
México, donde apunta vicios y defectos de la psicología del mexicano,
particularmente su tesis del complejo de inferioridad.
Tal vez nuestros errores son errores de juventud que la madurez corregirá.
Nuestra psicología es la de una raza en la edad de la fantasía y la ilusión,
que sufre por ello fracasos hasta que logre adquirir un sentido positivo de la
realidad. Creo en la salvación de México, porque nuestra raza no carece ni
52
de inteligencia ni de vitalidad.
Leopoldo Zea, en Conciencia y posibilidad del mexicano, parte del

"extraordinario cambio que está sufriendo la conciencia del mexicano al
enfrentarse a su realidad (...). El mexicano va adquiriendo una gran segu-
ridad al expresar lo que considera como propio, sin timidez ni ocultaciones.
Por su parte, Uranga, en Análisis del ser del mexicano", intenta hacer una
ontología; según este autor el mexicano es el ser accidental, un ser que sufre,
no un complejo de inferioridad, sino una inadecuación en relación con las
53
exigencias de su medio ambiente.
El estudio del mexicano mediante la psicología y el psicoanálisis ha sido
obra de Santiago Ramírez, Francisco González Pineda, José G ó m e z Robleda,
Aniceto Aramoni, entre otros. Según Ramírez, la mayor parte de las pertur-
baciones del mexicano actual son debidas al choque entre dos culturas: la
indígena y la española. El español impone su cultura tanto al indígena como
al mestizo. L a repercusión en la estructura mental de los indígenas y mes-
tizos dejó, principalmente en los últimos, rasgos mentales que perduran
hasta la fecha.
El mestizo va a equiparar paulatinamente una serie de categorías: fuerza,

masculinidad, capacidad de conquista, predominio social y filiación ajena al
suelo, van a cargarse con fuerte signo masculino. Debilidad, femineidad,
sometimiento, devaluación social y fuerte raíz telúrica, serán rasgos femeni-
54
nos e indígenas.
González Pineda aborda algunos aspectos de la psicología de México

como pueblo y llega a la conclusión de que el Yo nacional es esquizoide.
El Yo esquizoide, en su imposibilidad de establecer contacto genuino y total
con los objetivos exteriores, con la realidad, busca siempre en ellos una pro-
yección interna parcial, por lo que deforma la realidad. Necesita estudiarla,
la quiere imitar, la percibe como demasiado ideal y quiere ser como sus
55
idealizaciones para evadir su propia realidad, muchas veces insoportable.
Aramoni estudia mediante el psicoanálisis los rasgos del machismo, sus
implicaciones sociopsicológicas y criminológicas. Analiza los antecedentes
históricos de la familia, en especial el papel de la madre en la formación de

ese rasgo, que el autor hace exclusivo del mexicano. Esto es resultado de un
sentimiento de minusvalía, al que se agrega un pasado histórico que sigue
56
influyendo sobre é l .
Dos puntos de vista literarios acerca del carácter y modos de compor-
tamiento del mexicano pertenecen a las obras de Alfonso Reyes y Octavio
Paz. En La x en la frente Reyes ve al mexicano reservado, mesurado, sobrio
y desconfiado, y estas cualidades lo predisponen a ser un pueblo científico
por excelencia. Habla del mexicano europeizado, de la magnanimidad al
poner apodos, de sus necesidades físicas y de sus posibilidades de iniciar
cualquier tema universal, sin por ello dejar de ser mexicano.
En nuestro pueblo, como en todos, hay, pues, características manifiestas y

cualidades posibles o latentes, que aún no se han revelado por las estrechas
circunstancias de angustia vital en que nos desenvolvemos hasta ahora.
(...)
Entre las características manifiestas y las virtudes latentes hay una gama
intermedia de indicios, que nos permiten desde ahora sospechar algunos
desarrollos futuros de nuestro pueblo, cuando se lo ponga en situación de
crear en el bienestar."
Uno de los estudios indispensables es El laberinto de la soledad, pu-

blicado por primera vez en 1950. Muchos de sus conceptos continúan siendo
empleados: la m á s c a r a , el ninguneo, el mexicano como fruto de la violación.
Dice Paz acerca de nuestro hermetismo.
Viejo o adolescente, criollo o mestizo, general, obrero o licenciado, el mexi-

cano se me aparece como un ser que se encierra y se preserva: máscara el
rostro y máscara la sonrisa. Plantado en su arisca soledad, espinoso y cortés
a un tiempo, todo le sirve para defenderse: el silencio y la palabra, la cortesía
y el desprecio, la ironía y la resignación (...). En suma, entre la realidad y
su persona establece una muralla, no por invisible menos infranqueable, de
impasibilidad y lejanía. El mexicano siempre está lejos, lejos del mundo y
de los demás. Lejos, también de sí mismo.
Y de la significación de la fiesta, ocasión de abrirnos, de participar, de

comulgar con los semejantes, de liberarnos, así sea momentáneamente:
El solitario mexicano ama las fiestas y las reuniones públicas. Todo es oca-
sión para reunirse. Cualquier pretexto es bueno para interrumpir la marcha
58
del tiempo y celebrar con festejos y ceremonias hombres y acontecimientos.
Antes de terminar este repaso, conviene referirse a algunas tendencias

en el análisis cultural en México, planteadas por Joaquín Peón, que impiden
un entendimiento m á s objetivo y crítico de la cultura en las organizaciones.
Psicologismos simples. Con frecuencia se habla de cultura en términos

de actitudes o de conductas. Una cosa son los rasgos de la personalidad
y otra los valores o creencias de las personas. L o cultural se adquiere
en un medio ambiente, grupo social o incluso en una organización,
porque los miembros de esa familia o unidad social ya comparten y así
imponen esa interpretación de la realidad y ese sistema de creencias y
valores o de formas de responder a su medio ambiente.
• Superficialismo mágico. En algunas organizaciones se trata el tema de
la cultura con superficialidad y como algo mágico. En el análisis cul-
tural, los hechos hablan con mucha m á s fuerza que las palabras.
• Cultura ideal y cultura real. L a cultura de una empresa no es lo que
se manifiesta en su misión organizacional o en su declaración de filo-
sofía o en su listado de valores. Esto es sólo un listado de deseos, que
normalmente nada o muy poco tiene que ver con la realidad cultural.
Patrioterismo. Tendencia a exagerar las virtudes de lo mexicano crean-
do mitos y visiones utópicas.
Antinacionalismo y malinchismo. Tendencias a la autodenigración y a
la exaltación de lo extranjero.
• Estereotipismo. Descripción repetitiva de rasgos culturales del mexica-
no, basada en mitos comunes m á s que en una investigación seria. Por
ejemplo, se dice que el mexicano es flojo y esto puede convertirse en
59
profecía autocumplida.
Los valores de los mexicanos
A l revisar la bibliografía sobre la cultura de trabajo en M é x i c o hicimos

referencia a dos estudios —basados en encuestas nacionales— sobre los
valores, ellos muestran las bases que motivan y guían la toma de decisiones
60
y el comportamiento de los mexicanos (de los ochenta) o intentan descu-
brir y explicar las motivaciones y aspiraciones m á s profundas de los hom-
bres y las mujeres de nuestro país, con el fin de proporcionar una base para
comprender y darle significado a las acciones sociales, con lo cual los
motivos, las intenciones y la conducta, tendrían sentido. Los estudios no
tratan de conocer al mexicano, sino los valores y actitudes concretas de
conjuntos de mexicanos, hombres y mujeres, en situaciones y circunstancias
61
específicas.
Las investigaciones obtuvieron resultados similares y complementarios;
detectaron valores tradicionales y nuevos, y representan un complemento de
los estudios mencionados en el inciso anterior. Una de ellas proporciona
a d e m á s un perfil sociopsicológico, basado en una tipología (AckofF-Emery)
relacionada con la modernidad.
El tipo principal en México es el interactivo; la postura interactiva se

relaciona con el antimodernista, para quien se deben desarrollar fuerzas
hasta ahora negadas y reprimidas. Este tipo abarca entre 50 y 6 0 % de los
mexicanos según la actitud de que se trate, con dos excepciones: las acti-
tudes ante las costumbres y tradiciones y ante el éxito.
Esto puede indicar que el mexicano, al sentir la pérdida de sus usos y legados
por generaciones, reaccione defensivamente. Lo segundo revela un anhelo de
progreso e incorporación al mundo moderno. Las dos circunstancias ponen
de relieve que en cierta medida hemos perdido raíces, sin llegar todavía
62
al desarrollo y bienestar que pretendemos.
De las encuestas sólo tomaremos algunos datos significativos. Según

una, el orgullo de ser mexicano alcanza un índice de 9 sobre 10; 65% de
los entrevistados se sienten muy orgullosos. Pero m á s de la mitad — s e g ú n
la otra— están insatisfechos con los logros nacionales.
L a laboriosidad es un valor en el mexicano, pero es valor subordinado.
Si se ven las cualidades que deben fomentarse en los niños, las pasivas
(buenos modales, sentido de responsabilidad, honestidad con los demás,
obediencia, tolerancia y respeto por los demás) están muy por encima de las
activas (independencia, imaginación, sobriedad y espíritu de ahorro, deter-
minación y perseverancia, sentido de mando y liderazgo). L a responsabili-
dad es el atributo sobresaliente del buen trabajador y al final de la escala
están la agresividad y la independencia.
En el sentimiento, las actitudes, las valoraciones y los comportamientos,
la familia aparece como la institución social fundamental. Pero la confianza
en otras instituciones sociales es apenas regular. A l parecer los mexicanos
no confiamos mucho en los demás: respuestas muy comunes fueron "debe-
mos proceder con cautela" y "hoy la gente está menos dispuesta a ayudar".
L a confianza mutua entre jóvenes y viejos es baja.
El mexicano tiene una moral bastante estricta, m á s espontánea que
conceptual, muy privatizada y poco orgánica. Por otra parte, su fe en Dios
y su religiosidad son muy altas.
Entre otros resultados se observa que la mujer "se ha revalorado ante
sí misma y ante los demás". "Vive el proceso de modernización" Pero para los
mexicanos de menor escolaridad e ingreso los papeles primordiales de la mujer
siguen siendo el cuidado familiar, la atención del hogar y la procreación.
Con base en las encuestas se puede afirmar que los valores han cam-
biado en México. En las investigaciones revisadas se detectan diferencias
según la edad, la escolaridad, el ingreso, el sexo y el t a m a ñ o de las loca-
lidades donde residen los mexicanos. Muchos de los cambios se asocian al
avance de la modernización, la urbanización y la escolarización. Pero tam-
bién se fortalecen valores: la familia es el espacio vital fundamental y punto
de referencia para otras realidades; la religiosidad es altamente significativa,

y la patria, entendida como la gran familia, como estilo compartido, como
sensibilidad compartida, sigue siendo válida para los mexicanos.
Las investigaciones señalan la tendencia de los cambios, indican lo que
otros muchos signos están ya diciendo. Para un historiador
de lo visible a simple vista (...) se deduce que (...) la quiebra de los valores
establecidos es un hecho, que la juventud mexicana de ahora rompe con el
pasado. Todo presente da la impresión de ser ruptura del pasado, pero
el actual quizá no sea un presente típico (...). Desde mediados del presente
siglo se percibe la decrepitud galopante de las creencias y las costumbres de
la modernidad y el asomo de algo todavía sin nombre (...).
(...) Lo razonable es oír sin aspavientos los indicios del futuro inmediato
(...). Irrumpe en esta nación, igual que en otras muchas, un nuevo modo de
63
sentir y un nuevo modo de pensar.
CONCLUSIONES
Ahora que las corrientes modernas de administración están poniendo

atención en la cultura, resulta indispensable reflexionar acerca de los as-
pectos de la cultura mexicana —en transición hacia la modernidad— que
probablemente no hemos sabido detectar, respetar y desarrollar en las orga-
nizaciones.
Diversos autores extranjeros interesados en la administración compara-
tiva han reconocido que los logros y los medios que utilizan los gerentes en
diversos países, a pesar de que hacen tareas similares, son influidos por sus
creencias, costumbres y valores, los cuales están conformados por el entorno
en que operan. Por ello se cuestionan la adaptabilidad de las teorías y
técnicas administrativas y se han interesado en los efectos de la transferencia
6,1
de tecnologías administrativas. En muchos casos, hay un supuesto implí-
cito acerca del trasfondo cultural: las actitudes y los valores de los mexica-
nos son tradicionales (no modernos), lo cual impide la eficacia y la eficiencia
de las organizaciones. Pero no es posible afirmar que hay culturas inferiores
o superiores; sólo hay culturas distintas.
Eva S. Kras ha detectado los aspectos del estilo administrativo norte-
americano que a su juicio son adaptables a México, "aquellos que ya están
en proceso de cambio". Sin embargo, conviene referirnos a los que ella
considera no adaptables:
hay cierto número de tradiciones y valores culturales de profundo arraigo en

la sociedad mexicana. Se perciben en todos los aspectos del mundo del tra-
bajo (...). Estos son valores que ningún mexicano desea perder o cambiar y
que por eso no se verán afectados básicamente por ninguna idea nueva o
método importado.
Kras menciona entre aquéllos a la familia ("prioridad fundamental.

Afectará por este hecho en forma permanente, las actitudes hacia el trabajo
y la movilidad"), la sensibilidad ("rasgo de la personalidad asociado con el
sentido estético (...). Por eso, se debe estar consciente de la necesidad de la
diplomacia para evitar lastimar susceptibilidades (...) todas las manifestacio-
nes del sentido estético continuarán en la situación del trabajo"), el tiempo
("el mexicano medio sigue 'trabajando para v i v i r ' y los aspectos del placer
dentro de su vida siguen siendo muy importantes en su punto de vista
general. E l tiempo se sigue considerando una restricción muy molesta, vincu-
lada con su vida de trabajo"), la ética ("si se la entiende como una veracidad
en el sentido absoluto, s e g u i r á i n f l u i d a por la p r i o r i d a d aplica-
da al evitar confrontaciones y pérdidas de prestigio"), el estatus y el logro
("La influencia persistente de familiares y amistades en la vida privada y
en la vida profesional es incuestionable. Por eso, los ascensos (...) seguirán
fuertemente influidos por los contactos familiares y los amigos influyentes.
Por eso, el logro seguirá ocupando un segundo lugar en t é r m i n o s de reco-
65
nocimiento y de status'").
Podemos estar o no estar de acuerdo con las conclusiones de la inves-
tigación de Kras, pero es inteligente seguir estudiando las dimensiones
culturales en M é x i c o que conforman la vida organizacional y los estilos de
liderazgo y dirección.
En los ú l t i m o s quince a ñ o s hemos escuchado innumerables explicacio-
nes, análisis y diagnósticos de las causas de la crisis de M é x i c o . La evolu-
c i ó n del país ha ido dando forma a una manera particular de ser, pensar y
actuar que, convertida en cultura, engloba e influye en nuestras acciones.
Uno de los componentes que engloba la cultura es la valoración y las
actitudes hacia el trabajo. Diversos países asiáticos, limitados en recursos
naturales, cuentan al parecer con culturas m á s preparadas que la mexicana
para hacer presencia en el mundo actual.
¿ E s posible cambiar la cultura organizacional y laboral? ¿ E s deseable?
¿ H a c i a d ó n d e debería cambiarse? ¿ C u á l e s valores típicos de la sociedad
mexicana o de la cultura c o n t e m p o r á n e a universal favorecerán m á s el desa-
rrollo de las personas dentro de las organizaciones mexicanas? ¿ E s posible
potenciar algunos rasgos del mexicano?
Hay pocos escritos que exploran los rasgos de los mexicanos,
no como algo que requiere cambiarse, sino potenciarse. P e ó n ha señala-
do algunas características del mexicano —mencionadas en las investiga-
ciones sobre comportamiento laboral— que encierran un potencial. (Ver
cuadro 7.5.)
CUADRO 7.5
RASGOS POTENCIALES D E L MEXICANO
INDIVIDUALISMO
Característica Potencial
Orgulloso, terco Persistente

Aventurero Tomador de riesgos
Voluble Adaptable, flexible
Búsqueda de poder Influyente
Desconfiado de los deconocidos Calculador, previsor
Intuitivo Rapidez de respuesta
Criterio subjetivo Discriminar
Evitar ser igual Original
Improvisado Creativo
Despreocupado Enfrenta la incertidumbre
Oportunista Modifica normas poco
funcionales
Idealista Altos retos
"Para mañana ..." Integrar su vida "hoy"
SOLIDARIDAD
Característica Potencial
Tendencia a agruparse Compartir, relacionarse

Leal Comprometido
Apasionado, emocional Sensible
Buen humor, relajado Disfrutar
Confía en el amigo Comprometerse
Temor a decidir solo Decidir en consenso
Espontaneidad No depender de estructuras
rígidas
Talentos creativos Crear
FUENTE: Cambio Organizacional, año V I , núm. 2 0 , 31 de octubre de 1986, pp. 4-5.
E l cambio de la cultura organizacional de una empresa es muy difícil.

Requiere muchos años, un gran liderazgo, tecnologías de cambio (equipos
66
de trabajo, sistemas sociotécnicos, círculos de calidad, etc.). Pero no se trata de
imponer valores religiosos, económicos, familiares o sociales a trabajadores
y empleados.
¿ Q u é debe hacer el administrador en México con el conocimiento acerca
de la cultura mexicana, de las concepciones de los mexicanos acerca del
trabajo? Los expertos aconsejan encontrar una misión común e implantar un
programa de desarrollo organizacional, con un método gerencial y un tipo
especial de liderazgo, así como ciertas técnicas en el trabajo. Todas estas
dimensiones requieren del uso de simbolismos (por ej. crear lemas, héroes,
triunfadores, ritos y rituales) y de buscar la excelencia para emprender el

viaje al triunfo. Este es un valor en la modernidad. Los esfuerzos por lograr
un cambio cultural en las organizaciones mexicanas en este sentido se ob-
servan cada día con m á s frecuencia.
Pero no debemos olvidar, al querer adoptar una teoría o una técnica
para resolver una tarea o problema, averiguar su procedencia u origen
cultural, y detectar los supuestos y valores básicos que conlleva, para ver
si concuerdan, o son próximos, o son susceptibles de ser absorbidos por la
67
organización que los recibe. Proceder de otro modo es exponerse al fraca-
68
so. En México hemos importado indiscriminadamente teorías, métodos y
técnicas organizacionales de otros países. Y con frecuencia pasamos por
alto, por ejemplo, que la cultura de Estados Unidos no tiene las mismas
características que la mexicana. Desde los años ochenta estamos tratando de
adoptar la moda japonesa y corremos el mismo peligro en que caímos al
copiar los modelos norteamericanos. En Japón familia y empresa forman
casi una unidad social; presentan una homogeneidad en el sistema de valores
tanto familiares como de la organización; tienen una manera única de pensar
e interactuar dentro de la organización. ¿Son estos elementos comunes a la
cultura mexicana? (Ver cuadro 7.6.)
C U A D R O 7.6
VARIABLES INTERCULTURALES DE LAS ORGANIZACIONES

NORTEAMERICANAS, JAPONESAS Y MEXICANA
Variable Norteamericanas Japonesas Mexicanas
Grado en que los Medio. Muy alto. Bajo.

valores y objetivos
de la organización
son conocidos y
compartidos con el
personal.
Orientación al Mediana, con Muy fuerte. Baja, con

mercado (calidad, tendencia a tendencia a
servicios, satis- crecer. crecer por
facción de las necesidad
necesidades de los
consumidores).
Estructura básica de Burocrática- Paternalista Burocrática-

organización mecanicista, con (muy parecida al mecanicista.
tendencias a clan).
flexibilizarse.
Velocidad a la que Rápida. Lenta. Lenta, con

está ocurriendo tendencia a
un cambio en la acelerarse por
cultura organizacional. necesidad.
Actitud hacia el Proactiva Adaptativa Defensiva (tan

cambio. (búsqueda cons- (tanto cambio poco cambio
tante de nuevas como sea como sea
formas de hacer necesario, tanta posible).
las cosas). tradición como
sea posible).
Estilo de liderazgo Directivo- Paternalista- Autocrático-

predominante. consultivo- participativo. paternalista.
persuasivo, con
tendencia gradual
a la participación
funcional.
Mecanismos de control. Externos. Internos. Externos.
Actitud hacia la Disciplina. Respeto y Temor

autoridad. disciplina.
Toma de decisiones. Centralizada- Decentralizada Centralizada

descendente, con (consensual descendente.
tendencia a la ascendente).
descentralización.
Orientación básica. Al individuo. Al grupo. Al individuo

en lo formal,
al grupo en lo
informal.
Disposición de la Alta. Baja. Baja.

gerencia a asumir
riesgos individuales.
Grado de Bajo. Muy alto. Alto.

ritualización de las
relaciones formales.
Orientación de las Hacia la asertividad Hacia la armonía Hacia la

relaciones y la confrontación. y la evitación diplomacia en
interpersonales. del conflicto. el trato.
Comunicación. Directa, abierta y Evasiva y Evasiva y

franca. ambigua. ambigua.
Actitud hacia el Se acepta y a veces Se evita. Se evita.

conflicto. se promueve.
Promociones. Basadas en el Basadas en la No hay un

desempeño y en la antigüedad. criterio
competencia. generalizado,
Rápidas. pero muchas
veces basadas
en las relaciones.
Importancia que se Alta. Muy alta. Media.

da a la capacitación
y desarrollo del
personal.
Grado en que se Alto. Bajo. Alto.

fomenta la
especialización.
Grado en que la Bajo. Muy alto. Medio.

empresa se siente
responsable de
proteger a la persona
y de velar
por su bienestar.
Participación de la Media-alta, con Baja, con Media, con

mujer en puestos tendencia a crecer. tendencia a tendencia
bien calificados y crecer en a crecer.
remunerados actividades muy
específicas.
FUENTE: Horacio Andrade, "Aspectos interculturalcs de la organización. Segunda parte", Alta Dirección,
mayo de 1989, p. 35.
Desde los arios ochenta se ha hablado mucho de excelencia. Se publican

g u í a s para la excelencia, pero tenemos que traducirlas a la realidad mexi-
cana. L a clave está en la propia cultura.
Los momentos de crisis y catástrofes en M é x i c o han sido escenarios
para mostrar algunos de nuestros valores: cohesión fraterna, laboriosidad,
generosidad, iniciativa, creatividad, responsabilidad, etc. ¿ Q u é impide en las
organizaciones mexicanas que dichos valores se muestren, sean operativos
69
y se mantengan?
Caso 1. San Lunes
¿ C u á l e s eran las motivaciones para el trabajo de los artesanos mexica-

nos del siglo xix? ¿Por q u é y para q u é trabajaban? Si un administrador
tomara como válida la descripción siguiente, ¿cuál sería su comportamiento
para aumentar la eficiencia de los artesanos?
Manuel Payno, novelista del siglo x i x , ha hecho una descripción —"San
Lunes"— de lo que en t é r m i n o s modernos l l a m a r í a m o s cultura del trabajo
en M é x i c o , cuando la estructura ocupacional era otra. Según el censo de
1895, la distribución de la población e c o n ó m i c a m e n t e activa por categorías
socioprofesionales era la siguiente:
Trabajadores agrícolas y de recolección 52.3 %

Artesanía e industria 16.4
Propietarios rurales 6.1
Criados d o m é s t i c o s 5.5
Propietarios no agrícolas y empresarios 4.3
Servicios diversos 3.1
Empleados de establecimientos privados 2.2
Trabajadores de minas 1.8
Estado y clero 1.3
Trabajo intelectual 0.5
Otros; profesión desconocida 6.5
Pues bien, de la segunda categoría, Payno hizo la descripción siguiente:
Glorioso, magnífico, espléndido para los artesanos de México, no tienen

durante la semana otra idea, otro pensamiento, otra ilusión. Desde el martes,
los días de la semana le parecen una eternidad; y sin embargo, trabajan
y trabajan, velan y se fatigan, y se cortan las manos con los instrumentos y
hacen los más grandes esfuerzos para entregar la obra el sábado o domingo,
y todos estos sacrificios, todos estos afanes son porque de llegar tiene el
glorioso, el suspirado San Lunes. ¡Quién piensa en el porvenir! ¡A quién le
ocurre echar en una alcancía un poco, una mínima parte del jornal para que
tengan siquiera que comer durante tres o cuatro días! (...). Los hijos andan
sin zapatos, no pueden ir a la escuela porque no hay cuartilla para comprarles
en casa de Abadiano un silabario y una tabla de cuentas; el casero toca la
puerta, y no hay para pagarle la renta; la accesoria sin una silla; todo dado
al diablo; pero ¡cómo ha de ser de otra manera! Es viernes ya ¡gracias a Dios!
San Lunes está cerca, es necesario sacrificarlo todo por este día sagrado que
los artesanos mexicanos observan con más exactitud que los musulmanes el
Ramadán. Sólo que entre los asiáticos es el ayuno, y entre los americanos la
hartura, la indigestión y la crápula.
El domingo suele el artesano que no ha concluido la obra, trabajar medio
día para entregarla a las doce y cobrar su precio o percibir el resto de su raya.
Algunos se quedan en su casa, se tiran en su petate cansados y fatigados del

trabajo, se estiran, se revuelcan para hacerse ellos mismos una especie de
masaje, que vuelve a las coyunturas cansadas su elasticidad, y concluyen por
dormirse. Otros, los más arreglados y hombres de bien, ayudan a la mujer a
peinar a los muchachos y salen muy planchados y limpios a la misa de doce
en la parroquia, regresan, sacan sus sillas al patio de la casa de vecindad y
se sientan al sol, a platicar con los vecinos. A la tarde, como buenos padres
de familia, van a la maroma de la calle de Arsinas o a los títeres o entremeses
del teatro de Alconedo; pero siempre hay algo secreto y reservado entre ellos
y la familia, y es el San Lunes. Guardan lo que pueden de dinero, se marchan
de la casa a escondidas, porque las mujeres o las queridas se oponen gene-
ralmente a las festividades de San Lunes, y regresan las más de las veces
heridos o contusos, sin un ochavo en la bolsa, si no es que van a pasar la
noche a la Diputación.
FUENTE: Manuel Payno, Los bandidos de Rio Frío, tomo I , México, Promexa, 1979, pp. 130-131; Ciro
F. S. Cardoso y otros, La clase obrera en la historia de México, tomo III. De la dictadura porfirista
a los tiempos libertarios, México, Siglo XXIAJNAM, 1980, pp. 47-48.
LA CULTURA D E L TRABAJO EN MÉXICO 203
Caso 2. A l f a b e t o , pan y j a b ó n
¿ C u á l era la j e r a r q u í a de necesidades de la m a y o r í a de los mexicanos

a la mitad del siglo XX? Si un administrador comprometido con la excelencia
de su organización tomara como válida la descripción siguiente, ¿cuál sería
su comportamiento para desarrollar las cualidades de los trabajadores mexi-
canos? ¿ Q u é impide en las organizaciones mexicanas que el potencial de la
gente se muestre, sea operativo y se mantenga?
Alfonso Reyes, humanista del siglo XX mexicano, en sus reflexiones
sobre el mexicano hizo, antes de que el país entrara de lleno a la industria-
lización, una descripción útil desde el punto de vista de la cultura del trabajo
en M é x i c o : "Alfabeto, pan y j a b ó n " :
Dejarse guiar por los ojos no es un mal método, a condición de andar sobre
aviso. A primera vista, lo que más resalta e impresiona es la pobreza general
de los mexicanos. Acaso sea nuestro mal por excelencia (...).
Hay dolores fecundos; hay amarguras que hunden, pero luego hacen
rebotar, o rebrotar, desde el fondo las virtudes humanas. La pobreza misma,
la "fiel compañera de Grecia" que decían los antiguos, modela excelencias
nacionales. La lucha contra los ambientes impropicios engendra el músculo
de las grandes civilizaciones, mucho más que las gratuidades de los paraísos
terrenos. Pero si la escasez o el obstáculo aniquilan la posibilidad, es decir,
la esperanza humana, entonces los pueblos simplemente se desnutren y se
consumen.
(...) Cuando la lucha es elemental y áspera, cuando el poco dinero está en
manos de los gobiernos, y los hombres se disputan ansiosamente los cargos
públicos como único medio de tener comida y respeto ¿A dónde irán las cua-
lidades latentes? Se desarrollan la garra y los colmillos, no la inteligencia ni
la conducta. ¿El perfil del hombre mexicano, Samuel Ramos, amigo admirado
y querido? Lo veremos claro cuando alimentemos a nuestro hombre, cuando
lo reconciliemos con la existencia, cuando pueda disfrutar de cierta autarquía.
¿Cuál será entonces este perfil? ¿Qué dará de sí nuestra gente cuando
haya resuelto y edificado la base de sustentación? (...). Hasta hoy todos vivi-
mos aquí un poco a trompicones, y menos mal los que de veras podemos
llamarnos privilegiados. Pero nosotros mismos traemos cara de mala con-
ciencia. Sabemos que hay cadáver en la bodega. Cuando pensamos en el
país, vagamente nuestra subconsciencia nos representa inmensos reductos de
poblaciones que arrastran una existencia infrahumana. ¿Qué será este pueblo,
una vez que todos sus hombres hayan tenido acceso al Hombre? Entonces, y
sólo entonces, sabremos lo que da de sí nuestro pueblo.
(...) "Alfabeto y jabón", decía hace años José Vasconcelos, pensando en
la necesidad de reconstruir biológica y culturalmente nuestra sustancia huma-
na. Alfabeto, pan y jabón, hay que decir. Y todo lo demás se os dará por
añadidura.
FUENTE: Alfonso Reyes, La x en la frente, México, Porrúa y Obregón, 1952, pp. 75-77.
Caso 3 . L a indisciplina, el desorden y el "ahí se v a "
I m a g í n e s e a un gerente de una empresa mediana en M é x i c o a qu.'en se

ha confiado un programa de calidad-productividad. Esta persona cree que los
rasgos predominantes de la cultura laboral mexicana son la indisciplina y el
desorden, el " a h í se va" y el "valemadrismo", la mediocridad, la irresponsabi-
lidad, el incumplimiento, la impuntualidad, el faltismo. ¿ Q u é éxito le augura?
Víctor E. Molina escribió con desenfado, en la década de los ochenta del
siglo XX, dos libros acerca del mexicano. De ellos entresacamos algunos
párrafos que reflejan los rasgos antes mencionados.
• Botellas de refrescos vacías o a medio consumir sobre los escritorios, cajas

con documentación revuelta por todos lados, polvo, papeles útiles o inútiles
en el suelo, archivos desordenados donde cada quien toma lo que le viene en
gana y nadie regresa nada a su lugar; (...) personal que llega tarde, corrillos
por todas partes (...). Jefes que no dan ejemplo y exigen a veces a los demás
lo que ellos no cumplen (...). Relojes parados o siempre atrasados por falta
de atención (...).
Letreros con instrucciones que nadie cumple (...). El tablero de avisos
lleno de comunicaciones meses atrás colocadas. Los sanitarios sucios, faltando
siempre papel (...).
La pachorra para que los obreros inicien las labores no superados por los
empleados; el poco interés por hacer bien el trabajo; la búsqueda de pretextos
para no laborar o hacer lo menos posible (...); los frecuentes errores que
provocan pérdidas a la empresa y el poco aprovechamiento integral de la
materia prima que hacen aumentar el desperdicio; las enfermedades simula-
das que provocan un descanso de tres días o las visitas periódicas al Seguro
Social (...).
• Si algo no quedó bien ajustado pues "ai se va". Si la pintura está fresca
pero urge el embarque, pues "ai se va". Si el logotipo de la compañía está
chueco, pues "ai se va" (...).
Pero no sólo el "ai se va" es la norma para hacer las cosas en nuestras
empresas, sino en adición a ello está el valemadrismo que no representa sino
el más grande desprecio a la autoridad. Las cosas se hacen mal y a sabiendas
de que no están bien hechas, cuando se reclama lo pésimo que resultó el
trabajo surge la expresión de "me vale madre".
• En nuestro país nadie puede ir de prisa porque a las primeras de
cambio tiene que detenerse esperando que algún irresponsable se disponga
a cumplir la parte que le corresponde dentro del trabajo programado (...).
"Es que no sabía", "es que me equivoqué", "disculpe que le haya dado esto
por aquello", "perdone pero se me olvidó"; estas y otras frases son el pan
nuestro de cada día y contra eso nada se puede hacer.
• "El ofrecer no empobrece, el cumplir es lo que aniquila" reza un refrán
que encierra una gran verdad. En nuestro país todo el mundo ofrece, lo
mismo el político que el empresario o el trabajador. "Te prometo que de aquí
en adelante voy a..." es lo más común (...).
Esta falta de cumplimiento se refleja, después, en una cadena en donde

por no cumplir uno no cumplen tampoco los demás; de ahí que en nuestro
país todo lleva su tiempo. "La cosa es calmada" (...).
• La puntualidad nunca ha sido virtud del mexicano. Que algo salga en
una ocasión como se desea es una mera casualidad. Lo usual es que haya que
esperar y esperar, virtud esta que hay que ejercitar una y otra vez hasta
adquirir el hábito de la paciencia.
FUENTE: Víctor E . Molina Aznar, Cómo se "trabaja " en las empresas mexicanas, San Luis Potosí, Ed.
Molina, 1976, pp. 9-11, 35-37 y 103-106 y Vida de cuadritos del mexicano. Cosas que le chupan
el hígado..., México, Diana, 1983, pp. 104-105.
Caso 4. L a laboriosidad n o r t e ñ a
Un administrador regiomontano de los años noventa recibe una comu-

nicación de un s o c i ó l o g o que trabaja en la empresa, en la cual se anexa un
artículo acerca de la cultura del trabajo en Nuevo León, publicado en la
v í s p e r a del día del trabajo en 1989. El artículo trata de la laboriosidad
n o r t e ñ a y muestra algunas preocupaciones acerca de los cambios de fin de
siglo. ¿ Q u é tipo de preguntas se haría el administrador? A continuación
transcribimos algunos párrafos significativos:
El sentido de laboriosidad, de empeño, de eficiencia, sólo puede ser logrado

a través de la industria maquiladora mediante la coerción de ser despedido,
puesto que pasar al paro forzoso es la ley de la reindustrialización, además,
ser desempleado es ser símbolo de la heterogeneidad de los intereses en juego
en el norte del país. En la medida en que el obrero entra a procesos automati-
zados tanto de flujo continuo y discreto, el esfuerzo físico es superado por el
mental, aunque también repercute sobre el mismo y el riesgo a los accidentes
y catástrofes industriales son mucho más factibles ahora que en el pasado.
Cuando se pierde la idea de totalidad social, el surgimiento de la mez-
quindad o la autodestrucción se convierten en patrones de comportamiento
respecto a la laboriosidad, a la familia y a la nación.
(...)
Así, a finales del presente siglo, los viejos discursos del bárbaro del norte
que construyó un estado con sentido de la laboriosidad, se encuentran hoy
seriamente amenazados por el bárbaro de la calle. De continuar esta lógica,
de un proceso de socialización con fuertes dimensiones determinantes hacia
la enajenación, desde el ser nacional hasta la actividad laboral, podrían condi-
cionar o en su defecto liquidar la vieja historia del culto al trabajo, al oficio, a
la puntualidad, al horario de trabajo y perder en el corto tiempo, los rasgos cul-
turales que posibilitaron la conformación de nuestra entidad por varios siglos.
(...) El mito de la laboriosidad del regiomontano se cruza con el mito del
proceso desindustrial izador-reíndustrialización. Habrá norteños que puedan
incorporarse a la modernización industrial. Todo indica que sí. Pero también
parece que es importante que los norteños y regiomontanos encuentren nuevas
formas de conciencia para la socialización del conocimiento que busque la pro-
tección al proceso de aniquilación instalado en estos últimos cinco años (...).
(...) Quizá el reto que tiene el mito del regiomontano para seguir sobrevi-
viendo sea poner la educación al servicio de una cultura del trabajo que no de
lugar al proceso desnacionalizador que ya hace estragos en nuestra frontera.
Así, hablar de una cultura del trabajo en el noreste del país, es hablar de
una cultura por la vida y para la vida; es sólo cuestión de humanidad.
FUENTE: Raúl Rubio C . y Francisco Veloquio, "Cultura del trabajo en el estado de Nuevo León'",
El Porvenir, Monterrey, 29 de abril de 1989, p. 4c.
1. Kumiko Makihara, "Corning to grips with karoshi", Time, 30 de enero de 1989, p. 42.
2. Mortimer J. Adler y William Gorman (Eds.), The great ideas today. A syntopicon of
Great books of the Western world, Chicago, Encyclopaedia Britannica, vol. I, p. 921.
3. Carta encíclica Laborem exercens del sumo pontífice Juan Pablo II..., Ciudad del
Vaticano, Tipografía Políglota Vaticana, 1981, p. 14.
4. Juan F. Zorrilla Alcalá, "Jocosidad y estructura social en una fábrica de henequén",
en Viviane B. de Márquez (Ed.), Dinámica de ¡a empresa mexicana: perspectivas
políticas, económicas y sociales, México, E l Colegio de México, 1979, pp. 405-433.
5. Para este inciso nos hemos basado en Jaime Litvak King, "El concepto de cultura y
su aplicación en el contexto empresarial", en PRO-DO, Cultura y desarrollo
organizacional en México, Monterrey, Universidad de Monterrey, pp. 1-13. Horacio
A. Andrade Rodríguez de San Miguel y Salvador R. Sánchez Gutiérrez, "Cultura
organizacional. Conceptos fundamentales", en PRO-DO, pp. 37-62. Ezequiel Nieto-
Cardoso, "Cultura organizacional: marcando los puntos sobre las íes y las tildes sobre
las tés", en PRO-DO, pp. 73-96. José Ángel Ordóñez y Cortés, "Cultura de las
organizaciones", Investigación Administrativa, año XV, núm. 64, abril-junio de 1988,
pp. 31-34.
6. Richard T. Paséale y Anthony G. Athos, The art of Japanese management,
Harmondsworth, Middlesex, Inglaterra, Penguin, p. 22.
7. Una revisión de los principales conceptos acerca de la cultura puede encontrarse en
Milton Singer y otros, "Cultura", en David L. Sills (Dir.), Enciclopedia internacional
de las ciencias sociales, Madrid, Aguilar, 1977, vol. Ill, pp. 298-323.
8. Pedro de Velasco, "Fiesta y trabajo: la oposición entre conquistadores y conquista-
dos", Renglones, año I, núm. 2, Guadalajara, ITESO, junio de 1985, p. 40.
9. Aunque el concepto de cultura se ha incorporado definitivamente al campo de la
administración, su definición y manejo han sido imprecisos. Por ejemplo, M. Ájiferuke
y J. Boddewyn ("Culture and other explanatory variables in comparative management",
Academy of Management Journal, vol. XIII, núm. 2, 1970, pp. 153-162) encontraron
que su uso en estudios organizacionales era muy frecuente, pero sólo en una propor-
ción baja (10%) se definía su significado.
10. Sus autores son, respectivamente, William Ouchi, Richard T. Paséale y Anthony G.
Athos, Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, y Terrence E . Deal y Alian A.
Kennedy.
11. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., En busca de la excelencia, México, Laser
Press, 1984, pp. 123 y 98.
12. William Ouchi, Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés,
Barcelona, Orbis, 1985, p. 185.
13. Paséale y Athos, p. 81.
14. Terrence E . Deal y Alian A. Kennedy, Corporate cultures. The rites and rituals of
corporate life, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1982, pp. 13-15.
15. Edgar H. Schein, "Coming to a new awaraness of organizational culture", Sloan
Management Review, vol. X X V , núm. 2, invierno de 1984, p. 3.
16. Ouchi, p. 50.
17. Peters y Waterman, pp. 98-99.
18. Víctor E . Molina Aznar, Vida de cuadritos del mexicano. Cosas que le chupan el
hígado..., México, Diana, 1983, pp.172-173.
19. Algunos estudios que tratan o se enmarcan en esta primera hipótesis son: Eugene E .
McCann, "Anglo-American and Mexican management philosophies", MSU Business
Topics, verano de 1970, pp. 28-37. S. Davis, "U.S. versus Latin American: business
& culture", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1969, pp. 88-98. J.

Fayerweather, The executive overseas, Syracuse, N.Y., Syracuse University, 1959.
20. John D. W. Andrews, "The achievement motive and advancement in two types of
organizations", Journal of Personality and Social Psychology, vol. VI, núm. 2, 1967,
pp. 163-168. James Wallace Dull, "Effects of multinational corporations in Mexico on
the attitudes of Mexican executives", tesis doctoral, Columbia University, 1981. J. A.
Kahl, "Tres tipos de trabajadores industriales mexicanos", en Joseph A. Kahl (Ed.),
La industrialización en América Latina, México, Fondo de Cultura Económica, 1965
y The measurement of modernism: a study of values in Brazil and Mexico, Austin,
University of Texas Press, 1968. Cynthia A. Cone, "Perceptions of occupations in a
newly industrializing region of Mexico", Human Organization, vol. X X X I I , núm. 2,
verano de 1973, pp. 143-151. Flavia Derossi, El empresario mexicano, México, O E C D /
U NA M , 1977. Joseph Spielberg Benitez, "Dimensions for the study of work-related
values in Mexican-American culture: an exploratory essay", en Roy Kaplan (Ed.),
American minorities and economic opportunity, Itasca, 111., Peacock, 1977, pp. 109¬
147. Enrique Alduncin Abitia, Los valores de los mexicanos: entre la tradición y la
modernidad, México, Fomento Cultural Banamex, 1986, p. 61. Alberto Hernández
Medina y Luis Narro Rodríguez (Coords.), Cómo somos los mexicanos, México,
Centro de Estudios Educativos/Consejo Nacional de Recursos para la Atención de la
Juventud, 1987, p. 20.
21. Cfr. Germán Otalora Bay, "Percepción de la movilidad dentro de la organización y
satisfacción con el trabajo en un grupo de trabajadores industriales mexicanos", en
V. B. de Márquez, pp. 435-442, y G. Boseman y A. Phatak, "Management practices
of industrial enterprises in México: a comparative study", Management International
Review, núm. 18, 1978, pp. 43-48.
22. Rogelio Díaz Guerrero, Psychology of the Mexican: culture and personality, Austin,
University of Texas Press, 1975, pp. 21-47.
23. Fayerweather, 1959.
24. John W. Slocum, Jr., "A comparative study of satisfaction of American and Mexican
operatives", Academy of Management Journal, vol. X I V , núm. 1, marzo de 1971,
pp. 89-97.
25. Fernando Arias Galicia, Una encuesta sobre intereses laborales en algunos grupos de
trabajadores de México, D. F., México, U N A M , 1963.
26. Kahl, 1968.
27. Joseph A. Kahl, "Tres tipos de trabajadores industriales", en J. Kahl (Ed.), La indus-
trialización en América Latina, México, Fondo de Cultura Económica, 1965.
28. Andrews, 1967.
29. Cone, 1973.
30. Otalora, 1979.
31. Victoria Nonantzine, "Un estudio motivacional en instituciones mexicanas", en De-
sarrollo social y organizacional, México, IEE, 1975, pp. 205-231.
32. Mauricio Brehm y Enrique Muller, "El índice de satisfacción del ejecutivo mexica-
no", Expansión, núm. 377, 26 de octubre de 1983, pp. 60-67.
33. Carlos Muñoz Izquierdo, "Actitudes ante el trabajo", en Hernández Medina y Narro
Rodríguez, pp. 183-186.
34. Alduncin, pp. 249-262.
35. Muñoz Izquierdo, pp. 175-183.
36. Fernando Arias Galicia et al., "Las filosofías gerenciales y la satisfacción de nece-
sidades en organizaciones tradicionales y modernas", ponencia presentada en el I
Congreso Iberoamericano de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Madrid,
marzo de 1988.
37. Díaz Guerrero, 1975, pp. 145-155.

38. Alduncin, pp. 241-249.
39. Muñoz Izquierdo, 1987, pp. 183-193.
40. Carlos Colunga Dávila, Elena Tinajero Montiel y Juan Luis González Torres, "Cómo
promover el sentido de una administración más creativa y responsable", ponencia
presentada en el I Congreso Interamericano de Psicología del Trabajo, México, Oaxaca,
marzo de 1985, pp. 7-8 y 18-19.
41. Margarita Villegas de Hernández, "Productividad y calidad de vida en el trabajo", en
Memoria. Encuentro Nacional de Productividad, México, Secretaría del Trabajo y
Previsión Social, 1984, pp. 457-468.
42. Samuel Ramos, El perfil del hombre y la cultura en México, México, Fondo de
Cultura Económica, 1987, p. 19.
43. Hugh Thomas, "Ronda por el mundo hispánico. Entrevista con Enrique Krauze",
Vuelta, núm. 148, marzo de 1989, p. 39.
44. Octavio Paz, El laberinto de la soledad, México, Fondo de Cultura Económica, 1984, p. 10.
45. Roger Bartra, La jaula de la melancolía. Identidad y metamorfosis del mexicano,
México, Grijalbo, 1987, pp. 15-26.
46. Geert Hofstede, Cultures consequences: international differences in work-related
valúes, Beverly Hills, Sage, 1980, p. 83.
47. Frost, pp. 137-140 y 196.
48. Luis González, " E l optimismo inspirador de la independencia", en Once ensayos de
tema insurgente, Zamora, El Colegio de Michoacán/Gobierno del Estado de Michoacán,
1985, p. 71.
49. Para este repaso fue especialmente útil Raúl Béjar Navarro, El mexicano. Aspectos
culturales y psicosociales, México, UNAM, 1981, pp. 52-76.
50. Abelardo Villegas, La filosofía de lo mexicano, México, Fondo de Cultura Económi-
ca, 1960, p. 31.
51. Cfr. José Vasconcelos, La raza cósmica, México, Espasa-Calpe Mexicana, 1976, pp. 9-53.
52. Ramos, p. 15.
53. Béjar, pp. 55-56.
54. Ramírez, pp. 51-52.
55. Béjar, pp. 59-60.
56. Ibidem, pp. 61-62.
57. Alfonso Reyes, La x en la frente, México, Porrúa y Obregón, 1952, pp. 77-78.
58. Octavio Paz, El laberinto de la soledad, México, Fondo de Cultura Económica, 1984,
pp. 26 y 42.
59. Cambio Organizacional, año VIII, núm. 3, 15 de marzo de 1987, pp. 3-6.
60. Hernández Medina y Narro Rodríguez, pp. 9-11.
61. Alduncin, p. 36.
62. Ibidem, p. 14.
63. Luis González, "Las tradiciones se despiden", Nexos, año LX, vol. IX, núm. 101, pp. 5-6.
64. Cfr. Geert Hofstede, "Motivation, leadership, and organization: Do American theories
apply abroad?", Organizational Dynamics, vol. IX, núm 1, verano de 1980, pp. 42-63.
65. Eva Simonsen Kras, Cultura gerencial: México-Estados Unidos, México, Edición del
Autor, 1986, pp. 87-93.
66. Sin embargo, hay determinantes del cambio que están fuera de la organización. Según
un autor, el cambio en la cultura de trabajo se puede dar si se define la posición en
México en una economía global; el papel del gobierno y el sector privado en la
sociedad, y las relaciones del sector empresarial y del trabajo. ¿Cómo integramos en
una economía global? ¿Cómo cambiar la cultura de dependencia hacia el gobierno?
¿Cómo conciliar y armonizar los intereses del trabajo y capital? " E l cambio en la
cultura hacia la concepción moderna del trabajo se logrará, si como nación, podemos
romper con atavismos históricos que nos frenan y logramos el consenso entre los
sectores, para hacer de México un país". Fernando R. González G., "¿Hacia un
cambio de la cultura de trabajo en México?", El Porvenir, Monterrey, 1 de mayo
de 1989, p. le.
67. Un buen ejemplo de análisis cultural es el de Humberto G. Bedoy, " 'Traducción' del
régimen empresarial japonés en empresas de Jalisco", mimeo, s.f.
68. Joaquín Peón ha señalado el caso de la aplicación de ciertas premisas que producen
un efecto contrario al deseado, por ejemplo, reforzar las características inefectivas
del mexicano. Cfr. Cambio Organizacional, año VI, núm. 20, 31 de octubre de 1985,
pp. 2-4.
69. Nieto-Cardoso, pp. 91-93.
CAPÍTULO 8
1
CALIDAD DE VIDA LABORAL EN MÉXICO
INTRODUCCIÓN
Los avances científicos en el área laboral han demostrado que conforme

aumentan los niveles de calidad de vida laboral aumentan también los nive-
les de satisfacción. Esto también nos dice que la satisfacción laboral está
determinada, entre otras causas, por la calidad de vida en el trabajo.
¿ Q u é importancia administrativa tiene la satisfacción laboral? L a satis-
facción disminuye ciertos comportamientos y actitudes opuestos a la pro-
ductividad del trabajo, por ejemplo, el ausentismo y la rotación del personal,
cuyas relaciones con la insatisfacción se han demostrado ampliamente por
2
medio de investigaciones.
Satisfacción y productividad. N o están suficientemente comprobadas las
relaciones entre la satisfacción laboral y el desempeño, de tal manera que
no podemos afirmar que al aumentar la satisfacción de las personas aumen-
t a r á significativamente su productividad. De hecho, la relación entre satis-
facción y productividad tiende a ser positiva, según la evidencia de muchos
estudios, pero la contribución de la satisfacción como causa de mejor des-
empeño no es suficientemente significativa.
Se han encontrado tres direcciones posibles de estas relaciones: a) al
incrementar la satisfacción mejora el desempeño, b) al mejorar el desempe-
CALIDAD D E VIDA COMPORTAMIENTO

E N E L TRABAJO
negativo
Figura 8.1. Calidad de vida, satisfacción y comportamiento laboral
211
ño aumenta la satisfacción, y c) al mejorar los beneficios y recompensas del

3
trabajo incrementa tanto el d e s e m p e ñ o como la satisfacción.
En cambio, sí existe evidencia suficiente para afirmar que la insatis-
facción laboral es causa de comportamientos a n t a g ó n i c o s a la productivi-
dad; h a b í a m o s dicho que la insatisfacción aumenta las probabilidades de
ausentismo y rotación, y t a m b i é n existe cierta evidencia de que la insatis-
facción aumenta la probabilidad de conductas como apatía y resistencia a
4
cooperar.
L a insatisfacción laboral puede tener altos costos e c o n ó m i c o s y sociales,
cuyas repercusiones pueden ser muy graves sobre todo si afectan la salud
física y psíquica de los individuos. Se ha comprobado, por ejemplo, que
5
ciertos tipos de trabajos causan lesiones letales para el organismo humano.
Estos motivos, aunados al derecho humano elemental de tener un trabajo
satisfactorio, justifican plenamente los esfuerzos en favor de incrementar la sa-
tisfacción laboral.
El reconocimiento de relaciones m á s concretas de causa-efecto entre
satisfacción-calidad de vida laboral, satisfacción-motivación y satisfacción-
d e s e m p e ñ o requiere t o d a v í a mayores esfuerzos. De aquí que algunos enfo-
ques humanistas propaguen tenazmente la participación de los trabajadores
en las decisiones relacionadas con el trabajo para hacerlo m á s productivo y
satisfactorio, sin tener que recurrir a la respuesta, aún insegura e imperso-
nal, de los modelos teóricos vigentes.
E L MOVIMIENTO D E CALIDAD D E VIDA E N E L TRABAJO
En la m a y o r í a de los países del mundo se ha optado por la industrialización

masiva como una forma de progreso y de satisfacción de las necesidades
materiales del hombre. Pero esta forma de organización industrial ha tenido
grandes costos sociales y psicológicos debidos principalmente a la mecani-
zación y burocratización del trabajo. Diversos movimientos laborales han
buscado atenuar, reformar y hasta revolucionar estos sistemas de trabajo.
Tales movimientos tienen en sus fundamentos alcanzar una mayor partici-
pación obrera en las decisiones laborales, la h u m a n i z a c i ó n del trabajo y el
mejoramiento integral de la calidad de vida laboral.
Este es el caso del movimiento surgido en Europa Occidental bajo el
nombre de Movimiento por la Calidad de Vida en el Trabajo cuyos princi-
pios y m é t o d o s han logrado avances sobresalientes en beneficio de emplea-
dos y trabajadores sin necesidad de provocar largos y penosos conflictos
obrero-patronales.
El t é r m i n o Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) se a c u ñ ó para identificar
los problemas y necesidades vinculados a los bajos niveles de bienestar
CALIDAD D E VIDA LABORAL E N MÉXICO 213
habidos en los lugares de trabajo. Con el paso de los a ñ o s se ha venido

desarrollando el concepto hasta incluir una dimensión comprensiva y total
de la vida laboral. Calidad de V i d a en el Trabajo tiende a significar en la
actualidad, la medida con la cual el trabajo proporciona bienestar integral
a los trabajadores.
E l efecto de este movimiento ha sido tan importante que organismos
internacionales como la O I T , la O E C D y la U N E S C O , así como los gobiernos
nacionales de treinta naciones han incorporado programas de calidad de vida
laboral en sus actividades. Según la gaceta Cambio Organizational, publi-
cada en M é x i c o :
En los E U A hay más de 2 000 procesos en este sentido en Canadá más de

3 000; y en Europa, sobre todo en los países escandinavos, ya es una forma
de vida. También en decenas de empresas alemanas, francesas inglesas y de
los Países Bajos. En Japón, no obstante, el concepto apenas si se conoce o
maneja, al igual que sucede en otras economías asiáticas; pero en Australia
y Nueva Zelandia la C V T es algo muy aceptado. En Latinoamérica hay casos
6
aislados en Brasil, Perú, Venezuela y Colombia.
El movimiento europeo tuvo algunas relaciones con la corriente huma-

nista de Norteamérica, aunque los pensadores estadounidenses han sido siem-
pre parcos en sus ideas de democracia organizacional. Las teorías norteame-
ricanas suelen poner la responsabilidad (y el poder) en un solo lado: la
gerencia, para que ésta administre y controle la participación. Esta visión no
es m u y convincente para el sector laboral y debilita la participación general
en el esfuerzo por mejorar tanto la calidad de vida laboral como la produc-
tividad.
En M é x i c o el concepto de calidad de vida laboral es casi desconocido
y solamente unas pocas organizaciones avanzadas tienen programas serios
de C V T . L a citada gaceta Cambio Organizacional, ha publicado datos sobre
esas pocas empresas mexicanas (por ej. Cydsa, Dasa, Metalsa, Hylsa,
Condumex, G M ) que hacen esfuerzos sistemáticos para construir un nuevo
modelo de vida laboral.
Elementos para construir un nuevo modelo de vida laboral
Tomando en cuenta los contenidos fundamentales del movimiento de calidad

de vida laboral en diversos países del mundo, proponemos a continuación
los elementos básicos para construir nuevos modelos de vida laboral en las
organizaciones:
• Se establece un pacto abierto entre empresa y trabajadores, fijando en

este compromiso objetivos de beneficio mutuo.
• Colaboración madura entre los sindicatos y la dirección, buscando los

aspectos de mutuo beneficio.
• Compromiso por el perfeccionamiento continuo de los productos y ser-
vicios, con la crítica y el análisis inteligente de todos los involucrados
en el proceso productivo. Involucramiento real, no paternalista ni ma-
nipulado.
• Mayor énfasis en el trabajo en equipo y en objetivos grupales que en
individuales. Evaluación del desempeño por resultados de equipo. Los
equipos operan con bastante autonomía.
• Capacitación y desarrollo constante de los trabajadores en aspectos selec-
cionados no sólo por la organización, sino también por los capacitandos.
• Participación de obreros y empleados en decisiones operativas y tácticas
sobre el contenido del trabajo y sus condiciones. La participación de
obreros y empleados se concentra principalmente en el rediseño del
trabajo, para que sea m á s productivo, m á s agradable, m á s interesante,
m á s variado.
• Los obreros y empleados tienen participación en los productos financie-
ros generados por incrementos en la productividad y la reducción de
costos. La gerencia se compromete a contabilizar honestamente los pro-
ductos del trabajo y acepta la intervención de un representante del tra-
bajo en el registro de la productividad.
• Con los frutos de una mayor productividad, empresa y trabajadores
diseñan programas de mejoramiento integral de las necesidades huma-
nas: vestido, vivienda, alimentación, salud, transporte, educación, segu-
ridad, diversión.
• Incrementar la seguridad de conservar el empleo y basar la permanencia
en el trabajo en la participación productiva de las personas.
• Liberación al m á x i m o de las presiones y barreras burocráticas para la
innovación y la productividad.
• Planeación de carreras laborales-individuales para poder contar con un
futuro deseable y digno.
• Delegar en los equipos de trabajo el control sobre las propias tareas y
el control sobre el lugar propio de trabajo. Esto es delegar la autoridad
para realizar aquello sobre lo que uno es responsable.
• Diseñar el trabajo para facilitar aprendizaje y crecimiento constante
• Reconocimiento por las contribuciones de los trabajadores a la organi-
zación, recompensadas con beneficios económicos, ascensos y capacita-
ción superior.
• L a apertura de canales de comunicación intergrupales para aumentar el
contacto de los trabajadores con otros miembros de la organización, así
como canales de retroalimentación para que los grupos reciban informa-
ción directa e inmediata sobre su desempeño.
CALIDAD DE VIDA LABORAL EN MÉXICO 215
• La implantación de sistemas de remuneración compatibles con los incre-

mentos directos en la productividad de la organización.
• L a implantación de sistemas de canalización de conflictos que aseguren
la participación de las partes y aumenten las posibilidades de justicia y
equidad.
• El desarrollo de un modelo de comunicación que permita el intercambio
libre y ordenado de información sin barreras j e r á r q u i c a s o burocráticas.
• Supervisión del trabajo centrada y manejada por los propios grupos de
trabajo.
• Gestión y liderazgo basada en la confianza, el respeto y el compromiso
con la productividad y la calidad de vida laboral.
Como se puede observar, los modelos de CVT se basan en la unidad

grupal m á s que en la individual. Estos grupos son relativamente autoges¬
tionados, tienen la responsabilidad de una unidad de producto o del proceso
completo y toman decisiones sobre objetivos, m é t o d o s , responsabilidades y
funciones directamente relacionadas con el trabajo. Participan activamente
en el diseño del trabajo, las remuneraciones, la disciplina y , en general, en
la administración de las condiciones de trabajo.
Objetivos del movimiento de calidad de vida en el trabajo
De la revisión detallada de un buen número de definiciones y ámbitos de CVT

llegamos a concluir que los siguientes son sus principales objetivos:
• C o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a justa y adecuada a la contribución marginal

del trabajo ( y del esfuerzo) realizados.
• Condiciones físico-ambientales que aseguren un ambiente de trabajo
sano y seguro.
• Condiciones sociopsicológicas que favorezcan el desarrollo de las capa-
cidades humanas; relaciones sanas de trabajo que permitan la integra-
ción social y la participación activa de los trabajadores, así como segu-
ridad de buen trato, reconocimiento y permanencia en el empleo.
• Contenido del trabajo que asegure aprendizaje, avance y crecimiento
personal en el trabajo. En esta dimensión el trabajo debe adquirir en lo
posible relevancia social y permitir la realización de las capacidades
humanas.
• Ciertamente el pensamiento y la acción de CVT están centrados en el
bienestar humano, en la satisfacción integral de las necesidades huma-
nas a través del trabajo y en el desarrollo ó p t i m o de sus facultades
físicas y mentales; pero su filosofía y m é t o d o tienen también una firme
conciencia de productividad. La creencia esencial es que el trabajo debe
y puede generar mayor bienestar humano compatiblemente con una mayor

productividad.
Estas ideas, que ya se convierten en hechos en algunas partes del mun-

do, pueden parecer utópicas en México. Pero verlo así es pesimista y derro-
tista; la situación del país exige un nuevo paradigma laboral que favorezca
el crecimiento sin luchas desgastantes, tantas veces estériles entre trabaja-
dores y empleadores.
Creemos que en el ámbito laboral urgen cuatro acciones para renovar
el cauce de la sociedad mexicana: a) abrir nuevos canales de comunicación
obrero-patronal; b) implantar sistemas de trabajo altamente productivos; c) dise-
ñ a r sistemas de redistribución de los beneficios económicos y psicológicos
generados por la productividad; d) diseñar formas de canalización de con-
flictos que aumenten la participación de las partes, y las posibilidades de
justicia y equidad.
E l presente estudio es una contribución modesta. Su objetivo es obtener
información de primera mano sobre los niveles de satisfacción con la calidad
de vida laboral en una muestra grande de trabajadores mexicanos. De estos
datos podremos vislumbrar cauces interesantes para el mejoramiento de la
calidad de vida laboral en México.
E L E S T U D I O D E L A SATISFACCIÓN L A B O R A L
En los países desarrollados de Norteamérica y Europa se ha formado gran

polémica sobre el significado y las causas de la insatisfacción laboral. L a
b ú s q u e d a de trabajo bueno y satisfactorio ha respondido tanto a ideales de
justicia como a la b ú s q u e d a de una mayor eficiencia organizacional.
Simplificando el alegato identificamos grosso modo dos maneras de
entender el problema.
L o s enfoques conductuales o psicológicos
De acuerdo con este enfoque la insatisfacción laboral es causada principal-

mente por la simplicidad de los trabajos diseñados de acuerdo con esquemas
tayloristas y burocráticos. Los seguidores de estos enfoques sostienen que la
falta de retos y de variedad en el trabajo ocasionan aburrimiento, apatía,
resistencia y baja productividad. Estos enfoques enfatizan las relaciones
entre la personalidad del individuo, el trabajo y la organización.
Los enfoques psicológicos tienden a creer que el trabajo tiene significa-
do en la medida que el trabajador va trascendiendo necesidades y retos
superiores. Sus seguidores son normalmente estudiosos de las ciencias del
comportamiento humano y proponen el rediseño de organizaciones y siste-

mas de trabajo de acuerdo con modelos participativos, pero vistos como
7
estrategias gerenciales.
Los enfoques laboristas
Estos sostienen que la insatisfacción laboral no tiene causas comunes sino

que depende de las características sociales, culturales y ocupacionales de la
gente. Los seguidores de enfoques laboristas —entre quienes se encuentran
estudiosos de la teoría organizacional y de las relaciones industriales, así
como algunos economistas y sociólogos— explican que la caída en los
niveles agregados de satisfacción obrera, o el aumento de conflictos labora-
les, ausentismo o rotación se debe a cambios en las condiciones económicas,
demográficas y ocupacionales de los sectores laborales. Sus opciones de
mejoría están asociadas con la negociación colectiva, el sindicalismo, la ca-
lidad de vida laboral y otros esquemas organizacionales que favorecen la
8
participación general de los trabajadores en la toma de decisiones.
Las relaciones entre satisfacción y calidad de vida en el trabajo
Indudablemente ambas corrientes han contribuido al entendimiento del fenó-

meno de la satisfacción e insatisfacción laboral. Para los propósitos de esta
investigación no es importante conciliar sus diferencias sino reconocer las
aportaciones útiles para entender los casos investigados en este trabajo. Con
este propósito, seleccionamos una serie de conceptos teóricos, que a nuestro
juicio, explican las relaciones entre calidad de vida laboral y satisfacción:
Las necesidades humanas. El hombre es una criatura movida por
necesidades que deben ser satisfechas constantemente. Toda acción humana,
incluyendo el trabajo, está movida por el deseo de satisfacer ciertas necesi-
dades, las cuales son universales en su esencia pero culturales en su expre-
9
sión y medio de satisfacción. (Ver figura 8.2).
NECESIDADES HUMANAS CAUSAS D E

INSATISFACCIÓN L A B O R A L
De realización: ¿ ^ Falta de participación, de interés, de

desarrollo del potencial humano creación, de autonomía, de aprendiza-
je, de entendimiento
De auto estima:
imagen de sí mismo,
1 7^
^ Las anteriores más: descalificación y
falta de preparación, de valoración del
estatus, autovalores, trabajo, de fragmentación del trabajo.
reconocimiento
7\
Sociales: Las anteriores más: marginación,
pertenencia social, aceptación masificación, hostilidad laboral, com-
de los demás, afecto, estima, petencia exagerada, conflictos.
confianza, reconocimiento.
De seguridad: Las anteriores más: discriminación,

permanencia, estabilidad, injusticias laborales, trabajo eventual,
protección, integridad física riesgos y accidentes, subempleo.
y psíquica.
<
Fisiológicas: Sueldos insuficientes y condiciones

aire, alimento, agua, deficientes de trabajo.
vestido, casa.
Figura 8.2. Causas de insatisfacción laboral de las necesidades básicas de las personas
Satisfacción y actitudes. L a satisfacción laboral es una actitud o estado

de bienestar en relación con los diferentes factores que componen el trabajo
y su medio ambiente, o sea la calidad de vida laboral. Como tal, la satis-
facción puede medirse en un continuo desde un extremo positivo al extremo
10
negativo.
Satisfacción y calidad de vida laboral. El nivel de satisfacción con el
trabajo es un indicador de la calidad de vida laboral sólo si aceptamos que
las percepciones y actitudes de los trabajadores son un p a r á m e t r o objetivo
de los niveles de calidad de los componentes internos y externos de un
trabajo." Este indicador, sin embargo, tendrá siempre un valor relativo a la
cultura y el contexto específico donde se utilice, incluido el nivel de
concientización social. Solamente así podemos entender que los trabajadores
mexicanos manifiesten mayores niveles de satisfacción laboral que sus co-
legas norteamericanos, siendo que los niveles de calidad de vida laboral son
mucho mejores para estos últimos. Los siguientes tres argumentos comple-
mentan esta relación.
El valor de las necesidades. Sabemos que la satisfacción laboral depende

del grado en que se satisfacen las necesidades del individuo por medio del
12
trabajo y del valor dado a cada necesidad. Las necesidades y sus valencias
no se dividen u ordenan de acuerdo con una lógica inflexible (por ejemplo,
j e r a r q u í a de necesidades, o factores higiénicos vs. motivadores) sino que
están determinados por el comportamiento situacional de factores culturales
(valores), económicos (condiciones de mercado), sociales (grupo social),
psicológicos (autoestima) y ocupacionales (nivel jerárquico).
Características del contexto
Satisfacción Necesidades indivi- Grado valencia o Grado de cumplimiento o rea-

laboral = duales asociadas con + intensidad puesta lización de las necesidades a
el trabajo en una necesidad través del trabajo.
Figura 8.3. E l valor de las necesidades
La importancia de las expectativas. L a satisfacción laboral depende

también de las expectativas y metas específicas de un individuo en una
situación de trabajo específica y, en general, en la vida. L a expectativa es
el grado de satisfacción esperado de una necesidad o deseo en relación con
los merecimientos o esfuerzos personales hechos para lograr la satisfacción.
El nivel de satisfacción de una expectativa-necesidad depende de la percep-
ción individual de justicia, resultado de la comparación de los beneficios
13
esperados contra los obtenidos. (Ver figura 8.4)
Percepciones de lo invertido
en el trabajo
- conocimiento y habilidad
- experiencia y antigüedad
- educación y capacitación
- esfuerzo y lealtad Beneficios
esperados
Percepciones sobre
el trabajo
- nivel jerárquico a=b satisfacción
- grado de dificultad a<b insatisfacción, culpa y
- responsabilidad hostilidad
- importancia
Resultados del trabajo Beneficios

compensaciones económicas obtenidos
- trato y reconocimiento
- logro y avances
Figura 8.4. Determinantes de la satisfacción en función a expectativas y percepciones

(cfr. Edward Lawler, Motivation in work organizations,
Monterey, Cal., Brooks/Cole, 1973, p. 64.)
La conciencia laboral. Las percepciones, expectativas y necesidades

laborales están determinadas por la historia socioeconómica de un individuo,
grupo social o país, y por el grado de conciencia sobre las condiciones de
14
vida en relación con otros individuos, grupos sociales y otros p a í s e s .
El significado del trabajo. El papel del trabajo en la vida es particular-
mente importante para determinar el significado del trabajo y por ende los
niveles de satisfacción laboral. L a diferencia m á s clara resulta entre el
significado instrumental del trabajo (medio para conseguir otros fines) y
15
el significado expresivo (un fin vital en sí mismo).
Así, el trabajo fabril, asalariado, dependiente y fragmentado difícilmente
puede motivar la dimensión expresiva del hombre, por lo que incrementar al
m á x i m o su valor instrumental (más salario, menos trabajo, mayor comodi-
dad, ascensos) resulta ser una conducta racional con los trabajadores.
En general, los individuos buscan trabajos que les sean psicológica y
económicamente recompensantes. Estas dimensiones son convergentes.
La teoría económica nos lleva a predecir que conforme los trabajos se hacen
mejor pagados y más seguros, la utilidad marginal del ingreso adicional
disminuye y la utilidad marginal relativa de los beneficios no económicos
aumenta. La hipótesis psicológica sostiene que conforme las neesidades de
más bajo nivel se satisfacen, las necesidades de mayor nivel pasan a ser más
16
importantes.
L o anterior es consistente con muchas investigaciones que revelan que

a mayor j e r a r q u í a del trabajo (el cual es también mejor pagado) mayor inte-
rés en las recompensas no económicas, lo cual no es lo mismo que menor
interés en las recompensas económicas. Por lo tanto, las variables económi-
cas (sueldo, prestaciones, etc.) son tan importantes para determinar el nivel
de satisfacción laboral como las variables psicológicas (reconocimiento,
creatividad, etc.).
El nivel socioeconómico y otras variables. Las variables sociodemo-
gráficas y ocupacionales como edad, sexo, educación, ocupación y grupo
socioeconómico determinan diferencias en las actitudes laborales y en los
17
niveles de satisfacción. Es de esperarse que a mayor educación (capital
humano) mejor salario y mejor empleo. La satisfacción laboral también
parece aumentar con la edad, con la antigüedad y con el nivel j e r á r q u i c o
18
(éste a su vez depende en parte de la educación y la experiencia).
El estado de la economía. Dicho lo anterior podemos comprender mejor
que el estado general de la economía y de los mercados de trabajo tienen
gran influencia sobre la calidad de vida laboral y sobre las expectativas de
los trabajadores y, por tanto, determinan en parte los niveles de satisfacción
laboral. La inflación, por ejemplo, afecta al poder adquisitivo del salario, y el
19
incremento en las tasas de desempleo disminuye la expectativa de movilidad.
El segmento laboral. Las condiciones de empleo no son iguales para

todos y estas diferencias influyen en las necesidades, expectativas y niveles
de satisfacción. Para comprender mejor las diferencias laborales no es
suficiente tener en cuenta solamente las leyes de la competencia económica,
sino aceptar que la estructura de los mercados de trabajo es muy rígida
y está muy dividida en segmentos de mayor a menor riqueza y organización.
El segmento al que pertenece una empresa (primario vs. secundario, for-
mal vs. informal) determina la calidad de vida laboral. Los segmentos
m á s pobres han sido poco estudiados y la lógica de la teoría de satisfac-
ción laboral responde m á s a las condiciones de sectores ricos y bien orga-
20
nizados.
Los niveles de sindicalización. Influyen sobre el grado de conciencia de
los trabajadores en relación con la calidad de vida laboral y los beneficios
21
obtenidos a cambio del trabajo.
El contexto. Ninguna de las relaciones del individuo con la calidad de
vida laboral suceden al margen de un contexto mucho m á s amplio que
determina en su origen los resultados en las actitudes de satisfacción. El
contexto cultural determina los valores que las personas llevan a su trabajo.
Se ha demostrado que la comunidad define en el individuo el significado y
22
la ética del trabajo así como sus expectativas laborales.
El contexto socioeconómico determina las expectativas económicas de
los individuos. Las economías en crecimiento fomentan altas expectativas
de empleo e ingresos, a la vez que generan abundantes oportunidades de
movilidad, mientras que lo contrario es cierto para economías en recesión.
Por su parte, los niveles de desarrollo tecnológico determinan el diseño
técnico de las organizaciones y, por tanto, los sistemas de trabajo en general.
Los niveles de desarrollo educativo, de sindicalización y de desarrollo de
los mercados laborales de una sociedad forman también parte del contexto
y determinan significativamente la conciencia laboral, la cual a su vez da
forma a las necesidades, expectativas y actitudes de los individuos en rela-
ción con su trabajo.
En resumen, la satisfacción con la calidad de vida laboral está determi-
nada por las complejas y variadas relaciones entre todos los factores que
componen una situación de trabajo, y no existe evidencia suficiente para
determinar la importancia relativa de cada factor interviniente; por tal motivo,
el administrador de la calidad de vida laboral deberá considerar tantos
factores como le sea posible para tener una visión amplia y bien fundamen-
tada de la situación que se presta a intervenir. A continuación presentamos
los diversos tipos de factores que intervienen en las relaciones entre calidad
de vida en el trabajo y satisfacción. Hemos agrupado estos factores en un
modelo que manifiesta parcialmente las relaciones entre satisfacción y cali-
dad de vida laboral. (Ver figura 8.5)
- Características personales.
- Características del trabajo y de la organización.
- Motivos, necesidades y expectativas del individuo.
- Grado de inversión personal en el trabajo.
- Resultados y recompensas del trabajo.
- Percepciones del individuo.
- Actitudes resultantes de satisfacción-insatisfacción y su repercusión en la
conducta posterior.
- Características socioeconómicas y culturales de una situación laboral (con-
texto).
Las relaciones entre estos grupos de factores ocurren en distintos momentos,

que a c u m u l á n d o s e van formando ciclos de diversa duración e intensidad, sin
que pueda determinarse un principio ni un final. Por todas las diferencias
que existen entre individuos, organizaciones y países no se puede generalizar
el comportamiento de las relaciones entre estos factores. L a importancia
relativa de cada factor a s í como la dirección de su influencia debe ser
medida y entendida en situaciones y contextos específicos; ésta es, en última
instancia, responsabilidad concreta de los administradores de las organiza-
ciones y de los trabajadores.
CALIDAD D E VIDA L A B O R A L E N MÉXICO
Calidad de vida en el trabajo: un mandato de ley
M é x i c o tiene una gran tradición laboral. Desde los comienzos del siglo X X
se crearon leyes que incorporan los derechos sociales y e c o n ó m i c o s de los
trabajadores mexicanos. E l artículo tercero de la Ley Federal del Trabajo se
refiere al mandato constitucional de asegurar un nivel decoroso de calidad
de vida laboral, obligando a los empleadores a cumplir, cuando menos, con
las condiciones generales siguientes:
- Salario m í n i m o general y salarios m í n i m o s profesionales

- D u r a c i ó n m á x i m a de una jornada de trabajo
- D í a s de descanso obligatorios
- Vacaciones anuales y prima vacacional
- Aguinaldo
- Reparto de utilidades
- Libertad de asociación sindical
- C a p a c i t a c i ó n para el trabajo
- Seguridad en el empleo
- Incorporación a los sistemas nacionales de salud (IMSS-ISSSTE) y vivienda
(rNFONAvrr)
- Protección contra riesgos y accidentes

- Derechos de antigüedad
Por medio de estas condiciones generales de empleo, la ley busca garantizar

la vida, la salud y el bienestar de los trabajadores, así como asegurar un
trato igualitario basado en el respeto a la libertad y la dignidad del traba-
Q
jador (Ley Federal de Trabajo, A r t . 3 ) .
CARACTERÍS- MOTIVOS INVERSIÓN

TICAS NECESIDADES PERSONAL E N
PERSONALES EXPECTATIVAS E L TRABAJO
i k • i
Edad, educación, \ 9 Fisiológicas, 1 f Capital humano,
sexo, origen, seguridad, poder, conocimiento,
experiencia, sociales, afiliación, experiencia,
inteligencia, logro, autoestima, habilidades,
nivel socioeco- reconocimiento, esfuerzo
nómico, valores. autorrealización. antigüedad, lealtad.
À
CARACTERÍSTICAS D E L TRABAJO Y L A ORGANIZACIÓN

Contenido del trabajo, complejidad, variedad,
responsabilidad, importancia. Compañeros y
grupo de trabajo. Jefe y autonomía. Condiciones
ambientales de trabajo. Nivel jerárquico
y estatus. Tipo, tamaño, filosofía,
objetivos, políticas, estrategias, estructuras,
procesos de a organización.
4L
«r
RESULTADOS Y RECOMPENSAS
Trabajo y reconocimiento. Logro y
productividad. Oportunidades de
ascenso y aprendizaje. Seguridad y
salud. Beneficios económicos y
prestaciones en general.
4
ACTITUDES Y CONDUCTAS RESULTANTES
Satisfacción Insatisfacción
Participación Apatía
Colaboración Resistencia
Permanencia Abandono
Aceptación Rechazo
Cumplimiento Oposición
Figura 8.5. Las relaciones entre satisfacción y calidad de vida en el trabajo

Sin embargo, la obligatoriedad de la ley y las actividades de las instituciones

públicas relacionadas con la calidad de vida laboral no han sido suficientes
para lograr y mantener los niveles mínimos de bienestar exigidos por la ley;
es bien sabido que el desarrollo de México ha sido muy desigual, porque
mientras en algunos sectores laborales se ha logrado desarrollar
sustancialmente los niveles de vida laboral, otros sectores apenas avanzan
y otros permanecen en condiciones de subsistencia similares a los que oca-
sionaron los conflictos sociales de principios de siglo.
John T. Dunlop, después de analizar los avances en los niveles de vida
laboral de los trabajadores en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania Occi-
dental, Francia y Japón, concluye que el siglo XX puede pasar a la historia
23
como el siglo del trabajador. ¿Se podría postular lo mismo para el caso
de México? ¿Cuáles han sido los avances reales en los niveles de bienestar
y satisfacción laboral y a quiénes han favorecido? ¿ Q u é impacto ha tenido
la modernización económica en la calidad de vida laboral, en la cultura de las
organizaciones y en las actitudes de los trabajadores? Estas son algunas
preguntas frecuentes de la investigación laboral realizada en México, inves-
tigación a ú n incipiente, contradictoria, paradójica pero que muestra parte
del problema analizado en este trabajo.
Estudios sobre satisfacción laboral en M é x i c o
Los pocos estudios sobre satisfacción laboral realizados en México mues-

tran a un trabajador mexicano satisfecho, en general, con sus condiciones
de vida y trabajo. Las siguientes son algunas variantes que se han encon-
trado en investigaciones: la satisfacción declarada de los trabajadores espe-
cializados y empleados profesionales fue mayor que la de trabajadores no
24
especializados; los trabajadores emigrados del campo a la ciudad encon-
traron mayores ventajas en el trabajo industrial en comparación con el tra-
25
bajo agrícola o comercial; en condiciones de organización y trabajo simi-
lares, la satisfacción de obreros mexicanos superó significativamente a la de
26
obreros norteamericanos. Los trabajadores de algunos sectores modernos
de la industria reconocieron su posición privilegiada y demostraron baja
combatividad para mejorar, ya que se manifestaron satisfechos con las con-
27
diciones de su trabajo.
A principios de los años ochenta, dos instituciones mexicanas — e l Banco
Nacional de México y el Centro de Estudios Educativos— emprendieron
sendas investigaciones empíricas acerca de los valores de los mexicanos. En
1986 y 1987 se publican algunos de los resultados en dos libros: Los valores
28
de los mexicanos y Cómo somos los mexicanos.
Estos estudios confirman significativamente el perfil que otros estudios
han dado sobre la satisfacción laboral del mexicano. Los mexicanos que
trabajan se sienten bastante (39%) y muy (44%) orgullosos de su trabajo.
C A L I D A D DE VIDA LABORAL EN MÉXICO 225
L a mitad de esta fuerza de trabajo declara sentir agrado al volver a su

actividad los lunes y sólo 15% declara sentir desagrado; al resto le da igual.
Asimismo, 5 7 % de los entrevistados nunca experimenta el sentimiento de ser
explotado en su trabajo y 26% sólo de vez en cuando. El ingreso familiar
promedio era, en el momento de la encuesta, 6.1 salarios mínimos y 7 0 %
de los que respondieron estaban por abajo de este promedio; no obstante, la
actitud predominante se inclinó hacia la satisfacción.
Una investigación que arrojó resultados opuestos a las investigaciones
anteriores se realizó a mediados de los ochenta por investigadores de la
revista mexicana Nexos. En esta investigación preguntaron a una muestra de
trabajadores: ¿ C ó m o está la situación en tu trabajo? ¿ C ó m o te defiendes
de la carestía? ¿ C ó m o ves tú el futuro? ¿Cómo ves el país? En 1983 los pro-
blemas persistentes fueron: inseguridad en el empleo, despidos masivos y
ajustes de personal, disminución en los ingresos (la inflación disminuía los
sueldos), aumento en las cargas de trabajo para los que permanecían em-
pleados y malas perspectivas aunque no desesperantes. En 1984 le dieron
seguimiento a su muestra y encontraron condiciones severas de desempleo
y lucha por la vida a como se pueda, fue una expresión característica de los
que mantenían su empleo y se aferraban a él, mientras buscaban comple-
mentar el salario por otros lados y aguantar lo que se pueda: malos salarios
y maltratos. En 1985, el acomodo y ajuste, vivir al día y conservar lo que
se tiene fueron las actitudes predominantes. Estas actitudes representan, en
la visión de los autores de la investigación, la costumbre de la crisis. Si bien,
el estudio de Nexos no tuvo pretensiones de representatividad, es sintomático
de un grupo muy golpeado por la crisis; se confirmó que la insatisfacción
laboral es mayor para las mujeres, para los muy jóvenes o muy viejos y para
29
los grupos de menores ingresos y menores niveles de e d u c a c i ó n .
Se ha dicho que la aparente satisfacción del trabajador mexicano se
explica por sus bajas expectativas, cuyo nivel no trasciende necesidades de
30
tipo fisiológico y de seguridad. También se argumenta que a través de una
historia ruda, los trabajadores mexicanos han desarrollado resistencia y
3
abnegación para el trabajo duro ' o que culturalmentc han aprendido a vivir
32
con sus desgracias y a vacilar con el sufrimiento. Pero estas explicaciones
tienden a generalizar demasiado sus argumentos; lo cierto es que también
hay muestras crecientes y concretas de insatisfacción, protesta y lucha
33
laboral.
Los estudios del trabajador mexicano satisfecho representan principal-
mente a un sector y una época: concretamente al sector formal del empleo
y principalmente de las ocupaciones intermedias (de obreros especializados
a mandos intermedios) y en organizaciones modernas de las ciudades impor-
tantes de México. L a época en que se hicieron era de crecimiento industrial
acelerado y hasta cierto punto, bonanza económica de los años 1965-1975;
tiempo de movilidad y ascenso, tiempo de mayor esperanza v bienestar que
el actual; por tal motivo sus hallazgos deben ser verificados en las condi-
ciones del desgaste económico.
Hay visos de que el trabajador mexicano quiere independizarse (como
grupo social) y lograr reivindicaciones importantes en favor de la calidad de
su vida laboral y familiar; al mismo tiempo acepta luchar dentro de las
reglas del juego de la cultura industrial: preparándose, siendo competitivo y
responsable, siendo leal y productivo y esperando ascensos y recompensas
individuales; por otro lado, también hay claras muestras de actitudes resig-
nadas, pasivas, tolerantes que impiden su evolución y reproducen su estan-
camiento.
L a ansiedad en el bienestar laboral
Las deficiencias en la calidad de vida laboral producen estados de ansiedad

en el trabajo. Este hecho ha sido verificado por Arias Galicia con estudios
34
empíricos realizados en M é x i c o y otros países latinoamericanos.
Concretamente se encontraron correlaciones estadísticas para asegurar
que la ansiedad tiende a reducirse conforme se goza de satisfacción con el
trabajo en sí mismo, con el supervisor, los compañeros, la remuneración y
los ascensos. El trabajo en sí mismo es la variable con correlaciones m á s
significativas, lo cual apoya los argumentos de las teorías motivacionales
que dan mayor peso específico a factores laborales superiores en el bienestar
laboral. Otro hallazgo sobresaliente verificado en distintas muestras se ob-
tuvo al confirmar que la ansiedad se correlaciona negativamente con un
ambiente laboral predecible y abierto en el "que se aclaran las expectativas
y se solucionan los problemas... (y en donde) la persona tiene control sobre
35
su ambiente y amenazas inesperadas".
A l parecer el t a m a ñ o de la empresa influye relativamente en estas rela-
ciones. Las empresas grandes tienen una dinámica que tiende a ejercer
mayor presión y ansiedad laboral que empresas de menor t a m a ñ o . También
resulta interesante que las mujeres de la muestra mexicana de puestos eje-
cutivos hayan mostrado mayores índices de ansiedad, lo cual puede denotar
que ellas enfrentan mayores dificultades de carrera ejecutiva que los hombres.
Se han obtenido datos en organizaciones mexicanas para afirmar que
existen correlaciones significativas entre la manera como las personas per-
ciben el desempeño de una organización y la satisfacción que derivan de
trabajar ahí. Las organizaciones que planean con eficiencia demuestran a
sus miembros alta claridad de criterios laborales y cargas de trabajo espe-
rados lo cual resulta en menores conflictos. Estos resultados se han verifi-
cado con un Inventario de Aspectos Organizacionales, estandarizado por
36
Arias Galicia.
En otras investigaciones el mismo Arias Galicia desmitifica la creencia
de que las tensiones resultantes de ejercer puestos gerenciales resultan en
detrimento del bienestar laboral. Resulta que la p e r c e p c i ó n de ansiedad

laboral de los ejecutivos es significativamente menor que en niveles operativos.
A d e m á s se confirma que los niveles m á s altos en las organizaciones mani-
37
fiestan mayor grado de satisfacción con su trabajo.
Conflictos familia-trabajo
Las relaciones trabajo-familia suelen verse en tres escenarios teóricos: a) el

trabajo y la familia interactúan y se determinan mutuamente (extensión),
b) el trabajo y la familia se relacionan de forma inversa, de tal manera que
una compensa las deficiencias de la otra, según el caso ( c o m p e n s a c i ó n ) y
c) trabajo y familia son realidades aparte sin influencia mutua (segmen-
tación).
En las investigaciones de Arias Galicia se obtuvieron datos para apoyar
que la familia y el trabajo tienen relaciones importantes y se afectan mutua-
mente, sobre todo en la relación entre satisfacción con el trabajo mismo y
la integración familiar. El tiempo pasado con la familia, incluyendo comidas
y pasatiempos, favorece el bienestar laboral. Por otro lado, se e n c o n t r ó que
38
llevar trabajo a casa no interfiere seriamente con el bienestar familiar.
Perfil de necesidades del trabajador mexicano
T e ó r i c a m e n t e se acepta que los motivos que tienen las personas para traba-
jar se basan en las necesidades insatisfechas y también en valores, intereses
39
y/o expectativas que pueden satisfacerse por medio del trabajo.
Se han identificado, por medio de algunas investigaciones, tendencias de
necesidades insatisfechas en los trabajadores mexicanos, las cuales son si-
milares a otros pueblos latinoamericanos y diferentes a los angloamericanos.
Estas tendencias no deben interpretarse con una visión monolítica hasta caer
en generalizaciones carentes de utilidad teórica y práctica, como es el caso
40
de algunos estudios transculturales sobre la situación laboral en M é x i c o .
L o que se intenta enseguida es ubicar algunas necesidades de una gran parte
del sector laboral mexicano, sin que esto signifique que se pueden aplicar
indiscriminadamente a individuos y grupos sociales concretos.
Las necesidades fisiológicas de la mayor parte de la población traba-
jadora en M é x i c o siguen siendo apremiantes; la alimentación es escasa y
mal balanceada, la vivienda y los servicios urbanos modernos apenas han
alcanzado a una cuarta parte de la población trabajadora, los servicios
m é d i c o s (IMSS, ISSSTE) han llegado solamente a la mitad de esta población,
y no se han superado los niveles de salud pública en c o m p a r a c i ó n con el
41
acelerado crecimiento de la p o b l a c i ó n .
Sin duda, el problema m á s grave es la pérdida constante en los años

42
ochenta, del poder adquisitivo del salario obrero, y de los sueldos de
empleados y ejecutivos. En condiciones de crisis económica los factores
económicos tienen que ocupar un lugar preponderante en la satisfacción
laboral; si esto conlleva una concepción instrumental del trabajo resulta
irrelcvante; lo cierto es que comportarse de acuerdo con la conveniencia
económica es, en condiciones de escasez, completamente racional.
Las necesidades de seguridad se expresan principalmente en tener un
empleo estable y bien remunerado. La población desempleada en M é x i c o
consiste aproximadamente en 15% de la población económicamente activa,
pero los porcentajes de subempleo, por ganar menos del salario mínimo o
trabajar menos del tiempo deseado, se aproximan a 50% de dicha población.
Dadas estas condiciones, la inseguridad principal es perder el empleo,
o no ganar lo suficiente para vivir. Mientras que la seguridad física y
psíquica es una necesidad menos importante aún cuando se ha demostrado
que en México existen graves riesgos de enfermedad y accidentes en los
43
lugares de trabajo.
Las necesidades sociales están aparentemente satisfechas por la cultura
del trabajo en México. Sin embargo, las pautas de interrelación social en las
organizaciones mexicanas son paradójicas: por un lado se reconoce la ca-
pacidad del mexicano para formar redes y alianzas para sobrevivir, prote-
44
gerse y hacer carrera en el trabajo; y por el otro, se acusa que esta
conducta es esencialmente individualista porque su finalidad es obtener poder
y beneficios personales por medio de los demás y produce resultados nega-
45
tivos a la productividad.
El comportamiento sociolaboral del mexicano, tanto en valores y actitu-
des como en estilos de dirección e interrelación interpersonal, han sido
suficientemente estudiados en otras secciones y capítulos de este libro, por
lo tanto será suficiente esta vez enunciar algunos de los dilemas sociolaborales
m á s discutidos; a) la anti-fúncionalidad del comportamiento cultural del
mexicano en relación con los modelos que se requieren para el progreso
industrial; b) las relaciones de dependencia-subordinación provenientes del
esquema cultural del familismo, patemalismo y autoritarismo; c) la necesi-
dad de alianzas y buenas relaciones para progresar; d) la segmentación de
la sociedad y las organizaciones en niveles de autoridad y poder, los cuales
son difícilmente superados, y e) el individualismo del mexicano que conlleva
el sentimiento de superioridad sobre los demás y que lo incapacita para el
trabajo en equipo.
Las necesidades de autoestima y autor realización han provocado dis-
cusiones m á s amplias sobre los motivos que determinan la conducta laboral
del mexicano. Desde los años treinta se cree que la dinámica de la perso-
nalidad del mexicano se basa en construir y confirmar su propia imagen
derruida a través de la historia de su pueblo y que, al compararse con
civilizaciones m á s avanzadas, ha desarrollado complejos de inferioridad,

46
sentimientos de soledad universal y sentimientos de ineficiencia.
En la cultura moderna del trabajo industrial, la autoestima depende
significativamente de la realización de los propósitos profesionales y labo-
rales del individuo. Esto significa lograr metas productivas, aplicar conoci-
mientos, usar el ingenio y la creatividad, obtener ascensos, recibir buen trato
y reconocimiento.
Algunos estudios demuestran que la cultura del trabajo en México y,
por tanto, las necesidades de autorrealización del mexicano, se están aproxi-
mando al modelo industrial. Por ejemplo, se ha encontrado que los
ascensos son un motivo importante del desempeño y una fuente de satisfac-
ción; asimismo, la competencia técnica y el buen d e s e m p e ñ o del tra-
bajo adquieren mayor valor que las i elaciones; mientras que lograr metas
y tener oportunidades de aprendizaje y desarrollo son cada día m á s impor-
47
tantes.
Desde luego, es ingenuo poner demasiadas esperanzas en que la madu-
ración de la cultura industrial en México solucionará de fondo los sentimien-
tos de inferioridad del mexicano, o que el desarrollo económico-industrial
satisfacerá plenamente las necesidades de autorrealización de la fuerza de
trabajo. Para ayudarnos a no confiar a ciegas en esta alternativa basta
enterarse de las consecuencias nocivas del industrialismo sufridas por las
sociedades muy desarrolladas económicamente y en la remotísima probabi-
lidad de competir de igual a igual con las reglas del juego de los países
avanzados.
En contraposición está la imperativa necesidad de un modelo socioeco-
nómico y organizacional m á s adecuado a las condiciones de México. Este
modelo tiene que responder de forma inmediata y permanente a las necesi-
dades vitales y específicas de la mayoría trabajadora del país, elevando su
calidad de vida en el trabajo y en sus comunidades.
UNA INVESTIGACIÓN D U R A N T E L A CRISIS ECONÓMICA
E l m é t o d o de investigación
Esta es una investigación exploratoria cuyo objetivo es descubrir tendencias

de la satisfacción en una muestra de trabajadores en relación con la calidad de
su vida laboral. La muestra está integrada por 400 individuos, un n ú m e r o
que tiene capacidad para representar a poblaciones de cualquier t a m a ñ o
siempre y cuando la composición de la muestra sea inobjetablemente aleatoria,
es decir, que cualquier miembro de la población representada haya tenido la
48
misma probabilidad de ser elegido en la muestra.
Los criterios de aleatoriedad fueron m á s o menos flexibles para facilitar

la recopilación de datos. L a información obtenida es particularmente útil
para plantear preguntas e hipótesis en investigaciones futuras; también puede
ayudarnos a señalar caminos, hacia el interior de las organizaciones y a
través de política laboral, para proteger la calidad de vida de los trabaja-
dores mexicanos.
L a muestra final es aleatoria en cuanto a edad, sexo, educación, origen
geográfico y otras características de los individuos y en cuanto a t a m a ñ o y
tipo de organización que los emplea. Se decidió estudiar principalmente a
obreros industriales, porque este grupo ocupacional se encuentra en el centro
de la polémica sobre el impacto de la crisis en la clase trabajadora y sobre
el significado del cambio de la cultura tradicional a la industrial. Se obtu-
vieron a d e m á s , dos grupos: uno formado por empleados y supervisores
industriales y otro por empleados de empresas de servicios.
L a distribución final de la muestra no asegura representatividad a nin-
gún grupo ocupacional, pero permite sondear diferencias en las actitudes
debidas a la edad de los entrevistados, sexo, niveles de educación, tipos de
empresa, antigüedad y otras variables.
Los criterios de elección de la muestra fueron los siguientes:
- Elegir aleatoriamente a sus integrantes.

- Entrevistar preferentemente a los individuos fuera de su lugar de trabajo.
- Entrevistar a trabajadores con trabajo fijo y permanente.
- Evitar entrevistar a m á s de dos trabajadores de una sola empresa.
- Elegir diversos lugares y horas del día, así como evitar entrevistar a tra-
bajadores de un mismo grupo de referencia.
- Asegurar la entrevista anónima apuntando solamente el nombre de la em-
presa empleadora.
Se midieron las percepciones y actitudes de satisfacción-insatisfacción de los

trabajadores en relación con 21 factores componentes de la vida laboral.
T a m b i é n se identificaron los factores críticos (razones o causas) asociados
con las actitudes tanto de satisfacción como de insatisfacción laboral, así
como las opciones de mejoría percibidas por los entrevistados. L a técnica
fue la entrevista persona a persona siguiendo una guía. Los datos se reco-
lectaron por escrito.
Factores de la vida laboral:

1. Sueldo.
2. Aguinaldo.
3. Vacaciones.
4. Prima vacacional.
5. Reparto de utilidades.
C A L I D A D D E V I D A L A B O R A L E N MÉXICO 231
6. Seguro social o servicios médicos.

7. INFONAVIT u otro programa de vivienda.
8. FONACOT, otros créditos o préstamos, o caja de ahorros.
9. Descuentos, despensas, bonos, becas, o cualquier prestación extra.
10. Condiciones de trabajo (seguridad física, riesgos o peligros, limpie-
za, ventilación, iluminación, equipo de seguridad).
11. Horarios y turno de trabajo.
12. Jornada semanal de trabajo.
13. Jefe o supervisor.
14. C o m p a ñ e r o s de trabajo.
15. Actividades y tareas de su puesto.
16. Programas o cursos de capacitación.
17. Oportunidades de ascenso.
18. Seguridad de conservar su puesto.
19. Sindicato.
20. Trato y reconocimiento que la empresa da al trabajador.
21. Transporte al trabajo.
El tratamiento de los datos empezaba verificando que las respuestas de cada

entrevista estuvieran completas y fueran congruentes. Se eliminaron m á s de
treinta entrevistas inconsistentes y/o incompletas. Una vez pasado este filtro
se codificaban las respuestas y se alimentaban en un programa estadístico
en computadora. Las pruebas aplicadas fueron la Chi cuadrada, análisis de
correlación, análisis de frecuencias, medidas de tendencia central y la prue-
ba U-Mann Whitney.
L a mayor parte de las afirmaciones hechas en el análisis de los datos
se basan en los valores obtenidos en las pruebas de Chi cuadrada; estos
p a r á m e t r o s demuestran la significancia de la relación entre los valores de
dos variables. L a prueba resulta en un coeficiente de contingencia (c) que
indica si los valores se comportan independientemente o si hay razones
estadísticas para asegurar que se influencian mutuamente, es decir, que hay
asociación estadística en sus comportamientos.
E l análisis de la situación laboral
Las características de la crisis económica del país y particularmente de la

ciudad de Guadalajara, sirvieron de contexto-base para plantear las hipóte-
sis principales de esta investigación. Ya quedó justificado teóricamente que
las variables contextúales tienen una influencia determinante en el compor-
tamiento laboral y particularmente en los niveles de satisfacción con el
trabajo.
L a política económica de México a mediados de la década de los ochen-
ta, bajo presiones del Fondo Monetario Internacional y de los países aeree-
dores, se conoció como la economía de la austeridad. Se forzaron fuertes

reducciones en el gasto federal y estatal destinado a programas de beneficio
social, se ajustó el empleo de burócratas con despidos masivos y cierre de
algunas dependencias, se recortó el crédito para programas sociales y se
disminuyó sensiblemente el crecimiento relativo de los salarios en relación
con los precios. El gobierno y también, por supuesto, las empresas privadas,
recortaron gastos en programas de protección ambiental, higiene y seguridad
industrial, salud laboral, capacitación, fomento del empleo, viviendas para
los trabajadores, descuentos y despensas y, en general, programas de interés
social. Ante este escenario, Guadalajara a pesar de su dinamismo, no se
escapó de sufrir severas bajas en la calidad de vida ofrecida a sus habitantes.
Las principales fuerzas que conforman el panorama laboral de esa épo-
ca, referidas particularmente a Guadalajara, sede de esta investigación, son
las siguientes:
Una población económicamente activa (PEA) en rápido crecimiento.
Esto sucede en todo el país: la población económicamente activa crece
rápidamente en relación con la población total. En estos años se integran a
la fuerza potencial de trabajo los jóvenes que nacieron en la época m á s fértil
de la población mexicana, la de finales de los sesenta y principios de los
setenta. Desde luego, el país no ha podido absorber esta oferta de trabajo
en tan rápido crecimiento; pero hay estados, como Jalisco, cuyos porcentajes
de empleo son mayores que el promedio nacional. La duda importante en
este caso es sobre el tipo de empleo generado por la economía jalisciense.
¿ C u á n t o s de estos nuevos empleos que incrementaron la tasa de participa-
ción deberán ser considerados como subempleo o empleo de subsistencia?
La mujer aumenta su participación en la PEA. E l incremento de la
participación femenina en la población ocupada es uno de los hechos labo-
rales m á s significativos de las décadas de los setenta y ochenta. En Jalisco
se estima que la población femenina ocupada aumentó de 18% en 1970 a
m á s de 3 0 % en 1984. En Guadalajara, a mediados de los ochenta, la par-
ticipación femenina se aproximaba a 38% del total de personal ocupado. En
otras palabras, casi 4 de cada 10 trabajadores eran mujeres. La entrada de
la mujer al mercado de trabajo es importante y definitiva; su cultura y su
conciencia laboral es distinta a la masculina, sus habilidades y condiciones
de tiempo y esfuerzo son también diferentes y por la tanto imponen una
nueva dinámica en el mercado laboral.
Aumentan el desempleo y el subempleo. Aunque los incrementos en las
tasas de desempleo abierto durante los ochenta no han sido tan graves como
era de esperarse por las dimensiones de la crisis, el problema del subempleo
se a g r a v ó enormemente. Las personas que realizan actividades informales e
inestables para obtener ingresos, aun cuando su remuneración sea conside-
rablemente menor al salario rnínimo o cuyo trabajo sea eventual o de j o r -
nada incompleta, se consideran subempleados y no desempleados abiertos.
En la categoría del subempleo algunas estimaciones para mediados de los

ochenta se aproximan a 5 0 % de la población económicamente activa del
p a í s ; resulta entonces que el crecimiento del subempleo es el problema
laboral m á s grave que enfrenta el mercado de trabajo.
La dinámica del mercado de trabajo. Guadalajara, a pesar de las caídas
de la economía nacional, no se ha estancado. Mientras que el país en general
sufría grandes contracciones en su economía, Guadalajara lograba expandir
su mercado interno (local y regional), incrementar la inversión y la produc-
ción del sector industrial y de servicios, activar el empleo formal promedio
durante los años 1983-1986 (aunque en 1986 haya decrecido ligeramente)
y absorber cantidades importantes de inmigrantes.
Algunos cambios en la estructura industrial se inician en los ochenta
por el aumento en el número de empresas foráneas (de la ciudad de México
y del extranjero). Empresas de gran t a m a ñ o y con t e c n o l o g í a s muy
avanzadas que diversifican la tradicionalidad de la industria y el comercio
tapatíos.
Estos cambios no modificaron demasiado los patrones de relación em-
presarial entre sectores modernos y tradicionales, entre los miles de estable-
cimientos pequeños y los grandes que son escasos, entre desarrollados y
subdesarrollados. Se mantuvieron los continuos intercambios económicos
así como de recursos humanos entre sectores aparentemente separados que
dan un dinamismo especial a los mercados laborales y de productos en
Guadalajara.
El sindicalismo tímido. En la década de los ochenta el movimiento
obrero demostró una timidez sin precedente. La afiliación sindical ha sido
bastante baja, particularmente en Jalisco, donde la proporción de sindicaliza-
dos no llega a la cuarta parte de los ocupados.
L a fragmentación de la actividad económica en miles de pequeños es-
tablecimientos (industrias y comercio), algunos de éstos operando en la
clandestinidad, dificulta seriamente el crecimiento gremial. Esta dispersión
de la actividad económica es un atributo positivo cuando se trata de aguan-
tar las caídas de los mercados grandes, pero negativo cuando se trata de
asegurar los derechos laborales de los trabajadores. En general, se impuso
la ley económica que dicta que en épocas de graves caídas económicas los
sindicatos pierden capacidad de negociación.
La brutal caída de los salarios. N o hay duda que el peor golpe de la
crisis de la economía mexicana ha sido dado en los salarios. Y en este
terreno lo que es cierto para el país también lo es para Jalisco y Guadalajara.
A finales de 1984 el salario mínimo era apenas 56% del correspondiente en
1977; con estas bases la pérdida acumulada en el poder adquisitivo durante
49
el periodo 1970-1984 alcanzaba 945 días de salario!
El impacto de esta pérdida no cambió la estructura del gasto familiar en
productos básicos, pero implicó una severa reducción en la calidad del
consumo y del nivel de vida al sustituir bienes de mayor calidad y precio

por bienes de menor calidad.
En resumen, los hechos analizados en esta sección apuntan una clara
d i s m i n u c i ó n en los niveles de vida y en las condiciones laborales de los
trabajadores mexicanos, incluidos los jaliscienses. Es cierto que el impacto
e c o n ó m i c o de la crisis fue menos caótico en Guadalajara, dado su dinamis-
m o interno, pero esta ventaja relativa no es m u y significativa; en tiempos de
crisis el desgaste de la calidad de vida es muy alto debido a los bajos
salarios, presiones e c o n ó m i c a s y psicológicas, aislamiento, condiciones in-
seguras de trabajo y otras situaciones similares.
Hipótesis
Dadas estas condiciones laborales las hipótesis de esta investigación no fue-

ron muy optimistas en cuanto a los resultados esperados en los niveles de
satisfacción con la calidad de vida laboral. Las hipótesis centrales de nuestra
investigación fueron las siguientes:
- L o s niveles generales de satisfacción tenderán a la baja; de insatisfacción

moderada a gran insatisfacción. Es posible que existan diferencias signi-
ficativas incluso entre las muestras de 1985 y 1986.
- Los salarios, la seguridad de conservar el empleo y las prestaciones
e c o n ó m i c a s legales serán los insatisfactores m á s importantes de la vida
laboral. Es de esperarse que la escala de necesidades de los entrevistados,
dadas las condiciones e c o n ó m i c a s actuales, se concentre principalmente
en el aspecto e c o n ó m i c o de la vida laboral.
- L a satisfacción laboral t e n d e r á a relacionarse positivamente con la edu-
cación, el nivel ocupacional, la a n t i g ü e d a d , la edad y el t a m a ñ o de em-
presa. Esta relación ha sido consistentemente encontrada en otras i n -
vestigaciones en el mundo y también en M é x i c o .
- Las mujeres y los emigrados a la ciudad (primera generación) tenderán
a estar m á s satisfechos que los hombres y que los no emigrados en los
mismos grupos ocupacionales. Esta relación esperada t a m b i é n tiene so-
porte en otras investigaciones.
- N o serán evidentes n i c o n s e n s ú a l e s las opciones de solución de los pro-
blemas. Confirmar esta hipótesis será un reflejo de la débil concertación
de la conciencia obrera en cuanto a las acciones colectivas e individuales
para superar las condiciones de la vida laboral.
L a s características de la muestra
Sexo y Edad. L a muestra obtenida está formada por 308 varones (77%) y
92 mujeres (23%). L a mayoría de estas personas vive sus años veinte (64%),
sólo 9% tiene menos de veinte años, 19% vive sus años treinta y solamente
8% son mayores de 40 años. Es decir, la muestra es joven y cercana al perfil
de edades de la población trabajadora de México.
Ocupación. 315 de los individuos son obreros industriales (79%); 65%
de éstos son obreros no especializados, el resto declaró tener alguna espe-
cialidad industrial. 67 personas (17%) son empleados administrativos y 18
individuos (4%) ocupan puestos de supervisión.
Educación. Cerca de la mitad de los entrevistados terminó la primaria.
Solamente 74 (18%) no terminaron la primaria, pero sólo 3 de ellos son
analfabetos. Una cuarta parte de la muestra tiene carrera técnica, comercial,
o preparatoria.
Además, los individuos jóvenes alcanzan mejores niveles educativos; los
mayores de 41 años tienden a tener muy baja escolaridad. Una observación
interesante es que las mujeres de la muestra, en proporción presentan un
mayor nivel educativo que los hombres. Sin embargo, las mujeres ocupan
puestos iguales a sus compañeros. En puestos de empleados o supervisores,
ellas requieren mayor educación que ellos para ocupar las mismas posicio-
nes laborales. Las mujeres ocupan principalmente puestos no calificados.
Origen geográfico. 60% son originarios de la región de Guadalajara, de
los cuales m á s de la mitad son hijos de inmigrantes. Por su parte, los m i -
grantes directos, constituyen 4 0 % de la muestra; tres cuartas partes de éstos
provienen de localidades de Jalisco, el cuarto restante de otros estados de la
República, especialmente de Guanajuato y Michoacán.
Dependientes económicos. M á s de la mitad de las mujeres trabajan para
solventar sus propios gastos. En cambio, sólo un tercio de los nombres
trabajan para sí mismos. Entre m á s alto es el nivel de escolaridad menor es
la carga económica y viceversa. L o anterior hace suponer que quienes tienen
mayor edad y menor nivel educativo son quienes tienen una carga económica
familiar m á s pesada; en cambio, los jóvenes con escolaridad mayor tienen
menos responsabilidades económicas.
Satisfacción moderada: la tendencia general
A veces los hallazgos m á s simples de la investigación son los m á s

importantes. Por eso es bueno comenzar a tratar los resultados de esta
investigación comentando la tendencia más generalizada de los trabajadores
entrevistados, la cual se puede expresar en una frase como la siguiente:
"Estamos m á s o menos satisfechos con la calidad de nuestra vida laboral."
Esta actitud parece inverosímil en una época de crisis económica, pero
existen algunas explicaciones. Se trata de una muestra de empleados de
organizaciones del sector moderno de la economía. Organizaciones que en
comparación con los miles de pequeños establecimientos de sectores menos
desarrollados del país, son m á s estables, m á s prestigiadas, m á s solventes. E l
t a m a ñ o de las empresas es un indicador de su capacidad e c o n ó m i c a y

organizativa: 4 1 % de los entrevistados son empleados de empresas de m á s
de 250 trabajadores y todas éstas entran dentro de la categoría de gran
empresa; 24% son empleados de organizaciones de entre 50 y 250 trabaja-
dores, es decir, medianas empresas; el resto de las empresas tienen entre 25
y 50 empleados. Algunas de las empresas son p e q u e ñ a s pero no tan peque-
ñas como la m a y o r í a de los establecimientos e c o n ó m i c o s del país, cuya
capacidad empleadora es menor de 15 trabajadores.
A d e m á s , creemos que el trabajador evalúa la calidad de su vida laboral
c o m p a r á n d o s e con los estándares observados en sus propias comunidades,
o bien evaluando los cambios en su propio bienestar. La primera forma baja
las exigencias y creemos que fue la m á s utilizada.
¿ C u á n t o hay de realidad en esta actitud moderadamente satisfecha de la
m a y o r í a ? Buscaremos la respuesta en el análisis detallado de los datos
recogidos.
Actitudes ante la Calidad de Vida Laboral
Hemos dicho que lo que estamos midiendo es una actitud. Nuestro
índice General de Satisfacción muestra la actitud promedio de un grupo de
entrevistados en relación con 21 factores que componen la vida laboral. (Ver
cuadro 8.1)
CUADRO 8.1
ÍNDICE G E N E R A L D E SATISFACCIÓN LABORAL
Niveles de satisfacción Personas Porcentaje
Muy insatisfecho (1) 3 0.8

Insatisfecho (2) 61 15.2
Regular o moderado (3) 240 60.0
Satisfecho (4) 91 22.8
Muy satisfecho (5) 5 1.2
Totales 400 100.0
Media aritmética = 2.98 Mediana = 2.50 Moda = 3.00

Desviación estándar = 0.6651
Como se puede apreciar, la mayor parte de los entrevistados manifestó una

actitud moderadamente satisfecha, o moderadamente insatisfecha, como se
quiera interpretar. E l caso es que, tomando en cuenta los 21 factores eva-
luados, 60% de los individuos entrevistados tienen este nivel moderado de
satisfacción. Los casos extremos son escasos. Por su parte los que pro-
mediaron el nivel de satisfechos con la calidad de su vida laboral represen-
tan 22.8% de la muestra y los insatisfechos a secas representan solamente
15 .2%. Por tanto, la tendencia general es hacia la satisfacción moderada

m á s que hacia la insatisfacción.
Dadas estas frecuencias no es posible aceptar como verdadera nuestra
primer hipótesis, en la cual esperábamos que las actitudes promedio en
relación con la calidad de vida laboral se acercarían significativamente hacia
la insatisfacción. Por otro lado, en lo sucesivo y atendiendo a razones p r á c -
ticas conviene manejar solamente tres tipos de actitudes: el insatisfecho, el
moderado y el satisfecho, ya que que sólo 2 % de la muestra se ubica en
valores extremos del índice general. Hay algunos factores en los cuales los
extremos tienen mayor peso y entonces será necesario analizarlos en forma
particular; tal es el caso del reparto de utilidades o de las oportunidades de
ascenso.
Por otro lado, esperábamos diferencias notables en los niveles de satis-
facción entre las muestras de 1985 y 1986 (segunda hipótesis), ya que el a ñ o
de 1986 había sido considerablemente m á s malo para la economía mexicana
que 1985. Para confirmarlo bastará con recordar algunos indicadores eco-
nómicos importantes.
Veamos lo que dice el propio Banco de México:
La caída de los ingresos petroleros en 1 9 8 6 tuvo efectos decisivos sobre la

economía. Agudizó en forma extraordinaria las dificultades que se padecían
desde años recientes en materia de balanza de pagos y finanzas públicas (...).
La sola disminución del valor de las ventas petroleras en 1 9 8 6 representó
6 . 7 % del PD3 (producto interno bruto) de ese año y provocó una severa
50
contracción del ingreso y la demanda agregada.
L a producción nacional de 1986 bajó 3.8% en relación con 1985, viéndose

afectadas la mayor parte de las actividades productivas, incluido el sector
industrial — a l cual pertenecen las empresas incluidas en este estudio—que
registró una caída de 5.3%. Por su parte el índice Nacional de Precios al
Consumidor (indicador de la inflación) que en 1985 aumentó 63.7%, en
1986 se incrementó 105.7%. El valor promedio de los salarios mínimos cayó
7.9% en relación con 1985. El empleo también se vio afectado; el número
total de asegurados del IMSS solamente se incrementó 0.4% en 1986 mientras
que en 1985 había aumentado 8.5%. Tan sólo en la industria manufacturera
el personal ocupado disminuyó 4%. Estos y otros indicadores permiten con-
cluir que "En el curso de 1986, particularmente hacia finales del a ñ o , la
51
actividad económica registró una sensible disminución".
Esperar que este declive económico tuviera una repercusión negativa en
la calidad de vida laboral y por tanto en la satisfacción de los trabajadores,
entre estos dos años, está plenamente justificado. Debemos aclarar que la
composición de ambas muestras no se hizo con los mismos individuos; eso
hubiera sido lo ideal, pero no fue posible encontrar nuevamente a los indivi-
d ú o s entrevistados en 1985, por lo que decidimos integrar para 1986 una

muestra de individuos diferentes pero con características similares a los de
1985. Factores como ocupación, sexo, edad, educación de los entrevistados
fueron cuidadosamente nivelados en ambas muestras.
Utilizando la prueba U-Mann Whitney diseñada para medir diferencias
en la distribución de los valores de dos muestras, encontramos que no hubo
cambios e s t a d í s t i c a m e n t e significativos en los niveles de satisfacción entre
ambos a ñ o s . Vale la pena comentar que si bien no existieron diferencias
significativas desde el punto de vista estadístico, se observa un ligero declive
en el n ú m e r o de personas satisfechas entre 1985 y 1986; por su parte los
insatisfechos casi son equivalentes. Las causas de este ligero declive son de
tipo e c o n ó m i c o .
Por tanto, sabiendo que estadísticamente no hay razón para tratar de
manera diferente estas dos muestras, decidimos trabajar con el grupo total
de entrevistados y analizar detalladamente sus respuestas como si vinieran de
una sola muestra.
Cinco índices de satisfacción
Tratar detalladamente los 21 factores de la vida laboral investigados resul-

taría embarazoso; nos pareció m á s práctico agrupar estos factores en cinco
índices que demuestran las distintas facetas de la vida laboral:
- La compensación económica del trabajo realizado: salarios + aguinaldo

+ prima vacacional + reparto de utilidades + prestaciones e c o n ó m i c a s
adicionales.
- Las condiciones físico-ambientales en las que se realiza el trabajo:
condiciones ambientales + jornada de trabajo + turno y horario + servi-
cios de salud y seguridad.
- Las condiciones socio-psicológicas del trabajo: tipo de supervisión (jefe)
+ relaciones con los c o m p a ñ e r o s + trato y reconocimiento por parte de
la empresa + seguridad de conservar el empleo.
- El contenido y proyección del trabajo: contenido del trabajo (tipo de
tareas) + capacitación recibida + oportunidades de ascensos.
- Las condiciones generales de la vida laboral: todos los factores ante-
riores + vacaciones + programas y planes de vivienda + préstamos + trans-
portación al trabajo + actividades sindicales.
Solamente dos de estos índices fueron evaluados, en promedio, por debajo

del nivel de satisfacción moderada: c o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a y contenido
de trabajo. En el índice e c o n ó m i c o el n ú m e r o de insatisfechos dobla al de
satisfechos, los descontentos suman 175 que equivalen a 44% de la muestra.
A l g o parecido sucede con los descontentos en las características internas del

trabajo, los cuales suman 162 que equivalen a 40% de la muestra. (Ver
cuadro 8.2)
C U A D R O 8.2
SATISFACCIÓN C O NL A CALIDAD D E VIDA LABORAL
ÍNDICES D E SATISFACCIÓN
Compen- Condi- Tipoy Condicio- Indice

sación ciones contenido nes psico- gral. de
económi- físicas del del lógicas de satisfacción
2 3 J 5
ca ' trabajo trabajo trabajo laboral
No. % No. % No. % No. % No. %

Muy Satisfechos 77 19.2 274 68.5 100 25.0 233 58.3 96 24.0
o satisfechos
Moderadamente 148 37.0 111 27.8 138 34.5 121 30.2 240 60.0
satisfechos
Insatisfechos 175 43.8 15 3.7 162 40.5 46 11.5 64 16.0
o muy insatisfechos
Total 400 100.0 400 100.0 400 100.0 400 100.0 400 100.0
1. Salarios + aguinaldo + prima vacacional + reparto de utilidades + prestaciones econó-

micas adicionales.
2. Condiciones ambientales + jomada de trabajo + tumo y horario + servicios de salud
y seguridad.
3. Contenido del trabajo + capacitación + ascensos.
4. Conservación del empleo + tipo de supervisión + trato y reconocimiento de compañe-
ros.
5. Todos los factores arriba mencionados + vacaciones + programas de vivienda + prés-
tamos + transportación al trabajo + actividades sindicales.
Aunque no parezca lógico, no fueron el sueldo, ni las tareas propias de los

puestos (las dos variables m á s importantes de los índices comentados en el
párrafo anterior) los factores que declinaron los niveles de satisfacción, sino
factores complementarios como aguinaldo y reparto de utilidades en el ín-
dice e c o n ó m i c o y oportunidades de ascenso y de aprendizaje en el de con-
tenido del trabajo.
Por otro lado, los índices de condiciones de trabajo tanto físicas como
psicológicas resultaron muy altos en satisfacción, al parecer el trabajador
está contento con el ambiente en el cual labora. En promedio fueron 255
personas, 63% de los entrevistados, los que se declararon satisfechos en
estas facetas de su vida laboral.
L a famosa escala de necesidades de Abraham Maslow explica, al menos

parcialmente, estos resultados: estando insatisfechos los aspectos e c o n ó m i -
cos de la vida, amenazando satisfactores vitales como la a l i m e n t a c i ó n o la
vivienda, otros aspectos de la vida como las relaciones sociales, el recono-
cimiento o la autoexpresión producen menos necesidades aun cuando lo
recibido por el individuo en estos últimos aspectos sea bajo. A l no haber
necesidades o expectativas altas en relación con un satisfactor, el trabajador
no tiene exigencias importantes en relación con la calidad de dicho satisfactor.
Satisfactores vs. insatisfactores
Analizando separadamente los 21 factores podemos distinguir los satisfactores

de los insatisfactores. Empecemos con el factor m á s polémico e importante de
la vida laboral: el salario.
Como comentamos en la sección anterior, las calificaciones bajas del
índice e c o n ó m i c o no son debidas al salario sino a sus complementarios.
¿ Q u é puede explicar semejante inconsistencia? Hemos dicho que los salarios
m í n i m o s de los trabajadores habían perdido la mitad de su capacidad en
los diez años anteriores. La mayoría de estos trabajadores percibían salarios
m í n i m o s generales o m í n i m o s profesionales. ¿ S e sintieron los entrevista-
dos presionados de alguna manera a dar respuestas falsas? Es poco probable,
ya que la mayoría fueron entrevistados en la calle y tratamos cuidadosamen-
te de ganar su confianza. Sin embargo, el hecho de que el salario fuera el
primer factor cuestionado pudo haber sesgado las respuestas; nos parece
ahora que la tendencia primaria de las personas entrevistadas en p ú b l i c o es
responder positivamente. Pero debido a que no tenemos elementos para
validar las dos explicaciones anteriores debemos aceptar que a pesar de las
condiciones e c o n ó m i c a s del país, esta muestra de trabajadores tiende a estar
aparentemente satisfecha con su salario. (Ver cuadro 8 . 3 ) .
CUADRO 8.3
SATISFACTORES E INSATISFACTORES D E L A VIDA L A B O R A L
FACTORES LABORALES Factor no Alto in- Insatis- Factor Satis- Alto s

concedido satisfactor factor moderado factor tisfact
Compensación económica
Sueldos y salarios * 3.8 12.0 45.0 25.5 12.0
Aguinaldo * 11.3 3.51 2.03 0.83 0.81 1.8
Prima vacacional * 14.5 5.8 9.5 28.8 31.0 9.5
Reparto de utilidades * 17.5 13.8 17.5 25.5 15.5 9.3
Prestaciones
económicas adicionales 30.0 7.3 8.8 20.0 20.0 8.0
Condiciones físicas de trabajo

Condiciones ambientales - 4.0 7.8 26.8 34.0 24.3
Jomada de trabajo * - 2.0 6.8 17.5 50.0 23.3
Tumo y horario * - 3.0 4.8 14.3 49.3 28.3
Servicios de salud
y seguridad social 5.5 8.0 9.5 19.3 38.0 19.0
Tipos de trabajo
Contenido del trabajo - 1.5 3.0 24.8 48.3 21.0
Capacitación * 33.1 4.5 9.5 20.8 18.3 11.3
Ascensos 25.0 8.8 12.5 22.8 21.5 9.5
Condiciones psicológicas
de trabajo
Conservación del empleo - 4.3 3.8 25.5 34.5 24.0
Tipos de supervisión - 4.5 5.5 21.3 43.0 24.8
Trato y reconocimiento - 5.8 8.0 26.8 35.0 21.3
Compañeros de trabajo - 2.3 2.3 20.0 38.8 36.8
Otros
Vacaciones 9.8 5.5 9.0 24.0 38.3 13.5
Programas de vivienda 49.3 6.0 7.5 16.0 14.3 7.0
Préstamos 38.0 4.3 8.0 20.0 8.0
Transportación al trabajo - 8.3 9.3 21.8 23.8 14.3
Actividades sindicales 25.0 10.3 6.3 27.5 20.3 8.3
* Estos factores de la vida laboral tienen un nivel mínimo exigido por la Ley Federal del Trabajo.
NOTA: En varios factores los porcentajes no suman 100% porque no se incluyeron aquellos
trabajadores que no respondieron o ignoraban el significado del factor.
Enriquezcan el salario. Los insatisfactores e c o n ó m i c o s fueron princi-

palmente el reparto de utilidades, el aguinaldo y la prima vacacional. Sobre
el reparto de utilidades, el m á s bajo de los satisfactores e c o n ó m i c o s , varios
entrevistados comentaron que los patronos no han cumplido con la respon-
sabilidad exigida por la ley. Notamos desconfianza de los trabajadores en
relación con el manejo patronal de las utilidades. Otro dato sobresaliente es
que cerca de 12% de los entrevistados haya afirmado no contar con estas
prestaciones de ley.
Comprobamos también que muy pocas empresas realizan esfuerzos para
completar el salario con programas de descuentos, bonos, despensas, prés-
tamos y otras ayudas e c o n ó m i c a s . Menos de la mitad de los entrevistados
gozan de estos satisfactores, aun cuando incluimos entre los factores medi-
dos al sistema FONACOT, cuyo costo para los patronos es prácticamente cero
mientras que los beneficios para los trabajadores pueden ser sustanciales.
El uso de incentivos que auxilien la carga económica del trabajador debe
ser, sobre todo en é p o c a s inflacionarias, la preocupación mayor del admi-
nistrador de las relaciones industriales. T o d a v í a no hay una razón m á s fuerte
que la remuneración e c o n ó m i c a para determinar la motivación de una perso-
na y su permanencia en un empleo. U n estudio de la calidad de vida laboral
en Inglaterra, país donde inició el movimiento de CVT, dice al respecto:
Hay poco lugar a dudas de que el trabajador británico está principalmente

motivado por lo que gana. Muchos estudios muestran lo mucho que el pago
determina sus conductas (...). Los causales de huelga están en la inmensa
mayoría de los casos relacionados con el pago por el trabajo. Los trabajadores
británicos parecen dispuestos a aguantar muy malas condiciones de trabajo
52
siempre y cuando estén recompensadas económicamente.
Si esto es verdad en los países del Reino Unido, será también cierto para
países con mayores necesidades e c o n ó m i c a s . Los incentivos e c o n ó m i c o s ,
está demostrado, son la forma m á s conveniente para compensar esfuerzos
adicionales de los trabajadores de línea para aumentar la productividad.
Los m é t o d o s para incentivar tanto la permanencia del buen trabajador
como su d e s e m p e ñ o estable y productivo pueden ser tan variados como el
ingenio y práctica del administrador: comisiones, participación en reducción
de costos, participación en utilidades, bonos de productividad, despensas,
p r é s t a m o s , cajas de ahorro, tandas, c o m p e n s a c i ó n diferida, programas de
consumo duradero, gastos de previsión social y muchos otros cuyo trata-
miento contable reduce la carga fiscal sobre el trabajador y la empresa.
Denos oportunidad de aprender y subir. Prosiguiendo con el análisis de
factores de la calidad de vida laboral, encontramos que el contenido del
trabajo es suficientemente satisfactorio. Pero los factores que complementan
la tarea como son la capacitación o adquisición de nuevos conocimientos
y las oportunidades de ascensos tienen insatisfechos a un buen n ú m e r o de

trabajadores. Si sumamos a los insatisfechos y a quienes no cuentan en
absoluto con estos dos factores esenciales en la superación del trabajador
llegan casi a 50% de los entrevistados.
Los argumentos sobre enriquecimiento del trabajo, los cuales han sido
centrales en el movimiento de CVT en países desarrollados, resultan inconsis-
tentes en este caso. Según ellos el contenido del trabajo fabril es la principal
causa de la insatisfacción laboral. Pero en países en desarrollo el tener un
trabajo interesante, diverso, completo, trascendente, parece menos importante
que ganar bien o que aprender y tener oportunidades para escalar posiciones
laborales. En otras palabras, un trabajo rutinario, repetitivo, simple, puede
ser soportado y hasta disfrutado si se sabe que es un escalón hacia niveles
laborales y e c o n ó m i c o s superiores.
Por otra parte, no hay suficientes elementos para decidir si el deseo de
subir (frustrado en esta muestra de trabajadores) se debe a expectativas
de tipo e c o n ó m i c o (mejores ingresos), de tipo social (mayor reconocimiento)
o de tipo psicológico (autoexpresión, autonomía). Es posible que los tres
aspectos se convaliden para dar al individuo los motivantes necesarios para
esforzarse y superar su d e s e m p e ñ o laboral.
El ambiente es aceptable. Los factores que integran el ambiente físico
y psicológico del trabajo no parecen causar problemas a los entrevistados.
Si acaso hay dos insatisfactores relacionados con las condiciones de trabajo:
los servicios de salud y seguridad, relacionados a su vez con los servicios
que presta el IMSS, del cual 17.5% de los entrevistados tuvieron quejas,
mientras que otro 5% afirma que no cuentan en absoluto con tan esenciales
servicios.
Reconozcan la labor del trabajador. El otro insatisfactor es la falta de
reconocimiento y algunos maltratos por parte de la empresa hacia el traba-
jador: 13.8% de los entrevistados se quejaron de estos. A u n así, los prome-
dios de satisfacción logrados por los factores ambientales son muy altos; es
sorprendente, por ejemplo, que en una época de continuos ajustes de perso-
nal que amenazan seriamente la seguridad de conservar un empleo, los
trabajadores entrevistados hayan manifestado tanta seguridad, sólo 8% se
sentía amenazado.
Una posible explicación de por q u é no se manifestó miedo de perder el
empleo puede encontrarse en una investigación sobre las características de
las carreteras laborales en el mercado de trabajo de Guadalajara. En las
ramas tradicionales de la industria tapada (calzado, cuero, ropa, metal,
m e c á n i c a ) las tareas obreras son fracciones de los viejos oficios, de tal
manera que la naturaleza del trabajo obrero no cambia mucho, solamente se
fragmenta, lo cual ha evitado la descalificación acelerada de los trabaja-
dores, como es el caso de otros giros industriales. A l mismo tiempo existen
numerosos vínculos entre los miles de talleres, en las p e q u e ñ a s empresas y
las organizaciones m á s grandes. Estas dos características del trabajo indus-

trial regional facilitan las transferencias continuas y d i n á m i c a s entre empre-
sas industriales tanto de materiales como de recursos humanos. L a carrera
típica de un obrero en este mercado es salir de una empresa a otra, de las
p e q u e ñ a s a las grandes. Y del empleo asalariado al trabajo independiente.
Esto es posible porque los talleres y las p e q u e ñ a s empresas ofrecen capa-
citación (en el trabajo mismo) que habilita al trabajo en el conocimiento de
un proceso industrial completo.
Por otra parte, debido a que la mayor parte de la producción del sector
industrial tradicional se destina a mercados locales o regionales, la actividad
e c o n ó m i c a y el empleo no han sido disminuidos seriamente por la crisis eco-
nómica del país. Es probable entonces que los entrevistados ciertamente hayan
sido confianza en el momento de la entrevista, tanto de conservar su empleo
como de conseguir otro, en caso de ser necesario.
Por su parte, aquellos entrevistados empleados por empresas no tradi-
cionales (foráneas), cuya t e c n o l ó g i c a especializada y exclusiva requiere
calificación individual, pueden confiar en su estabilidad dado que son orga-
nizaciones sólidas que requieren y buscan la permanencia de la mano de
obra que ellos mismos capacitan. Una vez moldeada la actitud y la habilidad
de un trabajador a la cultura y tecnología de una empresa moderna, ésta
53
hará todo lo posible por conservarlo.
No descuidar los programas de vivienda. Por último dos factores que
merecen comentarios aparte: los planes de vivienda (en los cuales participa
significativamente el INFONAVIT) y las actividades sindicales. Sobre el prime-
ro es interesante encontrar que uno de cada dos trabajadores haya obtenido
algún tipo de ayuda para mejorar su vivienda.
Un sindicalismo más auténtico. Tres cuartas partes de la muestra están
sindicalizados y sus respuestas son p o l é m i c a s . Cerca de una cuarta parte de
los sindicalizados se declararon insatisfechos con su representación sindical,
sus quejas giraban en torno a la burocratización de los sindicatos, la nula
presencia en las plantas y el sacrificio del sindicato por parte de líderes
corruptos.
Resumen. En seguida, tomando en cuenta los porcentajes dominantes de
cada factor, separamos en una lista a los insatisfactores de los satisfactores
laborales:
Altamente insatisfactores:
- Participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas
- Oportunidades de ascensos y promociones
Insatisfactores moderados:
- Aguinaldo.
- Vacaciones.
- Prima vacacional.
- Prestaciones e c o n ó m i c a s no obligatorias.
- Servicios de salud y seguridad (IMSS, ISSSTE, etc.).
- Actividades sindicales.
- Transportación al trabajo.
- Oportunidades de aprendizaje y capacitación.
Factores neutros intermedios:

- Sueldos y salarios.
- Trato y reconocimiento del trabajador por parte de la empresa.
- Programas y planes de vivienda (INFONAVIT y otros).
- P r é s t a m o s a empleados (FONACOT y otros).
Satisfactores:
- Jornada de trabajo.
- Horario y turno de trabajo.
- Contenido del trabajo, tareas y funciones d e s e m p e ñ a d a s .
- Seguridad de conservar el empleo.
- Tipo de supervisión, relaciones con el jefe.
- Relaciones con los c o m p a ñ e r o s .
- Condiciones ambientales de trabajo: luz, ventilación, espacio, etcétera.
En general, los trabajadores entrevistados mostraron mayor conciencia

laboral en relación con los factores cuyos niveles m í n i m o s están reglamenta-
dos por la Ley Federal del Trabajo. Esto se notó en los promedios de sus
evaluaciones notoriamente m á s bajas para el conjunto de estos factores
legalmente obligatorios que para el resto. Este hecho demuestra que la ley
no obliga su cumplimiento sólo por la autoridad externa que la impone
y supervisa, sino por la concientización creada en el trabajador para exigir
sus derechos.
C a r r e r a s laborales: aprender y subir
Es de sobra conocido en las sociedades industriales que el aprendizaje

y dominio de nuevos conocimientos es indispensable para superar los esca-
lones laborales. Los conocimientos de un trabajador lo habilitan tanto para
d e s e m p e ñ a r mejor un puesto como para aspirar a posiciones superiores. Este
juego de aprender y subir es muy c o m ú n en las sociedades modernas. Paradó-
jicamente la estabilidad de estas sociedades depende de la movilidad vertical
que pueda proporcionar a sus miembros.
Siendo este estudio de empresas del sector moderno de la e c o n o m í a , se
esperaba que la m a y o r í a cumpliera cuando menos la obligación legal de
proporcionar capacitación a sus empleados. Siendo m á s optimistas esperá-
bamos que la capacitación estuviera ligada al concepto de carrera laboral o

desarrollo del personal, a través de ascensos a puestos superiores de trabajo.
Pero los resultados no fueron muy halagadores: 36% de los entrevista-
dos declararon que no han recibido ningún tipo de capacitación desde que
entraron a la empresa y otro 14% declaró que la calidad de capacitación es
deficiente. Por otro lado, un dato m á s alentador es que el 50% restante
manifestó estar satisfecho con las actividades de capacitación de sus respec-
tivas organizaciones.
Las deficiencias en la capacitación laboral repercuten necesariamente en
el d e s e m p e ñ o y la productividad de la organización, y en el plano personal,
estas deficiencias limitan las posibilidades de carrera laboral de quienes no
tienen acceso a nuevos conocimientos. Este problema se ve m á s claro al
analizar la movilidad laboral de esta muestra de trabajadores.
De los 400 entrevistados, 284 no habían tenido ningún cambio de puesto
desde su ingreso a la organización. Esto significa que 7 1 % del grupo estu-
diado ocupa el mismo puesto para el cual fue contratado. Desde luego, para
conocer las dimensiones de este problema, es necesario considerar la anti-
g ü e d a d de los trabajadores inmóviles. 27% de éstos tenían menos de un a ñ o
de antigüedad; para este grupo la situación no parece problema, pero cierta-
mente para 18% de los que tenían entre dos y cuatro a ñ o s de antigüedad,
así como para 19% que tenía de cuatro a otro a ñ o s y sobre todo para 1 1 %
que tenía m á s que ocho a ñ o s con el mismo puesto, el estancamiento es
apremiante. (Ver cuadro 8.4).
CUADRO 8.4
LOS TRABAJADORES ESTANCADOS

(N = 394)
ANTIGÜEDAD TRABAJADORES INMÓVILES

Número de Porcentaje en cada
trabajadores nivel de antigüedad
Menos de un año 76 67.0

1.0 - 2.0 años 72 64.0
2.1 - 4.0 años 51 71.0
4.1 - 8.0 años 54 85.0
Mas de ocho años 32 88.0
TOTAL 284 71.0
L a falta de oportunidades tanto para obtener nuevos conocimientos como

ascensos fue, en este estudio, uno de los reclamos m á s frecuentes sobre la
calidad de vida laboral. Se c o m p r o b ó que los niveles bajos de satisfacción
laboral están asociados estadísticamente con la falta de oportunidades para

aprender y progresar en el trabajo. En general, al aumentar la edad de los
trabajadores aumenta t a m b i é n su insatisfacción en relación con las oportu-
nidades de carrera laboral, medidas por las posibilidades de capacitación y
ascensos. Este hallazgo es preocupante porque denota un tipo de insatisfac-
ción comprobada a través de los años. (Ver figura 8.6)
Porcentaje de
trabajadores
100—
75_
50_
25_ 67 71 85 88
Antigüedad
< 1 1.1-2.0 2.1-4.0 4.1-8.0 >8
en años
Trabajadores
móviles estancados
I i Trabajadores
Muy pocos son los trabajadores que han tenido movilidad
(cambios o ascensos de puesto) desde que entraron
a la empresa; y mientras más pasa el tiempo en un
solo puesto, más difícil resulta moverse.
Figura 8.6. Los trabajadores estancados (n=394)
Una prueba de que la movilidad es importante para la satisfacción

laboral, casi como una condición natural de bienestar para los seres vivos,
es la relación entre origen geográfico y satisfacción con la calidad de vida
laboral. En esta muestra de trabajadores 60% son originarios de la región
de Guadalajara, de los cuales 3 6 % son hijos de inmigrantes. Los migrantes
directos constituyen 4 0 % de la muestra; de éstos, 66% proviene de otros
estados de la República, especialmente de Guanajuato y M i c h o a c á n . Pues
bien, los inmigrantes se muestran m á s satisfechos que el resto pese a que sus
condiciones de empleo suelen ser mucho m á s desventajosas que las de los
residentes, quienes tienen mejores relaciones, mejor conocimiento del merca-
do, mayor educación y oportunidades. E l hecho mismo de migrar a la gran
ciudad y encontrarse empleado, representa una forma de movilidad ascen-
dente que genera satisfacción.
A l mismo tiempo, es posible que la vida urbana tenga un efecto sensible
en la conciencia laboral y las expectativas de los trabajadores y que los haga
menos susceptibles a la explotación, a la vez que las generaciones urbanas
desarrollan la esperanza de integrarse a la d i n á m i c a ascendente de la cultura
industrial, lo cual si no sucede provoca frustración que se demuestra en
54
apatía, protesta, rechazo y oposición a la ética del esfuerzo m á x i m o .
E l hecho de que los trabajadores hayan mostrado clara insatisfacción
por las carencias de capacitación y ascensos se c o m p r o b ó con otra pregunta:
¿ Q u é crees que puedas hacer tú como trabajadores para mejorar la calidad
de tu vida laboral? Las respuestas m á s frecuentes fueron: trabajar m á s duro,
aprender nuevas cosas, ser m á s responsable, organizar mejor el trabajo, ser
puntual y otras similares. Estas actitudes dan un lugar preponderante al
trabajo en la vida humana, adquiriendo en ocasiones el carácter de una
o b l i g a c i ó n moral y cívica. A l mismo tiempo se tiene el convencimiento de
que los conocimientos, la competencia y la eficiencia del d e s e m p e ñ o laboral
determinan una carrera exitosa, llena de ascensos y gratificaciones sociales
y e c o n ó m i c a s . Se debe ser responsable, confiable, leal hacia la organización
a la cual se pertenece. A l verse frustradas las expectativas de superación es
perfectamente lógica la insatisfacción.
A mejor e d u c a c i ó n mejores trabajos

y mejor calidad de vida laboral
Los defensores de la T e o r í a del Capital Humano estarán contentos al

confirmar que sus conceptos se cumplen nuevamente en el juego de las
sociedades industriales y aunque en este caso no sabemos a ciencia cierta si
la tasa de retorno de la inversión en e d u c a c i ó n hecha por estos trabajadores
ha sido positiva, n i tampoco si la mejoría relativa de los m á s educados con
los menos educados se deba a la mayor productividad de los primeros, sí
podemos afirmar con seguridad que en esta investigación los incrementos en
e d u c a c i ó n traen consigo mejores puestos de trabajo y consecuentemente
mejores ingresos y calidad de vida laboral.
L a relación positiva entre estas tres variables es lógica, pero no nece-
sariamente aplicable a todos los niveles de la organización. Los ocupantes
de puestos de supervisión y otros mandos intermedios pueden tener menores
niveles de satisfacción que los obreros calificados. Este es un asunto de
expectativas, que hace muchos a ñ o s exploró J. Kahl (1968) con una muestra
55
de trabajadores mexicanos y que se ha confirmado varias veces d e s p u é s .
Sucede que en niveles medios de educación, preparatoria terminada o carre-
ra comercial por ejemplo, la persona tiende a crear expectativas ambiciosas
de carrera que fácilmente se frustran por la relativa inmovilidad de puestos
intermedios en c o m p a r a c i ó n con la movilidad de puestos superiores o infe-
riores de la estructura ocupacional. Este mismo problema de sensación de
estancamiento puede presentarse en la actualidad con los egresados de carreras
terminales técnicas, las cuales han proliferado en los ú l t i m o s arios.
Pero en esta investigación la educación en c o m b i n a c i ó n con la ocupa-
ción son los mayores determinantes de las condiciones de un empleo y even¬
tualmente de la satisfacción con la calidad de vida laboral. Conforme aumen-
ta la e d u c a c i ó n aumentan consistentemente los niveles de satisfacción. Los
entrevistados con mayor educación tienden a estar m á s satisfechos y opti-
mistas que los menos educados y, por supuesto, los educados tienden a
ocupar posiciones mayores en la j e r a r q u í a ocupacional.
Hicimos pruebas de correlación entre satisfacción y los diferentes facto-
res investigados y solamente en las relaciones educación-ocupación-satisfac-
ción encontramos significancia estadística. Los coeficientes de correlación
pueden parecer bajos, pero los criterios de validación corresponden tanto a
pruebas similares realizadas en el pasado por otros investigadores, como al
t a m a ñ o de la muestra. La muestra resulta ser suficientemente grande para
que un coeficiente cercano a 0.2 sea significativo.
L a prueba de correlación es un procedimiento estadístico para determi-
nar la fuerza y dirección de las relaciones entre variables. La calidad de
la relación es expresada por el coeficiente de correlación ( r ) . Sin embargo,
esta prueba no demuestra relaciones causa-efecto, solamente demuestra que
la relación entre dos o m á s variables es tal que al variar una, t a m b i é n
cambia la otra; una teoría será necesaria entonces para entender e interpretar
el tipo de relación que se establece entre las variables investigadas.
La significancia de las correlaciones debe interpretarse en función al
propósito de un estudio y por comparación con los coeficientes logrados con
otras muestras en pruebas similares. En estudios sobre el comportamiento
humano u organizacional un coeficiente de 0.40 resulta generalmente acep-
table; sin embargo, en muestras cercanas a 500 casos los coeficientes cerca-
nos a 0.20 pueden ser importantes. Una correlación se puede traducir en
términos de variabilidad alternativa entre los factores medidos. Una correlación
de 0.40 significa que 16% de la variabilidad de los factores está alternati-
vamente relacionada, en cualquiera de las siguientes condiciones: a) cam-
bios en una variable causan cambios en otra o viceversa; b) los cambios de
dos variables se deben a otra variable interviniente; c) los cambios son
interactivos, se dan juntos sin que haya causalidad. (Ver figura 8.7).
Educación formal ^ r = 0.12 * • Satisfacción laboral
* Significancia al 0.05
** Significancia al 0.01
N = 400 gl = 389
La educación formal sigue siendo un medio seguro

para elevar el nivel ocupacional y la calidad de
vida laboral. ¿Cuánto tiempo permanecerá vigente
esta relación?
Figura 8.7. Satisfacción laboral educación ocupación:

una pista sobre sus relaciones
O c u p a c i ó n y satisfacción
En las sociedades industriales avanzadas se ha sostenido que la clase

obrera especializada ha cambiado sus patrones de vida acercándose a los de
las clases medias. L a naturaleza del trabajo obrero especializado, dicen los
investigadores, ha cambiado radicalmente en las últimas décadas: ahora es
menos manual, a veces automatizado, menos rutinario o repetitivo, mejor
organizado, m á s limpio y la compensación económica se ha incrementado
m á s relativamente con otras ocupaciones.
El trabajo administrativo ha cambiado t a m b i é n , pero en sentido contra-
rio; es decir, se ha acercado m á s al trabajo obrero-fabril que al trabajo eje-
cutivo. Los nuevos obreros de cuello blanco realizan trabajos rutinarios y
repetitivos, muy fragmentados, en espacios reducidos y sus patrones de
56
c o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a han disminuido.
¿Ocurren cambios de este tipo en sociedades menos desarrolladas como
el caso de México? Posiblemente, pero sólo en casos aislados pues no es
todavía una tendencia importante. Para verificarlo, aunque fuera indirecta-
mente, analizamos las tendencias de satisfacción en relación con las ocupa-
ciones de los entrevistados.
Hicimos dos pruebas de Chi cuadrada juntando primero a los grupos
que según las tesis comentadas se están acercando, nos referimos a obreros
especializados y empleados, y dejamos a los obreros no especializados en
otro grupo (el grupo rezagado). Pero los resultados no muestran significancia
estadística en este caso. En cambio, agrupando a los obreros (especializados

y no especializados) en un solo grupo y a los empleados y supervisores en
otro, los resultados sí son significativos, lo cual nos dice que en nuestra
muestra se mantienen diferencias importantes en los patrones de satisfacción
de obreros y empleados y, por lo tanto, hay bases para afirmar que la
calidad de vida laboral de los obreros es significativamente distinta a la de
los empleados, lo cual es contrario a las hipótesis de acercamiento entre las
características de la vida laboral de obreros y empleados.
¿Influye el t a m a ñ o de la o r g a n i z a c i ó n en la satisfacción?
Relacionar el t a m a ñ o de la organización y la satisfacción con la calidad

de vida laboral nos mete en una vieja polémica. Por un lado existen argu-
mentos en favor de las grandes, las cuales por su mejor organización, su
mayor poder e c o n ó m i c o y su gran necesidad de permanecer en mercados de
alta calidad requieren mantener una fuerza de trabajo estable y motivada.
Para ello deben mantener en alto la calidad de vida laboral en función de
mejorar la productividad. A l mismo tiempo, estas empresas no se pueden
dar el lujo de violar los derechos m í n i m o s de la ley laboral, pues r á p i d a m e n -
te serían detectados y juzgados por las autoridades laborales, los sindicatos
y la opinión pública. Sin embargo, las organizaciones grandes corren riesgos
de alta burocratización, despersonalización y fragmentación que afectan seria-
mente la calidad de la vida laboral; asimismo, utilizando su gran capacidad
de gestión tienen poder para manipular a los trabajadores y sus sindicatos.
Por otro lado, las empresas pequeñas no tienen tantas exigencias e
incluso muchas de ellas operan totalmente al margen de la ley. Por esta
razón, es frecuente la violación de los derechos m í n i m o s de los trabajadores,
quienes por una especie de simbiosis suelen aguantar este tipo de maltratos.
Tanto las autoridades como los sindicatos descuidan su atención sobre las
condiciones de trabajo en organizaciones medianas y p e q u e ñ a s . Sin embar-
go, la pequeña empresa ofrece ciertas ventajas sobre las grandes, relacionadas
con la mayor flexibilidad de su organización, las relaciones m á s personales
y la posibilidad de participar en un trabajo m á s completo y, por tanto, de
un mayor aprendizaje y significado vital.
Los resultados de esta investigación favorecieron a las empresas grandes
(mayores de 250 empleados) sobre las chicas (menores de 50 empleados),
sobre todo en cuanto a la satisfacción con factores e c o n ó m i c o s y condicio-
nes psicológicas de trabajo. Sin embargo, los trabajadores con los niveles de
satisfacción m á s consistentes son empleados de empresas medianas (entre 50
y 250 trabajadores), lo cual resulta interesante, pues éstas pueden conjugar
tanto la solvencia e c o n ó m i c a y organizativa como la interrelación personal
sin demasiados riesgos de burocratización.
Las razones de las actitudes
L a razón m á s alta de satisfacción es el trabajo mismo, ya que el puesto

y sus tareas fueron considerados como la mejor parte de la vida laboral por
un gran n ú m e r o de trabajadores. Le siguen en importancia las condiciones
psicológicas de trabajo: los c o m p a ñ e r o s , el trato con los d e m á s y el ambien-
te de trabajo. Ambas opciones agrupan a 74% de la muestra y no existe
variación significativa de esta tendencia debido a diferencia de edad, sexo,
o c u p a c i ó n o antigüedad. Las variaciones se deben en parte a la e d u c a c i ó n ,
de tal manera que los de menor e d u c a c i ó n dan menor importancia al puesto
y los de mayor educación dan menor importancia al ambiente de trabajo.
Por otra parte, en las empresas chicas y medianas se le da m á s importancia
al trabajo como causa de satisfacción mientras que en las grandes cobra
mayor importancia el ambiente laboral.
L a razón m á s alta de insatisfacción es t a m b i é n el trabajo mismo. Para-
d ó j i c a m e n t e cerca de una tercera parte de las muestras se quejó de la mala
organización y del contenido de algunas tareas del puesto. Es decir, el trabajo
en sí mismo es tanto fuente de alta satisfacción como de alta insatisfacción.
Esto nos lleva a reconsiderar el nivel de significancia que tiene el contenido
del trabajo en la calidad de vida laboral.
El contenido del trabajo, como lo han sostenido tanto teóricos de la
psicología organizacional, puede dar sentido o contrasentido a una situación
de trabajo; sin embargo, creemos que algunas condiciones externas al tra-
bajo como la c o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a , las perspectivas de superación, la
seguridad y flexibilidad e incluso la comodidad de las condiciones físicas de
trabajo, pueden hacer que la vida laboral de una persona sea satisfactoria
aun cuando el trabajo en sí mismo no sea m u y gustado.
Una tercera parte de los entrevistados no está segura de ninguna causa de
insatisfacción en especial. Otro grupo importante (18%) se quejó de mal trato,
de malas relaciones humanas en el trabajo y de ambiente tenso. Recuérdese
que el ambiente social también fue causa de alta satisfacción. (Ver cuadro 8.5).
¿Qué puedes hacer tú mismo para mejorar tu situación en el trabajo?
El grupo mayor (53%) se inclina hacia la autosuperación: ser responsable,
esforzarse más, ser puntual y cumplido, capacitarse, estudiar, aprender nuevas
cosas. M u y pocos de ellos (7.5%) se inclinaron por respuestas como llevarse
bien con los jefes, tener buenas relaciones o tener amigos que ayuden. Esta
es una d e m o s t r a c i ó n de un cambio cultural en los trabajadores mexicanos,
quienes ahora se fían menos de las buenas relaciones, del compadrazgo o del
padrinazgo como medio de superación y lo sustituyen en su conciencia por
la competencia y capacidad personal.
Sin embargo, también un porcentaje alto de trabajadores (16.2%) respon-
dió "nada puedo hacer", sobre todo mujeres y trabajadores de mayor edad
( m á s de 41 a ñ o s ) y con alta a n t i g ü e d a d en la empresa. ( V e r cuadro 8.6).
¿Qué piden los trabajadores a la empresa para mejorar su situación?

En esta ocasión la respuesta contundente de la m a y o r í a fue: m á s sueldo (o
mayor c o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a ) . Enseguida están las peticiones por un
mejor trato a c o m p a ñ a d o de oportunidades de ascensos, lo cual está t a m b i é n
relacionado con esperanzas de mejorar el ingreso. Finalmente, otro grupo
importante pidió primero mejoras en la organización y el contenido de tra-
bajo, así como mejor ambiente y trato. (Ver cuadro 8.5).
CUADRO 8.5
LO MEJOR Y L O PEOR D E L A VIDA LABORAL
L A S CAUSAS D E L A SATISFACCIÓN O
L A MEJOR PARTE D E L A VIDA L A B O R A L No. %
- E l puesto que ocupo y las tareas que desempeño. 178 44.5

- E l ambiente de trabajo, mis compañeros y el 117 29.3
trato que tengo con las demás personas.
- L a seguridad que me da la empresa. 51 12.7
- Las condiciones de mi trabajo: el horario, 35 8.7
el tumo, la jomada y algunas prestaciones.
- Las oportunidades que tengo de superarme, 19 4.8
aprender, adquirir experiencia y obtener ascensos.
TOTAL 400 100
L A S CAUSAS D E L A INSATISFACCIÓN 0
L A PEOR PARTE D E L A VIDA L A B O R A L
- La mala organización del trabajo en la 131 32.7

empresa y algunas tareas de mi puesto.
- Son muchas las causas y no estoy seguro 106 26.5
de ninguna en especial.
- E l mal trato que recibo por parte de la 69 17.3
empresa y malas relaciones con algunas
personas de la empresa.
- Las malas condiciones de trabajo: el 68 17
horario, el ambiente, el clima, el tumo.
- E l sueldo y las prestaciones que recibo. 26 6.5
TOTALES 400 100
Las mujeres son menos exigentes con los factores económicos que los
hombres. Los trabajadores de mayor educación y también los medianamente
j ó v e n e s están especialmente preocupados por sus ingresos, mientras que los

de menor educación y los relativamente viejos piden mejor trato, oportuni-
dades de ascenso y capacitación.
C U A D R O 8.6
C Ó M O R E S O L V E R Í A N Y Q U É PEDmÍAN L O S E N C U E S T A D O S
P A R A M E J O R A R L AC A L I D A D D ES U V I D A LABORAL
¿QUÉ PIENSA E L TRABAJADOR Q U E P U E D E HACER No. %

PARA MEJORAR S U VTDA LABORAL?
- Esforzarme, ser responsable, puntual, eficiente. 136 34

Aprender cosas nuevas, estudiar, capacitarme, 77 19.3
aumentar mi experiencia.
Nada que pueda hacer yo mejoraría mi vida laboral. 65 16.2
- Varias cosas sin decidirme por una 46 11.5
Mejorar las relaciones con mi jefe y mis compañeros. 30 7.5
Mejorar los métodos de trabajo y las técnicas que uso. 46 11.5
TOTALES 400 100
¿QUÉ PIENSA E L TRABAJADOR Q U E L A EMPRESA

P U E D A H A C E R PARA MEJORAR L A VTDA LABORAL?
Pagar mejores sueldos y dar mejores prestaciones. 104 26

- Dar mejor trato al trabajador con mayores 94 23.5
oportunidades de subir y superarse. Darle más seguridad.
- Hacer cambios para mejorar la productividad, mejorar 84 21
la maquinaria, la organización del trabajo,
o mejorar las condiciones de trabajo.
La empresa no puede hacer nada para mejorar la 50 12.5
vida laborad.
Dar mejor y mayor capacitación al empleado, o darle 42 10.5
oportunidad y ayuda para estudiar.
Varias 26 6.5
TOTALES 400 100
Por otra parte, las mujeres y los trabajadores de mayor antigüedad y

educación piden principalmente mejorar el ambiente laboral, el trato al tra-
bajador y las oportunidades de ascenso. Con estos datos se comprueba por
un lado la congruencia de varios de los hallazgos comentados en secciones
anteriores, y por otro lado, nos permite cuestionar la aparente satisfacción

del factor sueldo.
¿ E n q u i é n confían?
L a última pregunta realizada a los entrevistados fue: ¿Quién resuelve los

problemas de los trabajadores en su organización? Buscamos con esto encon-
trar respuestas sobre la instancia organizacional o las personas que tienen
capacidad y de hecho la ejercen para mejorar la calidad de vida laboral.
En primer lugar sobresale que un alto porcentaje no sabe a quién recu-
rrir, o bien opina que ningún departamento o persona tiene la capacidad y
voluntad para mejorar los niveles de vida laboral en sus respectivas empre-
sas^ Entre estos dos grupos sumaron 34.5% de los entrevistados, lo cual
resulta preocupante. (Ver cuadro 8.7).
CUADRO 8.7
¿QUIÉN TIENE CAPACIDAD Y VOLUNTAD PARA M E J O R A R LA CALIDAD

DE VIDA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES?
No. %
Nadie o no sabe. 138 35.5
El departamento de personal. 113 28.3
El sindicato o su representante. 62 15.5
El jefe inmediato. 52 13.0
El patrono o la gerencia. 35 8.7
TOTAL 400 100 %
El siguiente grupo lo forman quienes confían en el departamento especiali-

zado en antender los recursos humanos, normalmente departamentos de
personal y relaciones industriales. A este grupo se afiliaron 2 8 % de los
entrevistados, los cuales pertenecen en su m a y o r í a a empresas que pueden
sostener el costo de estos departamentos. El sindicato (o el representante
sindical) o c u p ó el siguiente lugar; 15.5% de los entrevistados confían en la
función sindical para mejorar sus niveles de vida laboral.
Los trabajadores que aseguran que su jefe inmediato tiene capacidad y
voluntad para mejorar la vida laboral de los trabajadores representan 13% de
la muestra y aquellos que asignan este apapel a la gerencia o patrono son 8.7%
de los entrevistados. Desde luego, la mayor parte de los trabajadores de estos dos
grupos pertenecen a empresas chicas y algunas medianas, cuyas posibilida-
des de tener un departamento especializado en las relaciones industriales, o bien
de tener una representación sindical en forma permanente es escasa.
CONCLUSIONES
E l perfil del t r a b a j d o r moderadamente satisfecho
Nos aventuramos a hacer el siguiente simulacro de la actitud m á s ge-

neralizada de esta muestra de trabajadores en relación con la calidad de su
vida laboral.
Estamos m á s o menos satisfechos con la calidad de nuestra vida laboral,
la crisis ha pegado muy duro a todos y debemos ser tolerantes. Lo que está
realmente mal es la bajísima participación de los trabajadores en las u t i l i -
dades, la falta de oportunidad para aprender y ascender y los complementos
legales del salario. Cuando pensamos que los patronos especulan con las
utilidades, que no cumplen con las prestaciones económicas de ley, o que no
hacen nada para mejorar al obrero, entonces recobramos conciencia colec-
tiva y exigimos a nuestros sindicatos y patronos una acción m á s auténtica
y activa para reivindicar al trabajador.
Pero para nosotros (los entrevistados en este trabajo), las cosas no están
tan mal, basta ver cómo la pasan otros y entonces nos reconocemos como
un grupo privilegiado; nuestro empleo es seguro y casi siempre hay otra
chamba esperando si perdemos la que tenemos. A d e m á s , la empresa prome-
te, especialmente si es mediana o grande, mejorarnos a todos, tiene buenos
planes, tiene prestigio, tiene buen ambiente y organización. Es buen traba-
jador en organizaciones modernas.
A veces las condiciones de t r a b a j o no son buenas, el ambiente se pone
pesado cuando presionan para aumentar la producción, pero todo esto es
tolerable si pagan bien. Por lo pronto, la razón m á s importante para trabajar
es "sacar para mantenerse a gusto", tratando de ahorar y después ver la
forma de invertir para independizarse. Esta sería una buena carrera, aunque
también interesa subir a puestos mejor pagados y tener oportunidades de
aprender otros oficios. Tenemos mucho interés por superarnos y esto no se
logra con palancas o grillas; hay que trabajar duro, ser responsable, ser
competitivo, aprender nuevas cosas.
El trabajo es bueno, trabajar es bueno, pero a veces la organización no
da los medios para hacerlo bien. Ojalá los empresarios fueran m á s coscientes
de lo que sucede en la planta, en el mero lugar donde se realiza el trabajo.
Porque si uno piensa bien, existen muchos problemas serios, como maltratos
al trabajador, pocos incentivos para hacer las cosas bien, malos ambientes
de trabajo.
Pensamos que muy poco puede hacerse colectivamente. El trabajador
individualmente puede superarse estudiando, dándole duro al trabajo, pero
colectivamente no se ven acciones claras. A veces la empresa ayuda y
también los sindicatos, pero lo m á s seguro es que cada quien procure su
bienestar y el de su familia.
Advertencia. Insistimos en que esta actitud simulada es sólo un acer-

camiento a la tendencia representativa de la mayor parte de la muestra
investigada: los hombres jóvenes (menores de 30 años), con educación alta
(secundaria o m á s ) y ocupan puestos especializados (por ej. pintor, tornero,
fresero, supervisor).
E l perfil de la f r u s t r a c i ó n
L a actitud de las mujeres y hombres de mayor edad (mayores de 40

años) tiende a separarse del promedio. La mujeres son en general muy
tolerantes, tendiendo a la satisfacción, casi independientemente de sus carac-
terísticas personales o laborales. Los viejos en cambio son pesimistas, escép-
ticos, insatisfechos, críticos; podríamos decir que ni la edad ni la antigüedad
favorecen la satisfacción, hallazgo contrario a lo que L . A . Zurcher demos-
57
tró con empleados bancarios mexicanos en otras é p o c a s . Este hallazgo
resulta preocupante, ya que aunque el joven trabajador se ve dispuesto
y animoso para el trabajo y la autosuperación, esto puede verse frustrado
a través de los años por falta de correspondencia por parte de las organi-
zaciones.
El origen del trabajador también cuenta mucho en la actitud; los inmi-
grantes son m á s tolerantes, pero conforme pasan las generaciones aumenta
la conciencia por la mejoría en las condiciones de vida y trabajo. Por lo
pronto se nota una aceptación general de las reglas del juego de las socie-
dades industriales, pero los valores y actitudes cambian si el trabajador se
cansa de esperar las oportunidades que no llegan. Entonces pueden cambiar
las actitudes tolerantes, incluyendo a las mujeres, y convertirse en escepti-
cismo, apatía, protesta y lucha obrera.
De tales cambio investigaron Hulin y Blood en ciudades norteamerica-
nas, quienes encontraron que lo que ocurre es una separación de los valores
de clase media (o ética del capitalismo), que parece ser principalmente
58
aplicable a trabajadores estancados o marginados en las grandes ciudades.
Dime q u é esperas y te d i r é q u é tan satisfecho e s t a r á s
N o hay duda, las expectativas determinan gran parte de las actitudes

resultantes de una esperiencia de trabajo. L a crisis económica baja las expec-
tativas, de tal manera que trabajadores y empleados se muestran tolerantes,
aunque convencidos muchos de ellos de que los niveles de inversión personal
del trabajador en su trabajo deben ser mejor recompensados. Las recompen-
sas esperadas no son sólo económicas también cuenta el ambiente, el trabajo
y sobre todos las oportunidades de superación. Pero por lo pronto, el interés
está localizado en el factor económico del trabajo, de ahí la importancia de
superarse y aprender más. Estos hallazgos parecen cosistentes con las prin-
cipales teorías motivacionales.
L a psciología de la conformidad
Reconocemos que medimos la actitud superficial-inmediata de los traba-

jadores, pero ésta juega un papel muy importante en la vida laboral. Este
nivel actitudinal caracteriza buena parte de la realidad cotidiana. De hecho,
los resultados encontrados en esta investigación cotidiana. De hecho, los
resultados encontrados en esta investigación parecen ser consistentes con
muchos otros informes. Georges Strauss, laborista de la Universidad de
California, afirma lo siguiente sobre satisfacción laboral en Norteamérica:
Con la excepción de ciertos grupos (...) existe una uniformidad en todos los
estudios: la mayoría de los trabajadores se reportan a sí mismos satisfechos
59
con su trabajo.
Desde luego estos hallazgos no deben ser interpretados como ausencia

de interés obrero por la superación y el cambio. Esta afirmación se contra-
pone a las exigencias obreras por la superación expuestas en ésta y otras
investigaciones. Nos inclinamos en cambio por una interpretación similar a
la que ofrece Mermo Vellinga en un estudio profundo sobre la psicología
obrera en México:
La militancia latente incluye a aquellos pocos obreros que se identifican

claramente como parte de la clase obrera que muestran un grado relativamen-
te alto de conciencia, tienen una actitud crítica hacia el sindicato y tienen un
cierto grado de escepticismo hacia la política oficial (...).
(Principalmente) existe la amplia masa de los que toman una posición de
medio camino (...) su actitud es de moderación y resignación, conscientes
por una parte, de la situación y de las circunstancias y de los obstáculos para
traducir en acciones las orientaciones más criticas y por otra, de las pequeñas
ventajas que se abren camino a través de medios paternalistas y refor-
mistas.
El resto de lo obreros toma posiciones conformistas (...) que pueden
conducir a los obreros a aceptar el sistema normativo de la empresa y a
intensificar por la gerencia. De alguna manera (éstos) son los mejor adapta-
60
dos entre los obreros de la empresa.
Vellinga insiste en que las actitudes de los obreros se explican por todos
los elementos que forman parte del ambiente de trabajo en su sentido m á s
amplio, destacando los sistemas de organización y control de trabajo, el
modelo de relaciones industriales, el papel del sindicato y los mecanismos
de control de conflictos. Ciertamente las conclusiones de Vellinga se aplican
a la clase obrera de Monterrey y también parecen válidas para los obreros

del sector moderno de trabajo en Guadalajara.
La versión de Vellinga no debe ser descartada solamente por prejuicios
ideológicos. Una actitud así estaría fundada en un modelo de relaciones
industriales defectuoso, desconfiado, incapaz de asimilar e integrar la críti-
ca, la acción colectiva legal y la libre opinión de los trabajadores.
¿Aguante o miedo?
Aunque muy difícil de verificar, no descartamos que la herencia

sociocultural del trabajador mexicano lo habilita para tolerar condiciones
severas aludiendo al aguante, temple y resistencia del buen trabajador. En
tal caso, un trabajador que se queja puede verse débil, sin coraje ante la vida
y sus adversidades.
Por otro lado, cabe la posibilidad que la baja combatividad y la actitud
¿onformista o resignada tenga su origen en el miedo ante la crisis. Miedo
de perder el empleo, miedo de ser reportado por los entrevistadores, miedo de
ser señalado como trabajador inconforme y hostil. En este sentido recono-
cemos la incapacidad de nuestros métodos de mediación para captar con
objetividad estas posibles situaciones. Solamente tenemos indicadores aisla-
dos en algunas preguntas hechas a los entrevistados. Por ejemplo: " ¿ d e
1
dónde vienen ustedes?' , "¿son parte de la empresa?", "¿los manda el sindi-
cato?", "¿qué van a hacer con la información"?, "¿quién m á s va a saber lo
que yo diga?" y otras por el estilo.
Los factores más relevantes por administrar
Teniendo en cuenta los resultados expuestos por esta investigación, al

menos queda clara la incapacidad de teorías simplistas y unidireccionales
para explicar el comportamiento y las actitudes de los trabajadores. Por ello,
queremos poner en relieve las variables con mayor poder de explicación,
dadas las condiciones coyunturales o situacionales de esta muestra de tra-
bajadores. Estas variables son las siguientes:
- Características personales del trabajador: educación, ocupación, sexo,

edad, origen geográfico.
- Motivos, expectativas y necesidades del trabajador: económicas, avan-
ce, logro y superación, reconocimiento, seguridad.
- Inversión personal en el trabajo, antigüedad, conocimientos, esfuerzos.
- Características del trabajo y de la organización: t a m a ñ o y estructura de
la organización, niveles jerárquicos, ambiente psicológico de trabajo;
relaciones jefe-subordinado.
- Resultados y recompensas del trabajo: beneficios e c o n ó m i c o s ; oportuni-

dades de ascenso y aprendizaje; logro y reconocimiento; prestaciones
adicionales al salario, particularmente las obligatorias por ley.
- Actitudes resultantes de las actuales condiciones: satisfacción moderada,
resignación, conformismo y, en menor escala, militancia latente e insa-
tisfacción.
¿ Q u é tan promisorio es el futuro?
Las actitudes descritas por esta investigación no deben ser consideradas,

de ninguna manera, como paliativo de una crisis económica. La actitud de:
"aprieta m á s al cabo los trabajadores aguantan" es denigrante y se basa en
un modelo inmaduro de relaciones laborales.
E l camino hacia un modelo m á s equilibrado, cooperativo y productivo
como el propuesto por los ideales del movimiento de CVT parece largo y
penoso, pero las opciones son cada día m á s escasas ante la inmensidad de
la crisis del industrialismo.
Nuevos pactos sociales, nuevos proyectos de producción y distribución
de la riqueza, nuevos cauces de participación, nuevos modelos de organiza-
ción del trabajo que solucionen o, al menos avancen soluciones a las pugnas
causadas por la e c o n o m í a de la ambición, el desperdicio y la ineficiencia es
lo que piden la m a y o r í a de los mexicanos. N o parece haber otra salida.
Los mexicanos estamos listos para cambiar la cultura individualista,
que sólo ha aumentado nuestra soledad e ineficiencias, por otra basada en
la c o o p e r a c i ó n ; t a m b i é n estamos listos para dejar atrás la cultura de la apa-
tía y el conformismo por otra responsable, involucrada, productiva. L a
grave crisis e c o n ó m i c a de los ochenta se puede transformar en el punto de
cambio y de transformación; estamos seguros de que en ello radica la opor-
tunidad que nos brinda el sufrimiento.
Pero la responsabilidad de producir el cambio radica principalmente en
quienes tienen el poder para activar dicho cambio y de este compromiso
histórico no se escapan los líderes obreros, los empresarios, los gobernantes
y todos aquellos quienes en mayor o menor medida toman decisiones orga-
nizadas, que afectan las condiciones de vida de los d e m á s .
Por lo pronto, nosotros quisimos con este trabajo proponer a todos los
involucrados en la configuración de las organizaciones, particularmente de
los sistemas de relaciones laborales, la b ú s q u e d a honesta e informada
de acciones concertadas entre obreros y empresarios, en favor de la produc-
tividad y la calidad de vida laboral.
1. Este capítulo está basado en el estudio ganador del primer lugar en el IX Concurso
Laboral "Manuel M. Diégues" (1987), organizado anualmente por el Gobierno del
Estado de Jalisco para incentivar la investigación y estudio de las ciencias y el
derecho laboral. José delaCerna G. y Ruth H. Gómez, Calidad de vida en el trabajo
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54. Hulin y Blood, op. cit.
55 J. Kahl, 1968.
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58. M. R. Blood y Ch. Hulin, "Alienation, environmental characteristics, and worker
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60. Vellinga, op. cit., pp. 228-230.
CAPÍTULO 9
ESTRÉS Y CALIDAD DE VIDA

EN ORGANIZACIONES MEXICANAS
JUAN ANTONIO ORTIZ V A L D É S *
INTRODUCCIÓN
Son numerosos los autores que indican la importancia que tienen las orga-
nizaciones en la vida del ser humano. Esta importancia se manifiesta en la
relación que tienen éstas con la satisfacción de las necesidades de los indi-
viduos (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1994; Sears, Peplau, Freedman &
Taylor, 1988). Igualmente, son numerosos los críticos que señalan las pre-
siones que las organizaciones imponen al desarrollo personal y a la calidad
de vida. Estas se relacionan principalmente con las características orga-
nizacionales y con sus procedimientos en los procesos de trabajo.
Las actividades de las organizaciones y las organizaciones están relacio-
nadas con aspectos importantes de la sociedad y de la vida de los individuos,
pues gran parte del tiempo lo pasan como miembros de una organización
(trabajo, escuela, universidad, iglesia, partidos políticos, etc.) y son afecta-
dos por ellas, ya sea como empleados, clientes, pacientes, compradores,
consumidores, o ciudadanos (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1982).
Las experiencias dentro de o con las organizaciones pueden ser satisfac-
torias o insatisfactorias, es decir, algunas veces las organizaciones con las
que se relaciona el individuo son eficientes o responden a sus necesidades
y en otras ocasiones la experiencias pueden ser frustrantes e irritantes (Gibson,
Ivancevich, Donnelly, 1982), tanto para sus miembros como para quienes
reciben sus servicios. En este sentido, las organizaciones pueden ser fuentes
de apoyo o de estrés e influir directamente en la calidad de vida.
La importancia de las organizaciones se deriva del hecho de que muchas
de las necesidades humanas sólo pueden ser satisfechas mediante la acción
organizada de las personas. Perseguimos ciertas metas y objetivos que sin
* Doctorado en Psicología Organizacional, profesor del Departamento de Economía,

Administración y Finanzas del ITESO.
265
estas actividades concertadas serian prácticamente imposibles de alcanzar.

Los logros de la industria, la educación, el cuidado de la salud, por ejemplo,
tienen impacto decisivo en el mejoramiento de la calidad de vida que no
serían posibles sin la actividad organizada de los miembros de la sociedad.
Uno de los hallazgos m á s importantes se refiere a que la efectividad de
una organización se ve significativamente afectada por la naturaleza de las
relaciones entre los miembros de los grupos que la constituyen (Ivancevich
y Matteson, 1985). Hay dos ejemplos clásicos que demuestran el impacto de
los cambios de la organización en la conducta de las personas. Los cambios
de las condiciones de trabajo en la planta de Hawthorne de la Western
Electric Company (cambios en la iluminación) tuvieron un efecto positivo en
la productividad. El otro ejemplo proviene de las minas inglesas estudiadas
por el grupo Tavistock. donde los cambios provocados por el desarrollo de
la tecnología alteraron el t a m a ñ o y las relaciones de los grupos de los mine-
ros afectando la productividad y las actitudes de los trabajadores hacia las
condiciones de trabajo. Estos resultados demuestran que hay factores
psicosociales que son tan importantes como algunas condiciones de trabajo
que son m á s obvias como los aspectos físicos, y que los efectos de los
cambios son de doble circulación, es decir, si los empleados se ven afectados
por un cambio organizacional, el cambio en los empleados también influye
a la organización.
Ya que uno de los retos m á s importantes para los gerentes consiste en
contribuir simultáneamente a aumentar la calidad de vida laboral y la pro-
ductividad y eficiencia de las organizaciones productivas y de servicios
(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994), los objetivos de este capítulo son
explicar los conceptos de estrés y calidad de vida en un contexto laboral y
analizar algunas de sus manifestaciones en ambientes de trabajo como el de
gerentes, maestros y enfermeras mexicanos.
LA EFICACIA EN L A ORGANIZACIÓN
L a eficacia de los individuos en las organizaciones es un tema de mucha

importancia y actualidad. La eficacia tiene muchas causas. Una de las m á s
importantes está relacionada con el desempeño en el puesto de los emplea-
dos. Cuando hablamos del diseño del puesto, generalmente nos referimos al
proceso por el cual los gerentes deciden el tipo de tareas y la autoridad
correspondiente a cada puesto. A l analizar los factores importantes del dise-
ño de un puesto se pueden identicar dos tipos de factores: los prácticos que
tienen que ver con aspectos económicos y políticos y los sociales y psicológicos.
En esta última área, se ha podido confirmar que el diseño inadecuado
de los puestos puede estar relacionado con estrés picológico y desajustes
físicos. Desde una perpectiva positiva, los puestos deben proporcionar, además
de los ingresos, experiencias de vida significativas, fortalecer la autoestima
ESTRÉS Y CALIDAD DE VIDA EN ORGANIZACIONES MEXICANAS 267
y la estima de los d e m á s . Por estas razones, el buen funcionamiento de la

organización y de la gente que trabaja en ella depende del buen d i s e ñ o de
los puestos por parte de la gerencia.
Cuando el rediseño del puesto va m á s allá de la b ú s q u e d a de formas de
hacer que la gente sea m á s eficiente y junto con ellas se incluye una filosofía
gerencial dirigida a mejorar la dignidad de los trabajadores, que propicia
una cultura organizacional abierta al cambio a través de la participación de
los trabajadores en la toma de decisiones relativas a su trabajo, y que con
ello contribuye a su bienestar físico y emocional nos referimos a Calidad de
V i d a en el Trabajo.
Los programas de calidad de vida laboral tienen como objetivos incre-
mentar la confianza, la integración y la resolución de problemas por parte
de los empleados con el fin de aumentar la satisfacción y mejorar la pro-
ductividad.
E S T R É S Y C A L I D A D D E VDDA
Hay dos conceptos que frecuentemente las personas relacionan en dife-

rentes circunstancias: estrés y calidad de vida (CV). La primera está en la
boca de todo el mundo. N o es difícil que las personas se describan así
mismas como estresadas o que se refieran a diversas situaciones como
estresantes. A la calidad de vida, hacen referencia los políticos y los
economistas y toda clase de líderes cuando quieren persuadir a la opinión
pública de la necesidad de implementar algún plan para mejorar el bienestar
de la población general o algún sector especial como los trabajadores, los
campesinos, o a los niños. Los m é d i c o s hablan de la calidad de vida de
los enfermos crónicos y también lo hacemos los estudiosos de los proble-
mas sociales cuando nos referimos a algunos grupos marginados como los
ancianos.
Observamos que cuando se utilizan estos conceptos las personas se
pueden referir a diferentes cosas aunque pronuncien las mismas palabras.
Esta situación tiene aspectos positivos y negativos. Entre los primeros, se
puede decir que refleja indudablemente el interés o curiosidad que despier-
tan. Entre los negativos podemos encontrar que sus significados son tan
variados que acaban por confundir. Se necesita saber no sólo sus significa-
dos, sino c ó m o reducir el estrés y c ó m o mejorar la calidad de vida de las
personas en el trabajo. Implementar acciones en ambas áreas puede traer
beneficios tanto para las personas en las organizaciones como para las
organizaciones mismas.
En relación al concepto CV, es frecuente confundirlo con el t é r m i n o de
nivel de vida, que aunque está relacionado no es equivalente. Éste se refiere
m á s bien a aspectos materiales y e c o n ó m i c o s , y la calidad de vida en el
trabajo atiende a la satisfacción de necesidades importantes mediante la
participación de los miembros de la organización o de la comunidad en la

toma de decisiones que les afectan.
Calidad de Vida
A ú n hay dificultades para definir con precisión el concepto de calidad

de vida. Quienes los hacen, implican que las sociedades deben cambiar de
objetivos básicamente económicos a otros esencialmente psicológicos, es
decir, de una concepción de estar en buenas condiciones económicas a poner
mayor atención a los factores relacionados al bienestar (Blanco, 1985).
Se empiezan a recibir señales de que las cosas esenciales de la vida
(comida, vivienda, salud y educación) no son suficientes, sino que existen
otras cosas tales como la sensación de logro en el trabajo, la apreciación de
la belleza en la naturaleza y en el arte, los sentimientos de identificación
con la propia comunidad, y la sensación de satisfacción con el potencial de
uno, que sin ser menos importantes, no se pueden satisfacer automáticamente.
Estamos descubriendo que no es suficiente aspirar a tener bienes mate-
riales, sino que es importante y necesario asegurar que la vida sea estimu-
lante y reforzante. Por ende, debemos esforzarnos por que el trabajo también
sea una experiencia gratificante.
En México, la desnutrición, la calidad de la vivienda y de la educación
por ejemplo, son problemas que requieren de soluciones inmediatas, sin
embargo, no hay que perder de vista que la gente también tiene necesidades
de equidad, de participación, de respeto, de desafio y de crecimiento perso-
nal. L o cual se refiere a aspiraciones por una experiencia de vida m á s
satisfactoria.
L a calidad de vida percibida involucra indicadores sociales objetivos y
subjetivos del bienestar. Hay acuerdo general de qué términos puramente
económicos dan representaciones inadecuadas del bienestar general y necesi-
tan ser ampliados con otra clase de indicadores no económicos. Para algunos,
el problema se puede resolver desarrollando otros indicadores igualmente
objetivos, pero en otros ambientes sociales. Para otros, lo que se necesita
serían datos subjetivos que collevaran el significado de las condiciones
objetivas, sean económicas o no, desde el punto de vista de la gente que las
experimenta (Blanco y Chacón, 1985).
Vemos que hay diferentes opiniones acerca de la importancia de los
indicadores objetivos y subjetivos pues dependen del nivel de aspiración y
el gusto individual. Si una persona, de acuerdo al consenso tiene mucho
bienestar material, pero se muestra insatisfecha con la situación, puede
obligar a pensar que sus niveles de aspiración son muy altos o viceversa.
El interés por parte de los administradores, gerentes y encargados de
personal en general sobre los aspectos de la calidad de vida en el trabajo y
de los factores que la afectan se está incrementando. Se quiere aprender m á s
acerca de c ó m o mejorar la calidad de vida en el trabajo (CVT). A d e m á s de

contribuir al incremento de la satisfacción humana, el mejoramiento de la
CVT, t a m b i é n es básico para la eficiencia, la adaptabilidad y la efectividad
de las organizaciones y del d e s e m p e ñ o de las naciones (Gibson, Ivancevich
y Donnelly, 1994).
A pesar de que cada vez hay m á s investigación en torno al concepto de
calidad de vida, aún no existe una definición bien aceptada o bien desarro-
llada del t é r m i n o , ni criterios típicos de medición (Blanco y C h a c ó n , 1985).
En un principio, cuando nos referíamos a la calidad de vida, ésta era
concebida como disponibilidad de trabajo, de entrenamiento, de movilidad,
de seguridad de trabajo, de sistema de bonos y salarios. Con la orientación
del bienestar social se han a ñ a d i d o otras ideas, por ejemplo, trabajo para
toda la vida, las condiciones de trabajo, la distribución justa de salarios, y
las oportunidades de trabajo. La concepciones m á s recientes enfatizan la
orientación del desarrollo de recursos humanos, incluyendo un trabajo esti-
mulante o con desafíos, equiparable con niveles crecientes de educación en
el lugar de trabajo (Elizur y Shye, 1990).
Otra conceptualización de calidad de vida en el trabajo es el grado con
el que los miembros de una organización son capaces de satisfacer sus
necesidades personales importantes mediante su participación en las activi-
dades relevantes de la organización (Hackman, & Suttle 1977).
Cuando hablamos de la calidad de vida en el trabajo, también nos
referimos a aquellos aspectos favorables y desfavorables del ambiente de
trabajo (Davis y Newstron, 1988). Tiene que ver con el desarrollo de am-
bientes laborales excelentes tanto para beneficio de las personas como de la
misma organización que afectan la producción y la salud y bienestar de sus
miembros (Insel y Moos, 1974). Para Guest (1979), la calidad de vida en
el trabajo involucra principalmente la participación de los trabajadores en la
toma de decisiones que afectan su trabajo directamente.
Estas ideas dirigen la atención a otros factores diferentes de los resul-
tados financieros. N o implican, sin embargo que éstos no sean importantes,
todo lo contrario. L o que se quiere sugerir es que la efectividad e c o n ó m i c a
medida a través del volumen de bienes o servicios producidos, el costo de
los resultados y aspectos parecidos, como medidas gruesas no son suficien-
tes para interpretar los cambios financieros y evaluar el d e s e m p e ñ o
organizacional (Macy y M i r v i s , 1976).
Algunos autores han sugerido que un ambiente de alta calidad de trabajo
debe proveer a u t o n o m í a y responsabilidad, contribuir al desarrollo de las
capacidades humanas, promover relaciones positivas de trabajo y supervi-
sión, dar oportunidades de p r o m o c i ó n y permitir algún control sobre las
decisiones que afectan a los trabajadores.
Otros científicos conductuales han equiparado la calidad de vida en el traba-
j o con la satisfacción de los trabajadores con su trabajo y con el ambiente
de trabajo, de modo que en estos términos la satisfacción es el criterio de

una alta calidad de vida en el trabajo. Y aunque muchos no están de acuerdo
en que la satisfacción en el trabajo es equivalente a CVT, la usan como
indicadores de CVT.
Autores como Andrews & Whithey (1974); Goodale, Hall Burker, &
Joyner (1975), han sugerido que si las actitudes y conductas de la gente
reflejan su calidad de vida, la visión de su vida y de su futuro deberían
ser parte de cualquier m e d i c i ó n de su bienestar.
Algunos de los resultados negativos probablemente relacionados con la
desatención a los aspectos de la calidad de vida en el trabajo son alta
rotación de personal y ausentismo, baja calidad y alienación de los traba-
jadores y falta de satisfacción por el trabajo.
L a calidad de vida de las personas está atrayendo la atención de los
investigadores ya que incluye la noción de que la participación en las acti-
vidades relevantes del trabajo contribuyen a la satisfacción de las necesida-
des importantes de los miembros de una organización. Se supone que una
vez que las necesidades básicas son satisfechas, puede ser m á s fácil para los
individuos poner atención a necesidades como estimación social, reconoci-
miento y autoactualización. N o obstante, éste es un punto de controversia,
pues otros autores sugieren que se puede tener calidad de vida sin una
satisfacción completa de las necesidades básicas. En este sentido, es claro
que la calidad de vida toma otras dimensiones m á s complejas.
L a calidad de vida en el trabajo en M é x i c o
Hay sólo algunos indicios de las características de las organizaciones

mexicanas y las condiciones organizacionales que pueden ser percibidas
como estresores, y sobre sus efecto en las personas como en la organización
misma (Ortiz, 1992). Se conocen algunas de las variables que en países
como Estados Unidos son fuentes de estrés potenciales. Se ha constatado
que algunos de ellos representan el mismo potencial en nuestro país, sin
embargo es necesario seguir investigando para establecer las diferencias
entre las condiciones de ambos países. Estas diferencias pueden estar basa-
das en las variaciones culturales principalmente. Por ejemplo, Arias Galicia
(1988) reporta que en M é x i c o , la felicidad como indicador de la calidad de
vida proviene de la integración familiar. Sus datos sugieren que en una
familia armoniosa y con lazos afectivos fuertes se presentan menos des-
acuerdos respecto al tiempo que se dedica al trabajo. Sin embargo esta
relación covaría inversamente con la j e r a q u í a y el salario. Es decir, a mejor
posición y mayor salario, se perciben menos conflictos originados por el
trabajo.
En otro estudio, Arias Galicia (1981) encontró datos que dan apoyo
parcial a la idea de que las actitudes positivas en el trabajo se llevan a casa
y viceversa. Estos datos sugieren que es probable que los estresores del
trabajo también pueden afectar la integración familiar y viceversa. También
sugiere que las relaciones con los compañeros y supervisores están relacio-
nados con la felicidad (calidad de vida).
Arias Galicia (1988) señala que en los últimos años se ha incrementado
la atención a la calidad de vida de las personas, tanto a nivel global como
en las organizaciones y que ha habido esfuerzos para incrementar dicha
calidad.
Arias Galicia (1988) sugiere que los procedimientos en las organizacio-
nes limitan el desarrollo personal y por lo tanto tienen un impacto negativo
en la calidad de vida. Esta afirmación apoya la idea de que las organizacio-
nes tienen ciertas características en sus estrategias, en sus estructuras y en
su cultura que tienen el potencial para perjudicar o incrementar la calidad
de vida de sus miembros.
Para Arias Galicia (1988) el concepto de calidad de vida se puede
definir como el resultado de la diferencia entre una situación ideal o deseada
y la situación real o presente. En la medida en la que la diferencia sea
menor, la calidad de vida será mayor. L a dificultad en la evaluación consiste
en establecer la situación ideal.
Una de las características de la vida del ser humano es el cambio. En
estos tiempos nos enfrentamos casi a diario con cambios: la bolsa de va-
lores, los intereses, la situación laboral, la inflación, para nombrar algunos.
El desarrollo tecnológico hace posible que estos cambios se aceleren en casi
todas las esferas de la vida diaria. El ser humano cuenta con las capacidades
para adaptarse al cambio, sin embargo, no todos los grupos de personas han
desarrollado las habilidades necesarias para llevar a cabo los ajustes que
demanda el ambiente. Son varios los factores que afectan la capacidad de
las personas para enfrentar con éxito dichos retos. Estos factores tienen que
ver con diferentes oportunidades que la sociedad ofrece a las personas a
través de sus instituciones y de sus organizaciones por medio de la educa-
ción, la estimulación social y ambientes que propicien experiencias que
contribuyan al enriquecimiento de la calidad de vida. Cuando la satisfacción
de estas necesidades es frustrada, la insatisfacción o las presiones por la
satisfacción se convierten en fuentes de estrés y por lo mismo afectan
la calidad de vida.
Ortiz (1992) ha estudiado algunos factores organizacionales relaciona-
dos con el estrés y la calidad de vida de gerentes, maestros y enfermeras.
Las bases teóricas que ha utilizado provienen del campo de la psicología
social comunitaria. En este enfoque, se pone particular atención a la relación
entre el individuo y el medio ambiente, es decir, la calidad de vida se ve
afectada cuando se identifican diferencias en el intercambio de recursos
entre las personas y el ambiente. Igualmente, el estrés no es otra cosa que
el resultado de la frustración, el conflicto y las presiones producto de las
diferencias en esta relación. En esta formulación se pueden obviar las bases

epistemológicas, la teoría general de los sistemas y ecológica, en la que se
han basado sus investigaciones.
El primer paso ha sido identificar algunas de las características organi-
zacionales como fuentes de estrés y su relación con problemas de salud o
síntomas psicosomáticos y la calidad de vida. En los casos donde ha sido
posible, se han registrado variables de ausentismo o faltas de asistencia para
estimar las relaciones entre las fuentes de estrés y la calidad de vida con
algunos índices de productividad.
En la siguiente sección se hará una breve descripción de cómo se puede
definir el estrés en general y en el contexto organizacional, posteriormente
se presentarán algunos de los resultados obtenidos en tres investigaciones
con grupos laborales en México.
EL ESTRÉS COMO FENÓMENO UNIVERSAL
¿ D e dónde viene el estrés? ¿Qué lo dispara? Preguntas muy frecuentes

que se hace todo mundo y que tienen múltiples respuestas. Algunas de ellas
acertadas y otras no.
Son tres las principales fuentes de estrés, a) Es decir, el estrés viene de
cualquier situación, cualquier cosa que sea percibida como peligrosa o causa
de daño o presión, b) de las fantasías y recuerdos, y c) de las características de
la condición física. En suma, se puede decir que ciertas situaciones, ciertas
maneras de usar nuestra mente y la forma como tratamos a nuestro cuerpo
tienen que ver con el estrés (Nathan, Staats y Rosch, 1987).
Específicamente podemos decir que la situación incluye todas las de-
mandas del exterior ya sea de gente o de cosas alrededor de nosotros: el
lugar en el que se vive, donde se trabaja, el aire, el ruido, el calor, el frío,
las características de la tarea, pueden disparar la respuesta de emergencia
de huir/atacar.
E l estrés desde el cuerpo: lo que hacemos a nuestro cuerpo y lo
que hacemos por él con frecuencia determinan lo que nuestro cuerpo
h a r á por nosotros y lo que podrá hacer como respuesta a otras fuentes de
estrés.
Dormir poco, comer mal, trabajar demasiado son fuentes de estrés para
nuestro cuerpo. El café, el té, la nicotina, el alcohol, el azúcar, están car-
gados de estresores químicos.
Estrés desde nuestra mente: nosotros podemos pensar cosas que dispa-
ran la respuesta de estrés. Las cosas no son ni buenas ni malas, pero el
pensar las puede hacer. Si se hacen conjeturas, se pueden tomar ciertos
comentarios como personales cuando no lo son, se puede exagerar los pro-
blemas, o imaginar que se está en peligro cuando en realidad no existe.
Pensar o imaginar amenazas dispara la respuesta de estrés Además los
debes, deberías, tienes, etc., pueden ser muy estresantes y con frecuencia
sólo están en nuestra mente.
De acuerdo a los estudios de la salud mental, el estrés o la tensión es
un fenómeno universal inevitable que todos experimentamos en diferentes
magnitudes y frecuencia en la vida diaria.
El estrés no es en sí mismo algo positivo o negativo. Para algunos
científicos de la conducta, los efectos del estrés dependen de las estrategias
de superación o afrontamiento que las personas han desarrollado y de la
calidad del apoyo social con el que cuentan.
Una vez que se descubre el papel que el estrés juega en la vida diaria,
será m á s fácil desarrollar habilidades para usar esta fuerza a favor.
Concepto de e s t r é s
Para saber qué es el estrés, se necesita definir dos conceptos con el

objeto de reducir la ambigüedad: estrés y estresor
En términos generales, el concepto de estrés denota una respuesta, aun-
que su uso en el campo de la física denota un estimulo. Por otro lado, el
concepto de estresor, se refiere a todo estímulo o cambio en la rutina de vida
que evoca la respuesta de fuga o de ataque.
Específicamente, un estresor es todo aquello que altera la rutina de vida
de una persona. La mayoría de los estresores de hoy en día no amenzan
nuestra vida, sin embargo pequeños y breves eventos se pueden sumar a lo
largo del día sin que nos demos cuenta. En el trabajo, en la oficina, el estrés
se puede acumular con cada telefonazo o junta.
L a habilidad del ser humano para recordar el pasado o imaginar el
futuro es una manera m á s en la que la respuesta de estrés puede ser dispa-
rada en cualquier lugar y a cualquier hora. Nos damos cuenta de disturbios
políticos, hambrunas, desastres y problemas económicos en cualquier parte
del mundo en forma casi instantánea. Cuando cualquiera de estos cambios
se dan, el organismo humano reacciona. El objetivo es restablecer el equi-
librio perdido. E l esfuerzo para reestablecer el equilibrio es lo que finalmen-
te tiene el potencial de afectar negativamente la salud de las personas. El
efecto negativo depende de la intensidad, duración y frecuencia del evento
que el organismo enfrenta y de la manera como lo hace. Sin embargo, el
carácter aditivo de los estresores provoca que un pequeño disturbio que se
repite, se convierta en un estresor significativo.
E l e s t r é s y la o r g a n i z a c i ó n
Muchos autores coinciden en señalar que gran parte de la vida las

personas tienen contacto con diferentes organizaciones y sugiere que en base
a la exposición a las organizaciones, el estrés asociado a los escenarios
organizacionales forma la mayor parte del total del estrés experimentado por
las personas en su vida (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1982; Ivancevich y
Matteson, 1985; Johns, 1988).
Los ambientes organizacionales también son fuentes de estrés porque es
en ellos donde se fraguan muchas de las demandas que la sociedad le hace
a sus miembros. N o hay que olvidar que aunque algunas características de
las organizaciones pueden estar asociadas con respuestas de estrés, las or-
ganizaciones tienen otras cualidades que contribuyen a aliviarlo. De aquí
que las características de las organizaciones pueden ser utilizadas para redu-
cir el estrés o mejorar la salud. Estas razones hacen importante el estudio
del ambiente organizacional para entender los estresores psicosociales y
para reducir los efectos adversos (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1982).
Los principales estresores organizacionales se ven asociados con proble-
mas físicos y de salud mental. Sin embargo, estas conclusiones no son del
todo claras ya que han existido debilidades m e t o d o l ó g i c a s y ciertos huecos
en las investigaciones.
Hay una variedad amplia de estresores que tienen lugar en escenarios
organizacionales: conductas de supervisión adversos, exposición a químicos,
demandas sostenidas de vigilancia, estilos de liderazgo, clima organizacional,
estructura organizacional, a m b i g ü e d a d y conflicto de roles.
Las diferentes fuentes organizacionales de estrés se pueden identificar
bajo tres categorías principales: la frustración, el conflicto y la presión.
F o r m a s básicas de estrés en la o r g a n i z a c i ó n
Las formas básicas de estrés en la organización son la frustración, el

conflicto y la presión (Johns, 1988). Se puede definir la frustración como un
bloqueo hacia una meta importante.
Manifestaciones de la frustración:
Retraso: Cuando las metas son alcanzables muchas personas reaccionan

al retraso del logro con frustración. Las organizaciones, por su diseño fá-
cilmente retrasan el logro fácil y rápido de las tareas asignadas de los
individuos específicos por el bienestar de la o r g a n i z a c i ó n como un todo.
Ejemplo: Ó r d e n e s de ventas; p r o m o c i ó n (carrera).
Carencias: Falta de recursos personales, físicos o interpersonales nece-
sarios para conseguir sus objetivos.
Ejemplo: Gerente sin suficiente personal puede tener dificultades para
hacer funcionar bien su departamento; la falta de entrenamiento para mane-
j a r un sistema nuevo puede hacer sentir amenazado a un supervisor por la
inhabilidad para cumplir esta parte del trabajo.
Pérdida: L a p é r d i d a de una habilidad o recurso a veces conduce a
la frustración.
Ejemplo: La renuncia de un asistente o secretaria capaces. A veces una

posición administrativa impide mantenerse al día en los temas profesionales.
La pérdida de seguridad en el trabajo.
Fracasos: Las organizaciones proporcionan muchas oportunidades de
éxito, las mismas que tienen el potencial de convertirse en fracasos. Cuando
se sobrepasan los retrasos, las carencias y las pérdidas, los fracasos m á s
notables son aquellos que son vistos por otras organizaciones.
Ejemplo: no conseguir una promoción.
Los conflictos intrapersonales se presentan cuando un individuo se en-
frenta con metas que tienen características positivas y negativas a la vez.
Tipos de conflicto:
Conflicto de acercamiento-evitación: Involucra una meta que tiene ca-

racterísticas positivas y negativas. Las (+) atraen y la (-) repelen.
Conflicto múltiple acercamiento-evitación: Involucra dos o m á s objeti-
vos que tienen características negativas y positivas
Conflicto evitación-evitación: Involucra dos o m á s objetivos donde am-
bos son repulsivos (Johns, 1988).
Los estresores de la vida organizacional:
Se puede decir que no hay condiciones relacionadas con el trabajo que

tengan el potencial de convertirse en estresores por sí mismos, sin embargo,
hay algunos estresores que pueden afectar casi a cualquiera. Por ejemplo,
los ejecutivos y los gerentes toman decisiones organizacionales claves y
dirigen el trabajo de otros, por lo que parecen experimentar formas especia-
les de estrés. Las formas que toman las fuentes de estrés en el trabajo están
relacionadas con las siguientes condiciones:
Conflicto de roles: (Ivancevich y Matteson, 1985).

Conflicto objetivo: Un empleado que recibe órdenes de dos supervisores
distintos.
Conflicto subjetivo: Proviene del conflicto entre los requisitos formados
del rol y los propios valores o metas individuales, ejemplo, vender algo a un
cliente que no lo necesita.
Síntomas: Ausentismo, rotación, llegar tarde.
Las fuentes de estrés dentro de la organización se pueden subdividir en
dos: el estrés a nivel individual y en el nivel organizacional.
E l e s t r é s a nivel individual
Las fuentes de estrés individual se relacionan directamente con el papel

que jugamos o las tareas que desempeñamos en la organización; éstas surgen
de las funciones que d e s e m p e ñ a m o s en el trabajo. Las fuentes de estrés m á s

frecuentemente estudiadas en este nivel son el conflicto de papel, la ambi-
g ü e d a d de r o l , la sobrecarga de trabajo, la responsabiliad por personas y
aquellos relacionados con el desarrollo de la carrera (Ivancevich y Matteson,
1985).
Ambigüedad del rol: Falta de claridad en el papel que se d e s e m p e ñ a , en
los objetivos y responsabilidades.
Posibles causas de ambigüedad: Nuevo jefe, ascenso, transferencia a
diferente organización, cambios de estructura. Esta condición generalmente
es transitoria y no es debilitante. Cuando se prolonga se ha relacionado con
insatisfacción en el trabajo y baja autoestima y tensión.
Manejo: Aumentar la información, mejorar los canales de comunicación
y análisis de puestos actualizados.
Sobre-carga de trabajo: Es la condición crónica la que repercute nega-

tivamente. Hay dos clases cuantitativa (muchas tareas poco tiempo) y cua-
litativa (sentimientos de no tener la habilidad).
Síntomas: Retraso y frustración,
Manejo: Administración del tiempo, capacitación. Mejorar la programa-
ción, asignación de recursos y atender a la correspondencia entre las expec-
tativas de la persona y los requisitos del trabajo.
Responsabilidad por otros: Las responsabilidades no son estresores en
sí mismas, diferentes clases de responsabilidades pueden estar asociadas a
diferentes niveles de estrés. Ejemplo: responsabilidad por cosas, o respon-
sabilidad por personas.
Desarrollo de carrera: Se refiere básicamente al progreso de la persona
en su carrera dentro de la organización. Esta se convierten en estresores
cuando son fuentes de preocupación, ansiedad o frustración, es decir, cuan-
do se siente falta de seguridad o que el ascenso que espera es inadecuado.
Este tipo de experiencia es m á s c o m ú n para aquellos que se encuentran a
la mitad de su carrera (entre los 40 y los 50 años). Con frecuencia, la causa
principal de estrés es una diferencia entre los logros reales y los que se
esperaban. Algunas de la consecuencias negativas son reducción en la can-
tidad y calidad del trabajo, frecuencia de accidentes, abuso del alcohol y
drogas.
E l estrés a nivel organizacional
En este nivel se trata de identificar las fuentes de estrés que surgen de

los conflictos intragrupales que perturban la efectividad de los grupos. Basados
en el modelo de Ivancevich y Matteson (1985), se observan cuatro factores:
la falta de cohesión, la falta de apoyo, los conflictos intragrupales y el
conflicto intergrupal (Ivancevich y Matteson, 1985).
Falta de cohesión: Se entiende por cohesión la tendencia de los miem-

bros de un grupo a mantenerse unidos. En la medida que podemos relacionar
el apoyo social con la satisfacción de necesidades, la falta de cohesión puede
convertirse en estresor y afectar la moral y el d e s e m p e ñ o y presión sanguí-
nea. Hay que tomar en cuenta las diferencias individuales. L a cohesión se
puede evaluar por medio de observación de las conversaciones de los miem-
bros de grupo o a través de la producción (Ejemplo: dos promedios de
producción de dos grupos iguales, pero con diferencias entre algunos indi-
viduos).
Apoyo inadecuado del grupo: C o m p a r a c i ó n social.
Conflictos intra e intergrupales: Nace del hecho de que ninguna organi-
zación cuenta con todos los recursos necesarios para satisfacer todas las
necesidades internas y cumplir con todos los requerimientos externos. A l g o
que salta a la vista es la forma c ó m o las organizaciones, con el fin de
coordinar sus actividades, limitan la libertad de sus miembros. Las diferen-
cias individuales (destrezas, estatus) dan lugar a diferencias de autoridad.
El liderazgo: N o todos los líderes ejercen el liderazgo de la misma
manera. Algunos son considerados y tienen mayor capacidad para trabajar
con los empleados.
El liderazgo se ha estudiado desde diferentes puntos de vista. Por ejemplo,
Holander, E. P. (1985) consideró las siguientes áreas: iniciación, membresía,
representación, integración, organización, dominancia, comunicación, recono-
cimiento y producción. A l analizar los datos encontró cuatro factores. Los
dos primeros se refieren a la consideración (C) y a la inciación de estructura
(IE). Los otros dos al énfasis en la producción (EP) y a la sensibilidad (S).
Aunque el factor de consideración se asocia principalmente con las
relaciones humanas y el de iniciación de estructura con las tareas, estos
factores no son opuestos. Una variedad de estudios han mostrado que se
requieren de varios grados de consideración y de iniciación de estructura
dependiendo de la situación.
Según Johns (1988), algunas situaciones de liderazgo que pueden ser
percibidas como estresores son:
Presión del trabajo: Cuando es alta, la relación entre C y I E será m á s

positiva.
Interés intrínseco en la tarea: Cuando es alto, C es menos necesario:
cuando es bajo, C es m á s necesario, con algún grado de iniciación de
estructura.
Necesidad de información: Cuando es alta para los subordinados, entoces
la iniciación de estructura será mejor aceptada para reducir la a m b i g ü e d a d .
Tendencias hacia C de la alta gerencia: Cuando es baja, la relación de
la C de los gerentes y la satisfacción de los subordinados será baja. Es decir,
cuando la tendencia hacia la consideración de la alta gerencia es baja,

t a m b i é n los gerentes no tienen mucha consideración y la satisfacción de los
empleados baja.
L a influencia de los superiores hacia arriba, cuando es alta, la relación
de C en la satisfacción de los subordinados será m á s positiva.
L a naturaleza de la tarea y las formas de interacción del líder y los
subordinados es la que determina cuánta consideración y c u á n t a estructura
se requieren. Esto hace que la relación sea una relación compleja (Johns,
1988).
Otras conductas de los líderes que se han estudiado son las relacionadas
con el premiar y el castigar. Cuando estos premios son contingentes al
d e s e m p e ñ o , los subordinados lo hacen mejor y experimentan m á s satisfac-
ción. Esta actividad tiene relación con la retroalimentación.
Se puede concluir que la calidad de vida y el estrés están í n t i m a m e n t e
relacionados. Específicamente, las características de una institución u orga-
nización, así como la naturaleza de las tareas tienen el potencial de conver-
tirse en fuentes de estrés, las cuales a su vez se relacionan con problemas
de salud. Resulta importante considerar estas relaciones porque sugieren que
a d e m á s de afectar la calidad de vida de los miembros de una organización,
tienen el potencial de influir en la productividad de las mismas.
E l e s t r é s en el ejecutivo
Las organizaciones de hoy en día se caracterizan principalmente por

la fragmentación de las tareas, interrupciones frecuentes, la necesidad de
responder a comunicaciones desde una amplia variedad de fuentes, frecuen-
tes y rápidos cambios de humor, falta de tiempo libre para la reflexión, y
roles interpersonales y de decisiones predeterminados (Moss, 1981).
Algunas de estas características están determinadas por el ritmo que
impone la é p o c a moderna y los desarrollos t e c n o l ó g i c o s . Por ejemplo, en la
actualidad, la toma de decisiones es m á s rápida, lo cual puede incidir tanto
en el n ú m e r o de las tareas que los ejecutivos enfrentan, como la rapidez
exigida para terminar. Los efectos de los cambios tecnológicos son sólo uno
de los posibles estresores. Parece ser que los efectos negativos potenciales
m á s significativos no sólo se pueden encontrar en el área de las relaciones
interpersonales, específicamente en las relaciones con los subordinados, sino
t a m b i é n con características de la tarea y de la estructura de la organización
(Moss, 1981).
Como se indicó anteriormente, las características organizacionales pue-
den representar fuentes de estrés para un ejecutivo, no por su naturaleza
misma, sino dependiendo de la interacción entre ambos elementos, a saber
el individuo y la organización. La ausencia de presiones diarias o de desa-
fíos cuando el trabajo es demasiado poco, o cuando el trabajo no propor-
ciona suficiente complejidad para que sea interesante, son ejemplos de situa-
ciones en las que la interacción entre las características organizacionales y
las individuales han mostrado ser estresantes (Moss, 1981).
El estrés se puede detectar tanto en gerentes como entre los ejecutivos
y los efectos adversos sobre el bienestar, su efectividad y su salud t a m b i é n
son evidentes. Los niveles de tensión son palpables a lo largo de todos los
niveles de la dirección. Los diferentes grupos de directores, gerentes y eje-
cutivos experimentan estrés en diferentes formas por razones características:
los gerentes j ó v e n e s son susceptibles a períodos de estrés durante los cuales
se sienten irritables, tensos y agitados. El estrés está afectando por igual a
las mujeres ejecutivas, cuyos perfiles se parecen cada vez m á s a los de los
hombres ejecutivos que a los de cualquier otra mujer (Moss, 1981).
Moss (1981) señala que el impacto negativo del estrés de la dirección
se está transmitiendo a la familia del ejecutivo. Tradicionalmente la organi-
zación había impuesto cosas tales como el papel que la esposa del ejecutivo
debía jugar, el lugar donde la familia debía v i v i r , al igual que el estilo de
vida. Este tipo de decisiones se cuestionan cada vez m á s y la familia deman-
da que sus intereses sean prioritarios en la planeación de la carrera del
ejecutivo.
Cualquiera que d e s e m p e ñ a un rol de dirección atraviesa por períodos de
estrés extraordinario y períodos de crisis personales durante el curso del
desarrollo de la carrera en un escenario organizacional. Esto no quiere decir
que los gerentes y ejecutivos son m á s vulnerables que otros, sino que la
dinámica y el proceso de la dirección y las tendencias contemporáneas, tanto
internas como externas a la vida organizacional, refuerzan las presiones
existentes o crean otras nuevas.
Cada vez es m á s necesario que los ejecutivos y directivos tengan un
entendimiento de los factores que intervienen en el estrés para combatir el
estrés organizacional. Deben conocer las fuentes y la d i n á m i c a del estrés
relacionado con la dirección. Conocer qué anticipar y c ó m o prepararse contra
ello, ayuda al administrador a conseguir los beneficios de un afrontamiento
exitoso en beneficio de sus subordinados. El estudio del estrés organizacional
es importante porque es el resultado de la interacción de las características
de ambos: la organización y los individuos que la componen. La interven-
ción aislada en cualquiera de los dos componentes no toma en cuenta la
naturaleza del estrés organizacional.
N o todas las situaciones que producen tensión son necesariamente da-
ñinas. M á s aún, frecuentemente son necesarias, para sentirse mental y físi-
camente alerta y estable. En la vida de los directores algún grado de desafío
es necesario. Buscan niveles altos de gratificación intrínseca basada en la
competencia y en la experiencia o la aplicación de habilidades. Los desafíos
y las presiones actúan como estímulos que conducen a la satisfacción del
logro.
Las descripciones anteriores muestran principalmente aspectos negati-

vos del estrés y sugieren que pueden afectar la moral y la productividad en
el trabajo, así como el funcionamiento organizacional. Sin embargo, es i m -
portante que los gerentes y administradores aprendan a reconocer los aspec-
tos positivos del e s t r é s , que desarrollen habilidades para identificar
los signos del estrés adversos en su propia persona, la naturaleza de la
respuesta de estrés, y sus efectos, tanto en las personas como en la organi-
z a c i ó n . Los efectos del estrés se entienden mejor en t é r m i n o s de una tran-
sacción, esto es, tanto afectan las organizaciones a sus miembros, como los
miembros a la organización.
En resumen, las fuentes de estrés en una organización se pueden definir
como:
1. Cualquier condición objetiva o cambio en el ambiente de trabajo que

se puede percibir como potencialmente dañino, amenazante, cambiante o
frustrante, o
2. Cualquier conjunto de circunstancias relacionadas al trabajo que re-
quieren de un cambio en la vida regular del individuo.
E S T R É S Y C A L I D A D D E VTDA E N O R G A N I Z A C I O N E S
MEXICANAS
A pesar de que M é x i c o es un país relativamente rico por su gente y por

sus recursos, el camino hacia el desarrollo se hace m á s y m á s pesado,
porque, entre otras cosas, no producimos lo suficiente, ni administramos
bien lo que tenemos ( R o d r í g u e z Estrada y R a m í r e z - B u e n d í a , 1992). Esto
sugiere que las organizaciones o instituciones creadas para responder a las
necesidades sociales en general no están funcionando bien. La noción de que
el bienestar social se refiere a asegurar la satisfacción de las necesidades
esenciales de todos, indica que tenemos que hacer algo para que estas uni-
dades sociales cumplan con los objetivos para los que fueron creadas, es
decir, que el mejoramiento de las organizaciones refleje el mejoramiento
social, a través del aprovechamiento del potencial productivo de cada uno
de los mexicanos que se vuelque en el mejoramiento no sólo de sus condi-
ciones de vida, sino de su calidad de vida.
Desde el punto de vista de la psicología de las organizaciones, no es
suficiente que las instituciones tengan clara su misión, sus metas, sus
p r o p ó s i t o s , sus estructuras, que hagan uso adecuado de la tecnología y del
ambiente. Es indispensable que los factores sociales, las personas que las
forman, participen en la toma de decisiones relevantes a su trabajo, ya que
ello tiene una relación importante con su calidad de vida.
Algunos dirigentes del gobierno mexicano y muchos de los líderes em-
presariales están preocupados al ver que el país se rezaga cada vez m á s . Se
preguntan sobre c ó m o contribuir al desarrollo de la gente, c ó m o producir

m á s , o c ó m o administrar mejor, c ó m o lograr calidad y excelencia. Los pro-
fesionales a su vez buscan formas de aplicar sus habilidades técnicas y
conocimientos en la solución de los problemas que se les presentan en las
organizaciones e instituciones en las que trabajan. Las dificultades encontra-
das les están haciendo reconocer que la productividad, la eficiencia, la cali-
dad son resultados m á s de las personas que de los sistemas, o los recursos
técnicos y materiales ( R o d r í g u e z Estrada y R a m í r e z - B u e n d í a , 1992).
Con base en la noción de que las personas son tan importantes como los
recursos técnicos, administrativos y materiales y de que la gente no es igual
en los diferentes países se hace necesario investigar m á s las diferentes
manifestaciones de la conducta de las personas en el trabajo. Los estudios
que a continuación se describen tuvieron como objetivo investigar los fac-
tores del trabajo relacionados con la calidad de vida y el estrés en la esfera laboral
del personal de varias organizaciones.
Se requiere que la calidad de los servicios de educación, de salud y de
producción sea alta y permanente en todas las etapas del proceso. Esta meta
no se alcanzará atendiendo sólo la capacitación técnica de estos profesionis-
tas. Por ello, se necesita saber m á s sobre los factores del comportamiento
organizacional de los profesionales de la salud (médicos, enfermeras, traba-
jadores sociales, psicólogos, etc.), de los maestros y de los diferentes secto-
res productivos.
Salta a la vista en los grupos estudiados el n ú m e r o de mujeres. Esto es
una muestra de la incorporación de la mujeres en la población e c o n ó m i c a -
mente activa. Las repercusiones de estos cambios t a m b i é n deben ser estu-
diados. Parece ser que los elementos de estrés en la mujer se relacionan con
la multiplicidad de papeles que la mujer que trabaja tiene que jugar en la
sociedad. A la mujer que trabaja no se le exenta de d e s e m p e ñ a r su papel de
madre, de esposa y de ama de casa. Por lo que a d e m á s de su trabajo fuera
de casa se le añaden sus obligaciones tradicionales, c o n v i r t i é n d o s e esto en
otras fuentes de estrés llamada sobrecarga de papel (Long y Kahn, 1993).
Estas condiciones, a saber: las relativas a sus roles y las de la naturaleza
de su trabajo son sólo algunas de las fuentes potenciales de estrés y cuando
los efectos negativos del estrés se manifiestan, éstos afectan no ú n i c a m e n t e
su salud, sino que pueden afectar su d e s e m p e ñ o en el trabajo y en el hogar.
A q u í la importancia de identificar la relación entre las fuentes de estrés
organizacional con la salud y la calidad de vida de la mujer.
Calidad de vida y estrés en maestros de secundaria
En un estudio realizado en un grupo de maestros y personal de una

secundaria federal del sur de Jalisco (n = 57) se encontró que los participan-
tes perciben una calidad de vida adecuada. Esto significa que estiman que
casi todas sus necesidades están satisfechas y que hay algunas característi-
cas organizacionales que afectan negativamente a su calidad de vida.
A nivel individual y organizacional dentro de la institución, los maestros
perciben un relación moderada entre sus necesidades y las fuentes de estrés
(r = .28 p < .02 y r = .26 p < .02), respectivamente. L o que sugiere que
en la medida que aumentan las fuentes de estrés, crece la necesidad de
mejorar la calidad de vida (cuadro 9.1).
Se observa igualmente una relación positiva entre los s í n t o m a s y la
calidad de vida. Esto indica que en la medida que aumenta la necesidad de
una mejor calidad de vida la manifestación de s í n t o m a s aumenta (r = .30 p
< .02).
Entre los componentes de la calidad de vida m á s afectados están la
salud (r = .39 p < .01), tener y crear hijos (r = .34 p < .01), la relativa
a la relación de pareja, donde parece que no queda tiempo para la pareja
(r = .28 p < .01) y la necesidad de amistades (r = .26 p < .03). El área de
salud comprende factores como estar en buena condición física, estar sin
ansiedad y sin tensión y poder evitar daños físicos. En relación a sus hijos
perciben que necesitan responder m á s a su responsabilidad de padres, es
decir ayudarlos, enseñarles y cuidarlos. Con los amigos, quisieran tiempo
para compartir, platicar, divertirse, ayudarse, y expresar afecto, entre otras
cosas. Los s í n t o m a s de estrés parecen aumentar en la medida que se siente
la necesidad de satisfacer estas necesidades.
CUADRO 9.1
RELACIÓN ENTRE CALIDAD D E VIDA Y FUENTE D E ESTRÉS

DE MAESTROS D E SECUNDARIA
Estrés Percepción Percepción Frecuencia Frecuencia

organizacional individual organizacional individual organizacional
Calidad de vida .27* .22 .28* .265*
* Significatividad de 0.5
Reacciones específicas
Los estados emocionales m á s alterados son: enojo y mal humor, depre-

sión, desesperación y dificultadades para tomar decisiones.
Los s í n t o m a s físicos que aparecen con m á s frecuencia, fatiga y cansan-
cio diario, dolor de espalda, calambres, dolor de cabeza y cuello, tensión
muscular, indigestión, resfriado
Las conductas más frecuentes son exceso en el comer, dificultades para con-
ciliar el sueño, perfeccionismo, insomnio, distracción, dificultades para despertar.
Las medidas indican que todos ellos se experimentan en un grado ligero

en general.
Variables d e m o g r á f i c a s y fuentes de estrés en maestros
L a edad se encuentra negativamente relacionada con la percepción de

estrés organizacional (r = -.278 p < .02), sugiriendo que los mayores per-
ciben menos fuentes de estrés organizacional. Específicamente las caracte-
rísticas organizacionales que m á s sobresalen en este sentido son la estruc-
tura, el liderazgo y el apoyo.
Resulta interesante señalar que la escolaridad t a m b i é n se encuentra en
relación inversa con la frecuencia de síntomas (r = -.22 p < .02). Es decir,
a mayor escolaridad menor manifestación de síntomas psicosomáticos entre
los maestros y maestras.
Es importante señalar que los síntomas disminuyen en la medida que
aumenta la responsabilidad de los maestros, esto es, manifiestan menos
s í n t o m a s aquellos maestros que tienen m á s personas bajo su responsabili-
dad. Este hallazgo resulta inesperado, aunque a diferencia de otros trabajos
como el de los controladores aéreos, la responsabildad de los maestros no
es sobre la vida de sus pupilos.
A l tomar en cuenta el estado civil de los participantes y su relación con
la frecuencia de fuentes de estrés individual y organizacional, no se encon-
traron diferencias siginicativas entre los solteros, los casados y los viudos.
Sin embargo, se puede apreciar que la percepción de estrés en el nivel
individual es mayor que en el nivel organizacional.
CUADRO 9.2
MEDIDAS DE FRECUENCIA DE ESTRÉS POR ESTADO CIVIL

DE MAESTROS DE SECUNDARIA
Solteros (13) Casados (38) Viudos (3)

Estrés individual 17.4 17.65 24.33
Estrés organizacional 13.3 13.36 17.33
Aunque no hay diferencias significativas en las medias de calidad de

vida entre los grupos formados por el estado c i v i l ni en el n ú m e r o de
s í n t o m a s p s i c o s o m á t i c o s , resulta interesante ver la proporción de las dife-
rencias, ya que el aspecto cualitativo puede llegar a ser m á s importante el
el aspecto cuantitativo.
CUADRO 9.3
M E D I D A S D E C A L I D A D D E VTDA Y SÍNTOMAS
POR E S T A D O C r V I L D E M A E S T R O S D E S E C U N D A R I A
Medias calidad Síntomas

Estado civil Núm. de vida psicosomáticos
Solteros 13 43 13
Casados 38 26 14
Viudos 3 51 18
El índice de productividad estudiado fue el ausentismo medido a través

de las faltas. Las faltas justificadas se encuentran relacionadas negativamen-
te con la percepción de fuentes de estrés organizacional. Particularmente
parece que el aumento de fuentes de estrés relacionadas con el clima
organizacional (r = -.35 p < .01), el líder (r = -.25 p < .03) y la estructura
(r = -.23 p < .04), se relacionan con la disminución de faltas justificadas,
lo que sugiere que se está utilizando un estilo de solución de problemas
indirecto. Aunque la proporción de faltas injustificadas y justificadas de los
hombres es mayor que el de las mujeres, esta diferencia no es significativa.
Igualmente, son los casados los que m á s faltas justificadas e injustificadas
tienen. Curiosamente, son hombres casados los que m á s faltas tienen.
En el nivel organizacional las relaciones positivas se localizaron en el
clima organizacional y en aspectos tecnológicos con síntomas psicosomáticos.
Esto sugiere que en la medida que los maestros perciben estas fuentes de
estrés, se presenta un aumento en la manifestación de síntomas. En este
mismo estudio se puede apreciar que las fuentes de estrés están relacionadas
también con la necesidad de una mejor calidad de vida (Ortiz, Hernández,
Salazar, Valerio, 1994).
Gerentes
E l propósito de este estudio fue el de identificar características organi-

zacionales que pudieran ser reconocidas como fuentes de estrés y si estaban
relacionadas con síntomas de estrés y con la calidad de vida de los gerentes
de una compañía.
Los gerentes entrevistados fueron 24. Cuatro eran del departamento de
finanzas, 5 del comercial, 9 de manufactura, 2 de relaciones industriales y
un vicepresidente. E l promedio de edad fue de 42.2 años, con una media de
16.21 años de casados y 15.5 de escolaridad (nivel universitario). L a media
de antigüedad en la empresa es de 13.13 años y cada uno de ellos tiene bajo
su cargo a 8 empleados en promedio.
C a r a c t e r í s t i c a s organizacionales y estrés en gerentes
En primer lugar se puede apreciar que las fuentes de estrés organizacional

son relativamente pocas tanto a nivel individual (15 fuentes identificadas de
30) como organizacional (11 fuentes identificadas de 25). Como se ha hecho
notar, no sólo es importante identificar las fuentes de estrés, o saber los
efectos en la salud tanto física como mental, sino que se necesita saber el
significado personal que las fuentes de estrés tienen para cada quien.
Las características organizacionales entre los diversos aspectos de la
organización que se les presentaron para evaluar rara vez son percibidas
como fuentes de estrés. N o obstante, en estos resultados llama la atención
el hecho de que haya una relación positiva fuerte entre la percepción de las
fuentes de estrés en ambos niveles: individual (r = .59 p < .0025) y la
percepción de los estresores organizacionales (r = .46 p < .024) con la ma-
nifestación de algunas reacciones físicas y emocionales que pueden ser de-
finidas como respuestas de estrés.
En otras palabras, estos resultados indican que existe una relación po-
sitiva entre las características organizacionales percibidas, tanto a nivel
individual como a nivel organizacional y la aparición de síntomas físicos, es
decir, que en la medida que una persona percibe m á s características de la
organización como fuentes de estrés, esta persona presenta m á s síntomas
físicos.
Para entender mejor la noción de fuentes de estrés individual, en este
estudio se tomaron aspectos de las funciones que d e s e m p e ñ a n las personas
en su trabajo tales como la a m b i g ü e d a d de r o l , el conflicto de r o l , la sobre-
carga de trabajo y la responsabilidad por otros. Los resultados indican que
el n ú m e r o de síntomas aumenta en la medida que se experimenta m á s con-
flicto de rol (r = .60 p < .001); cuando sienten que tienen responsabilidad
por otros (r = .56 p < .01); y cuando hay roles ambiguos (r = .48 p < .02).
Sin embargo no experimentan sobrecarga de trabajo a nivel cuantitativo ni
cualitativo.
Cada uno de los aspectos antes mencionados está compuesto por varios
factores y cada uno de ellos representa diferentes valores. En la relación del
conflicto con los síntomas de estrés, lo que parece ser m á s significativo
es el hacer tareas que son aceptadas por una persona y rechazadas por otra
(r = .56 p > .004). En la relación a la responsabilidad por otros, el sentir
la responsabilidad de ayudar a resolver los problemas o dar consejos (r =
.48 p < p 02) y cuando perciben m á s responsabilidad por personas que por
cosas (r = .43 p < .03) está relacionado con el aumento en los s í n t o m a s .
Las fuentes de estrés organizacional se observan por medio de la per-
cepción de la d i n á m i c a de las interacciones dentro de los grupos de trabajo.
En esta área, los datos sugieren que se percibe cierto grado de desintegración
(cohesión) entre los grupos de trabajo y que en la medida que ésta aumenta,
aparecen m á s síntomas (r = .50 p < .01). El clima organizacional ("el

sentir", la "atmósfera de la organización que se puede captar a través de
actitudes y conductas") también tiene una relación positiva (r = 48 p < .02)
con la cantidad de síntomas reportados por los gerentes al igual que con la
estructura (r = 46 p < .02) organizacional: falta de claridad en la coordina-
ción de patrones de interacción tanto de aspectos tecnológicos como huma-
nos de la organización; características de la organización que sirven para
controlar o distinguir sus partes.
Observando con detalle, la cohesión se ve afectada en la medida en que
los participantes perciben no ser parte de un grupo de trabajo colaborativo
(r = .42 p < .04), y que su grupo no disfruta de estatus dentro de la
organización (r = .43 p < .03). En relación al clima organizacional, los
síntomas parecen aumentar en la medida que se tiene la idea de que las
estrategias de la organización no son bien comprendidas (r = .47 p < .02),
y que se carece de dirección y objetivos (r = .49 p < .01).
Características organizacionales y calidad

de vida de los gerentes
Respecto a si las características organizacionales estudiadas tenían un

efecto en la calidad de vida de los participantes, los datos indican en primer
lugar, que los participantes en este estudio perciben buena calidad de vida
y en segundo lugar, que las características organizacionales no afectan la
calidad de vida.
Sin embargo sí se encontró una relación positiva entre los síntomas y
la "necesidad" r = .60 p < .0018). Esto indica que en la medida que aumenta la
necesidad de una mejor calidad de vida la aparición de síntomas se incrementa.
Los aspectos m á s afectados en la calidad de vida son el desarrollo y
satisfacción personal (r = .47 p < .02) y la relativa al á r e a recreativa (r =
.41 p < .04). E l área de desarrollo y satisfacción personal comprende fac-
tores como obtener conocimientos adicionales, conocerse a sí mismo mejor,
tomar decisiones importantes en la vida, el trabajo y expresarse en forma
creativa. Los síntomas de estrés parecen aumentar en la medida que se siente
la necesidad de oportunidades para obtener m á s conocimientos (r = .45 p < .02)
y para expresarse creativamente (r = .54 p < .007). Igualmente, los síntomas
de estrés se incrementan en la medida que se siente la necesidad de leer,
escuchar música, y de actividades de entretenimiento (r = .47 p < .02).
Reacciones específicas
Situaciones específicas que experimentan como fuentes de ansiedad

son las fechas límites y las evaluaciones. Relaciones interpersonales que son
fuentes de ansiedad son con la esposa, con los jefes y con los hijos.
En una escala de uno a diez, donde el diez es lo m á s alto, la media de

los estados emocionales m á s alterados son: el mal humor ( M = 4.5), irrita-
bilidad ( M = 4), hostilidad (M = 3.8), desesperación ( M = 3.6), sentimientos
de ineficacia (M = 3.3), resentimiento ( M = 2.8) y depresión ( M = 4.15).
Los síntomas físicos que aparecen con m á s frecuencia, tensión muscular
( M = 5), fatiga ( M = 4.4), obesidad ( M = 3.2), dolor de espalda ( M = 5)
y cuello ( M = 4.4), indigestión ( M = 5.7) y colon irritable ( M = 3.7) y
dificultades para conciliar el s u e ñ o ( M = 4.2). Las conductas m á s frecuentes
son el comer demasiado ( M = 4), fumar ( M = 4) y beber ( M = 3.7) y una
tendencia hacia el perfeccionismo. Las medias indican que todos ellos se
experimentan en un grado que va de ligero a medio moderado.
Variables d e m o g r á f i c a s y fuentes de estrés en gerentes
A l tomar en cuenta el estado c i v i l de los participantes y su relación con

las fuentes de estrés individual, se encontró que a m á s a ñ o s de casados
mayor la probabilidad de percibir las características organizacionales como
fuentes de estrés individual (r = .43 p < .03). N o así con la percepción de
las fuentes organizacionales (r = .35 p ns).
C U A D R O 9.4
AÑOS D E CASADO ESTRÉS INDIVIDUAL

Y ESTRÉS ORGANIZACIONAL E N GERENTES
Años de casado Estrés individual Estrés organizacional
1 1 a 10 50.125 * 39.75
2 11 a 20 53.5 44.25
3 21 a 31 70.75 * 56.00
Diferencia significativa p <.05
L a relación entre la percepción de las fuentes de estrés individual y ¡os

a ñ o s de casados se observa m á s claramente subdividiendo en grupos a
los participantes por años de casados. Es decir, hay una diferencia signifi-
cativa entre el primer (entre uno y diez años de casados) y el tercer grupo
(entre 21 y 31 años de casados) F(21) = 3.256 p < .05 en la percepción de
las fuentes de estrés individual (cuadro 9.4).
Por otra parte, ni la antigüedad, ni la escolaridad, ni el n ú m e r o de
subordinados están relacionados con el nivel de percepción de fuentes
de estrés, tanto a nivel individual como organizacional.
Calidad de vida y e s t r é s en enfermeras
N o se necesita profundizar para saber que las necesidades en el área de

la salud en México son enormes. Aunque las autoridades de nuestro país han
querido responder incrementado los recursos humanos y materiales, a ú n se
observan muchas deficiencias (Bertrán G u z m á n y Torres Ferman, 1993) en
el sistema de salud mexicano.
En relación a las organizaciones de salud, las investigaciones hechas
hasta ahora han enfatizado factores como la calidad de la atención médica,
tipos de problemas, demanda y uso de servicios y evaluación de programas,
a d e m á s del impacto en la población. Sin embargo, al atender estas variables
se ha dejado de lado al personal mismo (Beltrán Guzmán y Torres Ferman, 1993).
Entre los profesionistas de la salud, las enfermeras constituyen un grupo
cuya importancia salta a la vista. La naturaleza misma del trabajo de la
enfermera, que sin duda exige no sólo el desarrollo de habilidades para lidiar
con el dolor humano, sino también con las dificultades del trabajo mismo.
L a mujer se ha venido incorporando a la actividad económica mientras su
participación en la vida familiar no ha dejado de ser una de las expectativas
sociales m á s importantes en el desempeño de su rol femenino. Paralela-
mente, las demandas sociales hacia la mujer son cada vez m á s frecuentes y
simultáneamente contradictorias por las que el potencial de conflicto es cada
vez mayor. La transacción entre estas características de la mujer y las del
trabajo suelen convertirse con facilidad en fuentes de estrés. Por esta razón,
se ha empezado a poner atención a sus manifestaciones básicas.
Los resultados se presentarán en el siguiente orden:
1. L a relación entre las fuentes de estrés con la salud, la calidad de vida

y la satisfacción en el trabajo.
2. Las principales fuentes de estrés, nivel individual y organizacional,
las fuentes de estrés de la vida diaria y los síntomas.
Las participantes fueron 160 enfermeras que trabajan en los tres turnos,
con diferente antigüedad, estado civil, grado de educación y responsabilidad
por otros.
A diferencia los otros dos estudios, en éste se hicieron tres cambios. Se
utilizó un instrumento para medir la calidad de vida en el trabajo, se midie-
ron los sentimientos hacia el trabajo y se a ñ a d i ó un instrumento que mide
eventos de la vida diaria como fuentes de estrés extraorganizacional. En los
otros estudios se observó la calidad de vida en general. En éste, se midió la
calidad de vida en el trabajo, es decir, se obtuvieron aspectos relacionados
con la naturaleza del trabajo.
Los resultados de este estudio son consistentes con los hallazgos de las
otras muestras estudiadas, es decir, se encontró una relación directa entre
las frecuencias percibidas de fuentes de estrés en el trabajo con síntomas

psicosomáticos (r = .30 p =.000 a nivel individual y r = .28 p = . 000, a nivel
organizacional) e inversa entre la calidad de vida en el trabajo y las fuentes
de estrés individual (r -.23 p = .003) y organizacional (r - . 3 1 p = .000). L o
que sugiere, por un lado, que en la medida que se perciben fuentes de estrés
en la organización, el personal de enfermería empieza a manifestar algunas
incomodidades físicas, emocionales y conductuales. Y en relación a la cali-
dad de vida, los resultados indican que las fuentes de estrés organizacional
se reducen de alguna manera en la medida que las enfermeras perciben que
las características del trabajo mejoran.
En contraste con los resultados en el estudio de maestros, no se encontró
relación entre la calidad de vida en el trabajo con los síntomas en el grupo
de enfermeras. En cambio, se puede observar una relación inversa entre
fuentes de estrés individual y organizacional con sentimientos hacia el tra-
bajo r = -.197, p =.05 y r = - 2 1 7 , p = .05 respectivamente, lo que indica
que en la medida que aumentan los sentimientos positivos hacia su trabajo
las enfermeras perciben menos fuentes de estrés en la institución. L a media
de sentimientos hacia el trabajo fue M = 35.2 indicando que el trabajo es
importante, que les gusta y que les satisface. Consistentemente, las enferme-
ras de este estudio consideran que su sueldo no es lo que le da sentido a su
trabajo.
Hay que resaltar el hecho de que la fuerza de la relación entre eventos
de vida y los síntomas es mayor (r = .43 p = .01). Esto indica que los
estresores fuera de la organización pueden ser m á s relevantes.
Cuadro 9.5
CORRELACIÓN E N T R E F U E N T E S D E ESTRÉS
Y SÍNTOMAS E N E N F E R M E R A S
Fuentes Frecuencia de Intensidad

de estrés síntomas de síntomas
Individua] .30 ** .37 **
Organizacional .28 ** .24 **
Eventos de vida .43 ** .36 **
** = .01
Fuentes de estrés y síntomas en enfermeras
Las fuentes de estrés individual percibidas con m á s frecuencia son la

sobrecarga de trabajo cualitativa, la falta de desarrollo personal y la respon-
sabilidad por otros.
En el área organizacional sobresalen tres fuentes de estrés: Problemas
con la estructura organizacional, con la cohesión y con el lidcrazgo.
Los eventos de vida que fueron m á s señalados son: la falta de dinero,

preocupación por la salud de un familiar, discusión o desacuerdo con fami-
liares, esfuerzo por sobresalir y ruido.
Los síntomas, por otra parte, fueron tensión muscular, fatiga y cansan-
cio, dolor de cabeza y espalda, enojo y mal humor, exceso en el comer, dolor
de cuello, gripe y preocupaciones.
Cuando se toma en cuenta otras variables tales como la antigüedad en
el trabajo y la edad de las enfermeras y su relación con las fuentes de estrés
se encontró que las fuentes de estrés en el trabajo y los síntomas disminuyen
en la medida que aumenta la antigüedad (r = - 2 9 , p = .001 individual;
r = .-35, p = .01 organizacional), (r = -.18 p = .05), respectivamente.
Los datos también indican que se perciben menos fuentes de estrés y los
síntomas en la medida que las enfermeras tienen m á s edad. Mientras que los
sentimientos positivos hacia el trabajo aumentan con la edad (ver cuadro 9.6).
C U A D R O 9.6
RELACIÓN E N T R E E D A D C O N SÍNTOMAS, F U E N T E S
D E ESTRÉS E N E L T R A B A J O Y S E N T I M I E N T O S H A C I A
E L TRABAJO EN ENFERMERAS
Fuentes y síntomas de estrés Edad
Frecuencia de síntomas -.18*

Estrés individual -.30 **
Estrés organizacional -.29 **
Sentimientos Trabajo .19*
En relación a diferencias individuales, los datos sugieren que las enfer-

meras con m á s años de casadas tienden a percibir menos fuentes de estrés
en el trabajo a nivel individual (r = - 1 9 , p = .01), así como m á s síntomas
(r = -.1787, p = .055), con un nivel de signifícatividad marginal.
Existen tres turnos de trabajo en el hospital, el matutino, el vespertino
y el nocturno. Igualmente las enfermeras se desempeñan en diferentes ser-
vicios. A l analizar los datos tomando los tres tumos y los servicios no se
encontraron diferencias significativas en las fuentes de estrés percibido, ni
los síntomas, así como tampoco en la calidad de vida ni en los sentimientos
hacia el trabajo.
En resumen, los resultados indican que las enfermeras perciben pocas
fuentes de estrés en el trabajo, tanto a nivel individual como en el nivel
organizacional. Esta fuentes de estrés se encuentran relacionadas positiva-
mente con síntomas psicosomáticos. Hay que resaltar el hecho de que la
fuerza de la relación con los síntomas y eventos de la vida de las enfermeras
es m á s fuerte que con las características organizacionales.
CONCLUSIONES
Los resultados sugieren que tanto los maestros como los gerentes per-
ciben una mejor calidad de vida en general que las enfermeras Estas no se
encuentran tan satisfechas con su calidad de vida en el trabajo. Estas dife-
rencias se pueden explicar en primer lugar tomando como base algunas de
las características de cada uno de los grupos. Los maestros son de una
ciudad del sur de Jalisco, donde es posible que las demandas y presiones del
ambiente social a ún sean menores y las redes sociales m á s estrechas permi-
tan satisfacer muchas de las necesidades importantes para ellos. Los geren-
tes por otra parte, debido a la naturaleza de la propia organización que,
aunque grande, tiene un carácter familiar y ello puede permitir también
que satisfagan necesidades importantes. Por el otro lado, las enfermeras
aunque tienen un trabajo rico en experiencias, la naturaleza del mismo
presenta exigencias de horario, responsabilidades y relaciones con otros
profesionistas como los médicos que pueden representar demandas m á s allá
de lo normal. Por otro lado, el desempeño de su rol profesional entra en
conflicto con su rol femenino en una sociedad todavía tradicional.
Se pueden observar también, algunas diferencias en cuanto a las áreas
de la calidad de vida que se pueden atender en cada uno de los grupos
estudiados. Por ejemplo, para los maestros los aspectos m á s afectados de
calidad de vida son la salud, tener y criar hijos, la relación de pareja y la
de las amistades. Esto puede parecer obvio, ya que los maestros suelen vivir
una vida sedentaria y tener sobrecarga de trabajo, no sólo por las caracte-
rísticas del trabajo sino porque trabajan a veces hasta tres turnos. La sobre-
carga cuantitativa de actividades puede ser una de las razones que dificultan
o impiden las satisfacción de estas necesidades i m p o r t a n t e s p a r a e l l o s .
Aunque en 1959 y 1960 los estudios sobre la relación entre la satisfac-
ción en el trabajo con la productividad mostraron algunas inconsistencias,
algunos de los estudios actuales sugieren que la falta de satisfacción puede
afectar la productividad a través de las faltas y el ausentismo. Los resulta-
dos obtenidos de los maestros indican que en parte sus permisos para
ausentarese del trabajo y faltas injustificadas pueden estar reflejando su
insatisfacción (Robbins, 1994). La naturaleza exploratoria de estos datos
sólo permite hacer la recomendación de poner atención a estas variables con
la expectativa de que pueden ayudar a prevenir problemas de productividad
reduciendo las faltas de asistencia injustificadas y de rotación.
Los gerentes manifiestan necesidades en las áreas de desarrollo personal
y recreativa, indicando que para ellos es importante tener tiempo para ad-
quirir nuevos conocimientos y para conocerse a sí mismos. El trabajo del
gerente suele ser demandante, sin horas fijas de salida. N o es difícil encon-
trar posibles explicaciones a la sensación de falta de tiempo; la organización
al tiempo que les proporciona satisfacciones económicas, tiene la capacidad
de frustrar la realización de otras metas profesionales importantes distintas

como por ejemplo la de estar actualizados en su profesión.
Contrario a lo esperado, no se encontró una relación entre ninguno de
los factores de estrés organizacional y la calidad de vida de los gerentes.
Esto puede indicar que la organización permite a los gerentes satisfacer
la mayor parte de sus necesidades y que en todo caso, la insatisfacción
se relaciona con factores extraorganizacionales. Para esclarecer este re-
sultado se tendría que investigar específicamente de dónde surge la insatis-
facción.
Otra posible explicación de las diferencias entre los grupos estudiados
son los niveles socioeconómicos y las experiencias que esto implica. Dife-
rentes grupos sociales dan importancia a la satisfacción de distintas necesi-
dades. Los factores sociales y culturales, pero sobre todo las oportunidades
que la sociedad da a sus miembros son muy variados. La discrepancia entre
lo que las organizaciones proporcionan a su integrantes y lo que éstos espe-
ran puede afectar negativamente el desarrollo adecuado de ambos.
Las enfermeras aunque muestran una satisfacción promedio en autono-
mía, crecimiento personal, velocidad del trabajo y rutina, complejidad del
trabajo y los requerimientos de relaciones interpersonales para hacer
su trabajo, se puede decir que aspiran a tener una calidad de vida en su
trabajo mejor de la que tienen.
Estos resultados sugieren, que la calidad de vida en general y en el
trabajo de los participantes en estos estudios, puede y debe ser mejorada.
Existen otros factores sociales, culturales y económicos que están contribu-
yendo en este momento y que seguramente no han sido evaluados. N o
obstante, los que ha podido ser considerados en esta investigación propor-
cionan indicios de que el bienestar de la fuerza de trabajo es un factor que
debe ser tomado en cuenta cuando se habla de incrementar la productividad
en una economía globalizada.
En relación a las manifestaciones negativas del estrés, se puede decir
que aunque la fuerza de la relaciones entre fuentes de estrés percibidas y sus
consecuencias psicosomáticas, en los dos niveles estudiados es baja en los
tres grupos, es importante recalcar que las manifestaciones negativas del
estrés en la salud suelen aparecer a mediano y a largo plazo. Y que las
consecuencias negativas en la productividad rara vez son asociadas al estrés.
Además, parece m á s fácil y menos comprometedor atribuir la causa de
los problemas de productividad a características de las que personas que
a las características organizacionales o a la incapacidad de los sistemas
sociales para responder adecuadamente a la necesidades que tienen las per-
sonas de un trabajo digno, no sólo desde el punto de vista económico, sino
quizá m á s importante, desde la naturaleza del mismo trabajo.
El modelo utilizado como referencia pone especial énfasis en los fac-
tores externos o ambientales, cambiando el foco de atención tanto en la
ESTRÉS Y C A L I D A D D E V I D A E N O R G A N I Z A C I O N E S M E X I C A N A S 293
evaluación de las necesidades, como en el diseño de la intervención. En

relación a la evaluación, se hace un esfuerzo por identificar en el contexto
de los individuos los elementos que imponen demandas excesivas sobre ellos
y las consecuencias que ocasionan. En cuanto a la intervención, una vez
identificadas las fuentes de estrés, las características de la calidad de vida
en el trabajo y los consecuencias en la salud de los miembros de cualquier
organización, uno empieza a sospechar que para solucionar los problemas
de la productividad puede resultar útil un enfoque donde se hacer jugar a los
factores externos un papel m á s relevante. Este enfoque nos obliga a pensar
que existen factores ajenos a las personas e incluso a las organizaciones,
como es el caso de la economía mexicana, que pueden representar cargas
excesivas que rompen la relación de equilibrio entre ambos. Por lo que la
intervención no se puede limitar a cambiar a uno de los dos actores exclu-
sivamente.
Para influir en la productividad y reducir o eliminar los efectos negativos
del estrés, la intervención tendrá que ser en los dos niveles: El individual y
el organizacional. No es posible atribuir exclusivamente a las características
de la personalidad de los individuos los resultados msatisfactorios, ni tam-
poco a la organización, por lo que la intervención deberá realizarse tomando
en cuenta las características combinadas de ambos.
M á s investigación es necesaria en este campo. Los gerentes y quienes
toman decisiones necesitan cada vez m á s basarse en información sólida que
les permita un grado mayor de certidumbre. Estudios en esta linca pueden
contribuir a generar ideas y métodos adecuados para estudiar variables
psicológicas relacionadas con las personas y la productividad de las orga-
nizaciones mexicanas.
Estos resultados también sugieren que debe de haber diferencias en el
impacto que las características organizacionales tienen entre hombres y
mujeres, o por lo menos que pueden existir áreas que son afectadas diferen-
te. Por esto se hace necesario estudiar con m á s detalle para identificar la
existencia de dichas diferencias y su efecto en la productividad y en la cali-
dad de vida de trabajadores mexicanos.
294 L AADMINISTRACIÓN E N DESARROLLO
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CAPÍTULO 10
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
EN MÉXICO: ESTUDIOS E INVESTIGACIONES
1
RECIENTES
INTRODUCCIÓN
La tecnología ha sido un factor determinante en la historia de la civilización

humana. Los países m á s adelantados t e c n o l ó g i c a m e n t e suelen ser t a m b i é n ,
para bien o para mal, los m á s poderosos y los m á s ricos.
Por otro lado, los grandes cambios sociales de la era moderna de la
humanidad están asociados con las transformaciones tecnológicas sufridas
en tres revoluciones industriales: la del carbón y la m á q u i n a de vapor a me-
diados del siglo x v i l l , la del petróleo y electricidad junto con los motores de
c o m b u s t i ó n interna a principios del siglo XX y la electrónica y el uso de la
inteligencia artificial a finales de este siglo. Esta última revolución ha impac-
tado la economía a tal grado que resulta posible equiparar el desarrollo eco-
2
n ó m i c o con la capacidad de un país para manejar y transmitir información.
En lo e c o n ó m i c o , desde el siglo XTX se ha venido confirmando el hecho
de que la mecanización (o tecnificación) de la producción, asociada normal-
mente con escalas crecientes de producción, ha sido la fuente principal de
los aumentos en la productividad. En nuestros días, la tecnología es m á s que
nunca una variable estratégica que determina los niveles de desarrollo y
competitividad de las organizaciones y de los países.
En el caso latinoamericano, uno de los problemas m á s preocupantes se
llama precisamente dependencia tecnológica y se le reconoce como causa
del subdesarrollo s o c i o e c o n ó m i c o . Algunas demostraciones comunes de la
dependencia tecnológica son las siguientes: a) importación masiva y conti-
nua de tecnología para la producción de bienes y servicios, incluidas algunas
tecnologías educativas; b) inadecuación de la tecnología importada cuando
no responde a las necesidades particulares de las naciones u organizaciones
importadoras, sino a las condiciones impuestas por los exportadores (por
ejemplo, tecnologías de segunda mano, tecnologías contaminantes, tecnolo-
gías que crean excesivas necesidades de intervención o inversión extranjera,
297
tecnologías que no utilizan suficientemente los recursos abundantes de cada

nación), y c) escasa inversión pública o privada en investigación, desarrollo
y educación tecnológicos.
En los inicios de la Administración como campo de estudio, la tecno-
logía se consideraba un imperativo al cual debería adaptarse el aspecto
social de las organizaciones; esta concepción caracteriza la é p o c a del
determinismo tecnológico y la búsqueda del modelo óptimo-universal de
organización, época a la que se ligan nombres como Frederick Taylor y
Henri Fayol. Con el paso del tiempo los estudiosos de la administración han
cuestionado tanto el determinismo tecnológico como el modelo óptimo-uni-
versal de organización y han concebido en cambio los conceptos de innova-
ción y adecuación de los diseños tecnológicos a los objetivos organizacionales.
La eficiencia tecnológica es considerada, cada vez con m á s fuerza, de una
manera bidimensional: por un lado, ha de lograrse la satisfacción de las
necesidades humanas y, por el otro, los objetivos empresariales.
L a educación profesional en administración y muchos administradores
mexicanos suelen tratar a la tecnología como una variable dada ya sea
porque se depende persistentemente de la importación tecnológica, porque
se carece de conocimientos tecnológicos sólidos o porque se cree que el
diseño de estrategias tecnológicas no está al alcance de los mexicanos, entre
otras razones. Pero en realidad la tecnología es una variable administrable
y debe formar parte de cualquier estrategia administrativa y organizacional.
Para n i n g ú n administrador competente debe ser sorpresa que la
competitividad tecnológica de las organizaciones determina su competitividad
en el mercado. Por eso los administradores mexicanos deben incrementar
sensiblemente su preparación para el manejo de la tecnología. Un primer
paso es identificar y analizar los avances ya logrados por México en este
terreno.
En un primer momento, la relación entre tecnología y administración
puede verse como la relación entre el aspecto técnico del trabajo, que inclu-
ye los conocimientos, métodos y medios para la realización del trabajo, y el
aspecto administrativo del trabajo, que incluye las formas de dirigir y orga-
nizar los recursos para la producción de bienes o servicios. ¿ Q u é se ha
investigado en México sobre esta relación? es la pregunta que intentamos
contestar en este capítulo. Esperamos, además, dejar clara la importancia de
las relaciones entre tecnología y administración en el desarrollo futuro de las
organizaciones y, por supuesto, de la misma ciencia administrativa.
Este capítulo ofrece una visión global de lo que se conoce en M é x i c o
acerca de las relaciones tecnología-administración; nos hemos basado en el
análisis de una muestra de investigaciones, estudios y libros publicados en
M é x i c o y de tesis doctorales de universidades norteamericanas y referentes
a México. Después de la revisión de estas fuentes, la muestra resultó com-
puesta por 20 estudios que satisficieron los siguientes criterios de elección:
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN MÉXICO 299
a) estudian la relación entre aspectos tecnológicos, administrativos y socia-

les del trabajo en M é x i c o ; b) han sido publicados posteriormente a 1970, y
c) tienen seriedad a c a d é m i c a .
L a calidad a c a d é m i c a de los estudios varía mucho y existe una gran
dispersión en los temas tratados; los trabajos considerados son especialmen-
te representativos de la actividad industrial en c o m p a r a c i ó n con otros sec-
tores y de la gran empresa tanto del sector público como del privado. El
t a m a ñ o y características de la muestra son un reflejo de las inclinaciones e
incipiencia de la investigación en M é x i c o no sólo de temas t e c n o l ó g i c o s ,
sino t a m b i é n de temas administrativo-organizacionales.
¿QUÉ SIGNIFICA TECNOLOGÍA?
Aunque la palabra tecnología no tiene un solo significado, ni un uso

único en las investigaciones consideradas, en general, los desacuerdos son
en relación con los á m b i t o s y las implicaciones de la tecnología. Por tanto,
los elementos encontrados en estos estudios para definir el significado de
tecnología son suficientes para el uso y aplicación del concepto por parte
de los administradores.
L a maquinaria y el equipo
La mayor parte de los estudios revisados coinciden en que la tecnología

ha de referirse a una estructura operacional que incluya el conjunto de
m á q u i n a s y procesos de producción. Las estructuras tecnológicas de las
empresas industriales pueden clasificarse de acuerdo con el grado de meca-
nización utilizado. En algunos estudios la tecnología parece implicar sola-
mente maquinaria y herramientas, pero en muchos otros se incluyen dentro
del significado de tecnología a la d i n á m i c a propia de los procesos de trans-
formación.
L o s procesos de t r a n s f o r m a c i ó n
Una clasificación c o m ú n de los grados de mecanización de la tecnología

es la siguiente:
Primer grado. T e c n o l o g í a artesanal o de c o o p e r a c i ó n simple, de baja

m e c a n i z a c i ó n , poca estandarización y alta intervención manual en el
proceso de producción, por ejemplo artesanías, muebles, imprentas.
• Segundo grado. Tecnología concentrada en las m á q u i n a s o maquinismo
simple, que aumenta el uso de la máquina-herramienta y aumenta con-
secuentemente la estandarización del proceso de producción y disminuye

la intervención manual del obrero, por ejemplo textiles, confección de ropa.
• Tercer grado. T e c n o l o g í a de líneas de montaje, banda o cadena, que
implica alta mecanización y estandarización del proceso productivo, por
ejemplo automóviles, electrónica.
• Cuarto grado. T e c n o l o g í a de proceso continuo y/o a u t o m á t i c o , que
implica el m á s alto grado de estandarización y m e c a n i z a c i ó n del proce-
so, por ejemplo productos q u í m i c o s , refrescos.
Los procesos tecnológicos se pueden ampliar hacia todas las acciones de

diferenciación, especialización y simplificación de las operaciones por medio
de la introducción de maquinaria e innovación del equipo, lo cual normal-
mente eleva la escala de operaciones y la productividad.
L o s puestos de trabajo
Los procesos t e c n o l ó g i c o s t a m b i é n pueden incluir el conjunto de técni-

cas, m é t o d o s y procesos que requiere un puesto de trabajo. En el concepto
de cambio tecnológico de la Organización Internacional del Trabajo ( O l í ) se
incluye materiales, equipo, m é t o d o , organización o productos que puedan
alterar la cantidad o calidad de la mano de obra que necesita una unidad de
producto. En esta definición de tecnología se incluye a los m é t o d o s y t é c -
nicas utilizados para realizar el trabajo.
£ 1 conocimiento t e c n o l ó g i c o
El concepto de t e c n o l o g í a adquiere dimensiones m ú l t i p l e s cuando se

incluye el saber tecnológico o know-how. La tecnología incluye "todas las
actividades encaminadas a transformar la materia prima en un producto
final, como serían los procesos intelectuales, los físico-químicos, los m e c á -
3
nicos".
4
Este concepto sigue la línea del Grupo Aston, cuyos estudios proponen
tres dimensiones orientadas a la operativización de la variable:
a) la dimensión del conocimiento, vinculada con el desarrollo del saber téc-

nico-científico en tomo a los procesos productivos; b) la dimensión material,
relacionada con las características intrínsecas de la materia prima y por
último, c) la dimensión operacional, referida a las técnicas empleadas en la
línea de montaje de una empresa... y las características del equipo de proce-
5
samiento de la materia prima y de sus etapas de transformación.
L a importancia del conocimiento tecnológico en la competitividad y la

productividad de las organizaciones queda de manifiesto en las llamadas
curvas de aprendizaje, las cuales muestran costos unitarios de p r o d u c c i ó n

decrecientes conforme pasa el tiempo y se incrementa la experiencia en el
uso de determinada tecnología. (Ver figura 10.1).
Costo
unitario
de
producción
Tendencia
decreciente
de costos
unitarios
Tiempo de experiencia
t e c n o l ó g i c a (know-how)
FIGURA 10.1. L a curva del aprendizaje tecnológico
Una investigación de grandes empresas industriales en M é x i c o , rea-

lizada por V . Bravo Ahuja, se centró principalmente en la tecnología ope-
racional, la cual es considerada como una variable independiente medida
por tres subvariables: automatización de la maquinaria, rigidez del flujo de
trabajo e interdependencia del flujo de trabajo. En esta investigación que-
da clara la relación existente entre el flujo operativo de una empresa y
los siguientes factores tecnológicos: el automatismo de las actividades que
tiene que ver con la predictibilidad de las tareas, la repetición o meca-
nización de las operaciones, la toma de decisiones operacionales y los nive-
les de aprendizaje o suficiencia cognitiva requeridos por el trabajo. En otras
palabras, se comprueba la v i n c u l a c i ó n entre procesos t e c n o l ó g i c o s de
la p r o d u c c i ó n y los procesos cognoscitivos necesarios para su manejo y
normalmente incluidos como actividades de organización y dirección de las
6
empresas.
Como puede verse, el concepto de tecnología se hace bastante m á s
complejo en este nivel de estudio y, por tanto, aumentan las dificultades para
medir y comparar los f e n ó m e n o s tecnológicos. N o obstante, t a m b i é n es
posible realizar algunas adaptaciones al concepto de manera que satisfaga
las necesidades de estudio o de administración.
En una investigación sobre la industria de papel en México, Viviane B .

de M á r q u e z (1979) se adhiere al esquema conceptual del grupo Aston (ya
explicado), pero aumentando la subvariable de uso de maquinaria nueva o
usada. Para referirse al concepto de innovación utiliza tres variables: el
grado de contacto con la información tecnológica disponible, la capacidad
creativa de la empresa y la introducción de nuevos productos. Es importante en
este estudio la utilización de ejemplos concretos de innovación tecnológica,
7
en lugar de las medidas clásicas de gastos en investigación y desarrollo.
En un estudio sobre tecnología apropiada, V. B. de M á r q u e z (1978)
reconoce que no existe una sola definición válida del concepto de tecnología
apropiada, pero que existen lineamientos generales que pueden considerarse
como definiciones parciales: "para ser apropiadas a las necesidades de los
países en desarrollo, las tecnologías deberán utilizar materiales locales, tener
8
escalas moderadas y ser relativamente intensivas de capital". A d e m á s , la
autora señala que a esta definición le falta el sentido humanístico ligado con
el movimiento de tecnología apropiada y afirma que el elemento humano
inmerso en esta noción de tecnología no puede considerarse "como menos
importante que las características técnicas, por el simple hecho de que no
existe una realidad técnica separada de la humana, sino una sola realidad
9
sociotécnica".
Los estudios de V. B. de M á r q u e z demuestran con claridad la flexibi-
lidad con la que se maneja el concepto de tecnología hasta asociar no sólo
elementos de la organización del trabajo (métodos y técnicas del puesto),
sino las dimensiones del actuar y pensar humanos.
L a t e c n o l o g í a administrativa
Esta ampliación del concepto de tecnología en el marco organizacional

queda confirmada por estudios donde se habla, por ejemplo, sobre tecnolo-
gía de seguridad, implicando los métodos y técnicas utilizados para mejorar
10
la higiene, la salud y la seguridad en el trabajo. Por otro lado, tenemos
t a m b i é n los estudios sobre tecnología gerencia! y organizacional que impli-
ca el saber administrativo: métodos y técnicas de organización y dirección del
trabajo, técnicas para toma de decisiones, métodos y técnicas para manejo
de personal, métodos para el manejo de información y otras." Como puede
verse, estas dimensiones tecnológicas se refieren a la aplicación del conoci-
miento administrativo en las organizaciones.
En resumen, cuando el concepto de tecnología se asocia con variables
de las ciencias sociales y las disciplinas administrativas (por ej. la organi-
zación del trabajo), el concepto adquiere múltiples facetas de acuerdo con
el objetivo del estudio y su perspectiva de análisis. En el marco de las
ciencias sociales y las disciplinas administrativas, el concepto de tecnología
no puede limitarse a los aspectos mecanizados del trabajo (por ej. maqui-
naria y equipo) sino que deben incluirse a d e m á s los aspectos referidos a los
m é t o d o s de trabajo y al conocimiento (tanto directo como indirecto) nece-
sario para planear, organizar y ejecutar los procesos operativos.
¿DE Q U É C O L O R E S E L L E N T E TECNOLÓGICO?
Las relaciones entre tecnología y administración se han estudiado desde

muy diversas ópticas. Algunos analistas cuestionan la naturaleza explo-
tadora de los procesos tecnológicos utilizados en e c o n o m í a s capitalistas.
En este marco de análisis las relaciones técnico-administrativas de produc-
ción suelen caracterizarse por un conflicto permanente entre los intereses de
los trabajadores y los administradores. Estas reflexiones normalmente con-
ducen a la necesidad de cambios radicales en las formas de administrar el
trabajo.
Un segundo tipo de análisis puede dividirse en dos categorías: la prime-
ra incluye estudios que buscan descubrir y explicar relaciones causales entre
los distintos componentes (subvariables) de las variables de t e c n o l o g í a y
administración. L a administración se refiere principalmente a la acción de
organizar el trabajo, la cual a su vez está relacionada con el tipo y comple-
jidad de la tecnología utilizada o con los cambios e innovaciones tecnológi-
cos. Se buscan datos para explicar la influencia de la tecnología en la
estructura de la organización, en la división del trabajo, en la j e r a r q u i z a c i ó n
y uso de autoridad, en los procesos de c o m u n i c a c i ó n y toma de decisiones,
en el comportamiento del personal, en los procesos de capacitación y otras
variables componentes de la organización social del trabajo. Estos estudios
demuestran al administrador que las acciones tecnológicas están estrecha-
mente vinculadas a las organizacionales, que unas afectan o influyen a las
otras y, por consiguiente, que en la planeación y toma de decisiones no se
deben tratar como aspectos separados e independientes.
La segunda categoría incluye estudios planteados para optimizar la acción
administrativa y consecuentemente mejorar la eficiencia organizacional; esto
se pretende lograr explorando las relaciones entre tecnología y organización
del trabajo que sean operativas en las condiciones mexicanas. Aunque este
tipo de estudios es el m á s buscado por los administradores, sus carencias
m e t o d o l ó g i c a s suelen ser graves y, por tanto, no representan, en conjunto,
un apoyo sólido para ayudar a la tarea del administrador. Y a lo dijimos, este
problema es síntoma de la incipiencia del conocimiento tecnológico-adminis-
trativo aplicado en países latinoamericanos.
Finalmente, un tercer tipo de análisis, llamado intermedio o alternativo,
sostiene que la tecnología moderna sufre tres crisis simultáneas porque ha
oprimido la naturaleza humana en lugar de liberarla, porque ha destruido

severamente el medio ambiente y porque depende de recursos no renovables.
Sus análisis normalmente se orientan a la b ú s q u e d a de tecnologías apropia-
das o alternativas que alivien el peso del trabajo y desarrollen las facultades
12
potenciales del hombre.
PASOS H A C I A L A S I S T E M A T I Z A C I Ó N
Las investigaciones hechas en México sobre las relaciones entre tecno-

logía y administración han sido agrupadas en cinco grandes bloques: las que
se refieren a tecnología y estructura organizacional, las que tienen que ver
con el efecto de esas relaciones en la experiencia humana del trabajo, las
vinculadas con el cambio tecnológico y la capacitación, las que tienen como
objeto de estudio a la tecnología administrativa y gerencial, y las relaciona-
das con la eficiencia tecnológica o productividad. En esta sección p o d r á n
identificarse las relaciones administrativo-tecnológicas que han recibido tra-
tamiento por parte de la investigación en México y que sirven de base para
administrar la tecnología en las organizaciones. L a figura 10.2 ordena las
relaciones posibles entre administración y tecnología.
Administración de la tecnología
TECNOLOGÍA
Estructura de la organización
Entrenamiento y capacitación
La eficiencia
! tecnológica y
la productividad
Cambios tecnológicos
La experiencia humana del trabajo
F I G U R A 10.2. Relaciones entre tecnología

y administración estudiadas en M é l i c o
P r o d u c t i v i d a d y eficiencia t e c n o l ó g i c a
E s t á comprobado por la ciencia e c o n ó m i c a que la productividad es una

función de la interacción de numerosos factores, de los cuales, los t e c n o l ó -
gicos son una parte. Pero a p o y á n d o n o s en las e s c a s í s i m a s investigaciones
sobre productividad en M é x i c o podemos afirmar que la a c c i ó n t e c n o l ó g i c a
es preponderante en la productividad.
L a especialización en los m é t o d o s y fuerza de trabajo han conducido a
la invención de maquinaria. Esto se debe a la facultad humana que, enfren-
tándose frecuentemente a un problema, acaba dándole una solución sistemá-
tica: la m e c a n i z a c i ó n y la automatización. Ahora bien, mediante la innova-
ción tecnológica el hombre es capaz de superar la precisión y velocidad de
la maquinaria en uso, con lo cual aumenta la escala de operaciones y la pro-
ductividad. Esta es la misión permanente del administrador: buscar la téc-
nica de mejor práctica (best practice technique), que es la que rinde los
mejores productos con los menores costos, considerando los requerimientos
del producto y el precio de los factores de producción. La industria mexi-
cana no obedece a una lógica distinta a la de otros países. Las leyes tecno-
e c o n ó m i c a s suelen ser h o m o g é n e a s en los países que han adoptado la indus-
13
trialización. Así lo demuestra la investigación de Enrique H e r n á n d e z Laos.
La tecnología de la eficiencia. H e r n á n d e z Laos concluye que las causas
fundamentales de las diferencias en la eficiencia de las industrias mexicanas
radica en la tecnología y la escala de operaciones. Estas diferencias se
enraizan primero en los procesos de especialización y división del trabajo,
que conducen a su vez a la mecanización y d e s p u é s a la innovación y
adaptación tecnológicas, lo cual invariablemente conlleva escalas crecientes
de producción. A s í tenemos que:
Puede afirmarse con una elevada confiabilidad estadística que invariablemen-

te y a cualquier nivel de agregación industrial, el tamaño de planta (escala
de operaciones) está correlacionado positivamente con la eficiencia de los
14
establecimientos.
Con la c o m p r o b a c i ó n de estos hechos se establece que el límite m á x i m o

de la eficiencia está dado por las fronteras de la tecnología. Es decir, no es
posible superar la productividad interna de las organizaciones cuando éstas
operan en los límites de su capacidad tecnológica. En estos casos la única
manera de superar la productividad es ampliar o eficíentar la estructura
t e c n o l ó g i c a de producción para lograr una mayor escala de operaciones;
llevarlo a cabo implica incrementar la inversión de capital destinada a cam-
bios tecnológicos. A ñ a d e H e r n á n d e z Laos que los d e m á s determinantes de
la eficiencia industrial (fuera de la tecnología y la escala de operaciones) no
hacen m á s que empujar la barrera de la ineficiencia logística, la cual con-
siste en el manejo defectuoso de todos los recursos complementarios al

proceso tecnológico, por ejemplo, la administración de inventarios o la
administración del desempeño del trabajo.
También se obtiene de esta investigación que, por razones logísticas, el
efecto de la tecnología de escala es mayor en industrias ligeras que en las
pesadas porque conforme la tecnología de producción requiere procesos m á s
complejos y de mayores dimensiones, aumentan los problemas de coordina-
ción, control y supervisión (administración tecnológica) de los procesos
productivos. Asimismo, teniendo en cuenta que la coordinación logística es
m á s sencilla en las industrias articuladas en procesos continuos, que en
aquellas con procesos discontinuos, las economías de escala tecnológica se
alcanzan m á s fácilmente en las primeras.
Por una parte, al trabajarse con escalas crecientes de producción se acrecienta

la eficiencia industrial; por otra, se encara una mayor dificultad logística que
tiende a reducirla. En el caso de las manufacturas mexicanas, los efectos
positivos que se derivan de trabajar con grandes volúmenes de producción
compensan, más que proporcionalmente, la reducción de la eficiencia intrín-
15
seca de las tecnologías en gran escala.
A h o r a bien, conviene hablar m á s extensamente del significado de

ineficiencia logística, ya que se trata directamente de la administración de las
operaciones de una empresa. Los procesos logísticos se refieren a las acti-
vidades que activan al proceso estrictamente tecnológico. Desde luego, muchos
de estos procesos logísticos son de naturaleza tecnológica. Tenemos como
ejemplos adicionales, el manejo de materiales, la asignación de tareas, el
diseño de tiempos y movimientos, la administración del flujo de informa-
ción, la contabilidad de costos, la capacitación de recursos humanos, la
coordinación de esfuerzos y muchos otros. Es claro, como dice Hernández
Laos, que estos procesos logísticos no pueden por sí mismos aumentar la
eficiencia interna de las organizaciones m á s allá de sus límites tecnológicos.
¿Pero cuántas organizaciones en México operan cercanamente a sus fronte-
ras tecnológicas? Creemos que son muy pocas, mientras que la mayoría de
las empresas mexicanas operan con grandes brechas productivas. Estas
brechas están formadas por la distancia que existe entre sus niveles actuales
de productividad y sus niveles potenciales. Por lo tanto, la eliminación de
la ineficiencia logística es una tarea de primordial importancia en el incre-
mento de la productividad en México. (Ver figura 10.3)
ADMINISTRACIÓN D E L A TECNOLOGÍA E N MÉXICO 307
Niveles 1 Límites
medios
L\ / Brecha de productividad
\/ tecnológicos
de \ — 1 / de la
productividad Ineficiencia logística productividad
(capacidad . deficiencias (capacidad
en operación) . demoras instalada)
. defectos
1 1
N I V E L E S D E PRODUCTIVIDAD
FIGURA 1 0 . 3 . L a brecha de la productividad
Asimismo, siendo el capital un recurso escaso en M é x i c o , parece difícil

incrementar el potencial de las empresas mexicanas con base en incrementos
en la capacidad tecnológica. A d e m á s , los países que tuvieron un rápido
desarrollo a partir de mediados del siglo x x suelen tener capacidad tecno-
lógica instalada que no es aprovechada. Desde luego, t a m b i é n buena parte
de esta capacidad instalada desocupada es obsoleta.
Puede decirse justificadamente que el objetivo de cerrar la brecha de la
productividad en las organizaciones es la tarea m á s importante del adminis-
trador profesional. Para apoyar este último argumento, nos basamos en una
de las conclusiones de la investigación de Hernández Laos: la generalización de
tecnología eficiente depende principalmente del aprovechamiento de los i n -
gresos derivados de la eficiencia. Es lógico que una mayor eficiencia logís-
tica traerá ingresos marginales que antes no existían y que parte de estas
ganancias adicionales se utilizarán en expansión y desarrollo t e c n o l ó g i c o .
Ahora bien, el monto de tales ingresos marginales depende tanto del t a m a ñ o
de la separación que existe entre los actuales niveles de o p e r a c i ó n y los
límites t e c n o l ó g i c o s , así como de la capacidad de los administradores para
reducir esta separación.
La administración estratégica de la tecnología. El concepto de estra-
tegia tecnológica integral es uno de los nuevos desarrollos t e c n o l ó g i c o -
administrativos que han entrado a M é x i c o . Se trata de una b ú s q u e d a siste-
mática de productividad, calidad y competitividad a través de la administración
de la tecnología. Su aplicación en una empresa mexicana ha sido documen-
tada por sus propios gestores, Giral y G o n z á l e z (1986), ambos con notables
trayectorias científico-profesionales.
L a administración, dicen estos autores, ha sido profusa en desarrollos
financieros, comerciales, operacionales, pero ha aportado muy poco a lo tec-
n o l ó g i c o : "los errores m á s grandes cometidos en la industria mexicana han
sido tecnológicos y (la tecnología) es una de las mayores debilidades de la

16
industria mexicana".
L a propuesta de Giral y G o n z á l e z se enmarca en las corrientes m á s
novedosas y poderosas de l a administración. Su objetivo es la b ú s q u e d a
permanente y consistente de mejoría en las relaciones insumo-producto (pro-
ductividad), en los atributos de los productos (calidad) y en la posición
competitiva de las organizaciones (competitividad).
L a a p r o p i a c i ó n de este conocimiento tecnológico, para ser congruen-
tes con las necesidades de las organizaciones mexicanas, tiene que adecuarse
a las condiciones internas y externas hasta encontrar el nivel tecnológico
apropiado a sus productos, sus recursos, su mercado y su perspectiva de desa-
rrollo. L a a p o r t a c i ó n de Giral y G o n z á l e z es relevante porque parte de la
aplicación exitosa en empresas mexicanas; en seguida resumimos sus p r i n -
cipales contemidos (figura 10.4).
PROCESO
Definir la misión y posición com- PLAÑE ACION

petitiva pretendida por un nego- D E METAS
cio, producto o línea de productos
y determinar el tipo de activida-
des tecnológicas apropiadas para Diagnóstico
T
Análisis de
lograr el reto estratégico. de necesidades ^ los recursos
tecnológicas. tecnológicos.
Una vez que sabemos qué tecnolo-
gías son necesarias para alcanzar
una posición competiviva es nece- ADQUISICION ^Transferencia.
sario definir el plan de adquisi- D E TECNOLOGÍA Compra.
ción de esa tecnología. Adaptación.
1
Desarrollo.
La asimilación de tecnologías es
un proceso de aprovechamiento Información.
racional y sistemático de los re- Capacitación y ASIMILACION
cursos tecnológicos a través de la entrenamiento. DE LA
acumulación del conocimiento. Actualización. TECNOLOGÍA
Las personas aprenden a manejar Aprendizaje y
eficientemente las nuevas tecno- experiencia.
logías.
El proceso de desarrollo tecnoló- División y estudios

gico debe estar basado en una ESTRUCTURA del trabajo.
estructura organizacional que in- ORGANIZACIONAL -•Funciones,
cluye la asignación de funciones TÉCNICA responsabilidades,
y el personal técnico necesario tareas.
para llevarlas a cabo conveniente- Técnicos, operarios,
mente. asesores.
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÌA EN MÉXICO 309
La administración de la tecnología Especificaciones

debe responder al reto del asegura- del producto. ASEGURAMIENTO
miento de la calidad y la produc- Control < D E L A CALIDAD
tividad para lograr la posición coo- estadístico del
perativa deseada. proceso.
Prevención de
defectos.
Costos de la
calidad.
Financiero.
SISTEMAS D E Desarrollo de
APOYO, SOPORTE productos.
Y CONTROL Proyecto de
desarrollo
tecnológico.
Análisis de
mercados.
Estudios de
productividad.
L a formación de una cultura tec- CULTURA

nológica integral que responda cons- TECNOLÓGICA
tantemente a los nuevos retos tec- INTEGRAL
nológicos como una forma de vida
de cada miembro de la organiza-
ción, es el fin último de la admi-
nistración tecnológica integral.
FIGURA 10.4. Estrategia tecnológica integral
Tecnología y estructura organizacional
L a estructura de una organización busca normar el comportamiento de

una serie de procesos que suceden en las empresas: los flujos de comunicación,
el uso de autoridad, la toma de decisiones y sobre todo la división de tareas
y responsabilidades. Estructura organizacional suele ser smóriimo de organiza-
ción formal, es la base legítima del querer ser de las organizaciones. L a
ciencia administrativa se ha dado cuenta, sin embargo, que no basta con
formalizar una estructura para asegurar el comportamiento deseado y que
finalmente las estructuras organizacionales se van adaptando a la flexibili-
dad de la vida humana organizada.
En este momento toca revisar lo que ha encontrado la investigación en

M é x i c o sobre las relaciones entre tecnología y estructura organizacional.
¿ D e q u é manera interactúan? ¿ C ó m o se influyen entre sí? Sabemos, porque
la ciencia aaininistrativa lo ha demostrado, que las estructuras de las organiza-
ciones responden, al menos parcialmente, a las exigencias de la tecnología
17
de p r o d u c c i ó n .
Bravo Ahuja realizó una investigación (1982) en la cual se relacionan
los conceptos de tecnología y estructura organizacional en empresas públi-
cas industriales de México. Verificó que estas empresas tienen estructuras y
procesos técnico-administrativos que siguen la racionalidad de las empresas
privadas capitalistas, altamente influidas por las escuelas clásicas de la
administración.
En la lógica de la administración funcional, la relación entre tecnología
y o r g a n i z a c i ó n estructural del trabajo se convierte en un elemento
administrable que hay que ajustar a las condiciones internas y ambientales,
para preservar la eficacia y la eficiencia.
En la citada investigación, Bravo Ahuja verificó que a mayor automatis-
mo del proceso de producción y mayor integración del flujo, menor es el
n ú m e r o de trabajadores requeridos para el funcionamiento de la planta.
T a m b i é n c o m p r o b ó que el flujo de trabajo altamente automático, rígido e
interdependiente genera actividades en la línea de montaje muy previsibles
y de fácil aprendizaje. Como puede notarse, lo tecnológico es un deter-
minante de la forma en que se organizan las empresas.
También verificó que las variables de tecnología de operaciones están
relacionadas sólo con las variables estructurales que se centran en el flujo
de trabajo y no en otras instancias o actividades de las empresas. Por tanto,
la tecnología de operación altamente automatizada estará asociada positiva-
mente con un alto automatismo de las actividades de producción y no
necesariamente con las actividades de departamentos de ventas, relaciones
industriales o contabilidad. Así, el diseño estructural del trabajo de producción
en una empresa altamente automatizada estará caracterizado por puestos
que realizan tareas fragmentadas, predecibles y repetitivas; procedimientos
mecánicos y formalizados; tareas estipuladas por escrito; canales formales
de comunicación; niveles jerárquicos fijados con precisión; toma de deci-
siones centralizada y formalizada, y, en general, toda la división del trabajo
que facilite el aprendizaje de las tareas y las posibilidades del desempeño
adecuado. En resumen, al crecer la automatización se refuerza la tendencia
18
hacia la formalización en la línea de una administración b u r o c r á t i c a .
En un estudio similar entre empresas públicas industriales y privadas,
este mismo investigador hace un análisis del cambio organizacional donde
tanto la estructura de la organización como la tecnología responden a los
cambios ambientales buscando una adaptación. Pero en lo que se refiere a
innovación organizacional y tecnológica, las empresas públicas no siempre
responden con la misma racionalidad que las privadas, lo cual tiene varias
implicaciones importantes.
Las empresas públicas no responden a los cambios ambientales i n -
novando sus procesos organizacionales y tecnológicos como lo hacen las
privadas. Esto se explica en parte, según este estudio, por el papel m á s
reducido de los técnicos de las empresas paraestatales en los procesos de
innovación. A d e m á s , al evaluar las conveniencias de la innovación se con-
sideran situaciones diferentes que la mera racionalidad e c o n ó m i c a y la de-
cisión de innovar, y, por lo general, corresponde a las autoridades superiores
de la organización. En estos casos, la centralización y formalización de la
estructura y las decisiones organizacionales responden a situaciones
19
sociopolíticas con prioridad sobre las t é c n i c o - e c o n ó m i c a s .
M á s a ú n , en las empresas públicas investigadas la centralización y
formalización tampoco disminuyen conforme aumenta la complejidad am-
biental, como era de esperarse según los modelos de adaptación y desarrollo
organizacional, los cuales sostienen que al aumentar las presiones ambien-
20
tales las organizaciones se vuelven m á s flexibles. Por ello las empresas
paraestatales están excesivamente centralizadas y la acción personal del
director general conlleva un alto centralismo. T a m b i é n es notorio, contraria-
mente a los modelos de las ciencias administrativas, el aumento en la for-
malidad de los procesos productivos y administrativos como respuesta a la
inestabilidad particular de sus respectivos ambientes. Una de las fuentes
de inestabilidad es sin duda la alta rotación en las direcciones generales de
estas empresas.
Es congruente con el conocimiento administrativo que las empresas pú-
blicas sean relativamente menos eficientes que las privadas, mientras se
mantenga la lógica impuesta por condiciones sociopolíticas por encima de
las condiciones técnico-económicas.
Desarrollo tecnológico en empresas nacionales y transnacionales
Viviane B . de M á r q u e z c o m p a r ó el comportamiento tecnológico de

empresas transnacionales y nacionales de la industria del papel. Se investi-
garon tres conjuntos de datos: las características de la estructura de orga-
nización, la tecnología básica del proceso productivo y los procesos de
innovación. Sobre la estructura de organización se encontró que las transnacio-
nales tienden a crecer m á s r á p i d a m e n t e , a ser m á s complejas en cuanto a su
organización interna ( n ú m e r o de divisiones), cuentan con mayor n ú m e r o de
profesionales y están menos centralizadas pero m á s formalizadas que las
nacionales.
Atendiendo a la teoría administrativa que establece que la profesiona-
lización, la descentralización y la flexibilidad estructural favorecen la innova-
ción, las características de las transnacionales nos permiten suponer que

superan a las nacionales en la escala de innovación tecnológica. En lo que se
refiere a las características tecnológicas, definidas de acuerdo con el marco
conceptual del grupo Aston, los resultados obtenidos por V. B . de M á r q u e z
son: a) los procesos básicos están automatizados con uniformidad en ambos
tipos de empresas, la automatización es normalmente alta en todo el sector;
b) l a capacidad instalada utilizada es ligeramente superior en las
transnacionales; c) la compra de maquinaria de segunda mano parece ser
una característica sectorial y, por lo tanto, se aplica por igual a las empresas
de este sector industrial; d) el número de líneas por productos puede con-
siderarse como una función del t a m a ñ o de la empresa, sin importar su
nacionalidad, y e) la producción anual por obrero muestra una ligera ten-
dencia superior en las empresas nacionales. En resumen, no es clara, en este
sector, la pretendida superioridad tecnológica de las transnacionales, como
era de suponerse por su mayor adecuación estructural a las exigencias de la
innovación tecnológica.
Innovación tecnológica se entiende con dos significados: como la capa-
cidad de invención de nuevos productos y para modificar los procedimientos
existentes e introducir cambios en la empresa. Los resultados muestran que
las empresas transnacionales tienen mayores contactos con diferentes fuen-
tes de información tecnológica y el índice de capacidad creativa es casi
inexistente en todo el sector (sólo algunas transnacionales demostraron ini-
21
ciativas innovadoras).
En conclusión, estos resultados demuestran que el desarrollo e innova-
ción tecnológicos no dependen tanto de las características estructurales de la
organización, mientras se padezca sectorial o nacionalmente de estrangula-
miento tecnológico. Sin embargo, también es evidente que la incipiente i n -
novación que pueda existir en organizaciones mexicanas se favorece con
estructuras organizacionales menos centralizadas, m á s profesionalizadas y
sobre todo m á s flexibles en el diseño del trabajo. Los círculos de calidad
o formación de equipos de trabajo son ejemplos de los cambios en las
estructuras organizacionales que favorecen la innovación.
L a misma autora citada profundiza en otro estudio las implicaciones de los
diseños organizacionales innovadores aplicados en México, como rotación
de puestos, ampliación de tareas, enriquecimiento del trabajo y formación de
equipos de trabajo autónomo. Estos nuevos modelos de organización preten-
den cambiar tres principios básicos de la escuela clásica: la especializa-
ción del trabajo por medio de diseñar tareas muy fragmentadas; la super-
visión estrecha y el estricto control jerárquico de los obreros, y la separación
estructural entre decisión y ejecución de las tareas.
Con estas innovaciones en la estructura organizacional de las empresas
se intenta modificar la productividad de los obreros. Sin embargo, V. B . de
M á r q u e z reconoce que en la mentalidad de los empresarios mexicanos se
acepta, en parte, el cambio de estructura de las tareas pero sin tener que
cambiar la estructura de las decisiones. Los experimentos realizados en
M é x i c o han resultado limitados, ya que los obreros evalúan las intenciones
de la gerencia en función de la disposición gerencial para delegar algunas
decisiones a los obreros (las relacionadas con el diseño de las tareas y sus
condiciones ambientales) y para compartir con los obreros el fruto del i n -
cremento en la productividad. Mientras estas dimensiones no se den con
suficiencia será difícil obtener los beneficios de los nuevos modelos.
L a autora concluye que el tipo de ajuste estructural que proporciona
m á s poder de decisión (de cambio o de innovación) al obrero y que reduce
la separación entre decisión y ejecución parece ofrecer oportunidades en
L a t i n o a m é r i c a dada la oferta limitada de directivos. Pero también hay pro-
blemas que dificultan el cambio, como la capacitación técnica que requiere
el obrero, la r e m u n e r a c i ó n del trabajo en estos nuevos esquemas y las re-
sistencias culturales y políticas tanto hacia el interior de las empresas como
22
en el macrosistema.
El desarrollo de la tecnología intermedia (blanda o apropiada) requerida
por la mayor parte de las empresas mexicanas necesita un d i s e ñ o
organizacional simple, con estructuras planas y flexibles que descentralicen
las tareas, las decisiones y controles rutinarios del trabajo en los operadores.
Para V . B . de M á r q u e z este tipo de innovación organizacional resultaría
muy adecuado para el desarrollo tecnológico de países atrasados industrial-
mente, pero se insiste que en el contexto latinoamericano el cambio resulta
difícil por la cultura del directivo, cuyas normas son la centralización, el
control excesivo y la desconfianza en los niveles operativos. Estas carac-
terísticas, que son parte del estilo cultural de dirigir en M é x i c o y que se
reflejan en la estructura de sus organizaciones, son opuestas a las requeridas
para una mayor innovación y dinamismo tecnológicos.
En conclusión, la tecnología, cualquiera que sea su aplicación, está
í n t i m a m e n t e ligada a la estructura de las organizaciones. Por lo tanto, toca
a los administradores buscar las combinaciones m á s eficientes entre tecno-
logía y división del trabajo, agrupación de funciones, canales de comunica-
ción, centros y procesos de decisión, formas de supervisión y tantas otras
variables que integran la d i n á m i c a de las empresas.
Tecnología y capacitación laboral
El gobierno mexicano desde hace décadas ha concentrado esfuerzos y

recursos importantes en la educación y capacitación tecnológicas. E l estudio
de C. Orozco condensa las etapas vividas por M é x i c o en este terreno. E l
estudio concluye que la educación técnica ha estado m u y ligada al concepto
de desarrollo de los gobiernos postrevolucionarios. Se observan dos grandes
tendencias: una considera a la educación técnica como una inversión en

capital humano necesaria para la expansión e c o n ó m i c a del país; la otra la
ve como un medio de reivindicación del sector obrero en favor de las nece-
sidades s o c i o e c o n ó m i c a s de la m a y o r í a .
En los dos enfoques la educación técnica es reconocida como prioridad
nacional, pero sus resultados han beneficiado solamente al sector moderno
de la e c o n o m í a , dejando sin satisfacer las necesidades de miles de p e q u e ñ a s
y medianas empresas de sectores tradicionales.
El agotamiento del modelo desarrollista y la llegada de la crisis económica,

parecen perfilar un nuevo modelo de formación de recursos humanos en el
que la capacitación en los centros de trabajo tiende a cobrar importancia
creciente; y desde las aulas, el modelo educativo para los tiempos de crisis
parece ser la opción CONALEP."
L a capacitación de los recursos humanos es una actividad esencial para

enfrentar los cambios t e c n o l ó g i c o s . Los cambios t e c n o l ó g i c o s destinados a
optimizar los procesos productivos deben a c o m p a ñ a r s e de procesos de for-
m a c i ó n de recursos humanos mediante programas de capacitación y adies-
tramiento que permitan al trabajador conocer, comprender y manejar los
nuevos m é t o d o s y técnicas de su puesto de trabajo. La capacitación facilita
la adaptación de las personas a los cambios en el diseño y la o r g a n i z a c i ó n
del trabajo y a los cambios en la estructura ocupacional de los mercados de
trabajo, provocados ambos por el avance tecnológico.
El aumento de la a u t o m a t i z a c i ó n provoca cambios en el diseño del
trabajo; por un lado, reduce la complejidad de las labores manuales que
muchas veces se convierten en tareas fragmentadas y repetitivas, pero
t a m b i é n incrementa la importancia de funciones que requieren mayor
calificación como son las de mantenimiento, reparación y control de la
maquinaria. Dentro de la p r o b l e m á t i c a de la capacitación ante el avance
t e c n o l ó g i c o está lo que se ha identificado como la superación y desarrollo
de los recursos humanos. L a capacitación no sólo debe responder a las
exigencias del trabajo sino también debe buscar la satisfacción de las necesida-
24
des humanas.
La visión m á s actualizada de capacitación tecnológica queda contenida
en el concepto de formación de cultura. En este concepto la capacitación no
se concibe como una actividad interrumpida o contingente a las nuevas
exigencias, sino como una forma de vida. En el estudio de Giral y G o n z á l e z
se establece en parte este nuevo concepto. Sin embargo, a juzgar por la
incipiente investigación sobre un tema tan importante para el desarrollo
t e c n o l ó g i c o como es la capacitación, tenemos que aceptar que la ciencia
administrativa ha aportado muy poco a la solución de este problema en
México.
T e c n o l o g í a y calidad de vida en el trabajo
L a calidad de vida en el trabajo y, por tanto, la experiencia humana del

trabajo ya sea fisiológica o psicológica, está muy vinculada a las condicio-
nes y contenido del trabajo que se d e s e m p e ñ a , mientras que éstas a su vez,
están fuertemente determinadas por la tecnología de producción.
El desgaste obrero en M é x i c o es una consecuencia de las condiciones
de trabajo provenientes de combinaciones cada vez m á s complejas de orga-
nización del trabajo y de tecnología de p r o d u c c i ó n . Laurell y M á r q u e z
(1983) identifican estas combinaciones como procesos laborales, los cuales
tienen seis categorías (de menor a mayor complejidad): cooperación simple,
maquinismo simple, banda o cadena, automatismo discreto, automatismo
continuo y automatismo de flujo continuo.
Cada uno de estos procesos se caracteriza por diferencias en la tecno-
logía de producción y en el tipo de división y organización del trabajo. Las
t e c n o l o g í a s m á s elementales se operan con una división incipiente de las
tareas, pasando luego a una mayor fragmentación y mecanización de las tareas
del obrero, a los sistemas tayloristas de banda y cadena y hasta el automa-
tismo, en el cual se ha eliminado la intervención directa del obrero en el
proceso de transformación.
Los patrones de desgaste obrero varían en cada tipo de proceso laboral.
En los primeros, el desgaste es fundamentalmente físico y progresivo, dadas
las largas jornadas de trabajo y los bajos salarios que impiden una recupe-
ración y nutrición adecuadas. Con el uso de la máquina, el desgaste nervioso
aumenta por la m o n o t o n í a , la presión de la supervisión, los pagos a destajo
y los turnos alternados. En la banda o cadena, a d e m á s de los anteriores,
están la movilidad limitada, la falta de interacción social y el aumento
considerable de la probabilidad de accidentes. Finalmente, con el automatis-
mo, aunque disminuye la probabilidad de accidentes, aumentan los riesgos
de intoxicación y también los patrones de desgaste psíquico-nerviosos dadas
las condiciones de inmovilidad y concentración exigidas por el trabajo.
Laurell y M á r q u e z sostienen que la evolución de los procesos laborales
sólo han respondido a la b ú s q u e d a de formas m á s eficaces de productividad
aun a costa del bienestar obrero. La complejidad de los sistemas tecnológi-
cos y de organización del trabajo hacen mucho m á s productivo el esfuerzo
25
humano, pero aportan muy poco en favor de la calidad de vida laboral.
Por otro lado, es notorio que conforme se sofistican los procesos labo-
rales, las organizaciones obreras en el mundo pasan a presionar por un
mayor control de las condiciones y el contenido de trabajo y una mayor
influencia en la administración de los cambios en la tecnología de produc-
ción. Sin embargo, en M é x i c o esta acción sindical está muy atrasada a pesar
de los grandes problemas de salud y bienestar obreros.
Accidentes laborales. En muchos estudios el factor humano ha sido

considerado como la causa principal de los accidentes de trabajo, pero al
profundizar en el estudio de los accidentes laborales se reconoce que éstos
son producto de hechos m á s complejos. Alejandro C ó r d o v a (1975) realizó
una investigación para ver en q u é forma la organización y condiciones de
trabajo, determinados por las características de los procesos tecnológicos,
influyen en la propensión de los trabajadores a tener accidentes. Los resul-
tados muestran que el accidente está muy relacionado con la tecnología y la
organización del trabajo. En industrias donde el trabajo está fragmentado y
cronometrado, organizado de acuerdo con los principios de la administra-
ción científica, se registran altos índices de accidentes, a pesar de contar con
medidas de seguridad industrial. En cambio, en establecimientos donde la
tecnología y la organización del trabajo se acerca m á s al tipo artesanal, en
la que el trabajador participa activamente en el proceso total de transfor-
mación, los índices de accidentes son menores.
Asimismo, los trabajadores de procesos poco fragmentados parecen m á s
vitales, independientes, creativos y m á s identificados con su trabajo que los
trabajadores de procesos industriales altamente fragmentados. Para estos
últimos, el accidente es muchas veces la única forma de escapar de las
condiciones intolerantes de trabajo a las que están sometidos. A partir de
estos datos, Córdova concluye que no es tan importante invertir en técnicas
de seguridad para abatir los accidentes, sino m á s bien en modificar la
26
organización del trabajo haciendo las adecuaciones tecnológicas necesarias.
La enajenación del hombre en el trabajo. Algunas investigaciones han
sometido a análisis la relación entre el diseño del trabajo, la estructura de
organización y los procesos tecnológicos de producción y sus efectos en la
enajenación de la experiencia humana del trabajo. La tesis fundamental
sostiene que el trabajador es un hombre enajenado, independientemente del
puesto y la jerarquía que ocupe en la industria. El trabajador pierde su
propia naturaleza al convertirse en un objeto o en un factor m á s de la
producción debido a que no es dueño de los medios de producción, trabaja
para otros a cambio de un salario ya que el producto de su trabajo tampoco
le pertenece. Esta tesis de la enajenación del hombre en el trabajo en las
sociedades industriales ha sido desarrollada profusamente por algunos autores
y a c l á s i c o s en la sociología occidental (cfr. K . M a r x , E. Fromm, H .
Marcuse, A . Touraine). El movimiento occidental de humanización de la
gestión en las empresas (cfr. C. Argyris, D . McGregor, R. Likert) y del con-
tenido de trabajo (cfr. L . Davis, F. Herzberg, R. Ford, E. Trist) ha intentado
resolver los problemas causados por la fragmentación y centralización de los
sistemas tayloristas y b u r o c r á t i c o s de o r g a n i z a c i ó n del trabajo. Pero
los estudiosos de la enajenación obrera sostienen que este movimiento no ha
logrado un cambio sustancial en las condiciones de trabajo debido a que su
lógica está basada en los mismos valores que sustentan a la organización de
la sociedad industrial actual. Estos valores pretenden justificar y formar

rasgos del carácter en los individuos para que se sientan motivados a elevar
la producción, pero sin mejorar sustancialmente el d i s e ñ o del trabajo, sus
condiciones y su retribución.
Los experimentos de calidad de vida laboral, innovación, rediseño y
enriquecimiento del trabajo no han sido suficientemente profundos ni difun-
didos en M é x i c o como para creer que estén ocurriendo cambios importantes
en las tendencias de desgaste, riesgos laborales y enajenación obrera docu-
27
mentadas por esos estudios.
Experiencia y conciencia en el trabajo. Menno Vellinga (1979) realizó
una investigación empírica de trabajadores en el sector industrial moderno
de Monterrey. Intentó analizar la forma en que los trabajadores perciben su
experiencia del trabajo, m á s o menos enajenada, y sobre su psicología de
clase obrera, m á s o menos fuerte, en relación con distintos sectores tecno-
lógicos.
L a variable experiencia del trabajo está enfocada a la situación de
trabajo inmediata: "a las condiciones y estados emocionales subjetivos que
surgen de la interacción entre los obreros y las dimensiones técnico-sociales
28
del medio de trabajo", como son: el grado de control sobre el proceso de tra-
bajo diario (dominación), el grado de descomposición del proceso productivo
(fragmentación), el grado de desarrollo de un grupo de trabajo (aislamiento)
y el grado de identificación con el trabajo como tal (distanciamiento). Por
su parte, la variable psicología de la clase obrera se refiere a la "percep-
ción de la posición de clase que tiene el individuo, la definición de su
adversario y el conflicto de intereses y su condición de miembro de una
29
organización de clase para la defensa de intereses comunes". Las dimen-
siones individuales que miden estas variables son: la identificación de clase,
el nivel de conciencia obrera y la participación cuantitativa y cualitativa en el
sindicato. L a hipótesis central de Velligna es que existen diferencias signi-
ficativas tanto en la experiencia de trabajo como en la psicología de clase
entre los obreros de los distintos ambientes industriales. Las diferencias en
las respuestas individuales estarán explicadas por las diferencias en las
tecnologías de producción, las cuales, como se ha afirmado consistentemente,
determinan las formas de división y organización social del trabajo. Vellinga
esperaba que los procesos industriales menos fragmentados y que requieren
mayor grado de calificación obrera (por ej. imprentas e industria q u í m i c a )
permitieran una experiencia menos enajenada y una tenue conciencia obrera,
en c o m p a r a c i ó n con procesos fragmentados y de baja calificación obre-
ra, como los de la industria automotriz y textil, donde la experiencia de
trabajo enajenante favorece a su vez una mayor conciencia de clase.
N o se e n c o n t r ó evidencia suficiente para apoyar estas hipótesis. Los
datos señalan que la psicología de clase tiende a incrementar su fuerza
conforme aumenta la calificación tecnológica, con e x c e p c i ó n de los puestos
altamente calificados. Vellinga también concluye que las características tec-

nológicas son insuficientes para explicar la enajenación del trabajador. L a
actitud resignada que tienen los obreros hacia su trabajo puede explicarse
por las condiciones laborales comparativamente superiores y la conciencia
de pertenecer a la gran industria, lo cual les da ventaja sobre otros empleos
obreros de m á s bajo nivel y sobre el proletariado rural. Estos elementos
cuentan mucho para explicar la percepción del obrero de su experiencia de
trabajo como poco enajenada.
L a conciencia de clase también resultó baja en general. Las organiza-
ciones obreras no facilitan la movilización autónoma de los trabajadores. L a
ideología sindical es débil y las metas obrero-sindicales no pasan de los
aspectos económicos. El autor interpreta estos resultados como un efecto de
la dinámica propia de la región, que se ha desarrollado desde finales del
siglo X L X y que se caracteriza por la dominación de las empresas familiares-
paternalistas, una fuerte aristocracia obrera y una marcada estratificación
dentro de las empresas.
Según el estudio de Vellinga la tecnología no explica directamente la
forma en que los trabajadores perciben su experiencia como m á s o menos
enajenada, ni tampoco influye de manera determinante sobre su conciencia
de clase; pero sí lo hace de manera indirecta, como variable interviniente,
al determinar los grados de desarrollo económico de las organizaciones y,
por lo tanto, de su capacidad para generar el nivel de calidad de vida laboral
y la satisfacción del trabajador.
L a tecnología, queda claro, impacta seriamente la calidad de vida labo-
ral; el administrador no debe separar sus decisiones tecnológicas de su
impacto social y psicológico en los integrantes de la organización.
Tecnología administrativa y gerencial
En la teoría administrativa, el concepto de tecnología tiene aplicación

tanto en el sistema de producción o de transformación de materia prima
(tecnología de producción), como en el sistema administrativo y geren-
cial (tecnología administrativa). L a tecnología administrativa es un elemento
fundamental para el manejo de los procesos organizacionales. Concretamente,
la tecnología administrativa se refiere al conjunto de conocimientos, métodos
y técnicas requeridos para el manejo de procesos directivos, gerenciales y
administrativos (know-how), tales como métodos de organización, técnicas
de liderazgo, sistemas para toma de decisiones, sistemas para el manejo de
información, métodos de administración de personal.
L a función primordial de este saber tecnológico-administrativo consiste
en la optimización de los recursos de las empresas con miras al logro de la
eficiencia. Ya quedó documentada suficientemente la importancia de la tec-
nología administrativa en el manejo de la inefíciencia logística y la reduc-

ción de la brecha de productividad.
La tecnología administrativa y gerencial ha sido objeto de estudio de
algunas investigaciones hechas en M é x i c o . Ha interesado analizar las trans-
formaciones y el desarrollo de conocimientos administrativos, gerenciales y
organizacionales como respuesta a la expansión industrial en M é x i c o .
Se ha demostrado la alta influencia de las teorías y prácticas adminis-
trativas de países desarrollados, principalmente Estados Unidos, las cuales
pasan a M é x i c o a través de la adopción y adaptación de tecnologías de
p r o d u c c i ó n , de la adopción de programas de estudio en las disciplinas ad-
ministrativas y de la influencia ejercida por las subsidiarias de empresas
30
transnacionales ubicadas en M é x i c o .
Las investigaciones demuestran la influencia preponderante de las co-
rrientes estadunidenses en la tecnología administrativa, gerencial y orga-
nizacional en M é x i c o . Algunos sostienen, como explicación de este fenóme-
no, la mayor eficiencia derivada de la aplicación de esas técnicas en
comparación con las prácticas tradicionales utilizadas en M é x i c o . Sin em-
bargo, se puede objetar que la superioridad del funcionamiento operativo de
las empresas extranjeras procede principalmente de su mayor poderío tecno-
lógico y financiero, mientras que la pretendida superioridad de sus técnicas
administrativas está limitada por las variables socioculturales (valores, ac-
titudes, niveles de educación y capacitación, estructura social) y por sus
condicionantes e c o n ó m i c a s , especialmente las referidas al grado de avance
de la tecnología, la industrialización, los mercados y la disponibilidad de
recursos financieros.
Confiamos haber demostrado en los capítulos anteriores la necesidad
de un conocimiento administrativo apropiado a los problemas organizacionales
del país.
CONCLUSIONES
En el presente capítulo se hizo un análisis de lo que se ha investigado

en M é x i c o sobre el impacto de la tecnología en la d i n á m i c a organizacional
de las empresas productivas. Una cuestión de arranque es la p r o b l e m á t i c a
para definir el concepto de tecnología, el cual, al relacionarse con aspectos
organizacionales, adquiere dimensiones muy variadas. La conceptuación de
tecnología no puede limitarse a los aspectos e c o n ó m i c o s y técnicos del
trabajo, sino que deben incluirse aspectos sociales y humanos.
En M é x i c o , similarmente con los rumbos tomados por la bibliografía
organizacional en otros países, se han comenzado a explorar las relaciones
entre tecnología y eficiencia productiva, y el papel del administrador se está
redefiniendo, para incorporar a su misión la administración estratégica de la
tecnología.
También se han explorado en México las relaciones entre tecnología y

variables tales como la estructura de la organización, la división y diseño del
trabajo, las condiciones y ambientes laborales, la experiencia humana del tra-
bajo y aspectos de la administración de recursos humanos como la capaci-
tación, la seguridad y la supervisión. Asimismo, se han iniciado estudios
sobre tecnología gerencial que implica el saber requerido para dirigir, orga-
nizar y administrar la actividad empresarial.
Una cuestión sumamente importante para este campo de investigación es
la contribución que pueda hacerse para entender el fenómeno tecnológico en
M é x i c o . Hasta el momento, la investigación administrativa y organizacional
no ha sido relevante, no tanto por la insuficiencia de un objeto de estudio
o de una problemática importante, sino sobre todo por la carencia de m é -
todos de conocimiento suficientemente serios para fundamentar sus resul-
tados. Para avanzar en este campo nos parece imprescindible considerar
algunas características propias del fenómeno tecnológico en M é x i c o , resal-
tando particularmente el problema de la dependencia tecnológica y las dife-
rencias de desarrollo tecnológico entre sectores y entre empresas del mismo
sector. Es necesario ampliar el objeto de análisis para incluir a las pequeñas
y medianas empresas, pues hasta ahora la atención se ha concentrado en la
gran industria. Se requieren también tipologías de tecnología aplicables a
distintos sectores de producción y t a m a ñ o de empresas.
Entre otras necesidades apremiantes se encuentra la de crear conciencia
de la problemática tecnológica entre empresarios, administradores, líderes
obreros y estudiantes de la administración. Resulta paradójico, dada la
importancia de la tecnología en las sociedades modernas, la virtual ausencia
de referencias sobre cuestiones tecnológicas en estudios de las organizacio-
nes y dirigentes mexicanos. Por ejemplo, en sendos estudios de dirigentes
mexicanos, uno en industrias paraestatales y otro en industrias privadas,
sólo encontramos tres referencias relacionadas con problemas de tecnolo-
31
g í a . Esta es una manifestación clara de la incipiencia del conocimiento
tecnológico por parte de la administración en México, sea pública o privada.
Es urgente la necesidad de incorporar el estudio de la tecnología a los
currículos de las disciplinas económico administrativas en la b ú s q u e d a de
opciones gerenciales críticas. Todo con un propósito final: la optimización
de la administración de la tecnología en México, de tal manera que responda
al reto de la competitividad internacional y aporte opciones claras de solu-
ción a los problemas socioeconómicos de México.
1. Este capítulo está basado parcialmente en José delaCerda G. y Carlos E . Orozco, "La
investigación sobre tecnología y organización del trabajo en México", Ciencia y
Desarrollo, núm. 64, 1985.
2. Javier Esteinou M., "La nueva revolución industrial y su repercusión cultural", Cien-
cia y Desarrollo, núm. 70, 1986, pp. 59-68.
3. Víctor Bravo Ahuja, La empresa pública industrial en México, México, Instituto
Nacional de Administración Pública, 1982.
4. Los principales exponentes del Grupo Aston se encuentran en D. Hickson, D. Pugh,
D. Pheysey, "Operations technology and organization structure", Administrative Science
Quarterly, vol. 14, núm. 3, 1969, pp. 378-397. D. Pugh, D. Hickson, R. Hinings y Ch.
Turner, "Dimensions of organizational structure", Administrative Science Quarterly,
vol. 13, 1968, pp. 65-105.
5. Bravo Ahuja, 1982, p. 129.
6. Además del libro anteriormente citado consúltese Viviane B. de Márquez, "Estructura
organizacional e innovación: comparación entre fumas nacionales y transnacionales
de la industria manufacturera de celulosa y papel en México", en Viviane B. de
Márquez (Ed.), Dinámica de la empresa mexicana, México, E l Colegio de México,
1979, pp. 373-401.
7. Viviane B. de Márquez, "Estructura del trabajo, distribución del poder y tecnología
apropiada en las empresas manufactureras", Revista Mexicana del Trabajo, núm. 3,
a
8 época, 1978, pp. 55-76.
8. Viviane B. de Márquez, "Dimensiones sociopolíticas de la cogestión obrera", Cuader-
nos del Centro de Estudios Sociológicos, núm. 30, 1981.
9. Ibidem, p.,68.
10. Alejandro Córdova, Gustavo Leal y Carolina Martínez, "Riesgos y condiciones para
la salud de los trabajadores mexicanos", Ciencia y Desarrollo, enero-febrero de 1986,
pp. 53-64. Humberto Lazo, Higiene y Seguridad, México, IMSS, 1966.
11. F.G. Boseman, "Transfer of management process: a case study of industrial enterprise
in México", tesis doctoral, Kent State University, 1972.
12. Este tipo de estudios se inspiran comúnmente en las ideas pioneras del economista
alemán E . F . Schumacher.
13. Enrique Hernández Laos, La productividad y el desarrollo industrial en México,
México, FCE, 1985.
14. Ibidem, p. 413
15. Ibid., p. 319
16. José Giral y Sergio González, Estrategia tecnológica integral, México, J.G.O., 1986.
17. Una de las investigaciones pioneras y más conocidas sobre este tema se debe a la
investigadora inglesa Joan Woodward, Management and technology, Londres, H.M.
Stationery Office, 1958. En México, Víctor M. Gómez C. realizó un estudio monográfico
sobre el tema: "Relaciones entre tecnología, división del trabajo y calificación ocu-
pacional: implicaciones para la formación profesional", Revista Latinoamericana de
Estudios Educativos, vol. XII, núm. 2, México, 1982, pp. 81-95.
18. Bravo Ahuja, 1982.
19. Bravo Ahuja, 1979.
20. J. Hage y M. Aiken, "Program change and organizational properties", American
Journal of Sociology, 72, 1967, pp.503-5I9.
21. Márquez, 1979.
22. Márquez, 1981.
23. Carlos Enrique Orozco, " L a educación técnica en la evolución de México (1937¬
1982)", tesis de licenciatura, rreso, 1988.
24. Varios estudiosos mexicanos han investigado la relación entre tecnología y capacita-
ción; sobresale una época en que animados por el apoyo del gobierno surgieron fondos
y medios diversos para la realización de estudios de este tipo. Véase por ejemplo
Carlos Guzman Neri, "Los recursos humanos en la capacitación, el papel del instruc-
tor", Pedagogía para el Adiestramiento, núm. 22, 1976, pp. 31-36. Gilberto Sánchez
Juárez, "Trabajo y capacitación", Pedagogía para el Adiestramiento, núm. 34, 1979,
pp. 9-21. Alberto Castaño, "Trabajo organizado, enajenación o desarrollo humano",
Pedagogía para el Adiestramiento, núm. 21, 1975, pp.53-60.
25. A . C . Laurell y Margarita Márquez, El desgaste obrero en México, México, ERA, 1983.
26. A. Córdova, 1975.
27. Castaño, op. cit., Márquez, 1978. Márquez, 1981. Laurell y Márquez.
28. Menno Vellinga, Industrialización, burguesía y clase obrera en México, México,
Siglo xxi, 1981.
29. Ibidem, p. 32.
30. Algunos de estos estudios fueron comentados en el capítulo primero; los más ligados
con el tema son los trabajos de F. G. Boseman, "Transfer of management process: A
case study of industrial enterprise in Mexico", tesis doctoral, Kent State University,
1972. Carlos Restrepo, "The transfer of management technology to a less developed
country", tesis doctoral, University of Nebraska-Lincoln, 1975. G . A. Sand, "An
analysis of selected aspects of the business administration programs in Mexico", tesis
doctoral, University of Iowa, 1975. Carmen Bueno, Kathy Denman y Carmen Icazuriaga,
"Empresarios norteamericanos en el México actual", en Simposio sobre empresarios
en México, México, Cuadernos de la Casa Chata, 1979, pp. 39-91. James Dull,
"Effects of multinational corporations in Mexico on the attitudes of Mexican
executives", tesis doctoral, Columbia University, 1981. Flavia Derossi, El empresario
mexicano, México, UNAM, Instituto de Investigaciones Sociales, 1977.
31. Jorge Barenstein, La gestión de empresas públicas en México, México, C I D E ,
1982. Jorge Camarena y Pablo Lasso, Hacia un estilo propio de dirección de empre-
sas, Washington, D . C . , B I D - I T E S O , 1984.
CAPÍTULO 11
¿ESTÁN MEJORANDO LAS EMPRESAS

MEXICANAS? RESPUESTAS ORGANIZACION ALES
A LA APERTURA ECONÓMICA
PRESENTACIÓN
Este artículo presenta parte de los resultados de la investigación " L a b ú s -

queda del mejoramiento: análisis de procesos y m e t o d o l o g í a s aplicadas en
la p e q u e ñ a y mediana empresa mexicana." Este proyecto es parte de un
esfuerzo por incorporar la investigación en los procesos de enseñanza-apren-
dizaje del Posgrado C E A / U N I V A . El proyecto se inició en 1993 y sus resul-
tados completos se darán a conocer a finales de 1996. Cinco grupos de la
Maestría en Administración han colaborado como investigadores auxiliares,
para todos ellos nuestro sincero reconocimiento.
PLANTEAMIENTO D E L PROBLEMA
L a apertura de la economía ha tenido graves repercusiones en las empre-

sas mexicanas de baja competitividad. Las pequeñas y medianas empresas
( P Y M E S ) han sido particularmente afectadas porque sus deficiencias com-
petitivas son estructurales y difícilmente mejorables.
Las investigaciones sobre la p e q u e ñ a y mediana empresa mexicana han
demostrado que sus deficiencias permanecen casi inmutables a t r a v é s del
tiempo. Esto significa que si bien la apertura comercial de la e c o n o m í a
mexicana ofrece oportunidades, no serán accesibles para la m a y o r í a de las
empresas mexicanas, a menos de que éstas puedan superar sus incompeten-
cias.
Por otro lado, los defensores de la apertura comercial sostienen que con
ella se ha motivado, o forzado, a un n ú m e r o importante de empresas
mexicanas a realizar mejoramientos en la calidad de sus productos, la pro-
323
ductividad de sus procesos, el servicio a sus clientes, la rapidez de respuesta

a sus mercados. Se acepta como inevitable que las empresas que no logren
la eficiencia necesaria para competir deben salir del mercado en lugar de ser
toleradas a costa del beneficio de los consumidores, y de los pagadores de
impuestos.
E l propósito central de la presente investigación es analizar el compor-
tamiento reciente de varias muestras de empresas mexicanas, p e q u e ñ a s y
medianas, para responder a varias preguntas que surgen de los planteamien-
tos hechos en los párrafos anteriores:
a) ¿ S e han intensificado los esfuerzos de mejoramiento en las empresas

mexicanas a partir de la apertura comercial?
b) ¿ E n q u é consisten estos esfuerzos de mejoramiento? ¿ Q u é variables
o factores de competitividad pretenden influir?
c) ¿ C u á l e s son los m é t o d o s y t é c n i c a s utilizados? ¿ Q u i é n e s están
involucrados en esos esfuerzos? ¿ C ó m o se controla y e v a l ú a el avance?
d) ¿ C u á l e s han sido sus resultados? ¿ S e está elevando la competitividad
de las empresas a través de estos esfuerzos?
El mejoramiento en las organizaciones es un f e n ó m e n o complejo, su

entendimiento y aprovechamiento requiere de una visión sistèmica del fun-
cionamiento de una organización. Requiere igualmente de m e t o d o l o g í a s
adecuadas para impactar las variables clave de la competitividad, ya que no
se trata de mejorar por mejorar, ni de mejorarlo todo al mismo tiempo, sino
de trabajar sobre los problemas o áreas de oportunidad con mayor potencial
para generar ventajas competitivas. Es comprobable que el mejoramiento
puede ser sólo aparente si no logra enfocarse en las verdaderas restricciones
o limitaciones competitivas de una organización. Por eso el conocimiento
necesario para administrar procesos de mejoramiento de alto impacto es, por
sí mismo, una ventaja competitiva de gran valor.
Es m u y importante entender que las empresas mexicanas fueron creadas
y d i s e ñ a d a s para funcionar en escenarios protegidos y controlados, por lo
cual, a fin de poder competir en mercados abiertos es indispensable reinventar,
recrear y rediseñar las organizaciones. ¿ S e tiene el talento humano, el cono-
cimiento organizacional y la persistencia cultural para lograrlo?
LAS PROMESAS E INCOMPETENCIAS VIVAS
¿ P o r q u é centrarse en la p e q u e ñ a y mediana empresa? Es ampliamente

reconocido que el modelo de apertura emprendido por la e c o n o m í a mexi-
cana no p o d r á generar un crecimiento m á s d i n á m i c o y equitativo sin el
involucramiento de las empresas p e q u e ñ a s y medianas, las cuales represen-
tan la gran m a y o r í a de las unidades productivas del país, empleando cerca
¿ E S T Á N MEJORANDO L A S E M P R E S A S M E X I C A N A S ? 325
del 50% del personal ocupado en la e c o n o m í a , y aportando cerca del

40% del producto interno.
En muchos países industrializados las P Y M E S han aumentado su parti-
cipación en el empleo y el valor agregado, y se ha demostrado que estas
empresas tienen gran capacidad para aportar innovaciones de productos y
procesos, a d e m á s de ser muy resistentes a las crisis e c o n ó m i c a s por su
capacidad de reacomodo y regeneración, y m á s adaptables que las grandes,
a las cambiantes condiciones de los mercados. Es por eso que el financiamiento
y desarrollo t e c n o l ó g i c o de este tipo de empresas es una de las prioridades
de la política e c o n ó m i c a de países como Japón, Gran Bretaña, Estados
Unidos y Francia.
E l gobierno mexicano t a m b i é n tiene el desarrollo de la p e q u e ñ a y me-
diana empresa como una prioridad de su política industrial. Por ejemplo,
durante el sexenio 1988-1994 se creó una red de apoyos a la competitividad
de las P Y M E S formada por varias secretarías, organismos empresariales y la
banca de desarrollo. L a red incluye varios fondos de financiamiento, apoyos
de asesoría e información, capacitación, fomento de la modernización tecno-
lógica, servicios de metrología, normalización, e impulso a empresas integra-
doras. Este sexenio se creará el Consejo Nacional de la P e q u e ñ a y Mediana
Empresa para tratar de profundizar los instrumentos de apoyo a las P Y M E S .
Sin embargo, las desventajas competitivas de las empresas mexicanas
parecen lejos de ser superadas, con lo cual sus aportaciones potenciales al
empleo y el valor agregado, aunque promisorias, son poco probables. En
suma, los analistas suelen reconocer cinco causas mayores del rezago com-
petitivo de las empresas mexicanas:
a) L a desvinculación y desintegración del aparato productivo redunda

en desaprovechamiento de escalas y operaciones agregadas.
b) Anacronismo y debilitamiento tecnológico en la maquinaria, los equi-
pos, las instalaciones, los procesos productivos y las prácticas de control
operativo y de la calidad.
c) Sobreregulaciones, dificultades de acceso a los apoyos, y restriccio-
nes de entrada a los mercados.
d) Prácticas organizacionales de baja competitividad en p r o d u c c i ó n ,
abastecimientos, mercadeo y financiamiento.
e) Incompetencias del recurso humano: falta de talento empresarial,
gerencial y técnico, inoperancias de la mano de obra.
¿ Q U É ES U N P R O C E S O D E M E J O R A M I E N T O ?
Definido con sencillez, un proceso de mejoramiento es una secuencia

— l ó g i c a e intencionada— de esfuerzos o acciones, para lograr un funcio-
namiento superior de una empresa u organización.
U n proceso de mejoramiento es lógico en la medida en que responde a

las percepciones racionalizadas de una situación-problema (diagnóstico) y al
razonamiento y aplicación de un conjunto de intenciones y acciones para
aminorar o resolver el problema (estrategia); luego viene una evaluación del
impacto logrado sobre la situación original y la retroalimentación al proceso
ocurrido (seguimiento).
Ahora bien, la congruencia de un proceso de mejoramiento depende de
la correlación lograda entre la situación original y la resultante, de tal
manera que el mejoramiento es tal si, y sólo si, se impactan favorablemente
las variables o factores que determinan el resultado buscado. Es decir, si se
trata de elevar la competitividad de una empresa u organización, el mejora-
miento tiene que manifestarse como tal. Por esta razón, es muy importante
alinear la definición de mejoramiento a la de competitividad.
¿ Q u é significa competitividad de las empresas? Su definición es p o l é -
mica, pero para fines de esta investigación, la competitividad es una medida
de la capacidad de una empresa en relación con sus competidores, para:
a) generar productos y servicios de valor superior a los competidores,
b) acceder a los mercados donde se requiera el valor superior de los produc-
tos o servicios, c) sostener y superar la relación causal entre los procesos
de la empresa y sus resultados en productos y servicios, d) generar ventajas
competitivas a través del aprovechamiento superior de un recurso.
Cuando un dirigente de una organización decide emprender un esfuerzo
de mejoramiento, aunque sea planeado e intencionado, no necesariamente
está pensando en los t é r m i n o s de competitividad que aquí se sostienen.
"Los administradores suelen tener en su mente problemas definidos y
soluciones aceptables, pero el hecho de que los problemas permanezcan
durante años, indica que las soluciones conocidas son insuficientes. Es claro
que cuando creemos saber no nos molestamos en repensar las situaciones."
Es fácil demostrar que los administradores — y los consultores— suelen
actuar sobre áreas que les son familiares o conocidas, y en torno a ellas
generalizar los problemas de las organizaciones: "Incapaces de apuntar a las
verdaderas restricciones, nos limitamos a tratar de mejorar las cosas que
sabemos c ó m o mejorar."
En las últimas dos d é c a d a s han proliferado las propuestas de mejora-
miento empresarial tipo panacea. Modelos procedentes principalmente de la
escuela americana, que en su afán por superar sus propias desventajas
empresariales, obviadas dramáticamente por las empresas japonesas, ha venido
armando una guerra de enfoques de mejoramiento. Los m á s conocidos son:
control total de calidad o calidad total, producción justo a tiempo, círculos
de calidad, grupos a u t ó n o m o s , manufactura de categoría mundial, teoría de
restricciones, involucramiento total, mantenimiento preventivo total, planea-
ción estratégica y m á s recientemente, arquitectura o rediseño organizacional,
reingeniería de negocios y aprendizaje organizacional.
¿ESTÁN MEJORANDO LASEMPRESAS MEXICANAS? 327
Estos modelos son poderosos, pero su aplicación sólo es posible en

empresas con culturas de mejoramiento avanzadas, que no existen en la
m a y o r í a de las empresas mexicanas. Por ejemplo, es demostrable que en
la reciente moda de la calidad total en M é x i c o , se han tomado los aspectos
genéricos del modelo, la parte suave o blanda, a veces sólo el lenguaje o
jerga de moda, y con ello se han intentado mejoramientos en las organiza-
ciones. Los resultados, claro está, han sido amargos, y por ello se acusa que
la teoría de calidad total no funciona.
L o que debemos aceptar como principio es que el mejoramiento orga-
nizacional es algo que se aprende en vivo y no algo que se toma prestado
de un libro o gurú. N i n g ú n modelo de mejoramiento puede realizarse por sí
mismo, requiere de personas concretas dentro de las organizaciones que los
entiendan y asimilen, que los prueben y adapten, que los propongan y apli-
quen. La d i n á m i c a necesaria para que estos aprendizajes ocurran en favor
de la competitividad de una institución debe ser el propósito fundamental de
una metodología de mejoramiento: ¿Están mejorando las empresas mexicanas?
¿Qué respuestas organizacionales están dando a la apertura económica? ¿ C ó m o
están intentando mejorar? ¿Existe congruencia competitiva en los esfuerzos
de mejoramiento?
PRIMEROS RESULTADOS: MÁS CONCIENCIA

PERO POCOS AVANCES
Los primeros avances de investigación consistieron en análisis docu-

mentales y trabajos de campo en tres sectores industriales altamente repre-
sentativos de la d i n á m i c a industrial del Estado de Jalisco: producción de
muebles de madera, producción de calzado y producción de artesanías.
Se analizaron a d e m á s los resultados de investigaciones en M é x i c o y otros
países sobre los problemas de competitividad de estos sectores y los factores
determinantes del mejoramiento de su competitividad.
Los hallazgos de los trabajos de campo confirmaron los hallazgos de los
estudios documentales, confirmándose por tanto, que el rezago competitivo
de las P Y M E S sigue tan vigente como hace diez o veinte años. Tres razones
fundamentales de este rezago competitivo son: i) La fragmentación del apa-
rato productivo es discriminatorio de la función de las P Y M E S , ii) el rezago
t e c n o l ó g i c o de las P Y M E S causa la prolongación de las deficiencias compe-
titivas, y iii) la carencia de capacidad negociadora de las P Y M E S en los
mercados financieros y de productos (proveedores y consumidores) limita
significativamente sus posibilidades de desarrollo.
1. F r a g m e n t a c i ó n del aparato productivo: Las P Y M E S son parte de una
estructura industrial fragmentada, dispersa, de baja integración o complemen-
tación. En este aspecto, la situación de la industria zapatera es menos grave
que en la industria mueblera o de las artesanías, pero no se encontraron
evidencias de que las P Y M E S se dirijan hacia una integración ventajosa con

otras empresas, sean proveedoras, productoras u otras correlacionadas.
Ninguna de las empresas analizadas, en ninguno de los tres sectores,
había hecho esfuerzos de integración, n i alianzas, con otras similares o con
empresas proveedoras. Esta desintegración industrial resulta en desventajas
competitivas con empresas que en otros países se ven favorecidas por
la integración industrial. Por ejemplo, el sector zapatero está altamente i n -
tegrado en países europeos, particularmente en Italia, donde la integración
vertical industrial es un objetivo tripartita entre gobierno, empresas y sindi-
catos.
2. Rezago tecnológico: Las P Y M E S de estas muestras carecen de estra-
tegias t e c n o l ó g i c a s ordenadas. L a tecnología de producción en uso en estas
empresas, ha avanzado sólo en un procentaje cercano al 10% de las empre-
sas investigadas. El equipamiento industrial de estas pocas empresas se ha
venido modernizando como resultado de copiar las iniciativas t e c n o l ó g i c a s
de las empresas con mejores resultados, no procede del análisis de las
necesidades y de un plan intencionado de desarrollo t e c n o l ó g i c o para cada
empresa en particular.
Las tecnologías de producción inter e intraempresarialmente suelen tener
grandes diferencias de capacidad. Se observan procesos artesanales mezcla-
dos con procesos cercanos a la a u t o m a t i z a c i ó n ; esta disparidad impide
aprovechar los avances de la automatización y pone demasiada carga o
presión sobre el trabajo artesanal. N o habiendo igualdad o nivelación tec-
nológica, la integración vertical es m á s difícil ya que los requerimientos de
las empresas avanzadas marginan las oportunidades para las empresas menos
avanzadas t e c n o l ó g i c a m e n t e . El flujo de la producción tiene el ritmo de la
o p e r a c i ó n m á s lenta — e l ritmo humano— y con ello se desperdician o
limitan los avances logrados por las fases del proceso con mayor tecnología.
El rezago tecnológico es general, pero los pocos casos de mejoramiento
se ubican principalmente en el sector zapatero, menos casos a ú n en el sector
mueblero, y por último, en el artesanal los mejoramiento t e c n o l ó g i c o s son
nulos. Estas son las características tecnológicas de la muestra investigada:
a) Las actividades de diseño e innovación de productos en estas mues-

tras sectoriales son apenas elementales, si bien algunas empresas zapateras
y muebleras tratan de simular los diseños de las grandes firmas europeas por
medio de dibujo preciso y especificado, la m a y o r í a sólo depende de bocetos
en borrador o i m á g e n e s mentales.
b) L a carencia o insuficiencia de mano de obra calificada y de talento
t e c n o l ó g i c o es un problema crónico en los tres sectores. L a capacitación
obrera es p r á c t i c a m e n t e inexistente, y es sustituida con la e n s e ñ a n z a por
imitación y sobre la marcha, con lo cual se transmiten los hábitos defectuo-
sos de generación en generación.
¿ESTÁN M E J O R A N D O L A S E M P R E S A S M E X I C A N A S ? 329
c) L a distribución de planta o lay-out suele ser producto de un creci-

miento improvisado, en edificios inadecuados, con instalaciones deficientes.
Los procesos de producción combaten estas limitaciones con movimientos
y transportes obligados, que al final resultan en mayores costos unitarios y
menor productividad.
d) E l control de la calidad está estancado en funciones de supervisión,
y ocasionalmente de inspección. Aunque algunos empresarios hablan de
ellos, no hay prácticas reales de control total de calidad: n o r m a l i z a c i ó n ,
estandarización, certificación, control estadístico de proceso, metrología,
calidad de vida, círculos de calidad, mejoramiento continuo y otras activi-
dades.
e) El mantenimiento industrial es predominantemente correctivo, algunas
empresas están empezando a pensar en el mantenimiento preventivo, en
ningún caso se aplican los m é t o d o s o técnicas avanzadas del mantenimiento
preventivo total ( M P T ) .
3. Debilidad negociadora: Muchas de las deficiencias financieras y

comerciales de las P Y M E S se originan en su baja capacidad negociadora ante
instituciones financieras, clientes y proveedores. Se observan avances en
algunos medios de comercialización como la asistencia a exposiciones y el
uso de publicidad, pero hay poco progreso en la diversificación de canales
de distribución.
Hay evidencias, sin embargo, de que una tercera parte de las empresas
de estas muestras están ampliando su posición de mercado m á s allá de lo
local o regional; pero la exportación es accesible sólo a menos del 2 % de
las empresas investigadas. A l mismo tiempo, haciendo análisis de razones
financieras, no se ven posibilidades reales de superar a corto y mediano
plazo los problemas crónicos de financiamiento, falta de liquidez y carteras
vencidas.
4. En resumen, los avances en la competitividad de las empresas inves-
tigadas son muy modestos, casi irrelevantes. Sólo casos aislados de es-
fuerzos o estrategias de cambio capaces de revertir las desventajas com-
petitivas ya s e ñ a l a d a s , se trata de esfuerzos dirigidos principalmente
a la m o d e r n i z a c i ó n tecnológica de los procesos de p r o d u c c i ó n en las em-
presas.
E L PANORAMA D E L MEJORAMIENTO D E L A COMPETITIVIDAD:

CONTRADICCIONES Y POSIBILIDADES
La investigación de campo se a m p l i ó y diversificó para explorar una

muestra m á s amplia de empresas en torno a cinco grandes interrogantes:
330 LA ADMINISTRACIÓN EN DESARROLLA
1. ¿ C ó m o está la situación competitiva de la empresa?

2. ¿ C u á l e s son los principales problemas de competitividad para la
empresa en estos momentos?
3. ¿ Q u é esfuerzos han hecho en la empresa para enfrentar los problemas
y tratar de mejorarlos?
4. ¿ C u á l e s han sido los esfuerzos de mejoramiento con mejores resulta-
dos, y por q u é ?
5. ¿ C u á l e s son los planes de mejoramiento de la empresa para el futuro
próximo?
L a muestra q u e d ó conformada, por conveniencia, con las primeras 100

empresas ( 5 0 % servicios y 50% industriales) que accedieron a ser investi-
gadas. Originalmente se intentaba completar una muestra de 359 empresas,
en muestreo aleatorio simple, para lograr un error de e s t i m a c i ó n ( B ) de
± 5%. Con la muestra reducida a 100 casos el error de e s t i m a c i ó n crece,
pero se puede considerar adecuado si se toma en cuenta que la función
principal de esta etapa es dar pie a la elaboración de hipótesis educadas y
la preselección de casos de estudio para las siguientes etapas de la investi-
g a c i ó n . De hecho, los hallazgos de esta muestra empezaron a mostrar ten-
dencias normales desde los primeros 30 o 40 casos.
L a m a y o r í a de las empresas de la muestra son p e q u e ñ a s (68) con un
promedio de 18 empleados; 23 empresas son medianas con un promedio de
120 empleados, y sólo 9 grandes con un promedio de 369 empleados. L a
entrevista fue realizada principalmente con el director general de la empresa
(55%), un gerente de alto nivel (32%), o el empresario o d u e ñ o (10%).
Dentro de la industria, los giros con mayor representatividad en la
muestra son los productos m e t á l i c o s (22%), manufacturas diversas (13%),
hule y plástico (12%) y alimentos (10%). En servicios, dos grupos repre-
sentados en esta muestra son los constructores (23%) y los comerciantes
(20%). Todos estos corresponden a sectores de alta representación en la
estructura productiva del Estado de Jalisco.
L a p e r c e p c i ó n de la s i t u a c i ó n competitiva
¿ C ó m o perciben los muestreados su posición competitiva? Hay una

clara tendencia hacia el optimismo. El 5 1 % de los entrevistados afirmaron
que la situación competitiva de la empresa "es prometedora y que están
mejorando", si a éstos se agregan el 16% de las empresas que se conside-
ran "preparados para competir con cualquiera" se tiene que el 6 7 % de
la muestra ve su situación en muy buenos t é r m i n o s . Desde luego, los
medianos y grandes están m á s seguros de su posición competitiva —aproxi-
madamente 8 de cada 1 0 — que los p e q u e ñ o s —aproximadamente uno de
cada dos.
¿ESTÁN MEJORANDO LAS EMPRESAS MEXICANAS? 331
Los menos optimistas, que se inclinaron por reconocer su situación

inestable y con la necesidad urgente de mejoramiento, son el 36% de los
p e q u e ñ o s , sólo el 15% de los medianos y ninguno de los grandes. Por su
parte aquellos que se reconocieron "en riesgo de desaparecer si no hay
mejoramiento rápido o con m í n i m a s posibilidades de competir" son sólo
cuatro casos de empresas p e q u e ñ a s , ninguna mediana o grande.
¿ Q u é nos dice esta primera e v a l u a c i ó n ? ¿ E n realidad se perciben así
o es una forma de compensar la gravedad de la situación competitiva
de las empresas mexicanas? ¿ C u á n t o de las respuestas optimistas son pro-
ducto de una actitud de esperanza, de pensamientos de deseo, o de una
r e s o l u c i ó n por mejorar, m á s que de un análisis serio de la situación real de
la empresa?
L o s problemas m á s graves
Las preocupaciones prioritarias son de tipo financiero (32%), ya sea

por: a) cartera morosa, b) falta de liquidez, c) alto endeudamiento y su car-
ga financiera, d) escasez de financiamiento, o e) bajos ingresos con altos
costos de materia prima y de operación.
Luego vienen los problemas de tipo t e c n o l ó g i c o (28%), de éstos los
principales se refieren a maquinaria obsoleta o a deficiencias en la capacita-
ción técnica de la mano de obra; pero también reconocen muchos problemas
por productos obsoletos, por falta de diseño y desarrollo de productos, y por
la calidad deficiente de la producción.
Los problemas del mercado son también muy importantes (22%), la alta
competencia, leal o desleal, ocasionada por la apertura comercial y aunada
a la contracción del mercado nacional ha hecho muy dificultoso el trabajo
de comercialización. La falta de capacidad de compra de los clientes y la
falta de capacidad de la empresa para promover y ampliar sus mercados son
problemas que agravan la densa competencia.
Los problemas organizacionales son muy diversos (17%), la única tenden-
cia clara es la falta de motivación o problemas actitudinales del trabajador,
muchos otros problemas son clasificados simplemente como desorganiza-
ción. L o cierto es que la falta de claridad organizacional es parte de los
graves problemas de competitividad de las empresa de la muestra. Sólo una
empresa r e c o n o c i ó tener un problema de tipo ecológico como prioritario.
Los esfuerzos de mejoramiento
Las empresas de la muestra intentan mejorar su situación a través de:

a) Programas o políticas de reducción de gastos (46), b) adquisición de maqui-
naria para modernizar el proceso de producción o de servicios (44), c) refi-
nanciamiento o renegociación de pasivos (43), d) desarrollo o innovación de
productos (42), e) cambios en la estructura de organización o c o m p o s i c i ó n

de los puestos (42), f) instalación de equipo de c ó m p u t o para eficiencia ^dmi-
nistrativa (40), g) p r o m o c i ó n y programas de publicidad (40), h) cambios
en el flujo de proceso para mejorar calidad o costos (39), i) c a p a c i t a c i ó n
t e c n o l ó g i c a (37), j) cambios en políticas y procedimientos (35), y k) siste-
mas de aseguramiento de calidad (32).
Existen muchos otros esfuerzos pero los anteriores son los m á s frecuen-
tes. ¿ C u á l e s de estos esfuerzos fueron los m á s rentables y eficientes? Las
elecciones son claras, el 4 3 % de las empresas de la muestra atribuye a
los esfuerzos t e c n o l ó g i c o s el mayor impacto en la competitividad de la
empresa.
¿ Q u é dimensiones reales tienen estos esfuerzos de mejoramiento tecnoló-
gico? A juzgar por los estudios de caso —tercera etapa de investigación—,
este tipo de esfuerzos se concreta a la compra de una o dos m á q u i n a s y sus
equipos auxiliares. Es tecnología moderna pero no de punta, muchas veces
de segunda mano aunque no tan frecuentemente como se suele creer.
¿ C ó m o se elige la dirección de un proceso de mejoramiento? Se elige
principalmente para resolver algún cuello de botella identificado en el pro-
ceso de p r o d u c c i ó n o para bajar costos. La elección t e c n o l ó g i c a se basa
t í p i c a m e n t e en la experiencia observada en alguna empresa similar, la asis-
tencia a una exposición tecnológica, o la visita de algún proveedor de maqui-
naria. L a instalación de la nueva maquinaria suele implicar cambios en los
flujos del proceso, mismos que se van realizando sobre una base de ensayo-
error, y en general con graves repercusiones iniciales para la productividad.
S ó l o en raras ocasiones el cambio t e c n o l ó g i c o ha sido apoyado con la
capacitación formal e intensiva de operadores o técnicos de p r o d u c c i ó n y
mantenimiento. El m é t o d o c o m ú n para resolver asuntos de instalación-ope-
r a c i ó n - m a n t e n i m i e n t o de maquinaria es simplemente el ensayo-error.
Los esfuerzos organizacionales (24%) y los m e r c a d o t é c n i c o s (20%) son
similarmente importantes, aunque mucho menos que los t e c n o l ó g i c o s , en
cuanto al efecto reconocido en la competitividad. Curiosamente, los esfuer-
zos financieros (13%) que responden a los problemas de mayor gravedad
son los menos impactantes. Es decir, a pesar de la conciencia que tienen los
investigados de la gravedad de sus problemas financieros, los esfuerzos de
mejoramiento y la profundidad de su impacto parecen insuficientes para
remediar la situación.
De lo afirmado en el párrafo anterior hay una modalidad muy intere-
sante, la empresa grande ve m á s ventajas logradas en los esfuerzos
organizacionales y financieros que en los dirigidos al mercado. Probable-
mente se deba a su mayor capacidad de manejo financiero en c o m p a r a c i ó n
con empresas de menor t a m a ñ o . Sin embargo, el impacto de sus esfuerzos
de mercadeo es sensiblemente menor al esperado ( 6 % ) en c o m p a r a c i ó n con
las empresas medianas (24%) o p e q u e ñ a s (20%).
Los planes de mejoramiento son congruentes con la convicción de que

los esfuerzos tecnológicos son los m á s rentables o eficientes. El 38% de las
empresas entrevistadas declararon que sus planes t e c n o l ó g i c o s son priorita-
rios. Le siguen en importancia los planes m e r c a d o t é c n i c o s (26%), luego los
financieros (18%) y finalmente los organizacionales (17%).
Sin embargo, la planeación de mejoramientos es muy difusa, parecen
buenas intenciones m á s que planes formales que requieren recursos y orga-
nización. Está claro que los planes en las empresas suelen ser parte de la
mente de los directores m á s que una estrategia formalizada.
¿Nuevas hipótesis?
Aunque en esta fase de la investigación no se verificaron ni el contenido,

ni el impacto o importancia relativa de los esfuerzos de mejoramiento, la
información analizada da sustento para afinar el contenido de las hipótesis
de investigación; esto ya es un avance del conocimiento. Las hipótesis reno-
vadas serían las siguientes:
a) U n n ú m e r o significativo, claramente mayoritario, de empresas

mexicanas p e q u e ñ a s y medianas no ha hecho esfuerzos sistemáticos de
mejoramiento a pesar de la dificultad inminente de su situación competitiva.
En la m a y o r í a de los casos, las empresas han permanecido a la expectati-
va, o bien, respondiendo con acciones superficiales a urgencias situacionales.
b) Las empresas que han emprendido mejoramientos importantes en
cuanto a la amplitud y profundidad de sus esfuerzos, han obtenido resultados
locales interesantes (óptimos locales), pero de bajo impacto en las ventajas
competitivas de la empresa en su conjunto.
c) Las m e t o d o l o g í a s de mejoramiento tipo calidad total, justo a tiempo
o manufactura de clase mundial, entre otras, tienen m u y poca presencia en
la p e q u e ñ a y mediana empresa mexicana. El m é t o d o de ensayo-error y la
e m u l a c i ó n de las prácticas tecnológicas de empresas avanzadas en cada
sector son las m e t o d o l o g í a s de mejoramiento m á s comunes.
CONCLUSIONES: MEJORAMIENTO REAL

Y BUENOS DESEOS
1. En los tiempos en que se realizaron las primeras dos etapas de esta

investigación (1992-93) las empresas de la región tendían a ver su situación
con optimismo, percibían un panorama prometedor y en vías de mejora-
miento. Pero las empresas investigadas con mayor profundidad, a través de
estudios de caso, han resultado mucho menos optimistas que el promedio.
Tal parece que puestos frente a las dificultades reales, los empresarios re-
conocen sus limitaciones para hacer frente a los problemas de competitividad,
mientras que en declaraciones, suelen ser tolerantes y poner los buenos

deseos por encima de sus realidades cotidianas.
2. Es muy claro que las empresas muestreadas se inclinan por robus-
tecer sus estrategias t e c n o l ó g i c a s como parte medular de sus esfuerzos de
mejoramiento, campo en el cual perciben un impacto m á s sobresaliente en
resultados concretos comparados con otros tipos de esfuerzos. Es posible
que las variables tecnológicas resulten m á s administrables para las empre-
sas que las variables financieras o de mercado, sobre las cuales se tiene baja
influencia. Es posible t a m b i é n que la política gubernamental de p r o m o c i ó n
a la m o d e r n i z a c i ó n de las empresas y los paquetes de financiamiento que se
crearon para ello, hayan influido en esta clarísima tendencia de los esfuerzos
de mejoramiento.
3. Sigue en duda la capacidad de las empresas para planear y realizar
sus esfuerzos de mejoramiento con una visión global y sistemática. Las
empresas afirman estar realizando diversos esfuerzos para elevar su com-
petitividad, pero en la práctica, el mejoramiento suele confundirse con acti-
vidades esporádicas, intuitivas, o situacionales para resolver los problemas
m á s agudos de un momento determinado. Con excepción de algunos casos,
menos del 2 % de las empresas muestreadas, no hay en esta investigación
evidencia sólida sobre mejoramientos planeados e s t r a t é g i c a m e n t e , uso de
m é t o d o s rigurosos para su aplicación, manejo de indicadores bien sustenta-
dos o seguimiento de avances. E l empuje y talento empresarial —del d u e ñ o ,
empresario o director principal— sobresale como un factor diferencial i m -
portante entre los pocos casos de empresas avanzadas y el resto de empresas
rezagadas.
4. Los mejoramientos analizados suelen ser operativos, no estratégicos;
es decir, son respuestas situacionales a los problemas de mayor gravedad en
un momento, en donde la gravedad del problema está determinada por el
impacto que esté ocasionando sobre prioridades empresariales de corto plazo,
por ejemplo, la atención de un cliente importante, la solución de un cuello
de botella m o m e n t á n e o en el proceso de producción, disminución de gastos
superficiales, sustitución del algún equipo obsoleto, y otros parecidos. Pero
las mejoras sustantivas en las ventajas competitivas —aquellas que se refle-
jan en las decisiones del mercado y del consumidor— no son comprobables.
5. En los intentos de mejoramiento tecnológico, que fueron los evaluados
como "de mayor impacto", se observaron deficiencias comunes que cuestio-
nan radicalmente el aprovechamiento de los recursos invertidos: a) Poco
o nulo análisis de costo/beneficio o retorno a la inversión en tecnología;
b) Tendencia a mantener el proceso de p r o d u c c i ó n rígido, sin cambios es-
tructurales, e i n s e r c i ó n de equipo o maquinaria no flexible; c) Poco
involucramiento del personal de producción o servicio en la decisión de cam-
bio y en su implantación; d) N u l a referencia a clientes y mercados; e) Con-
centración de las decisiones pro-mejoramiento en los puestos de mando;
J) Baja capacitación y análisis de procesos en las etapas previas y de i m -

plantación de la mejora, y g) M u y escasa visión global de mejoramiento.
6. Comparando los resultados obtenidos en estas muestras de empresas
jaliscienses con los resultados de otro avance de este mismo proyecto de
investigación, en donde se analizaron cien casos de empresas mexicanas
publicados en la revista de negocios Expansión, se encontraron diferencias
significativas en la visión y acciones de mejoramiento.
En las empresas analizadas por Expansión hay una convicción general,
una empresa puede estar al día si logra basar su operación en una estrategia
múltiple que incluya: fuerte inversión, mejoramiento integral o calidad total,
m o d e r n i z a c i ó n tecnológica, innovación y desarrollo de productos, canales
novedosos de comercialización, reorganización constante, e incluso recurrir
a la reingeniería de sus procesos o negocios. En cambio, en las empresas de
esta región, la visión y las estrategias son mucho m á s modestas, lo cual
implica, al menos, un rezago importante en la visión y la capacidad gerencial
de ambos grupos.
7. Sí hay, como es sabido, empresas mexicanas en esta región que están
o se aprestan a estar a la vanguardia de las demandas de la apertura comer-
cial. Pero a juzgar por los avances de esta investigación, forman una élite
muy reducida, mientras que la enorme m a y o r í a no tiene claridad estratégica,
ni recursos a modo, ni definición gerencial para hacer frente a lo que se
antoja como un enfrentamiento muy desigual.
L a alta competitividad es el resultado de un progreso gradual y cons-
tante que se construye en ciclos cada vez m á s elaborados y comprensivos,
en donde el primer ciclo puede ser asegurar una respuesta eficiente a los
problemas que surgen cada día hasta lograr un sistema y cultura de alta
competitividad. Este cambio puede llevarse tres, cinco o m á s a ñ o s según la
capacidad de aprendizaje, esfuerzo e inversión que se destinen al proceso.
El resultado desviado hará que los recursos de mejoramiento —tiempo,
esfuerzo, dinero— se dispersen en optimizar las partes sin mejorar el todo,
lo cual puede ser fatal para la estabilidad de una empresa con frágil posición
financiera.
Si la política e c o n ó m i c a de apertura comercial pretendió forzar a las
empresas mexicanas a ser competitivas, la política de desarrollo industrial
debió ayudar para que la operación m i c r o e c o n ó m i c a , es decir, la realizada
por las empresas, se transformara al ritmo de la apertura. Evaluando los
avances logrados por las empresas de esta región, la política de desarrollo
industrial ha resultado muy limitada, casi un fracaso.
Pero la responsabilidad de no haber logrado mejoramientos mayores
t a m b i é n debe ser reconocida por los mismos empresarios, sus organismos,
las universidades, y cada uno de los profesionales que dicen saber c ó m o
mejorar a las empresas. Si no hacemos todos una crítica radical a nuestros
supuestos aportes, entonces el pasado será inútil, y el futuro será igual.
La bibliografía que apoya esta afirmación es muy amplia, aunque en este capítulo sólo se
presentan algunas de las fuentes más importantes.
Claudio Cortelesse, "Competitividad de los sistemas productivos y las empresas pequeñas
y medianas: campo para la cooperación internacional", Comercio Exterior, 43 (6),
1993, pp. 519-525.
SECOFI, Programa para la modernización y desarrollo de la industria micro, pequeña y
mediana 1991-1994, México, SECOFI, 1991.
Oscar Espinosa Villarreal, El impulso a la micro, pequeña y mediana empresa, México,
FCE, 1993.
Consultar por ejemplo: SECOFI, op. cit., 1991.
Salvador García de León, La micro, pequeña y mediana industria en México y los retos
de la competitividad, México, Diana, 1993.
Manuel Álvarez U., "Las empresas manufactureras mexicanas en los ochenta", Comercio
a
Exterior, N 9, 1991, pp. 827-837.
NAFINSA, La micro, pequeña y mediana empresa: Principales características, México,
Ediciones Nafinsa, varios años.
Eliyahu Goldratt, Theory of constraints, New York, North Press, 1990, p. 83.
Goldratt, 1990, p. 85.
John A. Byrne, "Management's new gurús", Business Week, 31 de agosto de 1992,
pp. 44-52.
La necesidad de aprendizaje gerencial como fundamento para el mejoramiento organizacional
en México se discute más a fondo en, José DelaCerda G., "Una nueva generación de
administradores mexicanos," Management Today, mayo de 1993, pp. 18-27.
INFOTEC, IPAC, JAAKKO POYRY, Industria de muebles de madera, México: BANCOMEXT,
SECOFI, 1988.
Boston Consulting Group y Grupo Consultor Ejecutivo, Industria del calzado, México,
BANCOMEXT, 1988.
SECOFI, Programa de apoyo a la actividad artesanal, México, SECOFI, 1991.
Centro de Estudios Estratégicos, Diagnóstico de las capacidades y requerimientos tecno-
lógicos de la industria jalisciense, México, ITESM, Campus Guadalajara, 1993.
Consultar, "Experiencia de desarrollo de las empresas micro, pequeñas y medianas,"
Comercio Exterior, 43 (6), junio 1993.
Harold Sirkin/George Stalk, "Fix the process, not the problem", Harvard Business Review,
9
vol. 90, N 11, julio-agosto de 1990, pp. 26-33.
CAPÍTULO 12
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES FRENTE

A LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA*
J. ANTONIO L O Y O L A ALARCÓN * *
El ambiente de globalización económica, acentuado por la posibilidad de un

TLC con Estados Unidos y C a n a d á , modifica d r a m á t i c a m e n t e la forma de
operar en las industrias, y por tanto, requiere de respuestas diferentes por
parte de las empresas. Esas respuestas se sintetizan en la forma de estrate-
gias, las cuales deben ser cuidadosamente elaboradas en el actual entorno
económico.
En este capítulo se presentan una serie de guías para que la empresa
mexicana evalúe los aspectos básicos en los que el actual proceso de libe-
ralización e c o n ó m i c a y el TLC con Estados Unidos y C a n a d á la podrían
impactar. De igual forma, se presentan los puntos principales a los que
debería prestar atención al momento de diseñar estrategias adecuadas que le
permitan mejorar su competitividad.
IMPLICACIONES D E L ENTORNO ACTUAL

PARA L A ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
E l entorno actual —caracterizado por el f e n ó m e n o de la globalización,

la apertura e c o n ó m i c a y sobre todo el acuerdo comercial con Estados U n i -
dos y C a n a d á — impone una serie de condiciones diferentes a las empresas
nacionales, que obliga a cambiar sus formas de operar. Entre las principales
implicaciones del contexto actual para la empresa mexicana se cuentan:
Mayor competencia, tanto a las empresas que enfrenten directamente
esta d i n á m i c a en los mercados externos, como para las empresas que lo
enfrentarán en el propio mercado local vía importaciones. Esto obliga a re-
plantear gran parte de las actitudes empresariales típicas con respecto a
* Publicado originalmente en Comercio Exterior, BANCOMEX, 1993.

** Profesor-Investigador del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus San Luis Potosí;
es Doctor en Administración y miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI).
337
precio, calidad, servicio que caracterizaron las formas de operación en una

e c o n o m í a cerrada.
Implica hacer m á s ágiles y eficientes los procesos productivos con fines
de responder m á s r á p i d a m e n t e y de manera competitiva a la d i n á m i c a de los
mercados. Esto supone una coordinación efectiva a lo largo de las diferentes
cadenas productivas, así como de la incorporación de t é c n i c a s de manufac-
tura que agilicen y eficienticen los procesos (JIT, Producción Flexible, C A D /
C A M , etc.). U n obstáculo importante en este aspecto es la falta de articu-
lación entre los diferentes sectores de la industria mexicana, el cual debe de
vencerse a efecto de lograr este incremento en la productividad en las ac-
tividades industriales.
Desde el punto de vista de la administración de las empresas, las orga-
nizaciones están obligadas a modificar sus sistemas de a d m i n i s t r a c i ó n para
adaptarlos a las nuevas condiciones, las cuales implican una mayor flexibi-
lidad para adecuarse a los cambios constantes, mecanismos de p l a n e a c i ó n ,
organización y control que permitan la operación de la empresa en un ambiente
de a m b i g ü e d a d y mayor competitividad, el uso eficiente de las nuevas tec-
n o l o g í a s , como las de c o m u n i c a c i ó n y procesamiento de información.
La dirección de empresas enfrenta el desafío de lograr un eficiente
aprovechamiento de sus recursos y capacidades a f i n de mejorar la opera-
ción en sus actividades y volverse m á s competitivas a través del adecuado
d i s e ñ o de estrategias. En este sentido es menester reconocer la necesidad de
formar cuadros directivos y de administración que posean una sólida con-
c e p c i ó n de los f e n ó m e n o s que afectan actualmente la actividad empresarial,
ir m á s alia de la preparación técnica y desarrollar otro tipo de habilidades
que les permitan enfrentar adecuadamente los retos del actual ambiente eco-
nómico.
En el pasado, las empresas mexicanas basaron su crecimiento y renta-
bilidad en el desarrollo y protección del mercado interno. Tuvieron un ambiente
e c o n ó m i c o b e n é v o l o en el cual podían desenvolverse de manera segura y
lograr buenos resultados sin grandes dificultades. En la actualidad las cir-
cunstancias han cambiado, el consumidor nacional es cada vez m á s selec-
tivo, se enfrentan a competencia del exterior, lo cual obliga a desarrollar
empresas m á s competitivas que puedan crear y capitalizar oportunidades de
satisfacer exitosamente las necesidades de los mercados nacional y de expor-
tación.
En ese sentido, el proceso de reestructuración en nuestro país se ha
orientado a tratar de conformar una estructura e c o n ó m i c a y productiva m á s
eficiente y articulada, que sea capaz de integrarse de manera m á s activa a
la e c o n o m í a internacional. En este aspecto, se hace necesario un cambio en
los esquemas de dirección de las empresas, reconociendo que se viven con-
diciones diferentes y es imperativo renovar los m é t o d o s tradicionales por
modelos acordes a la nueva realidad.
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES I5RENTE A LA GLOBALIZACIÓN 339
Los aspectos anteriores caracterizan el entorno general en el cual debe-

rán de formularse actualmente las estrategias por parte de las empresas
mexicanas. En t é r m i n o s m á s precisos, se pueden distinguir tres niveles ge-
nerales para el análisis de las estrategias empresariales, el nivel corporativo,
1
el nivel de negocio y el nivel funcional (figura 12.1). El nivel corporativo se
refiere a la delimitación de la arena donde la empresa busca participar, esto
es, en donde está o desea estar compitiendo. E l nivel de negocio se relaciona
con la d e t e r m i n a c i ó n en t é r m i n o s m á s precisos de c ó m o enfrentará a la
competencia, esto es, c ó m o se va a competir. Por último, el nivel funcional
está relacionado con la integración de las actividades internas de la empresa
alineándolas hacia los objetivos planteados en los dos niveles anteriores, esto
es, c ó m o se coordinarán esas actividades para apoyar la estrategia empre-
sarial en su conjunto.
En las siguientes secciones, se comentan algunos de los elementos espe-
cíficos que permiten entender el impacto del actual entorno en cada uno de
esos niveles y el tipo de acciones que se podrían tomar para lograr una
posición favorable en este contexto.
Estrategia
Empresa corporativa
Negocio A Negocio B ¿Dónde
competir?
Industria X Industria Y
Negocio
Estrategia de
Productos i Tecnologías negocio
¿Cómo
competir?
Personal
Abastecimiento Producción Estrategia

funcional
Mercadeo ¿Cómo
coordinarse?
Ingeniería
y diseño Negocio
Figura 12.1. Niveles de la Estrategia Empresarial

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
E l nivel de la estrategia corporativa se refiere a la decisión de ubicar a

la empresa en su conjunto en relación a su medio ambiente. Esto implica
fundamentalmente el proceso de entender cuál es el mercado y la competen-
cia que son relevantes para la empresa y en función de ellos decidir dónde
debe la empresa competir.
De acuerdo al alcance que una empresa defina como relevante para sus
operaciones, é s t a s pueden ser clasificadas en locales, regionales,
multirregionales, internacionales y globales. E l elemento distintivo en la
clasificación anterior es el alcance geográfico en las operaciones de una
empresa, desde una sola localidad (local), varias localidades cercanas
geográficamente (regional), varias regiones del país (multirregional o nacio-
nal), varios países servidos desde un mismo punto geográfico a t r a v é s de la
e x p o r t a c i ó n (internacional) o sirviendo a mercados internacionales locali-
zando algunas actividades a lo largo de la cadena del valor en distintos
países (global).
En cuanto al tipo de competencia, una clasificación que permite enten-
2
der el ambiente competitivo es la propuesta por el Boston Consulting G r o u p ,
que define cuatro ambientes competitivos basados en el t a m a ñ o potencial de
la ventaja que posee el competidor y el n ú m e r o de medios distintos por los
cuales un competidor puede establecer su liderazgo en la industria. Estos
son representados en la figura 12.2.
Tamaño potencial de la ventaja

Pequeña Grande
Muchos Fragmentados Especializados
Número de
medios para
obtener
ventajas Pocos Estancados Por volumen
FUENTE: Boston Consulting Group, Segmentation and Strategy, Boston, 1974.
Figura 12.2. Tipos de Ambientes Competitivo
Un negocio por volumen es en el cual los costos básicos representan la

mayor parte de la estructura de costos, y las e c o n o m í a s de escala y la expe-
riencia reducen significativamente los costos. Una estrategia clave para
un negocio en este ambiente competitivo es convertirse en el líder de costo
y volumen, los cuales representan los medios para lograr una favorable
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN 341
posición competitiva. Ejemplos de negocios que se encuentran en este am-

biente son los fabricantes de aparatos electrodomésticos, a u t o m ó v i l e s popu-
lares o cadenas de comida rápida.
U n negocio estancado es en el que las e c o n o m í a s de escala no tienen
grandes beneficios en costos, frecuentemente porque la tecnología y la expe-
riencia se han estancado a lo largo de la industria y son ampliamente com-
partidas entre los competidores. El establecer una posición de liderazgo
depende fundamentalmente de reducir los costos de manufactura, tales como
mano de obra, ingeniería o costos financieros. Por esta razón, muchos pro-
ductores deciden reubicar sus operaciones en otros países que ofrezcan
atractivos en términos de bajos costos de producción. Como ejemplos de nego-
cios en un ambiente estancado, se pueden mencionar la industria del acero,
del papel y del aluminio.
U n negocio especializado es aquel que se enfoca a un grupo limitado de
consumidores o a un segmento del mercado. Esto le permite lograr un
premio en el precio. Los factores de éxito para este tipo de negocios son el
enfoque del mercado y el liderazgo en la segmentación, por lo que pueden
existir un gran n ú m e r o de competidores exitosos, cada uno de ellos domi-
nando un segmento de mercado distinto. Ejemplos de negocios que entran en
esta categoría son los farmacéuticos, cosméticos y las editoriales especiali-
zadas.
Finalmente, un negocio fragmentado es t í p i c a m e n t e un negocio de al-
cance regional o local, en el que los costos son m á s complejos como para
permitir las e c o n o m í a s de escala. L a ventaja competitiva puede ser lograda
por la innovación, eficiencia operativa y un énfasis orientado al valor para
el mercado. Ejemplos de este tipo de negocios son los restaurantes, firmas
de consultoría, artesanías, etcétera.
En función de ese análisis que permita entender cuál es el mercado y la
competencia relevantes para una empresa, esto permitirá definir el tipo de
impacto que el proceso de liberalización e co n ó m i c a , y particularmente el
TLC, ejercerán en la empresa. Se espera que, en general, los mercados por
volumen y estancados presenten una mayor probabilidad de verse afectados
por el impacto de la apertura comercial, y en su caso del T L C , que los
mercados fragmentados y especializados. La intensidad de la posible com-
petencia externa será mayor en los mercados especializados y por volumen
que en los fragmentados y estancados. A su vez, los mercados fragmentados
y especializados presentan un mayor potencial para hacer frente a esa mayor
competencia que los mercados por volumen y estancados. En función a estos
aspectos, se esperaría que en los mercados especializados y por volumen se
tomen reacciones m á s agresivas para enfrentar la competencia externa,
mientras que en los fragmentados y estancados las acciones sean m á s bien
de tipo defensivo (figura 12.3).
Reacción probable frente a la competencia
Defensiva < > Agresiva
Mayor Fragmentados Especializados Mayor

Potencial para Impacto de la
enfrentar la apertura y el
competencia TLC
Menor Estancados Por volumen Menor
Menor «- -> Mayor

Intensidad de la competencia potencial
Figura 12.3. Posibles Impactos del TLC en diferentes ambientes competitivos
Otro aspecto que permite caracterizar el ambiente competitivo en el cual

participa una empresa es la estructura del mercado, la cual distingue dife-
rentes patrones en el tipo de competencia que se presentan. En ese concepto
subyacen dos elementos fundamentales que son los que distinguen una es-
tructura de mercado de otra, el poder de mercado y la existencia de barreras
de ingreso, estando ambos elementos íntimamente relacionados. E l poder de
mercado se ha definido como la capacidad que posee una empresa para
dictar políticas a sus proveedores y/o distribuidores o compradores, para f i -
jar precios o actuar de tal forma que influya en el d e s e m p e ñ o de la industria
3
(políticas de inversión, rentabilidad, eficiencia, crecimiento, etc.). E l poder
de mercado se identifica c o m ú n m e n t e con el grado de concentración preva-
leciente en una industria, esto es, el n ú m e r o y el t a m a ñ o de las empresas que
4
participan en determinado sector, lo cual daría posibilidades de colusión en
esa industria. Las barreras de entrada, por otro lado, representan un obs-
t á c u l o al ingreso de nuevos productores a un sector, y pueden ser causadas
por la t e c n o l o g í a , e c o n o m í a s de escala, i n v e r s i ó n requerida, etcétera.
En base a lo anterior, las estructuras de mercado van desde aquellas en
las que unas pocas empresas poseen un fuerte poder de mercado y existen
altas barreras de entrada (oligopolios concentrados) a aquellas en las cuales
ninguna de las empresas tiene un fuerte poder de mercado n i se presentan
importantes barreras a la entrada de nuevos competidores (industrias com-
petitivas).
En el caso del sector manufacturero mexicano, el liderazgo en la indus-
tria es ejercido principalmente por empresas transnacionales y grandes gru-
pos privados y en menor medida por empresas públicas, de acuerdo a un
estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Estudios Transnacionales
5
( I L E T ) . En el caso de los oligopolios concentrados, éstos presentan una alta
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES FRENTE A LA GLOBALLZACIÓN 343
presencia de empresas extranjeras, de empresas públicas y de grandes em-

presas de capital privado nacional. En el caso de los oligopolios diferen-
ciados, se muestra una gran c o n c e n t r a c i ó n por parte de las empresas
transnacionales (68%). Esto muestra el alto grado de concentración preva-
leciente en la industria mexicana, el cual se ha presentado con fines, por
parte de las empresas, de mantener una posición favorable en sus mercados
relevantes.
En general, en el sector manufacturero mexicano, la m a y o r í a de las
estructuras de mercado de los ramos específicos se pueden caracterizar por
tener un determinado grado de concentración, esto es, por ser algún tipo de
oligopolio. Se estima que menos de una tercera parte de los sectores manu-
factureros en M é x i c o son catalogados como industrias competitivas (28.2%
en base al valor de la producción y sólo 19% en cuanto al n ú m e r o de
industrias). Por tanto, el resto son sectores con algún grado de concentra-
ción. En estos sectores el liderazgo industrial es ejercido mayormente por
las empresas trasnacionales (25.4% de acuerdo al valor de la p r o d u c c i ó n ) ,
d e s p u é s por empresas privadas nacionales (17.3%) y en menor medida en
sectores con presencia líder de empresas públicas (9.1%). En una quinta
parte de los ramos manufactureros, si bien existe cierto grado de concen-
tración, éste es compartido por empresas extranjeras, públicas o grandes
empresas privadas nacionales.
En el citado estudio del ILET, analizando la presencia específica de esos
tipos de empresa en las ramas industriales del sector manufacturero mexi-
cano, se concluye que el liderazgo es ejercido por un grupo reducido de
empresas transnacionales y de capital privado nacional, y en unos cuantos
casos por empresas públicas. A d e m á s , existen elementos que indican que
m á s que una verdadera competencia entre empresas trasnacionales y priva-
das en M é x i c o , sus patrones de participación en las distintas ramas manu-
factureras sugieren m á s bien una división de funciones o especialización
entre empresas transnacionales y grandes empresas nacionales. Este análisis
muestra algunas implicaciones importantes para caracterizar el tipo de com-
5
petencia en la industria mexicana.
En primer lugar, parece presentarse una tendencia hacia la polarización
en la p r o d u c c i ó n efectuada entre empresas de distintos t a m a ñ o s . En una
gran m a y o r í a de las ramas manufactureras se presenta el f e n ó m e n o de la
dualidad tecnológica, esto es, la coexistencia en un mismo sector de empre-
sas que producen con tecnologías avanzadas (normalmente grandes) y em-
presas con grandes rezagos tecnológicos (típicamente p e q u e ñ a s ) . En estos
sectores existe básicamente presencia de empresas de capital nacional y muy
poca de empresas de capital foráneo. La polarización tecnológica se da
principalmente porque las empresas grandes se ubican en áreas que tienden
a aprovechar las e c o n o m í a s de escala de todo tipo y las imperfecciones
de los mercados de capital, mientras que en el otro extremo, la abundancia
de mano de obra y la posibilidad de pagar salarios m á s bajos en relación

con el resto de la industria, o la regionalización del mercado, darían lugar
a la presencia de infinidad de p e q u e ñ a s empresas que operarían en otro
universo tecnológico. Esta situación tiende a su vez a desaparecer la presen-
cia de empresas medianas.
Por otro lado, en mercados lidereados por empresas transnacionales se
requiere conquistar una participación de mercado muy grande para cuestio-
nar el liderazgo que ellas ejercen, y aún así, es probable que los niveles de
productividad de las empresas nacionales siguieran siendo inferiores a los
de las extranjeras.
Asimismo, el liderazgo de las empresas nacionales, en muchos casos, se
debe m á s bien a la renuncia por parte de empresas extranjeras a invertir en
esos mercados, y a la existencia de barreras no asociadas a la tecnología
— h á b i t o s de consumo nacionales, marcas establecidas, barreras legales,
etc.— que a ventajas de productividad y rentabilidad, ya que en gran medida
las transnacionales son m á s productivas y rentables. En ese sentido, en una
parte importante de los sectores en los que se presenta liderazgo compartido
entre empresas extranjeras y nacionales, existe la posibilidad de que en el
futuro el liderazgo sea tomado solamente por las empresas trasnacionales.
Si la tendencia de los patrones anteriores continúa, lo cual parece ser
cierto, y en el caso particular de nuestro país se a c e n t ú a por la integración
comercial con Estados Unidos y C a n a d á , ello origina importantes implica-
ciones al tipo de estrategia que deberían seguir las empresas mexicanas.
El mayor dinamismo se presentará en sectores de competencia oligopólica,
que en el caso de M é x i c o son lidereados por empresas trasnacionales y los
grandes grupos privados nacionales, así como, cada vez en menos casos, por
empresas gubernamentales.
Los sectores de mayor desarrollo serán aquellos que complementan los
procesos productivos en A m é r i c a del Norte, lo cual sugiere a las industrias
automotriz, electrónica y textil, principalmente, en las cuales se podrían
fortalecer importantes vinculaciones intraindustriales, que de hecho ya existen.
Otros sectores que podrían tener importancia para la integración e c o n ó m i c a
nacional, como el alimentario, no parecen tener grandes perspectivas. Se
podría esperar que la configuración de la industria mexicana se diferencie
en un patrón desigual, algunas industrias con gran presencia de multinacio-
nales y grandes empresas nacionales con una d i n á m i c a parecida a la de
industrias similares de países avanzados, y una gran variedad de industrias
en las que predominan empresas p e q u e ñ a s y medianas nacionales con un
rezago t e c n o l ó g i c o importante y un pobre d e s e m p e ñ o .
Estos patrones que parecen definir la caracterización de la industria
mexicana en el futuro cercano, parecen sugerir una conformación de ciertos
sectores clave que dirigirán el desarrollo industrial y e c o n ó m i c o del país, y
a cuyo alrededor deberán ubicarse las d e m á s actividades industriales. De ser
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES FRENTE A LA GLOBALTZACIÓN 345
así, al menos en el corto y mediano plazo, la estrategia de las empresas

deberá ser el integrarse eficientemente a cadenas productivas vinculadas con
sectores sustantivos, mientras que sólo en el largo plazo se podría pensar en
desarrollar nuevos sectores.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Así como el nivel de la estrategia corporativa está relacionado con la

definición por parte de la empresa de dónde competir, en el caso del nivel
de la estrategia de negocio se refiere a la forma en que se va a competir, esto
es, cómo competir. Esto implica b á s i c a m e n t e la decisión por parte de la
empresa de en q u é negocio desea estar.
E l posicionamiento e s t r a t é g i c o
Por negocio se entiende la determinación de la c o m b i n a c i ó n producto/

mercado de la empresa. A su vez, producto puede ser definido en t é r m i n o s
de las funciones que ofrece a sus consumidores y de la tecnología que utiliza
6
para ello. A s í , un negocio puede ser definido en base a tres dimensiones:
1) Funciones que satisface (qué ofrece), 2) Tecnologías empleadas ( c ó m o se
ofrece) y 3) Clientes atendidos (a quién se ofrece). De esta forma, cada
empresa define su propia combinación de producto/mercado (qué, c ó m o y a
quién) que caracteriza el negocio en el que la empresa está o desea estar. En
este sentido, al determinar el negocio en el que se espera estar, la empresa
está determinando c ó m o desea competir, esto es, con q u é productos, usando
cuáles tecnologías y para q u é grupos de consumidores. Esto no significa que
una empresa tenga un solo negocio, sino que en función de c ó m o defina esas
combinaciones de productos/mercados puede estar en diferentes negocios,
cada uno de ellos con una c o m b i n a c i ó n específica de funciones, grupos de
clientes y tecnologías.
Una de las implicaciones principales que el entorno creado por la aper-
tura y el T L C de A m é r i c a del Norte es que al cambiar d r á s t i c a m e n t e la
d i n á m i c a de la actividad industrial, y por ende la estructura misma de los
diversos sectores de producción, la empresa mexicana debe aprender a en-
tender esta nueva d i n á m i c a y en base a ello a posicionarse adecuadamente
dentro de ese contexto.
U n punto básico en este aspecto es que las empresas deben aprender a
definir en t é r m i n o s m á s precisos su negocio, esto es, ubicar la c o m b i n a c i ó n
adecuada, de acuerdo a su entorno y capacidades, de producto y mercado.
En el pasado, se pueden identificar dos patrones muy generalizados en las
empresas mexicanas: uno, característico de medianas y grandes empresas,
que al no contar con competencia importante, podían producir una gama
amplia de productos, en muchos casos para múltiples mercados. E l otro,

característico de p e q u e ñ a s empresas principalmente, es un tipo de produc-
ción que cambia constantemente de productos para satisfacer p e q u e ñ a s
demandas de una gran diversidad de consumidores. En ambos casos, las
ineficiencias generadas por esa forma de producción son m u y importantes,
ya que impiden a la empresa crear y capitalizar una base de experiencia en
la p r o d u c c i ó n de un mismo bien, o en atender a un cierto mercado, a la vez
que no aprovecha los beneficios de una escala amplia de p r o d u c c i ó n . L a
liberalización comercial ejercerá una amenaza importante para este tipo de
empresas, por lo cual deberán enfatizar la identificación de posiciones pre-
cisas donde competir, lo cual no implica que todas las empresas deben
enfocarse a un solo nicho.
Como ejemplo del tipo de estrategias genéricas que puede seguir una
empresa al momento de definir su negocio, se pueden analizar las siguientes
opciones. Esta puede optar por continuar en su mismo mercado o mercados
o moverse hacia nuevos mercados, lo cual implica la labor de desarrollar
esos mercados. Si el mercado al que desea ampliar sus operaciones es uno
en el que ya existen vínculos con el mercado actual (mercado conexo o
relacionado), la orientación básica de la estrategia será extender el mercado
y si por el contrario se pretende introducirse a un mercado completamente
nuevo, la tarea será expanderse. Por otra parte, si la empresa decide con-
tinuar en su mismo mercado, pero cambiar sus productos, servicios o tec-
n o l o g í a s , la labor fundamental será el desarrollo de productos, servicios o
t e c n o l o g í a s . Si lo que pretende hacer es productos, servicios o t e c n o l o g í a s
relacionados con los actuales (conexos), esto representaría una forma de
integración horizontal, mientras que si se busca introducir nuevos productos,
servicios o tecnologías la tarea principal debe estar encaminada hacia la
innovación técnica.
Si la empresa decide moverse en las dos direcciones s i m u l t á n e a m e n t e ,
esto es, tanto hacia otros mercados como con otros productos, servicios o
t e c n o l o g í a s , la estrategia general será la diversificación. Esta puede tomar
la forma congenérica, si se realiza en productos, servicios o t e c n o l o g í a s
relacionadas con los actuales o de conglomerado si se expande a nuevos
productos, servicios o tecnologías. De igual manera, puede ser sólo una
extensión si se hace hacia mercados relacionados con los actuales o una expan-
sión si se orienta hacia nuevos mercados. Finalmente, si la empresa decide
mantenerse en su actual mercado y con sus mismos productos, servicios o
tecnologías, esto implica básicamente el seguir una estrategia de penetración
que le permita ganar una mejor posición en este negocio.
En relación al posicionamiento, un aspecto crucial para las empresas es
tratar de mover su negocio en dirección de lo que podemos denominar la
estrategia-país. Esto significa que el país en su conjunto define un cierto
rumbo para su e c o n o m í a , y las empresas deberán buscar un alineamiento
con esa estrategia global a fin de capitalizar mayores beneficios. En t é r m i -

nos generales, la estrategia-país se orienta a la p r o m o c i ó n y desarrollo de
ventajas comparativas, como serían la educación, la creación de infraestruc-
tura, el desarrollo de un marco regulatorio para la actividad empresarial,
etc. L a estrategia empresarial deberá, entonces, capitalizar esas ventajas
comparativas, convirtiéndolas en ventajas competitivas para su actividad
particular.
Desarrollo de ventajas competitivas
Como base para aprovechar el posicionamiento estratégico que se haya

elegido, la empresa posee una serie de competencias distintivas, esto es,
actividades que la empresa realiza muy bien, recursos que controla y cono-
cimientos o habilidades que domina. La explotación de esas competencias
distintivas le darán a la empresa una o m á s ventajas frente a su competencia,
en otros términos, le permitirá desarrollar ventajas competitivas. De esta
forma, una empresa debe buscar y acrecentar al m á x i m o aquellos aspectos
que pueda dominar y que le permitan lograr una posición de fuerza frente
a la competencia.
Si bien se podrían mencionar una serie innumerable de posibles com-
petencias distintivas, incluso se puede considerar que la inventiva y creati-
vidad para identificar y explotar capacidades especiales por parte de una
empresa es la fuente última de estas distinciones; como esquema general se
pueden mencionar tres grandes categorías de competencias distintivas, las
cuales se presentan en el cuadro 12.1. Las competencias distintivas deriva-
das del t a m a ñ o o escala de operaciones son aquellas que permiten el logro
de e c o n o m í a s de escala, de alcance y experiencia. Las e c o n o m í a s de escala
y el factor experiencia, conceptos íntimamente ligados, se refieren a la po-
sibilidad de reducir los costos por unidad al incrementar los v o l ú m e n e s de
producción por periodo ( e c o n o m í a s de escala) o al ganar experiencia al
aumentar la producción acumulada (experiencia). Este concepto se refiere a
7
que, al lograr una mayor producción acumulada, el costo unitario se reduce.
Las e c o n o m í a s de alcance se presentan debido a que en muchas ocasio-
nes a la empresa le es menos costoso producir varios bienes conjuntamente
que por separado. Esto es, que debido a la habilidad, experiencia o dominio
en determinadas tecnologías o procesos para una empresa puede ser venta-
joso —en t é r m i n o s de costos de p r o d u c c i ó n — fabricar un grupo de produc-
tos relacionados, que si tuviese que producir cada uno de ellos de manera
independiente. E l t a m a ñ o de una empresa hace posible la obtención de este
tipo de ventajas, ya que ellas implican una escala mayor en las operaciones
a efecto de obtener tales beneficios.
CUADRO 12.1
TIPOS D E COMPETENCIAS DISTINTIVAS
Tamaño o escala de las Acceso favorable a recursos o Restribuciones a la

operaciones clientes competencia
Posibilidades de obtener: Grado de integración vertical Base tecnológica en la

producción, la distribu-
ción, etcétera
Economía de escala Contrato con proveedores
Economía de alcance Prestigio e imagen de marca Regulaciones guberna-
mentales
Efecto experiencia Costos para el cliente originados Barreras naturales
por cambio de proveedor
Tecnología patentada
Complementariedad entre pro- Acceso a canales de
ductos distribución
Control de algún factor produc-
tivo
Dominio de habilidades o
conocimientos
El contar con un acceso favorable a recursos o a clientes le permite a

la empresa desarrollar ventajas con respecto a sus competidores. Este acceso
favorable puede ser en la forma de integrarse en las fases previas de su
proceso productivo (integración vertical hacia atrás), de tal forma que dis-
ponga de mayor certidumbre en el abastecimiento de materiales o compo-
nentes, o en la forma de establecer vínculos m á s estrechos en sus operacio-
nes con sus proveedores. T a m b i é n se puede tener, si la empresa controla
cierto factor productivo clave o tiene dominio sobre determinadas habilida-
des o conocimientos a los cuales no tiene acceso la competencia. Por el lado
de contar con un acceso preferencial a los clientes, éste se puede lograr si
se tiene un prestigio o imagen de marca que haga que el consumidor prefiera
ciertos productos y no esté dispuesto a cambiar de marca, o que el costo
de hacerlo sea muy grande. Otra opción es ofreciendo una gama mayor de
artículos complementarios.
E l último tipo de competencias distintivas son las que se relacionan con
la creación o aprovechamiento de restricciones a las operaciones de la com-
petencia, como pueden ser barreras de tipo legal (patentes, reglamentacio-
nes, etc.) o el crear determinadas b a ñ eras que desalienten la actividad de la
competencia, como serían el desarrollo de una base tecnológica en cierta
actividad, o el control de los canales de distribución, por ejemplo.
En el caso de las empresas mexicanas típicas, frente al proceso de
apertura y el T L C , su posición actual no favorece el aprovechamiento
de ventajas en t a m a ñ o , m á s bien existe una amenaza por parte de compe-
tidores potenciales que si cuentan con ventajas dada la escala en sus ope-
raciones. Sin embargo, el pensar en mecanismos que permitan aprovechar
ventajas derivadas de las otras dos categorías, acceso privilegiado a recursos
y/o mercados y restricciones a la competencia, puede representar una gran
área de oportunidad. Debido al mayor conocimiento del mercado mexicano
y a vínculos ya existentes con proveedores, clientes o productores relacio-
nados, esto puede ser aprovechado formalizando mayormente esas relacio-
nes y asegurando ese acceso favorable o la formación de una barrera hacia
la competencia externa.
En este aspecto, referente al desarrollo de ventajas competitivas, se
pueden comentar algunos de los elementos que se han identificado en las
estrategias de las corporaciones japonesas de categoría mundial, las kaishas,
los cuales son ilustrativos sobre los enfoques en la estrategia de negocios
y los elementos que pueden hacer posible la obtención de una ventaja com-
petitiva. En términos generales, la orientación de las estrategias de las compa-
8
ñías japonesas ha tenido tres enfoques b á s i c o s :
1. Estrategias basadas en conocimientos: la b ú s q u e d a de mayores n i -

veles de valor agregado en los productos que se fabrican debido a una
mayor cantidad de insumos intensivos en conocimiento (información, dise-
ño, experiencia, etc.) en relación a otro tipo de insumos m á s tradicionales
(materiales básicos, energía o trabajo físico).
2. Estrategias basadas en alianzas: buscar el desarrollo de confianza
mutua con trabajadores, proveedores, accionistas, etc., de forma que se cree
un ambiente de relaciones que permita inversiones m í n i m a s en sistemas de
control y resulte en relaciones de cooperación en un esquema de mutua
ganancia (ganar-ganar).
3. Estrategias basadas en productividad: un movimiento continuo del
capital y los recursos humanos hacia un uso de mayor valor ( m á s provecho-
so) en los procesos productivos (o sistemas de entrega y c o m e r c i a l i z a c i ó n )
conjuntamente con la m i n i m i z a c i ó n de inversiones no productivas.
Esto se ha podido lograr a través de una secuencia estratégica, esto es,
9
un conjunto de pautas estratégicas, secuenciales y combinadas en un deter-
minado ciclo. Estas son, en el siguiente orden:
Despliegue
1. Cuidadosa selección, enfoque y preparación de los productos/mer-

cados.
2. Ganar la opinión del consumidor, participación en el mercado y
lealtad estableciendo precios de introducción bajos, ofreciendo productos
estandarizados e imitando inicialmente a los competidores (aprendiendo de
ellos).
350 LA ADMINISTRACIÓN E N DESARROLLO
Mejoramiento
3. Crear valor agregado y ganar mercado adicional mediante mejoras al

producto o al proceso, como serían mayores funciones, mayor rapidez en el
desarrollo de los productos, entrega m á s eficiente, etcétera.
4. Capitalizar la lealtad del cliente m o v i é n d o s e a mercados m á s altos (en
calidad y precio), esto es, a mercados en los que el consumidor sea menos
sensible al precio.
Redespliegue
5. Exportación y/o intemacionalización a otros mercados, incluyendo la

capacidad de manufactura.
6. Usar sus excedentes financieros globalmente, esto es, invertir en un
gran n ú m e r o de activos en el exterior y en base a ello repetir el ciclo en otros
sectores.
De estas experiencias se desprende que la empresa mexicana d e b e r á

centrar su esfuerzo estratégico en el desarrollo de ventajas competitivas que
le permitan hacer frente a la competencia internacional y lograr un lugar
favorable en la d i n á m i c a e c o n ó m i c a mundial. Algunos aspectos que pueden
representar oportunidades para crear ventajas competitivas en las firmas
nacionales son:
1. Generar un mayor valor agregado en la p r o d u c c i ó n de un bien o

servicio.
2. Buscar un mayor contenido t e c n o l ó g i c o a efecto de tener una mejor
posición competitiva.
3. En la medida de lo posible, buscar una mayor especialización que
permita concentrar recursos, experiencia y capacidades hacia un solo f i n .
4. Producir bienes con mayor densidad e c o n ó m i c a , esto es, bienes que
presenten una relación precio/volumen m á s favorable. Esto es de gran
significancia en el comercio internacional, ya que no es lo mismo vender
— y pagar el correspondiente flete— de un gran volumen de bienes de poco
valor, como el algodón, que transportar y vender bienes de menor volumen
físico y mayor valor, como semiconductores, por ejemplo.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
De acuerdo a los tres niveles en la estrategia empresarial que estamos

manejando, el corporativo, el de negocio y el funcional, este último se refiere
a la forma en que se c o o r d i n a r á n las actividades o funciones de la empresa
para apoyar los dos niveles anteriores. Esto es, mientras que en el corpora-
tivo se determina en dónde le conviene competir a la empresa, en el de
negocio se define cómo va a competir, en el funcional se decide cómo se
coordinarán las distintas áreas funcionales.
Una empresa es un conjunto de actividades interrelacionadas, lo cual en
t é r m i n o s generales supone un proceso que va desde la c o n c e p c i ó n y d i s e ñ o
del producto, implantar el sistema de manufactura para fabricarlo, la obten-
ción de materias primas, la utilización de mano de obra, la p l a n e a c i ó n y
organización de la producción, la función misma de fabricación, hasta el
hacer llegar el producto terminado a los consumidores. A lo largo de este
proceso, que puede ser visualizado como la cadena del valor de una empre-
sa, cada empresa posee ciertas competencias distintivas en la realización de
determinadas actividades. Es muy difícil que una empresa se encuentre en
una posición ventajosa en cada una de las actividades que realiza, por lo que
el análisis de la cadena del valor le permite detectar las ventajas competi-
tivas que la empresa posee o puede llegar a tener en las actividades que lleva
a cabo y en las relaciones entre ellas. La estrategia de negocio está basada,
así, en el aprovechamiento de una ventaja competitiva, la cual a su vez
puede ser el resultado de varias ventajas particulares o funcionales a lo largo
de la cadena del valor.
Las ventajas competitivas de las que h a b l á b a m o s en la sección anterior,
se pueden obtener efectivamente gracias a la forma en que se realizan de-
terminadas actividades dentro de la empresa. Como se señalaba, es difícil
que una empresa pueda ser competente en todas y cada una de sus activi-
dades, por lo que un punto esencial en la estrategia funcional es identificar
cuáles son las actividades en las que la empresa tiene posibilidades de
distinguirse, para que de esta forma se enfoquen esfuerzos y recursos en el
fortalecimiento de esas actividades y su eficiente coordinación con las d e m á s
funciones de la empresa.
L a finalidad básica de la estrategia funcional es analizar las capacidades
y procesos internos a fin de identificar áreas de mejoramiento, buscando que
las actividades que se realizan en la empresa estén orientadas a apoyar la
estrategia de negocio. La labor principal en la formulación de estrategias en
este nivel se relaciona con el mejor aprovechamiento de cada una de las
actividades de valor en una empresa, de forma que se logre un encadena-
miento eficiente de las mismas que permita efectuar las operaciones de
manera m á s productiva y hacia niveles de mayor competitividad.
L a forma en que se realizan las funciones en las organizaciones está
cambiando d r a m á t i c a m e n t e , por lo que un punto esencial a considerar en la
estrategia funcional es el relativo a la m o d e r n i z a c i ó n en las formas de
efectuar las actividades funcionales. En el cuadro 12.2 se ilustran de manera
comparativa el énfasis principal al que cada una de las funciones básicas en
una empresa ha estado orientado de forma tradicional y el que está tomando
en la actual d i n á m i c a de las empresas. De esta forma, la estrategia funcional

d e b e r í a conducir a las actividades de la empresa a operar de esta forma, de
manera que su actuación sea en t é r m i n o s m á s similares a los de sus contra-
partes internacionales.
CUADRO 12.2
CAMBIOS E N FUNCIONES BÁSICAS D EL A EMPRESA
Función Prioridad tradicional Prioridad actual
Manufactura Mecanización, volumen, bajos Producción rápida y en

costos y eficiencia por encima pequeños lotes, cambios
de la calidad en productos, gente y
calidad más importante
Mercadotecnia Mercados masivos, promoción Mercados fragmentados,
masiva, largo ciclo de vida de creación de mercados,
productos, respuestas lentas al corto ciclo de vida de
mercado productos, rapidez en
reaccionar.
Finanzas Control centralizado, uso de Control descentralizado,
asesores extemos para revisión especialistas en los grupos
y definición de políticas del negocio, mayor auto-
ridad de áreas para fijar
políticas.
Recursos humanos Estructuras y tareas rígidas, Estructuras y tareas flexi-
adiestramiento para tareas bles, capacitación más in-
específicas tegral, sistemas más par-
ticipativos.
Recapitulando, las empresas mexicanas frente al nuevo entorno eco-

n ó m i c o y comercial, en su proceso de diseño de la estrategia empresarial,
d e b e r á n poner mayor atención al ambiente externo a efecto de comprender
los cambios que se suscitan en el mismo e incorporarlos eficientemente a sus
actividades. Si bien, como se señaló en el capítulo anterior, el medio externo
no es la única fuerza que conduce a la estrategia empresarial, sí debe ser uno
de los puntos a considerar de forma sistemática a efecto de entender su
impacto en la actividad organizacional.
Por otra parte, el análisis de las capacidades internas debe ser funda-
mental para entender la estrategia empresarial. E l nuevo entorno obliga a
evaluar esas capacidades, ya no sólo en c o m p a r a c i ó n con la competencia
local, sino frente a la competencia internacional, y en base a ello identificar
sólidas fortalezas, así como ser conscientes de las debilidades que se poseen.
Finalmente, este proceso debería ser un proceso interactivo, que no
separe de forma tajante formulación e implantación, sino que en la medida
en que se pueda hacer m á s participativo, la misma actividad diaria y la
d i n á m i c a de la o r g a n i z a c i ó n ( i m p l a n t a c i ó n ) promueva, basada en sus
especificidades, la orientación estratégica de la empresa. Debe aprovecharse

el proceso de análisis y formulación estratégicos para que la organización
en su conjunto aprenda de este proceso y salga de él fortalecida.
E S T R A T E G I A S D E INTEGRACIÓN
El proceso de globalización e c o n ó m i c a está modificando en sus mismas

estructuras la d i n á m i c a de la m a y o r í a de las industrias a nivel mundial. La
globalización obliga a las empresas a visualizar el mundo como su mercado
potencial, fuente de abastecimiento e incluso posibles localizaciones para la
p r o d u c c i ó n y distribución de sus productos. Este f e n ó m e n o está, de esta
forma, resaltando el valor de ciertas capacidades de las empresas y dismi-
nuyendo el valor de otras, a la vez que crea la necesidad de desarrollar
nuevas capacidades. Las capacidades estratégicas requeridas para enfrentar
10
la competencia global, según Bartlett y Ghoshal, se relacionan con la
necesidad de crear eficiencias de escala global, de lograr aprendizaje a lo
largo del mundo y de contar con sensibilidad o capacidad de respuesta local.
Las empresas que se encuentran en un entorno de rápida globalización
enfrentan dos retos principales: primero, deben determinar si su posición
competitiva es sostenible con sus capacidades estratégicas " actuales, y si
no, determinar q u é capacidades requieren y c ó m o adquirirlas. Segundo, las
empresas enfrentan el reto de manejar su incertidumbre competitiva creada
por enfrentar nuevos competidores y una d i n á m i c a diferente de interacciones
estratégicas.
Las vinculaciones estratégicas se presentan como una forma en que las
empresas pueden responder a los retos anteriores. La creación de alianzas
estratégicas entre empresas a lo largo del mundo es una de las caracterís-
ticas principales del actual entorno industrial. Las empresas pueden desarro-
llar o fortalecer capacidades estratégicas clave vinculándose con empresas
que tengan capacidades complementarias o uniendo sus recursos con empre-
sas que posean capacidades similares. Las vinculaciones estratégicas también
habilitan a la empresa a manejar la incertidumbre competitiva al establecer
ambientes negociados.
De acuerdo a Kenichi Ohmae, "los dirigentes de empresas están apenas
aprendiendo lo que los dirigentes de países han sabido siempre: En un
mundo complejo e incierto, lleno de peligrosos oponentes, es mejor no ir
12
solo". A s í , la opción de la cooperación estratégica se presenta como
una alternativa viable para que las empresas mexicanas se incorporen a la
d i n á m i c a internacional y como un medio para fortalecer y desarrollar capa-
cidades estratégicas que les permitan una actuación favorable en el nuevo
entorno.
En el caso de las p e q u e ñ a s empresas mexicanas, principalmente, se

mencionan c o m ú n m e n t e como ventajas de este tipo de empresas su flexibi-
lidad operativa, su capacidad de adaptación a nuevas tecnologías y su ap-
13
titud para integrarse en procesos productivos de grandes unidades, sin
embargo, si se analiza el grado en que este tipo de empresas efectúa ope-
raciones de vinculación estratégica con otras empresas, se puede observar
que é s t e es m u y pobre. En el cuadro 12.3 se observa c ó m o mientras menor
t a m a ñ o tiene la empresa, existe una tendencia a operar de manera m á s
independiente, sin que exista algún tipo de agolpamiento con otras empre-
sas, en este caso para fines comerciales, lo cual resulta p a r a d ó g i c o , ya que,
quien m á s requeriría y m á s se beneficiaría de alguna forma de asociación
comercial o productiva, serían justamente las p e q u e ñ a s empresas.
CUADRO 12J
EMPRESAS AGRUPADAS CON PROPÓSITOS C O M E R C I A L E S
Independientes Agrupadas
Micro 94.9 5.1

Pequeña 88.8 11.2
Mediana 74.6 25.4
Grande 61.4 38.6
F U E N T E : NAFIN-INEGI, Encuesta de la Industria Mediana y Pequeña, 1985.
Particularmente, si se observa el n ú m e r o de empresas que efectúan

a l g ú n tipo de asociación comercial, las formas que éstas toman, se ve que
en su m a y o r í a son en base a la propiedad, esto es, siendo parte de un grupo
mayor, y no tanto formas que permitan aprovechar las ventajas de la coope-
r a c i ó n inter-empresarial, sin comprometer la propiedad de cada empresa,
como serían acciones de asociación para realizar compras o ventas comunes.
Estos aspectos parecen mostrar m á s bien una resistencia por parte de las
empresas mexicanas —mayor a ú n en el caso de las p e q u e ñ a s — a cooperar
o vincularse con otras. Esta situación puede tener incluso explicaciones
histórico-culturales, sin embargo creemos que debe vencerse esa resistencia
por parte de las empresas y considerar de una manera positiva la o p c i ó n de
aliarse e s t r a t é g i c a m e n t e con otras empresas, nacionales o extranjeras, a f i n
de fortalecer mutuamente sus capacidades y competencias.
En el nuevo contexto internacional, las ventajas competitivas de una
empresa recaen m á s en su habilidad para crear, adquirir y coordinar el uso
de recursos a lo largo del mundo, que en la posesión de activos individuales.
A s í , las alianzas estratégicas juegan un papel prominente en fortalecer tal
competitividad de las empresas. Existen diversos tipos de alianzas estraté-
gicas. L a figura 12.4 muestra algunos de ellos, de acuerdo a varios criterios.
En cuanto a sus propósitos, aquéllas pueden ser con fines de realizar esfuerzos
compartidos de investigación y desarrollo, para fines de comercializar un
producto o servicio, para efectuar transferencias de tecnologías o para llevar

a cabo actividades de producción de manera conjunta entre las empresas que
se alian. Estos acuerdos pueden tomar la forma de un arreglo contractual
(formal) o ser simplemente un acuerdo interempresas con un carácter m á s
bien informal. Igualmente, los vínculos que se generen pueden servir para
fortalecer las actividades en la cadena productiva de las empresas partici-
pantes, ya sea ampliando esas actividades a fases anteriores o posteriores de
esa cadena (verticales) o permitiendo la operación en actividades relaciona-
das (horizontales) o dentro de un cierto grupo de productos, tecnologías o
servicios (conglomerados). Asimismo, las alianzas pueden involucrar alguna
forma de propiedad, ya sea total o parcial, entre las empresas participantes
o puede ser simplemente un acuerdo de cooperación que no involucre control o
propiedad por parte de alguna de las empresas participantes. Finalmente,
estas vinculaciones estratégicas pueden ser de índole local, entre empresas
de la misma región, nacional, empresas del mismo país o internacional,
empresas de diferentes países.
Investigación y desarrollo
Acuerdos de comercialización
Transferencia de tecnología
Producción compartida
Formal
Informal
Verticales
Horizontales
Conglomerados
Involucran propiedad
No involucran propiedad
Locales
Nacionales
Internacionales
Figura 12.4. Diversos Tipos de Alianzas Estratégicas
Este esquema de las alianzas estratégicas, como se ha señalado, repre-

senta una de las formas en que las p e q u e ñ a s y medianas empresas pueden
mejorar sus niveles de competitividad al buscar integrarse de una manera

eficiente a las cadenas de producción y c o m e r c i a l i z a c i ó n de otras empresas
y conjuntamente fortalecerse.
Existen distintas formas a través de las cuales se conforman esquemas
de cooperación entre empresas. La m á s c o m ú n , es el modelo de competencia
t í p i c o , en el cual un cierto n ú m e r o de empresas proveedoras se encuentran
compitiendo entre sí a fin de surtir a una gran empresa. Este enfoque logra
normalmente, por efecto de competencia, que se disminuyan los precios,
pero los resultados en cuanto a calidad y lealtad por parte de los provee-
dores t a m b i é n se deterioran generalmente. Otra forma representa una
forma de vincular a las p e q u e ñ a s y medianas empresas ( P Y M E ) con las
grandes mediante formas de subcontratación de una c o m p a ñ í a madre a la
cual las P Y M E producen componentes específicos. En este modelo las P Y M E
pueden tomar la forma de filiales, empresas propiedad de la c o m p a ñ í a madre
o de asociadas, empresas de propiedad independiente cada una de ellas
cooperando con las grandes c o m p a ñ í a s en calidad de afiliados. Este es el
esquema principal bajo el cual se articulan las alianzas entre las empresas
medianas y p e q u e ñ a s y las grandes c o m p a ñ í a s en el caso de la organización
industrial en Japón. Una tercera forma se aplica al complejo de empresas
concentradas en un territorio determinado que producen bienes similares o
que están integradas verticalmente, realizando cada una de ellas alguna de
las actividades en la cadena del valor. En estos sistemas, cada empresa
d e s e m p e ñ a un papel específico en el proceso de transformación, de modo
que se convierte en una unidad productora o consumidora de bienes o ser-
vicios que otras requieren o suministran, y en su conjunto se comportan
como una gran empresa, aprovechando las ventajas de la escala en opera-
ciones, pero conservando la flexibilidad derivada de la independencia de
14
cada una de las unidades que la integran. Este es el caso de la industria
italiana, principalmente en la región noroeste y central, que ha mostrado un
é x i t o sorprendente en los mercados internacionales.
Entre las principales ventajas de las alianzas estratégicas, se cuentan el
que las empresas que se vinculan obtienen beneficios que no podrían obtener
por desarrollo interno, fusiones u otro mecanismo diferente a la asociación
estratégica con otras empresas. Asimismo, una alianza estratégica reduce el
riesgo debido a que ninguno de los socios participantes asume el riesgo total
de la actividad en que se realiza la vinculación, sino que éste es compartido
por los diversos asociados. Las alianzas estratégicas son t a m b i é n una forma
en la cual conocimientos o habilidades que son muy bien d e s e m p e ñ a d o s por
una determinada empresa, o incluso de su propiedad única, pueden ser
trasladados a otras empresas que mejorarán de manera importante sus nive-
les de competitividad, a la vez que la empresa que transfiere esos conoci-
mientos se beneficia al contar con un á m b i t o mayor en sus operaciones. U n
punto esencial a considerar en la formación de una alianza estratégica, es
que ambos asociados deben obtener un beneficio para que la vinculación sea
factible.
Por otra parte, existen t a m b i é n costos o riesgos involucrados en la
formación de alianzas estratégicas. Uno de ellos se refiere al mayor grado
de coordinación que será necesario, lo cual implica recursos y tiempo dedi-
cado a esa coordinación. Otro tipo de riesgo se relaciona con la posible
erosión de la posición competitiva, debido a que al cooperar o transferir
conocimientos a otra empresa, ésta puede ganar una mejor posición compe-
titiva a costa de la propia empresa. En ese sentido, también es posible que
alguno de los asociados, sobre todo en vinculaciones que implican algún
grado de integración vertical, pueda convertirse potencialmente en un com-
petidor. T a m b i é n , se presenta como riesgo de las alianzas estratégicas, el
que para alguno de los participantes su poder de n e g o c i a c i ó n , ya sea con
proveedores o clientes, se vea disminuido, esto porque en lugar de tener un
inventario de proveedores o compradores para elegir de ellos a quién com-
prar o vender, a t r a v é s de la vinculación, se establece un compromiso m á s
sólido con alguno o algunos de ellos, lo que a su vez implica un cierto grado
de dependencia.
Algunas de las consideraciones principales para elegir un socio en una
15
alianza estratégica s o n :
1. El socio potencial debe poseer la tecnología, la escala productiva, el

acceso a mercados u otro elemento que constituya la fuente de la ventaja
competitiva que se busca desarrollar.
2. El socio potencial no debe ser tan fuerte o tan débil que la alianza
sea muy desequilibrada o inestable, esto es, debe existir una cierta comple-
mentariedad balanceada.
3. Debe existir una visión de la estrategia internacional compatible con
la de la empresa, que apoye la coordinación requerida.
4. Debe existir un bajo riesgo de que alguno de los socios se convierta
en competidor, esto es, que disuelva la alianza para entrar al mismo negocio
que la otra parte.
5. Debe haber de antemano una mayor ventaja en ser socios que en ser
rivales, esto es, la alianza debe proveer una mayor ventaja competitiva que
si se compite de forma independiente.
6. Los estilos y normas organizacionales deben ser similares o compa-
tibles de tal forma que faciliten la colaboración.
De esta manera, un punto fundamental que el actual entorno e c o n ó m i c o

propicia en las empresas, es la consideración explícita, en la formulación de
la estrategia empresarial, de la posibilidad de cooperar estratégicamente con
otras empresas, esto es, no sólo se debe responder a las preguntas de dónde
competir, cómo competir y cómo coordinarse, sino que cada vez m á s se
vuelve un imperativo el hacerse la pregunta de con quién cooperar, de tal

manera que se pueda facilitar el d ó n d e y los c ó m o .
Una de las implicaciones m á s importantes que el Tratado de Libre
Comercio con Estados Unidos y C a n a d á puede fomentar entre las empresas
mexicanas, es el brindar un ambiente que propicie la colaboración entre
empresas de los tres países, o r i e n t á n d o s e cada una de ellas al aprovecha-
miento de las ventajas particulares de cada país y las capacidades individua-
les de las empresas. Esto debe hacerse sin perder de vista que en ú l t i m a
instancia, el logro de mayores niveles de competitividad d e b e r á n reflejarse
en un mejoramiento concreto de las condiciones de vida de la población, y
no s ó l o del bienestar particular de la empresa.
1. J. Antonio Loyola Alarcón y Macario Schettino Yáñez, Estrategia empresarial en

una economía global, Gpo. Ed. Iberoamérica, México, 1994.
2. Boston Consulting Group, Segmentation and strategy, Boston, 1974.
3. W. Boulding and R. Staelin, "Environment, market share and market power",
Management Science, vol. 36, num. 10, October 1990.
4. La colusión se define como el establecimiento de acuerdos entre diferentes empresas
para elevar precios, repartir mercados o limitar de alguna forma la competencia.
5. J. Casar, C. Márquez, S. Marván, G. Rodríguez, J. Ros, La organización industrial
en México, Ed. Siglo X X I Editores-ILET, México, 1990.
6. D.F. Abell, Defining the Business, Prentice Hall, 1980.
7. L a denominada ley de la experiencia postula que el costo unitario de un producto dis-
minuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la producción acumulada.
8. N.P. Smothers, "Patterns of Japanese strategy: strategic combinations of strategies",
Strategic Management Journal, vol. 11, 1990, pp. 521-533.
9. Op. cit.
10. C.A. Bartlett, y S. Ghoshal, La empresa sin fronteras la solución transnacional,
McGraw-Hill, 1991.
11. N. Nohria, and C. Garcia-Pont, "Global strategic linkages and industry structure",
Strategic Management Journal, vol. 12, 1991, pp. 105-124.
12. K. Ohmae, The borderless world, Harper Business, 1990, p. 114.
13. J. González, y J.A. Loyola A., "La competitividad y el desarrollo del espíritu empren-
dedor", Memorias III Congreso Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial, ITESM-
ICESI, Monterrey, 1989.
14. C . Ruiz Duran, "Las empresas micro, pequeñas y medianas: crecimiento con innova-
ción tecnológica", Comercio Exterior, vol. 42, núm. 2, febrero de 1992, pp. 163-168.
15. M. Porter, and M. Fuller, "Coalitions and global strategy", en: M. Porter, (ed.),
Competition in global industries, Harvard Business School Press, 1986.
C A P Í T U L O 13
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS
INTRODUCCIÓN
Ciertamente muchas m á s organizaciones mexicanas están haciendo algo ahora

por mejorar la productividad y calidad de sus operaciones que en cualquier
tiempo pasado, cuando era c o m ú n compararse solamente con los com-
petidores nacionales. Pero la apertura de los mercados mexicanos a los pro-
ductos extranjeros ha puesto en grandes aprietos a muchos productores
mexicanos.
N o se ha dejado de discutir si la apertura e c o n ó m i c a del país fue opor-
tuna o no, aunque para las empresas del país, ya metidas de lleno en la
competencia internacional, lo que verdaderamente importa es que avancen
sus conocimientos y experiencias para incrementar rápidamente su capaci-
dad para satisfacer las exigencias de los mercados nacionales —ahora m á s
concientizados de sus derechos— y de los extranjeros.
L a liberalización de la competencia económica internacional busca como
p r o p ó s i t o fundamental el beneficio de los consumidores a t r a v é s de darles
oportunidad de adquirir lo que m á s les convenga de lo que se produce en
el mundo; para lograrlo, es indispensable la apertura de las fronteras a los
mejores productores, es decir de aquellos que son capaces de ofrecer sus
productos o servicios con ventajas de calidad, precio, tiempo de entrega, y
servicio.
M u y pocas empresas mexicanas son consideradas de clase mundial, lo
cual significa que marcan los estándares m á s altos en un sector de produc-
ción, tal es el caso de la producción de cemento, vidrio, cerveza, tequila,
tomate y otros pocos. Debemos reconocer que el panorama mexicano en la
competencia internacional presenta muchos problemas y modestos avances.
Es verdad que en la práctica no se necesita ser productor de clase mundial
para poder exportar, pues hay innumerables mercados en el planeta que
compran con estándares menores, pero nadie estará conforme con exportar
361
sólo para los tianguis de otros países, es evidente la meta de alcanzar los
mercados de m á s alto rango, aquellos que llevan a las organizaciones a ser
m á s grandes que sus limitaciones.
Es posible que se esté gestando una nueva manera de pensar y trabajar
en M é x i c o , m á s acorde con los valores de la productividad y la calidad, y
por tanto m á s acorde con las grandes necesidades s o c i o e c o n ó m i c a s del país
y la creciente escasez de sus recursos.
Este capítulo presenta un breve panorama, basado en investigaciones
e m p í r i c a s , de algunos avances y problemas de competitividad de las orga-
nizaciones mexicanas.
L A PRODUCTIVIDAD O USO INTELIGENTE

DE LOS RECURSOS
El concepto de productividad sirve para evaluar el d e s e m p e ñ o e c o n ó m i -

co de los países y sus organizaciones. En su sentido m á s general, produc-
tividad significa la capacidad de producir o actuar con el m í n i m o gasto,
desperdicio y esfuerzo. La productividad depende entonces de la capacidad para
utilizar y combinar inteligentemente los recursos disponibles. Estrictamente,
la productividad es el resultado de la relación entre los recursos o insumos
invertidos y los productos obtenidos (productividad = productos/insumos),
este es el significado de eficiencia e c o n ó m i c a , sin embargo, el concepto
moderno de productividad abarca m á s aspectos.
La productividad es una medida comparativa, sea entre periodos dentro
de una misma organización, o por c o m p a r a c i ó n con otras organizaciones,
sectores o países. Por ejemplo, la industria zapatera mexicana es muy repre-
sentativa de la e c o n o m í a nacional, es amplia y diversificada, pero está
desintegrada, es decir, no hay asociación ventajosa entre los agentes pro-
ductivos de esta industria — d i s e ñ a d o r e s , proveedores, fabricantes, distribui-
dores, comercializadores, transportadores, financiadores—, lo cual sí existe
en países como Italia y Francia. Por tanto la eficiencia de la industria
zapatera mexicana, medida por la producción de pares por horas-hombre, es
baja comparativamente con otros países (ver cuadro 13.1).
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 363
CUADRO 13.1
PRODUCTIVIDAD D E L A INDUSTRIA D E L CALZADO
Países Pares/hora-hombre
China 0.4
México 1.2
Hong Kong 1.3
Brasil 1.4
Corea 1.4
Taiwan 1.5
EUA 1.7
España 1.9
Italia 2.0
Francia 2.1
FUENTE: Boston Consulting Group, 1989.'
L a productividad de las países es tradicionalmente medida por la rela-

ción del producto interno bruto y el n ú m e r o de personas empleadas. Con
esta medida, la productividad mexicana de las dos ú l t i m a s d é c a d a s de este
siglo 1980-2000 tiende a estar muy por debajo de los países desarrollados
como Alemania, Japón o Estados Unidos, y de algunos de reciente desarro-
llo como Singapur, Taiwan, Corea y Chile. T a m b i é n estará por debajo de
países con niveles similares de desarrollo como Brasil, India o China.
Existe cierto acuerdo en las tendencias de la productividad mexicana
desde mediados de siglo, pero se discute la importancia de los factores que
han determinado estas tendencias. Estos son algunos rasgos importantes
2
sobre la productividad en M é x i c o desde mediados de s i g l o :
- El crecimiento anual promedio de la productividad de la e c o n o m í a es

cercano al 2%, siendo el periodo 1965-1970 el m á s productivo con
aproximadamente 5%, y el de 1982-1988 el menos productivo
con aproximadamente - 1 . 8 % . Aunque considerando los a ñ o s m á s
recientes 1994-1995, éstos serán los menos productivos aproximada-
mente - 3 . 8 % .
- El crecimiento de la productividad ha sido aportado casi totalmente
por la industria y los servicios, la agricultura y otras actividades
primarias se mantuvieron en profundo deterioro. Según datos del
INEGI, el incremento de la productividad manufacturera y comercial
acumulada en el periodo 1989-93 fue superior al 30%.
- La inversión ha venido perdiendo poder para activar, por medio del
efecto multiplicador, el producto interno bruto (PIB), un incremento de
inversión repercute ahora una tercera parte menos que en el periodo
1960-1975.
364 L AADMINISTRACIÓN E N DESARROLLO
La productividad del trabajo, medida por la relación entre Producto

Interno Bruto ( P I B ) y n ú m e r o de personas empleadas en la e c o n o m í a ,
muestra mejoramientos importantes a través del tiempo, y llega a
promediar el 6% anual en el periodo 1989-1993 (ver figura 13.1).
Esta tendencia está apoyada sin duda en el mayor uso de t e c n o l o g í a s
ahorradoras de mano de obra en el sector industrial.
%
EUA CAN
l i l i l í
BEL FRA ALE HA GB JAP COR MEX
FUENTE: Enrique Alduncin Abitia, "Perspectivas 1", Calidad Total Perspectivas, año 1, núm, 1,
1989, p. 7.
FIGURA 13.1 Productividad en varios países:

producto interno bruto por persona empleada, 1973-1986
- N o obstante lo anterior, el crecimiento y mantenimiento de la produc-

tividad ha tenido un alto costo social. En los últimos veinte a ñ o s , los
salarios reales se han venido disminuyendo significativamente (costo
del factor trabajo). Por eso, es notorio el rezago en la calidad de vida
en M é x i c o en c o m p a r a c i ó n con países con productividades similares
(ver figura 13.2).
Ingreso
20 LUA
18
CAI . s
16
JAP
14 AL
12
/
GB •
10 \ " BEL
TTA
X
6
CO
4 ME: c
Produc- 40 60 70 80 90 100
20 30 50
tividad
FUENTE: Enrique Alduncin Abitia, "Perspectivas \'\ Calidad Total Perspectivas, año l.núm, 1, 1989, p. 11.
FIGURA 13.2. Productividad e ingreso per capita (calidad de vida), 1986.
El crecimiento de la productividad que había dependido hasta princi-

pios de los ochentas principalmente de e c o n o m í a s externas como
transferencias de recursos, ventajas de escala, urbanización y estímu-
los varios a la producción, se iguala o es superado en los noventas
por las eficiencias o e c o n o m í a s internas — m e c a n i z a c i ó n y tecni-
ficación, organización del trabajo, innovación, mejoramiento de siste-
mas. Este hecho fue ocasionado por la disminución en la relación de
protección-dependencia entre gobierno e industria.
Otra tendencia que cambia es el logro de ventajas de productividad
para las organizaciones a través del desarrollo de sus tecnologías y
el aprovechamiento de su mayor t a m a ñ o ( e c o n o m í a s de escala),
por el mejoramiento de sus procesos de transformación con apoyo
tecnológico.
En cuanto a los indicadores comunes de productividad de la econo-
m í a mexicana se lograron reducciones importantes en el costo del
dinero (tasas de interés) y de la inflación (alza de precios) a finales
de los ochentas y principios de los noventa, lo cual mejoró los costos de
la producción y por ende elevó la productividad de la industria mexi-
cana con tasas de crecimiento por arriba de la estadounidense, sin
embargo esta tendencia se revirtió sensiblemente en 1994 y 1995.
- Finalmente, los acuerdos de libre comercio permitieron la reducción

de aranceles comparativos y a u m e n t ó la participación de las expor-
taciones mexicanas, sin embargo durante las primeras etapas de la
apertura se tuvieron fuertes desbalances comerciales que redundaron
en la devaluación del peso mexicano en 1995. Esta d e v a l u a c i ó n per-
m i t i ó un mejoramiento en las exportaciones pero como resultado de
un efecto monetario m á s que de incrementos en la productividad
de las empresas.
El comportamiento de la productividad mexicana indica progresos i m -

portantes, pero quizá demasiado costosos pues resulta evidente que el costo
de mantener una posición competitiva en los mercados internacionales ha
sido cargado principalmente por los trabajadores y empleados mexicanos.
A d e m á s el mejoramiento de la productividad se ha basado en una estructura
e c o n ó m i c a que favorece lo grande, produciendo tendencias m o n o p ó l i c a s en
los mercados y desaprovechando que, en t é r m i n o s absolutos, la productivi-
dad de las p e q u e ñ a s inversiones es considerablemente mayor que las gran-
des; ciertamente en estas últimas la productividad por persona empleada es
mayor pero la creación de empleos en empresas grandes requiere mayores
inversiones. En suma, por atender lo grande se ha descuidado la creación de
3
medios de producción baratos y accesibles al grueso de la p o b l a c i ó n .
Las perspectivas de la productividad mexicana para la última década del
siglo son todavía inciertas; en el periodo 1989-1992 se o b s e r v ó una tenden-
cia de mejoramiento en la competitividad de la p r o d u c c i ó n nacional y
se dieron cambios interesantes en la administración de la e c o n o m í a , pero se
dejaron asuntos pendientes que a la postre arrasarían con los buenos resul-
tados. Nunca se generalizó el crecimiento e c o n ó m i c o y se benefició princi-
palmente a un n ú m e r o reducido de inversionistas y empresas, la corrupción
no sólo no se abatió sino que parece haber crecido escandalosamente, tampo-
co hubo avances y d i s e m i n a c i ó n de tecnologías de producción m á s baratas
y eficientes, fue muy débil la inversión en áreas de producción que promue-
ven actividades complementarias (efecto multiplicador), y sobre todo se
produjo una contracción e c o n ó m i c a sin precedentes como resultado de una
política poco acertada en el manejo de tipo de cambio. Todos estos factores
d a ñ a r o n contundentemente la tendencia positiva de la productividad obser-
vada a principios de los noventas. Las empresas mexicanas tuvieron que
rehacerse y p r á c t i c a m e n t e empezar de nuevo.
L a productividad en las empresas mexicanas no ha sido estudiada con
suficiente profundidad y cuidado m e t o d o l ó g i c o . Uno de los estudios m á s
importantes que se han hecho sobre el tema hasta ahora es el trabajo de
H e r n á n d e z Laos.
Este estudio propone dos conjuntos de factores que explican las diferen-
cias de productividad en las empresas: las e c o n o m í a s internas que vienen de
la m e c a n i z a c i ó n , innovación tecnológica, e c o n o m í a s de escala, sistemas

organizacionales, eficiencias laborales, y en general de la administración de
recursos internos; el otro grupo de factores se refiere a las e c o n o m í a s ex-
ternas que se obtienen al transferir a la empresa las ventajas logradas en su
medio ambiente tales como, urbanizaciones, transportación, nuevos merca-
dos, políticas fiscales e industriales. La multiplicidad de estos factores puede
verse gráficamente en la figura 13.3.
Organización de trabajo
-Método y procedimientos -Calidad.

-Administración de procesos. -Disponibilidad.
-Diseño y distribución. -Volumen.
de espacios. -Costos.
-Niveles de integración -Oportunidad.
del trabajo. -Manejo.
-Estructura
sOrganizacional.
Localización Administración Fuerza de trabajo
-Infraestructura urbana. -Liderazgo. -Capacitación, motivación \

-Niveles de integración, -Gestión y experiencia, cultura,
con entes afines, dirección. de los recursos humanos. /
proveedores, clientes. -Integración
entre estructura,
y estrategia.
-Sistemas organi-
nizacionales.
FIGURA 13.3. Factores determinantes de

la productividad de las organizaciones
El estudio recogió 118 m i l observaciones para llegar a la conclusión de

que la t e c n o l o g í a y la escala de operaciones son las causas fundamentales
de las diferencias en productividad empresarial:
La tecnología determina las máximas capacidades de producción, y de actuar

adecuadamente los demás factores, se determina la eficiencia máxima alean-
zable en la industria (...). Ello permite a las empresas eficientes, vía reinver-
sión de ganancias, expandirse y diversificarse, lo cual, si es por medio de
adquisición de tecnología de escala, les permite aumentar aún más su produc-
4
tividad (...)
Los resultados obtenidos por este estudio han sido confirmados por
estudios posteriores. Por ejemplo, una investigación realizada en la UNIVA
encontró que las empresas mexicanas, pequeñas y medianas, han realizado
esfuerzos de mejoramiento de diversos tipos para enfrentar los retos de la
apertura económica del país, pero son los esfuerzos de tipo tecnológico tales
como adquisición de maquinaria y equipo m á s eficientes, innovación de
productos, y rediseño de procesos industriales, los que han producido ma-
5
yores beneficios.
Finalmente, otro estudio sobre productividad en las empresas fue reali-
zado por el Centro de Estudios Económicos del Sector Privado ( C E E S P ) , con
una muestra de 478 empresas que estaban distribuidas en cinco ciudades
importantes del país, v bien estratificadas en cuanto a su tamaño: chica
6
(20.5%). mediana (51.1%) y grande (28.4%).
A l igual que en los estudios de la U N I V A , la gran mayoría de las empre-
sas declararon haber hecho inversiones para modernizar instalaciones, equi-
pos y sistemas organizacionales a fin de mejorar su productividad, pero sólo
el 17.4% reconoció haber mejorado su productividad en m á s de un 20%, lo
cual significa —por el periodo estudiado, 1992— que estas empresas logra-
ron compensar la apreciación de la moneda (mejoramiento de su valor com-
parativo o paridad) a través de mejoramientos en la productividad. Es muy
importante que estas empresas productivas no se distingan por diferencias
de t a m a ñ o o sector. Es decir, hay empresas muy productivas en diferentes
t a m a ñ o s y sectores.
Las acciones específicas que las empresas realizaron para elevar la
productividad fueron: a) la capacitación del personal (71%), b) programas
de calidad total (61%), c) inversiones en maquinaria y equipo (57%). d) ajustes
o racionalización del personal (35%), e) ampliación de la escala de produc-
ción (32%), y revisión de contratos laborales (21%).
L a productividad es la base de la competitividad, no se puede concebir
el desarrollo de un país o de una empresa sin que éstos trabajen con eficiencias
comparativas al mismo nivel o superiores al de sus competidores. Sin em-
bargo, se ha demostrado que la productividad tiene una relación muy estre-
cha con la calidad.
LA CALIDAD O EXACTITUD DEL DESEMPEÑO
L a productividad se incrementa, a mediano o largo plazo, al aumentar

la calidad de la producción de bienes y servicios, porque el buscar la calidad
obliga a las organizaciones a mejorar el proceso de producción o de servicio,
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPF.TITIVIDAD 369
cuidar el diseño exacto del producto o servicio final, reducir los defectos al
mínimo, evitar los retrabajos, eliminar los desperdicios, uniformar los pro-
ductos, lograr exactitud en el manejo de materiales. A l sumarse estos ele-
mentos se logran, invariablemente, disminuciones en los costos; asimismo,
una vez terminado el producto se evitan las devoluciones, las demoras, las
quejas y los costos de garantía. El énfasis de la calidad no es aumentar el
volumen del producto sino disminuir los costos de los insumos y con ello
aumentar la productividad. Los fundadores de estas ideas son principalmen-
te los norteamericanos Edwards Deming y J. M . Juran, proseguidos por los
japoneses K . Ishikawa y G. Taguchi.
El concepto moderno de calidad abarca todos los procesos de la orga-
nización e involucra a todos los empleados, proveedores y clientes en un
compromiso de mejoramiento continuo. Por tanto, la calidad no es simple-
mente un programa, función, o estrategia de una organización; la calidad se
ha convertido en un valor ético que genera actitudes y comportamientos
permanentes en el trabajo, su significado m á s elevado consiste en alcanzar
los máximos estándares deseables en todo lo que realizamos en beneficio de los
demás, y primordialmentc. de los clientes.
La calidad se ha convertido en una filosofía de trabajo, o en un modelo
cultural para muchas organizaciones. El trabajar con calidad se funda en
una convicción irrestricta por satisfacer al cliente, por eso la medida de la
calidad es el cumplimiento exacto de los requerimientos —especificaciones
basadas en las necesidades y expectativas de los clientes— en todo lo que
producimos o servimos. La calidad es la conformidad total con el uso-obje-
tivo de los bienes y servicios que ofrecemos, y la satisfacción total de los
clientes, consumidores o usuarios, a un costo que les represente valor.
A pesar de la universalidad del significado de calidad, no existe un
proceso común para la administración de la calidad, o para lograr el mejo-
ramiento continuo. Los expertos suelen diseñar su propio proceso a raíz de
sus experiencias y conocimiento; uno de los grandes es Edwards Deming
quien propone 14 pasos hacia la calidad, por su parte, J. M . Juran plantea
11 elementos de mejora continua, P. Crosby tiene 14 pasos reconocidos y
A. Feigenbaum tiene un proceso compuesto de 19 responsabilidades.
Asimismo, se pueden señalar los componentes básicos de otros modelos. N o
obstante esa disparidad, podemos señalar algunos principios fundamentales
que han logrado madurar y son aplicables en cualquier proceso de calidad:
La calidad no se controla, se produce proactivamente.

- L a calidad está basada en la prevención y no en la detección de
defectos.
L a calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos. L a
mejoría depende de la medición y retroalimentación permanente.
- L a calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos,
en la ejecución exacta del trabajo desde su principio.
- La calidad está orientada al consumidor o usuario, sus opiniones,

necesidades y expectativas deben investigarse e integrarse al d i s e ñ o
de productos o servicios.
- L a calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las
causas de no-calidad se originan en el d i s e ñ o de los sistemas que
competen a puestos gerenciales.
- La calidad está orientada a prioridades.
- L a calidad depende de la capacidad de innovación y participación de
los empleados en los procesos laborales. El diseño, aplicación y control
del mejoramiento se genera desde la base, los operarios.
- La calidad depende de hacer bien las cosas debidas desde la primera
vez. Esto exige que el estándar sea cero defectos y la medida de la
calidad sea el costo del incumplimiento.
- La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la e d u c a c i ó n .
7
L a c a l i d a d en M é x i c o
La aportación del gobierno
M é x i c o ha dado los primeros pasos para incorporarse al movimiento de

la Calidad Total en el mundo, pero los esfuerzos son aislados y desintegrados.
Empecemos por revisar el papel que han jugado los gobiernos en el mejo-
ramiento de la calidad.
Los esfuerzos de instituciones públicas para el fomento de la producti-
vidad y la calidad han sido t í m i d o s e inconstantes. El Centro Nacional de
la Productividad ( C E N A P R O ) , el Instituto de Adiestramiento R á p i d o de la
M a n o Obra ( A R M O ) , muchos de los programas de la Secretaría de Comercio
y Fomento Industrial ( S E C O F I ) , de N A F T N S A y de otros organismos públicos
han tenido vidas sexenales. La falta de continuidad, la desorganización, las
carencias de la dirección, la falta de conocimiento e intercambio con el
sector productivo y a veces la limitación de los recursos explican gran parte
de la modestia de los logros del gobierno federal en la p r o m o c i ó n de la
calidad-productividad.
N o es que falten buenas ideas o buenas intenciones en el sector guber-
namental para fomentar la calidad y la productividad en las empresas
mexicanas. En realidad las hay y muy buenas; tal es el caso de la formación
del Sistema Mexicano de P r o m o c i ó n a la Exportación ( S I M P E X ) , los Labo-
ratorios Nacionales de Fomento Industrial, el Fondo de Información y D o -
c u m e n t a c i ó n para la Industria ( I N F O T E C ) , el Programa de Fomento a Empre-
sas Integradoras, y en general los Programas de M o d e r n i z a c i ó n Industrial
elaborados en los últimos quince años, que por ejemplo en su versión de
1991-1994 hace un diagnóstico impecable de las necesidades de las peque-
ñas y medianas empresas mexicanas y propone la cultura de Calidad Total
como "una medida permanente de superación a lo largo de todo el proceso
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 3 71
productivo: diseño, manufactura, venta, distribución y servicio. Asimismo,

8
se involucrará y m a n t e n d r á una retro-alimentación con los consumidores".
M e n c i ó n aparte merece el Centro Nacional de M e t r o l o g í a ( C E N A M ) ,
inaugurado en el Estado de Q u e r é t a r o en 1994, con la misión de: Generar
y mantener los patrones nacionales de medición en M é x i c o , proporcionando
servicios de certificación y calibración con la exactitud que demanda la
competencia internacional.
E l C E N A M ofrece servicios directos de medición, de consultoría, capaci-
tación y p r o m o c i ó n en cualquier rubro de medición industrial, y servicios
especiales de alta precisión. Está instalado en un moderno complejo de
edificios que contienen 99 laboratorios especializados. E l C E N A M está en
vinculación inmediata con la Dirección General de Normas que es la instan-
cia oficial de ordenamiento y aseguramiento de la calidad en M é x i c o ( N O M ) .
Aunado a los esfuerzos de la S E C O F I , están los múltiples apoyos de
financiamiento y asesoría ofrecidos por N A F I N S A a la empresa mexicana;
programas de financiamiento al desarrollo tecnológico, a la infraestructura
y desconcentración industrial, al mejoramiento del medio ambiente, a estu-
dios de factibilidad y asesorías para el mejoramiento, y en general el apoyo
al Programa para la M o d e r n i z a c i ó n y Desarrollo de la Industria M i c r o ,
P e q u e ñ a y Mediana ( P R O M I P ) .
Asimismo, se cuenta con los esfuerzos de otras instituciones de gobierno
vinculadas a la e c o n o m í a del país como son la Secretaría de Trabajo y
Previsión Social, y la Secretaría de Educación Pública entre otras, que han
desarrollado programas de apoyo a la productividad y la calidad, por ejem-
plo el programa permanente de capacitación de la mano de obra ( C I M O ) .
E l Instituto Nacional del Consumidor primero, y la Procuraduría Fede-
ral del Consumidor después, han sido esfuerzos gubernamentales muy i m -
portantes en favor del desarrollo de una cultura de calidad en M é x i c o .
A ellos se deben cuidadosos estudios comparativos, publicaciones, programas
radiofónicos y televisivos, exhortaciones y promociones, que aunque no han
tenido una cobertura suficientemente amplia, sí han logrado mejorar la con-
ciencia del consumidor mexicano a través de dos d é c a d a s de trabajos inin-
terrumpidos.
Finalmente, el muy discutido y a la postre firmado, Acuerdo Nacional
para la Elevación de la Productividad y la Calidad (1991), logra que los
sectores laborales, empresariales y gubernamentales acepten que la produc-
tividad es un concepto que trasciende la mera relación operativa entre pro-
ductos e insumos e implica en el marco de un Programa Nacional de Capa-
citación y Productividad, "un cambio cualitativo que permita a nuestra
sociedad —tanto en la empresa privada, pública o sector social— hacer m á s
y mejor las cosas, utilizar m á s racionalmente los recursos disponibles, par-
ticipar m á s activamente en la innovación y los avances t e c n o l ó g i c o s , abrir
cauces a toda la población trabajadora para su m á s activa y creativa par-

9
ticipación en la actividad e c o n ó m i c a y los frutos generados en ella".
Dentro del Acuerdo quedan previstas la superación y desarrollo de la
a d m i n i s t r a c i ó n , de los recursos humanos, del fortalecimiento de las relacio-
nes laborales, de la modernización tecnológica, la investigación y desarrollo,
así como el mejoramiento del entorno. El marco teórico y valoral del acuerdo
resultaría verdaderamente bueno para el país si se cumplieran sus preceptos.
Como se puede ver, las múltiples manifestaciones de apertura y dominio
de temas relacionados con la competitividad, la calidad y la productividad
10
por parte del equipo gubernamental en años recientes son evidentes. N o
hay duda, nunca antes el gobierno mexicano había estado mejor formado y
decidido en favor de la calidad que en los últimos quince a ñ o s . Pero en lo
dicho, ha faltado congruencia moral, claridad estratégica, integración
interinstitucional, y en general metodologías pertinentes en el gobierno mexi-
cano para realizar al menos una parte de sus ambiciosos planes e intencio-
nes. N o se esperan cambios importantes en la dirección o tratamiento del
tema en la gestión actual del presidente Zedillo (1994-2000); continuará la
insistencia en la competitividad de las empresas, y eso es muy bueno, pero
está por verse si este equipo decide conducir el esfuerzo nacional gastando
los recursos en convenios, programas, nuevas instituciones y empleados
muy conocedores, o pone a trabajar esos recursos en el campo de las accio-
nes, en las empresas y organizaciones productivas, ahí donde realmente se
necesitan y aprovechan.
11
La aportación de las universidades y las asociaciones profesionales
L a calidad está de moda en las escuelas, en los últimos a ñ o s han apa-

recido numerosos programas educativos y de actualización profesional en
materia de calidad total. M á s del 50% del total de las instituciones de
educación superior ubicadas en la ciudad de México, Monterrey y Guadalajara
han contribuido a esta oferta. Sin embargo, en las licenciaturas e ingenierías
con reconocimiento oficial, no se ha generalizado el estudio de la calidad en
las universidades mexicanas, mientras que en Japón las disciplinas a c a d é m i -
cas sobre calidad-productividad son parte elemental de los curricula desde
mediados de los años cincuenta.
Algunos programas de apoyo a la productividad y calidad por parte de
universidades y otros organismos especializados han sido m á s constantes y
han logrado avances interesantes para la eficiencia operativa de muchas
empresas mexicanas, sin embargo, los avances son casi insignificantes para
el país en su conjunto.
El Instituto Mexicano de Control de Calidad ( I M E C C A ) ha mostrado
convicción y persistencia, son pioneros de los círculos de calidad en M é x i c o ,
y han jugado un papel importante en la capacitación para la calidad y en
el avance del control estadístico de procesos y otras prácticas de calidad
total. Los Centros de Calidad del I T E S M han logrado avances sobresalientes

en la p r o m o c i ó n , estudio y aplicación de las nuevas filosofías y tecnologías
de calidad, el control estadístico de procesos, y otros medios de competitividad
a favor de empresas mexicanas. El Centro de Productividad de Monterrey
( C P M ) ha mantenido su labor promotora y orientadora, y ha tenido gran
influencia en el avance de la modernización tecnológica y organizacional de
la empresa regiomontana.
Sin embargo, también se han dado altibajos en este tipo de instituciones.
La asociación P R O - D O y otras similares han aportado nuevas ideas y nuevos
compromisos para intentar un cambio profundo en las estructuras burocrá-
ticas de las organizaciones y alcanzar la calidad total, pero el Desarrollo
Organizacional en M é x i c o todavía no madura, se han registrado éxitos i m -
portantes pero t a m b i é n sonados fracasos, en todo caso las experiencias son
escasas. La Fundación Mexicana para la Calidad Total, A . C . ( F U N D A M E C A )
apareció en escena, prometedora y retadora, con la nada despreciable ni
fácil misión de, generar, recopilar y divulgar conocimientos, t e c n o l o g í a y
experiencias acordes con nuestro medio en materia de calidad, productividad
y calidad de vida en el trabajo, con el propósito de impulsar a las organi-
zaciones a superarse y (así) contribuir al desarrollo nacional.
F U N D A M E C A logró avances interesantes, congregando a las organizacio-
nes públicas y privadas m á s importantes del país, investigando y estudiando
la situación de la calidad en M é x i c o , y m o s t r á n d o s e influyente en la modi-
ficación del Premio Nacional de Calidad. Sin embargo, la Fundación perdió
fuerza y relevancia en relación con su proyecto original; habrá que esperar
un poco m á s para evaluar los resultados de sus nuevas estrategias.
El Premio Nacional de Calidad
Por su parte, el Premio Nacional de Calidad, encargado a la S E C O F I ,

demuestra que el Gobierno Federal ha integrado a sus estrategias el concep-
to de Calidad Total. En el texto de promulgación del Premio se lee:
Que para el desarrollo del país es indispensable la creación y consolidación

de una cultura de calidad total (...) que implica el fomento y consolidación de
ciertos valores (...) la precisión, el mejoramiento continuo, la crítica basada
en la información, y en general, la búsqueda comprometida por lograr siem-
pre lo mejor (...). Que la adecuada satisfacción de las necesidades de consu-
midores y usuarios es el criterio esencial para evaluar la calidad de los bienes
y servicios (...). Que la calidad establece un clima que favorece la inversión,
12
el uso más eficiente de recursos y el incremento de las exportaciones.
Los elementos que se evalúan para otorgar el Premio Nacional de Ca-

lidad son ocho:
a) Demostrar que la calidad está centrada en dar valor superior a los

clientes (200 puntos).
b) Dar cuenta del liderazgo como una acción de promoción y apoyo

permanente al proceso de la calidad (150 puntos).
c) Desarrollar al personal de la empresa con enfoque de calidad (150
puntos).
d) Tener un sistema de información y análisis que asegure la calidad en
todas las actividades de la empresa (60 puntos).
e) Planeación empresarial con visión de calidad, enfoque estratégico
integral y participativo, acciones firmes de mejoramiento y diagnósticos
precisos (70 puntos).
f) Administración y mejoramiento continuo de procesos, tecnología, re-
cursos humanos, proveedores (120 puntos).
g) Demostrar el impacto en la sociedad, no sólo con clientes m á s satis-
fechos sino aportación a los ecosistemas y el beneficio de los empleados
y sus comunidades (50 puntos).
h) Demostrar que los resultados de calidad han mejorado los productos
y servicios comparativamente con la competencia (200 puntos).
El Premio en su versión moderna —visión calidad total— se empezó a

dar en 1990 cuando logró 183 participantes, y una gran promoción de los
resultados. Sin embargo, este número ha venido disminuyendo sensiblemente
en lugar de subir; en la versión de 1995 sólo participaron 63 empresas (ver
cuadro 13.2).
CUADRO 13.2
PARTICIPANTES Y GANADORES D E LPREMIO NACIONAL

DE CALIDAD MÉXICO 1990-1995
1990 1991 1992 ¡993 1994 1995
Registradas 183 103 83 86 63 63

Semiftnalistas 22 19 25 12 21 14
Visitadas 12 9 8 8 x 5
Ganadoras 4 2 2* 3 4 3
* 2 Menciones Honoríficas
1995 Industrial Servicio Comercial Resumen
Grande 33 20 00 53
Mediana 02 03 01 06
Pequeña 00 00 01 01
Micro 01 01 01 03
Subtotal 36 24 03 63
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITI VID AD 375
1995
Empresas Públicas: 13
Empresas Privadas 50
Total Empresas Inscritas 63
1995
Baja Califonia 1 Michoacán 1

Coahuila 5 Morelos 1
Chihuahua 9 Nayarit 1
Estado de México 4 Nuevo León 3
Guanajuato 2 Puebla 1
Guerrero 1 Quintana Roo 1
Hidalgo 1 Sonora 5
Jalisco 1 Tabasco 1
México, D.F. 9 Tamaulipas 13
FUENTE: Management today en español, diciembre de 1995.
EMPRESAS GANADORAS D E L PNC
1990
Alambres profesionales (Morelia, Michoacán)
American Express Co. (México, D. F.)
Hylsa/División-Alambrón y Varilla (Puebla, Puebla)
Xerox Mexicana (Aguascalientes, Aguascalientes)
1991
General Motors de México/Planta Motores y Fundición (Toluca, Edo. de México)
Crysel Grupo Cydsa (Guadalajara, Jalisco)
1992
IBM de México/Planta Manufacturera (El Salto, Jalisco)
General Motors de México (Ramos Arizpe, Coahuila)
1993
Surgikos (Ciudad Juárez, Chihuahua)
Altec Electrónica (Chihuahua)
Pintura Osel (Monterrey, Nuevo León)
1994
Hotel The Ritz Carlton (CanCún, Quintana Roo)
Engranes Cónicos
Automovilística Andrade
Cementos del Yaqui
1995
Frisa, S.A. de C.V. (Santa Catarina, Nuevo León)
Fabricaciones y Representaciones Industriales
Empresa Productora de Piezas de Acero Forjadas
376 IA ADMINISTRACIÓN EN DESARROLLO
Velcom, S.A. de C.V. (Celaya, Guanajuato)

Sector Autopartes del grupo UNDXO
Vitro Fibras, S.A. (Garza García, Nuevo León)
Producción y Comercialización de Productos de Fibra de Vidrio
Las empresas premiadas son principalmente industriales subsidiarias de

grupos transnacionales, es decir, organizaciones que han aprendido o emu-
lado lo hecho en sus matrices en países desarrollados. En estos casos hay
una importante transferencia de tecnologías operativas y administrativas que
lo hacen posible. Sin embargo, las empresas de origen mexicano forman
apenas una tercera parte de los premiados, y la m a y o r í a pertenecen a la gran
industria, n o t á n d o s e la ausencia de empresas de servicio y comerciales, y
sobre todo de empresas p e q u e ñ a s y medianas, categorías todas éstas que se
han declarado desiertas en m á s de la mitad de las oportunidades.
E l Premio Nacional de Calidad es loable en sus intenciones y posibili-
dades pero al cabo de cinco años de su renovación, sus logros son apenas
modestos, al igual que otras instituciones paraestatales, el PNC necesita
revitalizarse para llegar a cumplir sus propósitos m á s elevados y no sólo
convocar a concurso a un grupo p e q u e ñ o de empresas informadas.
La aportación de las empresas de México
Los últimos años han mostrado avances importantes en las prácticas de

control total de calidad o calidad total en las empresas mexicanas, y los
resultados son esperanzadores pero todavía no se generalizan en un n ú m e r o
significativo de organizaciones. Veamos los resultados de algunas investiga-
ciones al respecto.
Los primeros indicios de la administración por calidad, o los primeros
pasos de las prácticas modernas de calidad total en M é x i c o se empiezan a
reportar a principios de los ochenta. Prevención de defectos, cálculo de
costos de calidad, participación en el control de calidad, cambios estructu-
rales que dan cabida a profesionales en aseguramiento de calidad, y círculos
de calidad entre otras, son las primeras prácticas aplicadas.
El grupo de Cambio Organizacional ofreció una historia breve pero
importante de los avances en los ochentas. Los resultados de sus encuestas
anuales muestran cierto progreso en la mentalidad y conocimiento de la cali-
dad en M é x i c o , pero t a m b i é n se observan grandes resistencias en la prácti-
ca, las organizaciones mexicanas no se deciden a involucrarse de lleno en
el compromiso de la calidad,
...parece ser que no estamos avanzando mucho en México. Hay loables casos
de empresas con planes integrales que comprenden diversos sistemas tecno-
lógicos y sociales de cambio. Desafortunadamente aún dentro de esa muestra
"optimista" de compañías mexicanas, vemos que la gran mayoría de los

encuestados hacen esfuerzos de participación o de calidad/productividad muy
3
elementales o de un alcance bastante superficial.'
Las encuestas revelan que durante los ochentas surgieron algunos arre-
glos estructurales en las organizaciones mexicanas para mejorar la calidad,
se incrementaron los puestos para la administración y aseguramiento de la
calidad total. Las direcciones generales se enfocaron en mayor medida a
la formulación de una misión organizacional y a la consiguiente mejoría de
sistemas y procesos. Aumentó la percepción del sistema total —desde los
proveedores hasta los distribuidores—, y la fijación de parámetros de cali-
dad para todos los departamentos; también se incrementó la investigación de
mercados para determinar la satisfacción de los clientes.
Para 1986, en una encuesta especial realizada por este mismo grupo de
Cambio Organizacional se consigna que m á s de la mitad de las organiza-
ciones investigadas estaban cambiando el concepto tradicional de calidad y
reemplazándolo por el de Calidad Total; los inspiradores de los nuevos enfo-
ques son ahora ampliamente conocidos: E. Deming, J. M . Juran. K . Ishikawa
y P. Crosby.
La investigación reveló la convicción directiva de apoyar la calidad
como misión empresarial y como medio de competencia, la mejora continua,
la implantación de sistemas avanzados de control de calidad, y el uso de
estadísticas.
Sin embargo, estudios realizados en contextos empresariales menos desa-
rrollados demuestran que las prácticas avanzadas de control de calidad no
se habían generalizado en empresas mexicanas de menor tamaño. El control
de calidad sigue siendo por supervisión ocasional, inspección intuitiva y veri-
ficación al final de los procesos. Asimismo, se encuentra que los círculos de
calidad han tenido resultados poco consistentes, y que su aplicación exitosa
es m á s probable en empresas con estructuras organizacionales maduras,
con alta capacidad financiera, y m á r g e n e s de maniobra en los mercados.
Un estudio sobre los avances del desarrollo organizacional en México,
también en la década de los ochenta, sostiene que los conocimientos y
prácticas que incrementan la eficiencia organizacional se difunden cada vez
más, y aumentan las organizaciones que están haciendo esfuerzos formales
y sistemáticos de cambio, " . . . e l D O (desarrollo organizacional) comienza a
dar signos de un movimiento formal ( . . . ) que busca el mejoramiento ( . . . )
14
con particular énfasis en calidad y p r o d u c t i v i d a d / ' Los casos analizados,
sin embargo, demuestran que el movimiento se centra principalmente en
empresas transnacionales, es muy dependiente de los conocimientos impor-
tados de Estados Unidos, hay pocos indicios de adecuación a las condiciones
mexicanas y menores indicios de innovación o producción de conocimiento
propio.
Otro estudio de una muestra de empresas importantes en M é x i c o

(n = 46) revela que sólo la mitad ha emprendido procesos de cambio
organizacional planeado y con cambios radicales para mejorar la eficiencia
de las empresas, y aunque se afirma que la mayoría de los esfuerzos em-
prendidos han resultado buenos, resulta preocupante que aún en empresas
15
grandes escasean los procesos de mejoramiento profundo.
Otra investigación selecciona un grupo de empresas mexicanas cuyos
perfiles pueden ser catalogados excelentes; entre las características comunes
de tales empresas están la alta orientación al servicio a clientes, responder
efectivamente a las necesidades de sus mercados y un decidido interés por
exportar; una sólida cultura y estructura organizacional orientadas a la
calidad y a la productividad, y un decisivo compromiso hacia la investiga-
ción y desarrollo tecnológicos. Las empresas mexicanas seleccionadas en
esta muestra, al igual que en las anteriores son bien conocidas, y son parte
16
elemental de la élite avanzada.
Finalmente, otra investigación realizada en una región del pais revela
que los conceptos y prácticas de admmistración para la calidad están prin-
cipalmente difundidas en la macroempresa industrial, mientras que escasean
notablemente en empresas de menor t a m a ñ o y en giros comerciales o de
17
servicios. Este hecho también se confirma en los casos de empresas avan-
zadas en materia de calidad y competitividad, reportados en revistas espe-
18
cializadas, m á s adelante se presenta un resumen de é s t o s .
Pero sin duda la investigación m á s importante del avance de las p r á c -
ticas de calidad total en México fue realizada por F U N D A M E C A en 1988. L a
muestra incluye 122 casos válidos, de estos 7 0 % son empresas que localizan
su área corporativa en la zona metropolitana del Distrito Federal, 2 3 % en
el norte del país y el resto en el occidente. En cuanto a t a m a ñ o , 18% son
empresas pequeñas o microempresas, 2 6 % medianas, 16% semigrandes,
2 6 % grandes y 14% macroempresas o corporaciones gigantes (la m á s pe-
queña tiene seis trabajadores y la m á s grande 216,000). Una tercera parte
de las empresas tiene tecnología local y otro tanto tecnología extranjera; el
resto combinan la tecnología local y la extranjera. Son industriales 57%,
comerciales 2 3 % y de servicios 20%. Todas son exportadoras.
Los orígenes de la calidad: Una de cada cuatro organizaciones mencionó
que la calidad de su producto o servicio se fundamenta en el trabajo, 19%
considera que la calidad está determinada en igual medida por el trabajo,
maquinaria, instalaciones y materiales. Pero llama la atención que 62.3% de
ellas no miden la satisfacción del consumidor, lo cual significa que el con-
cepto de calidad se determina internamente, lo cual es contradictorio con los
principios de calidad total.
Los inspiradores de la calidad: Deming, Juran e Ishikawa son los autores
m á s influyentes en los esfuerzos de calidad de las empresas mexicanas
investigadas, pero m á s de una cuarta parte de esas empresas aplica acciones
particulares de calidad sin seguir un modelo particular, quizá los combinen

de una manera ecléctica.
Las prácticas de la calidad: estándares de calidad, desarrollo de pro-
ductos, subsistema de control de calidad, control de adquisiciones, relación
estrecha con proveedores, auditorías y c o m p a r a c i ó n con competidores son
las prácticas de las empresas m á s adelantadas.
Como principal conclusión de la investigación de FTJNDAMECA se puede
decir que el movimiento de calidad total existe en M é x i c o en forma incipien-
te. E l estudio de FUNDAMECA no explica por q u é las empresas emprendieron
sus esfuerzos de calidad. Nuestra hipótesis es que fueron empujadas, o b l i -
gadas, por la competencia prevaleciente en los mercados. La apertura de
M é x i c o a los mercados externos aumenta la competencia y estimula la
calidad y la productividad, lo mismo produce la desrregulación e c o n ó m i c a
y los estímulos fiscales para las organizaciones.
Los círculos de calidad en México: Los círculos de calidad merecen un
análisis aparte; esta t e c n o l o g í a llegó a M é x i c o en los setentas, y aunque es
la tecnología de calidad m á s frecuentemente utilizada, su aplicación ha sido
poco eficiente, existen numerosos casos de fracaso. Las razones del fracaso
relativo de los círculos de calidad en M é x i c o pueden encontrarse en el
manejo superficial de sus contenidos, promotores que no manejan a fondo
la d i n á m i c a humana de los círculos (en un contexto de cultura mexicana),
ni dominan el aspecto técnico.
E l Círculo de Calidad es un grupo p e q u e ñ o formado para el mejora-
miento de la calidad. Su función es autónoma, espontánea, independiente y
voluntaria. Opera dentro del mismo taller, y debe asegurar la participación
de todos los miembros. Los círculos se dedican generalmente a problemas de
calidad, costo, eficiencia, y seguridad. Para analizar problemas utilizan siete
herramientas sencillas pero poderosas:
t. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
3. Estratificación
4. Lista de verificación
5. Histograma
6. Diagrama de dispersión y
7. Gráfica de control
Hay herramientas auxiliares como el PERT, la gráfica de Gantt, y m u -

chos modelos de investigación de operaciones, pero los clásicos insisten que
un gran porcentaje de los problemas pueden entenderse sólo con las siete
básicas. En los países latinoamericanos hemos visto interesantes adaptacio-
nes de la m e t o d o l o g í a de los círculos de calidad para juntas de creatividad,
evaluación de proyectos, fijación de objetivos y determinar planes de acción.

L a metodología de los círculos normalmente consta de lo siguiente:
1. Levantar estadísticas en los procesos clave

2. Identificar las causas especiales y causas comunes de problemas por
medios estadísticos
3. Desarrollar y usar gráficas
4. Proponer soluciones
5. Contar con el apoyo de la gerencia para resolver las causas comunes
cambiando el sistema
En la muestra de un consultor cerca de 30 empresas en el país estaban

haciendo un proceso real de círculos de calidad y calidad de vida en el
trabajo. De éstas, sólo 10 contaban con la tecnología de sistemas sociotécnicos
y con un proceso a largo plazo que garantizara un cambio profundo.
En un estudio, García y Santos analizan un grupo de empresas mexicanas
en donde se ha intentado implantar círculos de calidad. En una muestra de
24 empresas, 14 grandes firmas (tanto nacionales como internacionales)
conocen y aplican círculos de calidad como parte de estrategias de adminis-
tración total de la calidad. Otras firmas medianas aplican también la tecno-
logía de círculos de calidad, aunque en esquemas menos organizados, dos de
estas empresas reportan fracasos. Por otra parte, otras 3 empresas de dife-
rente t a m a ñ o operan con el concepto tradicional de control de calidad.
Los autores concluyen que las tecnologías de calidad total, incluidos los
círculos, operan mejor en empresas con estructuras organizacionales ma-
duras, alta capacidad económica, y amplios márgenes de maniobra en el
mercado. N o así para empresas que no gozan de ninguno de estos atributos,
independientemente a su t a m a ñ o , es muy posible que fracasen al intentarlo.
Estas empresas están sujetas a limitaciones estructurales que rebasan sus
posibilidades de mejoría.
El estudio de Ogliastri sobre círculos de calidad en Latinoamérica de-
muestra, sin embargo, que la adaptación de tecnologías de calidad no es sim-
ple y se requiere alto dominio profesional para hacerlo exitosamente. Ogliastri
reporta una serie de problemas y tareas críticas que han enfrentado vanas
empresas latinoamericanas para aplicar los círculos de calidad y otros méto-
dos de participación. Ogliastri propone una metodología adaptada a las con-
diciones de Latinoamérica que considere cinco etapas: la iniciación, el plan
piloto, expansión, propuestas e implantación, y estabilización-evolución.
Por ejemplo, la empresa Winner de México, S.A. ha intentado salir de
una "aguda situación laboral" aplicando los círculos de calidad, el programa
a v a n z ó exitosamente hasta lograr, en el cuarto a ñ o , 25 círculos con un total
de 325 miembros, la mayoría de sus propuestas se han implantado, lo cual
represó "extraordinarios beneficios económicos" para la empresa. Sin em-
bargo, la empresa enfrentó serios problemas para consolidar el esfuerzo de

los círculos; al parecer, las causas m á s serias fueron: a) la oposición sin-
dical por reacción a la pérdida de representación; b) la disminución de la
motivación para participar en los círculos, lo cual orilló a la empresa a
realizar un programa de incentivos a las contribuciones de los círculos pero
con resultados polémicos, a veces contradictorios, y c) el deterioro en el
esfuerzo del líder general del movimiento de los círculos. El último reporte
afirma que " . . . s ó l o ocho de los círculos están funcionando en forma perma-
nente. En ellos participan 200 empleados de un total de 1 100 trabajadores
que tiene la empresa actualmente..."
Ogliastri también reporta otros casos exitosos de círculos para mejorar
la productividad y la seguridad industrial. Se cita a la empresa v w de Brasil
como un caso ejemplar en la aplicación de círculos de participación. Deter-
minar si deben aplicarse incentivos económicos y si deben diversificarse los
objetivos funcionales de los círculos, son para Ogliastri los dilemas funda-
mentales en este momento.
En suma, los círculos de calidad no son panacea y deben limitarse a su
intención original: la búsqueda de soluciones a problemas de calidad y
mejora de relaciones laborales. El éxito en la aplicación de ésta y otras
tecnologías para optimizar la calidad-productividad depende en buena me-
dida del uso de metodologías adecuadas y adaptadas a las condiciones es-
pecíficas en las que van a operar.
Competitividad en M é x i c o , la élite de los avanzados
¿Qué se puede concluir después de los hallazgos de vanos años de

búsqueda de calidad y productividad? Las organizaciones mexicanas se están
esforzando por mejorar, pero, ¿todo proceso de mejoramiento eleva la
competitividad? Un proceso de mejoramiento es una secuencia de esfuerzos
o acciones intencionadas para lograr un funcionamiento superior de la empre-
sa o una mayor competitividad. Por su parte, la competitividad interna de
las empresas se entiende como una capacidad comparativa en tres campos:
a) capacidad para generar productos y servicios de valor superior a los
competidores, b) capacidad para acceder a los mercados donde se requiera
el valor superior de los productos o servicios, c) capacidad para mejorar los
procesos productivos de la empresa, y demostrar su relación causal con
los resultados en productos y servicios.
Según la investigación de Alvarado y Martínez, entre las características
comunes de las empresas mexicanas altamente competitivas o excelentes,
están la alta orientación al servicio a clientes, a responder efectivamente a
las necesidades de sus mercados y un decidido interés por exportar; una
sólida cultura y estructura orientadas a la calidad y a la productividad,

y u n decisivo compromiso hacia la investigación y desarrollo tecnoló-
gicos.
El estudio concluye que las organizaciones excelentes tienen algunas
características en materia de recursos humanos, calidad de vida en el trabajo
y calidad y productividad.
- Un fuerte y comprometido involucramiento del equipo directivo.

- Una alta orientación al trabajo en equipo y a utilizar sistemas partici-
pativos de trabajo.
- Sistemas efectivos y continuos de entrenamiento y desarrollo de su
gente en aspectos técnicos y sociales.
Organización, sistemas e infraestructura sólidos en cuanto a adminis-
tración del recurso humano y asuntos laborales.
- Un estilo de liderazgo que promueve el contacto frecuente y directo
con la gente.
- Sistemas que mantienen a la gente continuamente al tanto de lo que
le sucede a la organización y de los asuntos que afectan su trabajo.
Una filosofía y valores incorporados a sus prácticas gerenciales de
manera ágil y sencilla.
- Una estrecha colaboración empresa-sindicato en donde ambos visua-
lizan a la organización como un todo.
- Programas permanentes de educación que permiten el crecimiento
integral de la gente.
Orientación a utilizar la tecnología de los sistemas sociotécnicos de
trabajo.
- Descentralización de muchas actividades de recursos humanos en los
responsables directos de la operación.
- Como una práctica natural proporcionan continuas dosis de informa-
ción a la gente de todo lo que afecta su trabajo.
- Una orientación decidida hacia lo que es calidad total como negocio.
- Sistemas participativos como forma natural de organizarse y trabajar.
- Toma de decisiones decentralizada a los niveles donde surge el
problema y existe la información.
- Una cultura consolidada y fuertemente orientada a aspectos de cali-
dad y productividad en donde ambos son vistos como sinónimos.
- Sistemas de indicadores permanentes sobre calidad y productividad.
- Una estructura de organización que asegura a nivel estratégico la
calidad/productividad, pero donde la responsabilidad está localizada
en todos los puestos.
Sin embargo, si algo caracteriza los avances reportados en materia de

productividad, calidad, y competitividad en México es su referencia a unas
cuantas organizaciones. Hay una élite de empresas operando en M é x i c o ,

muchas de ellas transnacionales que pueden clasificarse altamente com-
petitivas. Estas empresas exportan gran parte de su p r o d u c c i ó n o servicios,
cuentan con tecnologías de punta, equipos gerenciales de alta capacidad,
fuerza laboral muy preparada, y todos los sistemas de información, operativos
y organizacionales requeridos para mantener operaciones de categoría
mundial. Sin embargo, y por infortunio, este n ú m e r o es muy p e q u e ñ o y no
representa m á s del 1% del universo de empresas que operan en M é x i c o .
Por tanto, lo que resulta m á s claro después de este breve repaso de
investigaciones es que los grandes logros de la calidad total y los avances
en competitividad en M é x i c o se han observado en unas cuantas empresas
cuyas historias se repiten en los congresos, memorias, reportes de investi-
gación y otros testimonios. Sobresalen las automotrices G E N E R A L M O T O R S ,
F O R D , C H R Y S L E R , V W y m á s recientemente N I S S A N t a m b i é n se sabe de los
avances en las empresas del G R U P O V I T R O , A L F A , C E M E X , X A B R E , H Y L S A ,
CELANESE, TREMEC, CONDUMEX, DESC, CYDSA, KODAK, METALSA, CELLOPRINT,
DASA, CINTRÓN, NESTLÉ, GlSA, M O T O R O L A , G A M E S A y varias m á s . En general
resaltan las empresas industriales transnacionales, las cuales cuentan con el
apoyo técnico y logístico para implantar continuamente programas de me-
joramiento.
En f i n , que las organizaciones mexicanas con historias de éxito en su
transición hacia la modernidad y la calidad total son escasas. La investiga-
dora Eva Kras reportó los casos de varias empresas mexicanas como Bimbo-
Marinela, Seguros La Comercial, Gamesa, Petrocel, Pigmentos y Ó x i d o s , y
19
otras mencionadas anteriormente. En comercio y servicios en general, los
avances son todavía m á s modestos; se sabe que algunos bancos como S E R F Í N ,
B A N A M E X y B A N C O M E R , las grandes empresas del comercio y hoteles de gran
t a m a ñ o como Camino Real y Ritz han intensificado sus procesos hacia la
calidad total, e incluso han realizado reingeniería y rediseño de sus organi-
zaciones. En el sector público se han reportado algunos avances en P E M E X ,
C F E , el S I S T E M A M E T R O , y la ciudad de Monterrey entre otros.
Una evidente manifestación de que el alto d e s e m p e ñ o organizacional en
M é x i c o es apenas privilegio de unas cuantas empresas es el muy escaso
n ú m e r o de empresas certificadas por los distintos organismos internaciona-
les de certificación de calidad. Según datos recolectados en las instituciones
asesoras de ISO 9000 y la Dirección General de Normas de S E C O F I , a finales
de 1995 se tenían registradas menos de 200 empresas mexicanas certifica-
das, este n ú m e r o representa escasamente al 0.2% de la industria manufac-
turera del país.
E l despliegue de las p r á c t i c a s de mejoramiento
Una esperanza de mejoramiento se puede albergar al constatar que cada

día son m á s las empresas mexicanas interesadas en aprender e implantar
prácticas de calidad-productividad.
Si tomamos como base las memorias de los congresos m á s importantes
que se realizan en México en materia de competitividad y calidad-produc-
tividad, constatamos que las prácticas de mejoramiento continuo, calidad
total, ISO 9000, reingeniería, y otras están teniendo mayor difusión en
empresas mexicanas, y que el pequeño círculo de las empresas llamadas
"excelentes" comienza a abrirse. Entre estos eventos de difusión tenemos
que reconocer al Congreso Nacional de Calidad Total sostenido por el Centro
de Productividad de Monterrey y que en 1995 tuvo su versión séptima; el
Congreso Nacional de Control de Calidad organizado por el IMECCA que en
1995 tuvo su versión vigésima tercera; también podemos incluir las versio-
nes del Congreso Internacional de Calidad Total organizadas por FUNDAMECA.
Otra demostración de que las empresas mexicanas están emprendiendo
procesos de cambio con mayor visión son los reportes de las revistas
especializadas de negocios. Durante 1995 las revistas Expansión, Manufac-
tura v América Economía, ofrecen muchas evidencias de las estrategias
empresariales. Las estrategias de mejoramiento integral son sin duda muy
importantes. Por ejemplo, un artículo titulado "Modernización: ¿apuesta
inoportuna?" se pregunta q u é procesos de cambio han emprendido las em-
presas en México, y resulta que de una muestra de 70 empresas, tres cuartas
partes han confiado en calidad total, y m á s de la mitad en reingeniería y
rediseño organizacional. En las mismas medidas hay cambios radicales de
estrategias e innovaciones tecnológicas principalmente a través de la infor-
mática. Es muy interesante notar que casi la mitad de las empresas inten-
2 0
taron alianzas o coinversiones, y poco menos intentaron nuevas plantas
(ver cuadro 13.3).
CUADRO 13.3
PROCESO D E CAMBIO EMPRENDIDOS PORLAS EMPRESAS
Iniciación Iniciaron a partir No ¡o

antes de 95 de ¡a crisis implementaron
(porcentaje de empresas)
Calificación del personal 74 9 17

Creación de sistema informático 74 6 20
Calidad total 70 3 27
Modificación de sistema de administración 69 13 19
Cambio radical de estrategia 64 13 23
Reestructuración 60 19 21
Reducción de personal 60 10 3o
Nuevos productos y/o servicios 57 17 26
Cambio tecnológico 54 9 37
Reingeniería 54 1 44
Modificación del proceso de producción 53 6 41
Reposición de maquinaria y equipo 50 11 39
Remodelación de instalaciones 50 6 44
Ampliación de la capacidad productiva 50 4 46
Modificación del sistema de distribución 4') 9 43
Cambio de materias primas 44 3 53
Alianzas, coinversiones o asociaciones 37 10 53
Nuevas plantas 30 9 61
FUENTE: Expansión, 30 de agosto de 1995.
Por su parte, los casos ejemplares de empresas mexicanas, pequeñas y

medianas, comienzan a notarse. También en los distintos niveles de gobierno
se ven intentos serios de mejoramiento vía calidad total o reingeniería. Por
ejemplo, el Gobierno del Estado de Jalisco ha emprendido procesos de
reingeniería administrativa en todas sus dependencias; asimismo, la Secre-
taría de Educación Pública está desplegando prácticas de calidad en educa-
ción, la Procuraduría General de la República (PGR) está en pleno rediseño
de su organización. El sector universitario parece que quiere dejar sólo de
hablar sobre competitividad y pasar a aplicar sus propias recetas en casa.
En fin, los avances en las prácticas de mejoramiento son esperanzadores,
pero h a b r á que esperar los resultados.
Finalmente, no podemos dejar pasar el acelerado aumento de programas
de actualización, especializaciones, cursos, diplomados, y maestrías, en la
línea de calidad. Un análisis de los programas de universidades en las tres
grandes ciudades del país — M é x i c o , D.F., Monterrey y Guadalajara— re-
vela que casi dos terceras partes de las instituciones (n = 30) ofrecen estu-
dios de alguno tipo especializados en calidad, productividad, reingeniería,
mejoramiento continuo, o competitividad.
Las empresas de Expansión
L a revista mexicana Expansión, estudia y publica casos interesantes y

sobresalientes de empresas operando en México. Las empresas estudiadas
llegan a formar una muestra muy diversa de organizaciones industriales,
comerciales y de servicios. Y contra lo que pudiera parecer, los t a m a ñ o s de
las empresas son también diversos: la mayoría son grandes desde luego,
pero también hay muchos reportajes de empresas medianas, y algunas pe-
queñas.
Se hizo una selección de artículos o casos que pudieran dar luz sobre
el problema del mejoramiento y de la competitividad. L a muestra de casos
está formada por 100 empresas reportadas entre los años 1992 y 1993; 49
de ellas pertenecen al sector industrial, 45 empresas pertenecen al sector
servicios, y 6 son empresas comerciales. Enseguida se muestran los resul-
: 1
tados:
Los problemas y los retos más importantes
El Mercado: las empresas de la muestra Expansión se refieren al mer-

cado, y por consiguiente a la comercialización de sus productos o servicios,
como el lugar donde se encuentran los problemas y retos m á s importantes.
M á s de las tres cuartas partes de las empresas declaran estar batallando con
uno o m á s de los siguientes problemas:
a) L a disminución en sus ventas;

b) El incremento en la competencia, sea por la llegada de competidores
extranjeros, la proliferación de empresas nacionales, y el crecimiento
incontrolable del mercado informal;
c) L a pérdida de posición o participación en el mercado;
d) Y finalmente, los bloqueos a la libre competencia como dumping,
aranceles, impuestos, etcétera.
Estas situaciones están relacionadas, ellos lo saben, con dos grandes

sucesos que toman lugar al mismo tiempo: la apertura comercial de M é x i -
co a la competencia internacional, y la contracción de las economías del
mundo.
Por consiguiente, las empresas buscan consolidar sus nichos de merca-
do, o sostenerse a través de crear diferencias competitivas que van desde
diferenciar el concepto de producto o servicio, hasta diversificar productos
y estrategias comerciales, e innovar productos o servicios.
Quizá el m á s generalizado de los retos es tratar de entender mejor al
mercado y al cliente para darle una respuesta a sus necesidades y expecta-
tivas. Y a partir de este entendimiento, plantear un estrategia que permita
a las empresas enfrentar su competencia y los cambios dramáticos en las

formas de comercializar a raíz de la apertura: franquicias, telemercadeo,
mercado por redes, servicio total, autoservicio, etcétera.
Las Finanzas: los problemas financieros siguen en importancia. Estos
problemas surgen o se agravan como consecuencia de los proble-
mas de mercado. Los m á s frecuentemente aludidos se refieren a las altas
tasas de interés, la escasez del crédito, y la sobrevaluación del peso. Es
difícil tener operaciones rentables en estos tiempos, aluden las empresas, y
no hay suficientes inversionistas, los precios están presionados a la baja,
y el sobreendeudamiento es un problema frecuente.
Las empresas buscan hacer rentables sus operaciones, pero parecen
dispuestas a posponer este propósito para apuntalar la posición financiera.
Por ejemplo, las empresas de computación compiten en escenarios con
márgenes de utilidad cada vez m á s reducidos.
La Tecnología: Luego vienen los problemas de tipo tecnológico. Y
aunque menos frecuentes en mencionarse que los financieros o de mercado,
representan retos ineludibles para una tercera parte de la muestra.
Los problemas o retos tecnológicos se refieren sobre todo a la moderniza-
ción tecnológica, a la rapidez del cambio y a la dificultad para mantenerse
al día, a las ventajas que tienen las empresas con mejores tecnologías, y a
la presencia definitiva de la tecnología informática como medio de compe-
tencia.
El mejoramiento de la productividad y la calidad puede incluirse como
un problema tecnológico; sobre este tema se habla mucho, y parece haber
una preocupación genuina de las empresas para desarrollar a la calidad
como fuente de ventaja competitiva. El mejoramiento de procesos empie-
za a tener presencia como parte de los retos de la competitividad de las em-
presas.
Otro problema tecnológico, y desde luego también humano y organi-
zacional, es la capacitación del personal; se hace mención particular de la
mano de obra mexicana, algunos ven ventajas y otros desventajas. Es un
tema polémico, una empresa afirma que el rezago educativo de la mano de
obra mexicana t a r d a r á muchos años en mejorarse, y mientras tanto se ten-
drán desventajas en la competencia abierta. En contraste, un ejecutivo de
una gran compañía mexicana afirma que la ventaja de los trabajadores
mexicanos es que son flexibles y aprenden muy rápido.
El asunto ecológico resulta problemático para un grupo muy pequeño de
las empresas de expansión. Los problemas en este campo están muy rela-
cionados con los casos específicos de sectores industriales afectados por las
recientes regulaciones ecológicas. Sólo en casos aislados se hace mención de
otro tipo de problemas; hay casos en los que se reconoce que se tienen
problemas de organización, de sobreocupación de personal, de eficiencia
admimstrativa.
Los objetivos y las estrategias
Las empresas reportadas en Expansión son b á s i c a m e n t e optimistas, re-

conocen desde luego la dureza de los tiempos actuales, pero ven el futuro
con optimismo. Parece que los problemas acarreados por la mayor compe-
tencia y la menor demanda no desaniman estrategias expansivas, de creci-
miento o de mejoramiento integral.
Hay un rasgo estratégico c o m ú n , muy frecuente: invertir para poder
competir. Las empresas saben que tienen que invertir para aumentar su
participación en el mercado, modernizarse tecnológicamente o desarrollarse
integralmente.
U n caso sobresaliente es la empresa mexicana del acero M E X I N O X ,
vaticinan que el mercado interno crecerá en promedios cercanos o superiores
al 10% en los p r ó x i m o s años, y quieren aumentar su participación en el
mercado. Por tal razón, deciden invertir en la m o d e r n i z a c i ó n de sus plantas
de cara al creciente consumo de acero inoxidable a nivel mundial.
Hay muchos casos similares de inversión creciente y en m u y diversos
giros: Pizzas del Rey invertirá para abrir m á s sucursales; Productos del
Monte invertirá lo necesario para adquirir un nuevo rancho agrícola y lanzar
nuevos productos; Campofrío invertirá para tener una fábrica con tecnología
de punta; Grupo M a r t í invertirá para abrir ocho almacenes en los p r ó x i m o s
dos a ñ o s ; Pollo Loco tiene una estrategia de crecimiento muy agresiva que
requerirá grandes inversiones; Interceramic invertirá para expandir su planta
industrial.
Puede decirse con certeza que no hay empresa con posición importante
en el mercado que no se apreste a invertir y reforzar sus estrategias de
crecimiento, diversificación, modernización, expansión. Organizaciones ban-
cadas, industrias diversas, comercios, hoteles, escuelas y universidades, todas
buscan no perderse una oportunidad de alza en el mercado mexicano, una
especie de gigante dormido a cuyo despertar prefieren apostar, que sólo
contemplar desde la tribuna como cualquier expectador.
Pero las estrategias no acaban en el aumento de la inversión. Hay
estrategias organizacionales muy elaboradas, bien pensadas, cuidadosamen-
te aplicadas. Sobresale el selecto grupo de empresas llamado de "clase
mundial", p r á c t i c a m e n t e todas ellas transnacionales: X E R O X , K O D A K , I B M , y
otras. Las estrategias de estas empresas, operando en M é x i c o desde hace
muchos a ñ o s , se organizan en torno a los conceptos m á s desarrollados de
la calidad total, el justo a tiempo, y la manufactura de clase mundial. Son
empresas que han experimentado y persistido en este tipo de estrategias de
mejoramiento global durante muchos años y sin duda, deben gran parte
de su privilegiada posición a su persistencia en el propósito de mejorar.
Por ejemplo, la c o m p a ñ í a X E R O X es reconocida, entre otras cosas, por
haber sido la plataforma de lanzamiento para las teorías de Edwards Deming
C A L I D A D - P R O D U C T I V I D A D Y COMPETITIVIDAD 389
en América, antes había trabajado con mucho éxito en Japón. Esta empresa
busca la calidad total en todas sus empresas en el mundo, por eso la em-
presa operando en México trabaja intensamente esta estrategia en todas sus
áreas empresariales.
Muchas empresas mexicanas sobresalientes han optado también por
estrategias organizacionales en torno a la calidad total, entre ellas están
H Y L S A , C Y D S A , V I T R O , C E L A N E S E , Peña Colorada y otras. Sin embargo, es
poco lo que se conoce sobre los detalles, avances, limitaciones y resultados
en general de este tipo de estrategias organizacionales. Se habla de ellas
como si su nombramiento implicara necesariamente su éxito, pero la verdad
es que se desconocen los pormenores del uso y aplicación de estas estra-
tegias.
Otro filón estratégico importante se relacionan con el desarrollo de
productos y estrategias de comercialización. M á s de la mitad de las empre-
sas de la muestra incluyen entre sus estrategias el mejorar o diversificar
productos o servicios, e incluso varias empresas nacen para atender la de-
manda de productos y servicios novedosos para el mercado mexicano. Como
ejemplo de los primeros tenemos a todas las empresas que han implantado
el sistema de franquicias para mejorar su posición de mercado: Pollo Loco.
Bing y grupo Martí son casos mexicanos. El grupo X E L E C se ha desarrolla-
do gracias a un novedoso concepto de producto/servicio que propone al
mercado turístico: pequeños hoteles exclusivos para dar un trato personal y
familiar a los clientes. L a Azteca y Roberts entre otras empresas trabajan
fuerte para diversificar sus productos.
Existen muchos otros tipos importantes de estrategias: como cambios
tecnológicos y reingeniería de procesos (SICARTSA, AHMSA); Integración ver-
tical (MEXINOX); Segmentación de mercado y ataque focalizado (Campo Frío,
X E L E C ) ; Estrategias de calidad total y de servicios (SERFÍN, B A N A M E X ) . E S
decir, que las estrategias para lograr mayor competividad, o al menos man-
tener y fortalecer una posición de mercado son variadas. Los reportes de
Expansión dejan claro que las empresas dinámicas no se atienen a un solo
camino, ni se quedan varadas en el corto plazo: por el contrario, la diver-
sidad estratégica y la visión de largo plazo son parte medular de su pensa-
miento directivo.
¿Qué nos dice esta gran amplitud y variedad de estrategias? Prnnordial-
mente que esta muestra de empresas operando en México están compitiendo
en frentes diversos y a través de métodos y caminos diversos. N o se puede
hablar de una estrategia predominante, aunque sí pueden notarse tendencias
favorables que nos indican que si una empresa quiere estar al día debe
pensar en una estrategia que incluya necesariamente: fuerte inversión
o inversiones claves, mejoramiento integral o calidad total, r e d i s e ñ o
organizacional y de procesos, desarrollo de recursos humanos y mejoramien-
to en la calidad de vida laboral, cultura de servicio, modernización teeno-
lógica, innovación y desarrollo de productos, diversifícación de sistemas de

comercialización y distribución.
CONCLUSIONES
L a llamada cultura de competitividad y calidad total en M é x i c o está en

ciernes, hay convicciones fuertes, pero el estudio riguroso, la experimenta-
ción científica y la práctica profesional seria y comprometida son escasas
comparativamente con los numerosos casos donde predominan conceptos y
prácticas tradicionales de administración.
L o anterior no significa que las tecnologías avanzadas de calidad total
(v.gr. planeación estratégica de la calidad, círculos de calidad, control esta-
dístico de procesos, etc.) o reingeniería sean s i n ó n i m o s de la calidad en sí
misma, de eficiencia productiva o de competitividad. Existen empresas que
aplican conceptos tradicionales y mantienen a la vez altos niveles de calidad,
así como existen empresas que han intentado mejorar su calidad aplicando
estas tecnologías y no lo han logrado. Sin embargo, las tecnologías de
calidad total han demostrado su poder para ayudar en forma notoria a
quienes hacen uso inteligente de ellas, a través de una planeación cautelosa,
proyectos experimentales, procesos inductivos y asesoría profesional (ética
y experta). Los fracasos son muy peligrosos porque suelen reforzar las
resistencias para mejorar.
La proliferación de servicios relacionados con la calidad y la reingeniería
—consultores, cursos, diplomados, software y otros paquetes p r e d i s e ñ a d o s
de intervención, etc.— es considerable, y se vive de manera similar al alza de
las computadoras, pero la calidad de estos servicios no es h o m o g é n e a ,
coexisten grandes contrastes. Malos consejeros de la calidad y el mejora-
miento son la premura, la impaciencia e incluso la obsesión por la perfec-
c i ó n . E l afán desmedido por la excelencia puede caer en neurosis y
totalitarismos. En este medio los reportes arreglados para brillar, las socie-
dades de elogios mutuos y los discursos apologéticos suelen ser frecuentes.
En contraste y con sentido filosófico, la calidad total es paciente, discipli-
nada, austera, comprensiva, participativa, y sobre todo, medida.
El panorama de la competitividad en M é x i c o tendrá que mejorar para
concluir este siglo con mayores esperanzas. Que t a m b i é n entendamos los
siguientes aspectos m a r c a r á n las diferencias entre el éxito y el fracaso:
1. Debemos mejorar nuestro conocimiento y selección del mercado-con-

sumidor, aumentar la capacidad para identificar nichos en los merca-
dos internacionales, y capacidad de respuesta inmediata a sus cam-
bios, sean demandas cambiantes por nuevas necesidades, o exigencias
crecientes de calidad y entrega oportuna.
2. Flexibilidad y capacidad de innovación en el diseño de productos y

servicios. E l diseño industrial en México sufre un gravísimo retraso;
aun en los giros m á s elementales de producción como calzado, mue-
bles y alimentos, hay grandes deficiencias. Si el diseño no mejora,
poco se puede hacer en los procesos subsecuentes.
3. Capacidad para producir valor a bajo costo (calidad vs. precio). Es
decir, capacidad para reducir costos y aumentar calidad al mismo
tiempo, asimismo, mejorar los tiempos de entrega y el servicio inte-
gral a los productos. Este mejoramiento implica el rediseño profundo
de los procesos de producción, y consecuentemente de tecnologías de
producción, estructuras organizacionales, estrategias administrativas
y sobre todo del liderazgo.
4. Capacidad para involucrar a los proveedores, a los miembros de la
organización y sobre todo a los clientes en un esfuerzo sostenido de
mejoramiento. Si las empresas no logran formar un equipo integrado
de trabajo y se mantienen en esquemas separatistas y explotadores no
podrán competir consistentemente.
5. L a continuidad en la educación empresarial, capacitación en el traba-
j o , e investigación tecnológica y de mercados para mantenerse actua-
lizado y reaccionar a tiempo a los cambios.
1. E l estudio del Boston Consulting Group, Programa de reestructuración de la industria

zapatera. México, BCG, 1988, demuestra algunos problemas estratégicos y estructu-
rales que impiden mejorar la calidad y competitividad de la industria zapatera me-
xicana.
2. Estos datos están basados en 20 investigaciones cuyos autores y obras se incluyen en
la bibliografía de este libro: Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 1984; Grau,
1987; Alanís, 1952; Lara, B., 1951; Reyes Heroles, 1983; Caballero, 1966; Syrquin,
1965; Balderas, 1973; Hernández Laos, 1978 y 1985; Cárdenas Sánchez, 1975;
Rodríguez Giacinti, 1979; De la Calle y Suárez, 1982; Pérez Aceves, 1984; Alduncin
A., 1989; Vera Ferrer, 1993; Management Today (en español), ediciones dedicadas al
estado de la productividad en México 1991-1994; INEGI, Indicadores de Competitividad
de la Economía Mexicana, 1992, 1993, 1994.
3. Para mayor entendimiento de estas ideas consulte las obras de Gabriel Zaid, El pro-
greso improductivo. México, Siglo X X I , 1978; y Hacen falta empresarios creadores
de empresarios, México, Océano, 1995.
4. Enrique Hernández Laos, La Productividad y el desarrollo industrial en México.
México, Fondo de Cultura Económica, 1985, pp. 420-421.
5. Los resultados de este estudio están en, José DelaCerda Gastélum; "¿Están mejorando
las empresas mexicanas?: Respuestas organizacionales a la apertura económica", Revista
de la Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), 24, enero-abril 1995, pp. 60-75.
6. Oscar Vera Ferrer, "Tendencias de la productividad en México: la concepción de las
empresas", Comercio Exterior, noviembre de 1993, pp. 1052-1056.
7. Esta sección está basada en muchas fuentes, entre ellas las siguientes: FUNDAMECA,
Primer inventario mexicano sobre esfuerzos y procesos para la calidad total. México:
Fundameca, A.C., 1988. / Centro de Calidad ITESM, Método Taguchi: experiencias,
casos y resultados de su implantación en México, Monterrey, N.L., ITESM, 1988. /
Centro de Calidad ITESM, Control estadístico del proceso: experiencias, casos y resul-
tados de su implantación en México, Monterrey, N.L., ITESM, 1988. / Susana García
y María Santos, "Los círculos de calidad en México", Ciencia y Desarrollo, año X I V ,
N° 80, mayo-junio 1988, pp. 69-76. / Enrique Ogliastri, Gerencia japonesa y circuios
de participación: experiencias en América Latina. Bogotá. Norma, 1988. / Oscar Galván,
"Realidades sobre el control de calidad en las empresas mexicanas", Ciencia y Desa-
Q
rrollo, año XII, N 68, mayo-junio 1986, pp. 45-53. / Programa Nacional de Fomento
Industrial y Comercio Exterior 1984-1988. / Enrique Alduncin Abitia, Expectativas
económicas de los líderes empresariales. Determinantes de la inversión privada.
Posición competitiva internacional de las empresas líderes de México, 1988-1990.
México, Banco Nacional de México, 1989, pp. 65-70. / "Premio Nacional de Calidad
1995", Management Today (en español), diciembre de 1995, pp. 3-9. / Trabajos de
posgrado presentados por los alumnos del UNIVA, Martha B. Mejía, Silvia E . Valdés,
Rosario Vidal, César Ávalos y José Esqueda.
8. SECOFl, Programa para la Modernización y Desarrollo de la industria micro, pequeña
y mediana 1991-1994, México, Gobierno Federal, Poder Ejecutivo, 1991, Sección 51.
Un resumen ordenado de este y otros programas relacionados se tiene en Ismael
Aguilar Barajas, "Las empresas micro, pequeñas y medianas en el desarrollo indus-
trial de México", Comercio Exterior, vol 45, 6, junio 95, pp. 478-486.
9. Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Acuerdo Nacional para la Elevación de la
Productividad y la Calidad. México, STPS, 1992.
10. Luis E . Mercado y otros, Competitividad, México, Segundo Seminario de El Econo-
mista, México, 1991.
CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITI VID AD 393
11. FUNDAMECA, México, FUNDAMECA, A.C., 1988 (folleto de presentación).

12. Diario Oficial de la Federación, México, Jueves 30 de Noviembre de 1989, p. 5.
5
13. La gaceta Cambio Organizacional, año VI, N 11, junio 1986, presenta los resultados
comparados de las encuestas de calidad 1983-1986.
14. Alejandro Serralde, " E l estado del arte del desarrollo organizacional en México",
Management Today (en español), octubre 31 de 1985, p. 21.
15. Gloria Robles, "Resultados obtenidos en México con la implantación de programas
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16. Raymundo Al varado y Rogelio Martínez, "Muestra nacional de empresas excelentes",
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17. L . Alatorre, F. Hernández y A. Medrano, "Análisis de los sistemas de calidad-produc-
tividad en la gran industria local", Guadalajara, Jal., ITESO, 1988, mimeo.
18. Consultar por ejemplo las revistas Expansión y Management Today (en español).
Alejandro Flores, " E l nimbo hacia la calidad total", Expansión, agosto 16, 1989, pp.
204-209.
19. Eva Kras, La administración mexicana en transición, México, Iberoamérica, 1993.
20. Briseida Lavielle, "Modernización: ¿apuesta inoportuna?". Expansión, agosto 30 de
1995, pp. 66-68.
21. Los resultados de esta sección son parte de la investigación "La Búsqueda del Me-
joramiento" realizada por la Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA/Guadalajara)
con apoyo del CONACYT. Han colaborado en ella varios grupos de alumnos de la
Maestría en Administración.
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S E TERMINÓ DE IMPRIMIR ESTA OBRA
EL DÍA 13 DE SEPTIEMBRE DE 1996 EN LOS TALLERES DE
IMPRENTA ALDINA
ROSELL Y SORDO NORIEGA, S. DE R . L .
Obrero Mundial, 201 - 03100 México, D. F.
L A EDICIÓN CONSTA DE 3 000 EJEMPLARES
MÁS SOBRANTES PARA REPOSICIÓN
LA ADMINISTRACIÓN en desarrollo es un notable esfuerzo por
lograr un modelo de administración de empresas y organiza-
ciones que responda competitivamente a los retos de la aper-
tura mundial de las economías, lo cual sólo se puede lograr
tomando como punto de partida las condiciones socioeconó-
micas, culturales y tecnológicas de México y Latinoamérica. Los
autores de este libro se preguntan: ¿Por qué nos afanamos tanto
por copiar las formas de administración de los países desarro-
llados como si tuviéramos los mismos problemas, necesidades
y recursos? En México y Latinoamérica debemos aprender a
ser competitivos a partir del reconocimiento profundo de lo que
somos y tenemos, incluyendo desde luego nuestra incompara-
ble riqueza cultural. Este es un libro tan científico como humano
y práctico que todo empresario y profesional de la administra-
ción debe leer:
JOSÉ DELACERDA GASTELUM (Master en ciencias laborales), es con-

sultor de organizaciones, especialista en mejoramiento y
competitividad, calidad total y reingeniería. Ha escrito otros li-
bros: Administración de Procesos ( U N I V A , 1994) y Los Laberin-
tos del Mejoramiento (Iberoamericana, 1995).
Francisco. J . Núñezde la Peña (Economista) especialista en aná-

lisis económico y empresarial (Bancomer) y jefe del Departa-
mento de Economía, Administración y Finanzas del I T E S O . Ha
escrito también, La Canasta de los Números ( I T E S O , 1990).

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La administración en desarrollo: problemas y

DelaCerda-Gastélum, José; Núñez-DelaPeña, Francisco J.

DelaCerda-Gastélum, J. & Núñez-DelaPeña, F. (1996). La administración en desarrollo: problemas y

Enlace directo al documento: http://hdl.handle.net/11117/422

(El documento empieza en la siguiente página)

| _ SpMus ReOnat Uawrum

ÍK»1 f I ^ \ Q / \ Instituto Internacional ^aaf

Las características de esta edición son propiedad de

INSTITUTO INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ESTUDIOS EMPRESARIALES, S. C.

Queda hecho el depósito que marca la ley

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

A Mahcarmen, Luis, Gabriel

A la memoria de los Xavieres, Scheißer y Gómez Robledo

Fernando Arias Galicia

INTRODUCCIÓN A L A TERCERA EDICIÓN xm

L A ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES EN MÉXICO:

EMPRESARIOS Y ADMINISTRADORES MEXICANOS:

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS

Administradores y organizaciones mexicanas: la visión transnacional . . . 91

GESTIÓN A LA MEXICANA: EXPERIMENTACIÓN Y BÚSQUEDA

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA EN LA PEQUEÑA

Tirso Suárez, Silvia Gamboa y Leonor López

La gestión de la pequeña empresa, un asunto específico 118

CAMBIOS DE PARADIGMAS GERENCIALES: ¿HACIA UNA NUEVA

Antecedentes de la investigación 151

L A CULTURA DEL TRABAJO EN MÉXICO:

Las imágenes del trabajador mexicano 173

CALIDAD DE VIDA LABORAL EN MÉXICO

ESTRÉS Y CALIDAD DE VTDA EN ORGANIZACIONES MEXICANAS

Juan Antonio Ortiz Valdés

ADMINISTRACIÓN DE L A TECONOLOGÍA EN MÉXICO:

¿ESTÁN MEJORANDO LAS EMPRESAS MEXICANAS? RESPUESTAS

Las promesas e incompetencias vivas 324

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES FRENTE A L A GLOBALIZACIÓN

J. Antonio hoyóla Alarcón

Implicaciones del entorno actual para la administración estratégica . . . . 337

CALIDAD-PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD E N LAS

A l principio me pareció estar soñando. Casi no podía dar crédito a m i

un punto, meollo de la obra: la administración en los denominados (¿eufemísti-

México, D.F., enero de 1990.

Fernando ARIAS GALICIA

1. Estas son las principales ideas de la I n t r o d u c c i ó n hechas para la

L a actividad empresarial y la administración de las organizaciones en

Requerimos mejor ciencia para poder recibir, analizar, seleccionar y adaptar

Nuestro entusiasmo por adaptar la administración a las condiciones de

El progreso improductivo, de Gabriel Zaid. Su lectura reafirmó nuestras

Las organizaciones tienen una inscripción histórica determinada, se dan en

sí un conjunto de problemas a abordar de muy diversa naturaleza y grados

Kliksberg comprueba que las grandes diferencias en la c o m p o s i c i ó n de

Las decisiones empresariales se adoptan siguiendo objetivos estrictamente

Sin embargo, Kliksberg reconoce que las limitaciones estructurales de

las cuales no pueden por sí solas superar los obstáculos estructurales. E l

Tampoco es cierto que el empresario de provincia esté menos capacitado para

El peruano Hernando de Soto en El otro sendero (1987) hace una pro-

Por su parte, Fernando Arias Galicia, escritor de uno de los libros de

mas m e c á n i c o s de la administración copiada de los países m á s desarrolla-

2. ¿ H a n cambiado nuestras convicciones ahora que presentamos

N o hemos cambiado la raíz de las creencias que inspiraron las primeras

aspectos sociales, e c o n ó m i c o s , políticos, tecnológicos y culturales que nos

3. ¿ C u á l e s son los cambios y novedades de la tercera e d i c i ó n ?

Hemos invitado a participar a nuevos autores, todos ellos profesionales