La Mejor Definición de la Agilidad

39 min readNov 12, 2020

La agilidad se está volviendo cada vez más popular. Primero, el término de agilidad se utilizó en el desarrollo de software. Luego vino la gestión ágil de proyectos. Y ahora tenemos ¨gerencia ágil¨, organizaciones ágiles, coaches ágiles, liderazgo ágil y más.

De hecho, todo el mundo parece estar hablando de agilidad, recomendándole no solo para el desarrollo de software sino para cualquier organización. Pero la gente tiene diferentes ideas de lo que es la agilidad. Por lo tanto, diferentes personas me han dado diferentes definiciones sobre cómo entender la agilidad:

Agilidad significa que eres adaptable al entorno exterior y flexible por dentro.
Ágil es cuando tienes una mentalidad flexible y tu equipo trabaja a un ritmo rápido.
La agilidad es cuando no se desarrolla antes de no recibir feedback de los clientes.
La agilidad es cuando trabajas a través de Scrum en sprints rápidos.

Todo lo anterior va en la dirección correcta, pero nada captura todo el aspecto de la agilidad. Pero si la agilidad es tan importante, deberíamos tener una definición clara y comprensible, qué es exactamente lo que vamos a hacer. Pero primero veamos las definiciones actuales.

1 Las definiciones actuales de agilidad

Si bien muchas personas tienen su propia definición de lo que entienden que es la agilidad, existen varias definiciones oficiales de la misma que, lamentablemente, no son precisas, concisas ni lo suficientemente coherentes para ser útiles.

Las definiciones más populares son:

Manifiesto ágil que contiene valores y principios
Valores y principios de Scrum
Valores y principios de Kanban
Definición de organización ágil de McKinsey

Veremos cada uno a continuación:

1.1 Definición por el Manifiesto Ágil

El manifiesto ágil define los valores y principios del desarrollo de software ágil, al que también le sigue una gestión ágil de proyectos y agilidad en general.

1.1.1 Valores ágiles

Los 4 valores del manifiesto ágil son los siguientes:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Software de trabajo sobre documentación completa.
Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos.
Responder al cambio en lugar de seguir un plan establecido.

1.1.2 Principios ágiles

Los 12 principios del manifiesto ágil son los siguientes:

Entregar un resultado tangible para satisfacer al cliente.
Serán bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso al final de un proyecto.
Entregar software con frecuencia en intervalos cortos de tiempo (short iterations).
Dejar que los empresarios y los desarrolladores de software trabajen juntos.
Proporcionar al equipo un entorno de apoyo y confíe en ellos para hacer el trabajo.
Comunicarse cara a cara.
Medir el progreso mediante el software de trabajo entregado.
Crear procesos que promuevan esfuerzos sostenibles y mantener un ritmo de trabajo constante.
Buscar continuamente la excelencia.
Reducir la cantidad de trabajo realizado mediante la simplicidad.
Reconocer que el mejor trabajo surge de equipos auto-organizados (self-organizing teams).
Reflexionar a intervalos regulares sobre cómo ser más eficaz y ajustar el comportamiento en consecuencia.

Así que no hay falta de definición de agilidad dentro del manifiesto ágil. Sin embargo, con estos valores y principios existen los siguientes problemas:

Son demasiado extensos para ser memorizados: 4 valores y 12 principios.
Algunos principios son las prácticas básicas que deben aplicarse a cualquier organización, independientemente de la agilidad.
Algunos principios solo se aplican al desarrollo de software.
La lista de valores y principios carece de coherencia.

Los inconvenientes anteriores del manifiesto ágil no son sorprendentes cuando miramos cómo llegó a existir: 17 destacados desarrolladores de software se reunieron en las montañas para esquiar y pasar un buen rato. Representaron los diferentes puntos de vista sobre el desarrollo de software, como Scrum, Extreme Programming y Feature-Driven Development. Como eran figuras destacadas con opiniones diferentes, debe haber sido difícil ponerse de acuerdo en un manifiesto común, lo que explica por qué es tan extenso, tiene principios contradictorios y no es coherente.

1.2 Definición de valores y principios por Scrum

Scrum es, junto con Kanban, la metodología ágil más popular. Una metodología ágil es un conjunto de reglas para implementar un proceso de trabajo que sigue la agilidad. Eso significa que no se requieren todas las reglas, valores y principios de Scrum para que el proceso sea ágil. No obstante, los valores y principios contenidos en el manifiesto ágil y en Scrum se superponen en gran medida.

1.2.1 Valores de Scrum

Scrum tiene 6 valores principales. 3 de los valores -respeto, transparencia y valentía (courage)- están relacionados principalmente con equipos ágiles y potenciados:

Respeto (respect): Necesitamos potenciar a los miembros del equipo para que sean más ágiles e innovadores. Para que esto suceda, todos los miembros del equipo deben ser tratados con respeto.

Transparencia (openness): Para tener miembros del equipo potenciados, también debemos ser transparentes y abiertos con la información. La apertura y transparencia con todo el equipo hace que los miembros del equipo sientan que son parte de la decisión final y que pueden contribuir a ella.

Valentía (courage): Cómo queremos que los miembros del equipo contribuyan, deben tener la valentía de proponer ideas, incluso ideas que desafíen el status quo y que puedan no gustar a otros. Por lo tanto, se requiere valor.

2 de los valores de Scrum -compromiso y enfoque- están relacionados principalmente con ciclos de desarrollo ágiles.

Enfoque (focus): En un ciclo de desarrollo ágil, queremos centrarnos solo en las cosas que hemos colocado en el sprint. Si bien el equipo puede re-enfocarse al final, durante el mismo debe permanecer enfocado en los elementos del backlog del sprint.

Compromiso (commitment): En relación con el enfoque, esperamos un compromiso del equipo para cumplir con los elementos del backlog del Sprint.

1.2.2 Principios de Scrum

Además de los valores, Scrum también tiene 6 principios importantes. Tres de los principios de Scrum -auto-organización, colaboración y time boxing- están relacionados principalmente con equipos ágiles y potenciados:

Auto-organización (self-organization): Está centrada en los trabajadores de hoy, que brindan un valor significativamente mayor cuando se auto-organizan. Esto da como resultado una mejor participación del equipo y una propiedad compartida; a su vez un entorno innovador y creativo, más propicio para el crecimiento.

Colaboración (collaboration): Está centrada en las tres dimensiones centrales relacionadas con el trabajo colaborativo: conciencia, articulación y apropiación. También aboga por la gestión de proyectos como un proceso de creación de valor compartido con equipos que trabajan e interactúan juntos para ofrecer el mayor valor del trabajo.

Time-boxing: Describe cómo el tiempo se considera una restricción limitante en Scrum y se usa para ayudar a administrar de manera efectiva la planificación y ejecución del proyecto. Los elementos en recuadros de tiempo en Scrum incluyen sprints, reuniones de Scrum diarias, reuniones de planificación de sprint y reuniones de revisión de sprint.

3 de los principios de Scrum -desarrollo iterativo, priorización basada en valores y control de procesos empíricos- están relacionados principalmente con equipos ágiles y potenciados:

Desarrollo iterativo (iterative development): Enfatiza cómo gestionar mejor los cambios y construir productos que satisfagan las necesidades del cliente.

Priorización basada en el valor (value-based prioritization): Resalta el enfoque de Scrum para ofrecer el máximo valor comercial, desde el principio del proyecto hasta el final.

Empirical Process Control: Enfatiza la necesidad de examinar continuamente el proceso de trabajo y los resultados, haciendo ajustes continuos.

Los valores y principios de Scrum son valiosas adiciones a los valores y principios del manifiesto ágil. Sin embargo, existen los siguientes problemas con estos valores y principios:

Son demasiado específicos: por ejemplo, mencionan el “valentia” y la priorización basada en valores, mientras que es claramente posible ser ágil sin que los miembros del equipo sean valientes y sin la priorización basada en valores.
Son demasiado extensos: 11 principios y valores en total, por lo que es difícil de entender y memorizar.
Se superponen con el manifiesto ágil, pero ambos solo explican parte del concepto de agilidad.

1.3 Definición de valores y principios por Kanban

Kanban es la segunda metodología ágil más popular además de Scrum. También tiene valores y principios fundamentales.

1.3.1 Valores de Kanban

Hay 9 valores de Kanban. Estos valores están relacionados principalmente con los equipos ágiles, solo el “flow” se relaciona con los ciclos ágiles de desarrollo.

Enfoque al cliente (customer focus): La metodología Kanban guía la optimización del flujo de trabajo con el propósito de garantizar la máxima satisfacción del cliente.
Colaboración (collaboration): Kanban fomenta la mejora constante. Los miembros del equipo del proyecto trabajan en colaboración para encontrar soluciones adecuadas para las mejoras del proceso.
Comprensión (understanding): Kanban nos guía para comprender el patrón de trabajo dentro de una organización.
Transparencia (transparency): La fuerza central de la transparencia Kanban proviene de la visualización de procesos. Los equipos Kanban disfrutan de la transparencia en todos los niveles, como actualización de estado (status update), visibilidad del trabajo, proceso de toma de decisiones y cambio de oportunidades.
Liderazgo (leadership): Kanban fomenta el liderazgo con la capacidad de inspirar a otros miembros del equipo para la mejora continua.
Acuerdo (agreement): Todos están comprometidos con la mejora continua y se comprometen a avanzar colaborativamente hacia los objetivos, pero al mismo tiempo respetan las diferencias de enfoque y opinión.
Equilibrio (balance): Los diferentes puntos de vista, capacidades y aspectos deben equilibrarse para lograr los resultados esperados.
Respeto (respect): Kanban fomenta el respeto de las responsabilidades y roles actuales de las personas. Al respetar los roles actuales de los miembros del equipo, es más fácil ganar su voluntad para los cambios recomendados.

Los valores de Kanban se superponen mucho con los valores de Scrum:

El respeto es un valor en ambos
La transparencia en Kanban es igual a la transparencia en Scrum
El liderazgo del equipo en Kanban es igual a la valentía en Scrum
El acuerdo en Kanban es muy similar al compromiso en Scrum

1.3.2 Principios de Kanban

Kanban también tiene 6 principios o prácticas:

Visualizar el trabajo (visualize): Permitir que todos vean en qué están trabajando los demás, así como el estado de cada elemento de trabajo.
Limitar el trabajo en progreso (limit work in progress): Enfocarse en completar primero las tareas que ha comenzado antes de comenzar nuevas tareas.
Gestionar el flujo (manage flow): Esto significa prestar atención al flujo de trabajo de las tareas, desde el estado de “pendientes” hasta “progreso” y “completadas”. En particular, desea evitar demasiado trabajo en progreso, así como tareas que se están bloqueando.
Hacer las políticas explícitas (make policies explicit): Significa ser abierto y transparente con todo el equipo.
Implementar ciclos de feedback (implement feedback loops): Significa prestar atención continua a los resultados y hacer ajustes para lograr una mejora continua.
Mejorar de manera colaborativa (improve collaborative): Significa que todo el equipo debe estar involucrado en darse cuenta de las posibles mejoras y luego hacer ajustes.

Los valores y principios de Kanban son valiosas adiciones a los valores y principios del manifiesto ágil y de Scrum. Sin embargo, existen los siguientes problemas con estos valores y principios:

Algunos son difíciles de medir e implementar: por ejemplo, ¿cómo se mide y se implementa el “equilibrio”?
Son demasiado extensos: 15 principios y valores en total, por lo que es difícil de entender y memorizar.
Se superponen con el manifiesto ágil y el Scrum, pero todos solo explican parte del concepto de agilidad.

1.4 Definición de organizaciones ágiles por McKinsey

Las organizaciones ágiles han sido definidas por la consultora McKinsey como organizaciones con los siguientes elementos o trademarks:

Estrella de norte (north star) encarnada en toda la organización
Red de equipos potenciados
Ciclos de aprendizaje y decisión rápida
Modelo de personas dinámicas que enciende la pasión
Tecnología habilitada por la próxima generación

El problema con esta definición es que:

Los trademarks son muy genéricos.
Las prácticas de agilidad organizacional (organizational-agility practices), las subcategorías de trademarks, son demasiado detalladas e incoherentes.
Algunas de las prácticas no tienen sentido o son palabras vacías. Por ejemplo, “orientación al desempeño”, “práctica de la gobernanza” o “detecta y aprovecha las oportunidades”.
Algunos de los trademarks y prácticas no están directamente relacionadas con la agilidad.

En conclusión, la definición de McKinsey contiene muchas palabras clave que van en la dirección de la agilidad, pero carece de un marco coherente, que tenga sentido.

1.5 Ajustando la definición de agilidad

Podemos ver que hay muchas definiciones de agilidad. De hecho, hemos visto más de 50 palabras claves asociadas con la agilidad:

software tangible sobre documentación completa, colaboración del cliente sobre negociación de contratos, respuesta al cambio en lugar de seguir un plan establecido, red de equipos potenciados, ciclos de aprendizaje y decisión rápidas, modelo de personas dinámicas que enciende la pasión, tecnología habilitada por la próxima generación, visualizar el trabajo, limitar el trabajo en progreso, administrar el flujo, implementar ciclos de feedback,enfoque en el cliente, colaboración, comprensión, transparencia, liderazgo, etc..

Si bien hay muchas palabras clave, todas ellas carecen de una estructura coherente. Por lo tanto, debemos combinar los elementos anteriores y ponerlos en una definición coherente de agilidad; una definición que cumple los siguientes requisitos:

Definir con precisión la agilidad.
Tener elementos menores y, por lo tanto, es fácil de recordar y comprender.
Aplicarse no sólo al desarrollo de software sino a cualquier proceso y organización.
Asignarse a la definición existente de valores ágiles, principios ágiles y organizaciones ágiles.

Después de leer los libros de los creadores del manifiesto de agilidad, combinándolo con mis conocimientos de la escuela de negocios, y mis 15 años de experiencia gestionando equipos ágiles y asesorando sobre transformación ágil, estoy convencido de que la mejor definición es la estructura que se define a continuación con:

2 áreas principales
5 componentes principales
y 20 subcomponentes

La estructura ágil final tiene el siguiente aspecto:

2 El Modelo de Agilidad ECO FIT MERCI

El modelo ECO FIT MERCI representa los 5 componentes que comprenden todo el concepto de agilidad.

Podemos ver que 3 componentes están relacionados con los ciclos de desarrollo ágiles y 2 componentes relacionados con los equipos ágiles.

2.1 Equipos ágiles

Empoderamiento [E]
Comunicación y colaboración constante [CO]

2.2 Ciclos de desarrollo ágiles

Iteraciones frecuentes [FIT]
Medición de resultados [MER]
Mejora continua [CI]

La agilidad requiere responder a un ambiente de constante cambio siendo más adaptativo. Esta adaptabilidad se puede lograr mediante equipos ágiles y ciclos de desarrollo, que tienen estos componentes:

Empoderamiento
Comunicación y colaboración constante
Iteración frecuente
Medición de resultados
Mejoras continuas

¿Qué representa cada componente? ¡Los explicaremos a continuación!

3 Iteración Frecuente [FIT]

3.1 Razones de este componente

A medida que cambia el entorno, tenemos que cambiar internamente. Este cambio es demasiado lento si tenemos ciclos de desarrollo largos.

3.2 Elementos de este componente

“Iteraciones frecuentes” tiene los siguientes elementos:

Trabajar en un ciclo de desarrollo de corto tiempo (Rapid sprints)
Enfoque (Focus)
Tiempo de recuperación (Recovery time)

3.2.1 Sprints rápidos (Rapid sprints)

Los principios ágiles 1 y 3 establecen que debemos trabajar en iteraciones rápidas. Además, Scrum tiene como uno de sus principios básicos el “desarrollo iterativo”, que se denomina sprint. “Sprint” en el uso común significa correr durante un período corto de tiempo. Esto es diferente de un maratón en el que corres a un ritmo más lento pero durante un período de tiempo prolongado.

Del mismo modo, el objetivo de un sprint de trabajo no es llegar muy lejos durante un largo período de tiempo, sino obtener el máximo rendimiento en un corto período de tiempo. Por lo tanto, una duración de sprint común es de entre 1 semana y 1 mes.

3.2.2 Enfoque (Focus)

El enfoque es uno de los valores de Scrum. Significa que el equipo sólo debe centrarse en los elementos del backlog del Sprint. Kanban tiene el principio similar de “Limitar el trabajo en progreso (WIP)”, lo que significa que las tareas deben limitarse y las tareas abiertas generalmente deben terminarse antes de comenzar nuevas tareas.

Por lo tanto, el enfoque es una parte importante tanto de Scrum como de Kanban y, de hecho, es inherente a la definición de iteración, que es un período que se comienza determinando qué hacer, luego se concentra intensamente en esto, tratando de lograr un resultado determinado, y luego, al final de la iteración se revisa lo que se ha logrado.

3.2.3 Tiempo de recuperación (Recovery time)

Un sprint no sería un sprint si comienza el siguiente al mismo tiempo que termina el primero. Entonces debería llamarse un maratón rápido e insostenible. Por lo tanto, los sprints necesitan un tiempo de recuperación entre ellos. Entonces, el propósito del sprint en sí es lograr la máxima cantidad de trabajo realizado, mientras que el siguiente tiempo de recuperación tiene otros objetivos importantes:

Recargar las baterías de los miembros del equipo
Revisar los resultados del sprint (revisión del sprint)
Reflexionar sobre lo que sucedió bien y lo que se necesita mejorar en el proceso de trabajo (retrospectiva del sprint)
Planificar el siguiente sprint

Este tiempo de recuperación debe verse como una parte integral del sprint y, por lo tanto, de las iteraciones rápidas. Sin él, correr se vuelve insostenible y no hay aprendizaje que sea necesario para la experimentación y la mejora continua.

3.3 Consecuencias de este componente

Con iteraciones frecuentes podemos responder al cambio rápidamente (Valor del Manifiesto Ágil). De hecho, nos permite obtener cambios de última hora en los requisitos (Principio 2 del Manifiesto Ágil). También permite una retroalimentación más rápida y, por lo tanto, ciclos de aprendizaje, que son fundamentales para una organización ágil.

4 Medición de resultados [MER]

4.1 Razones de este componente

Si trabaja en iteraciones frecuentes con el objetivo de poder ajustar para cambiar rápidamente, también necesita medir el resultado de la iteración para saber cómo ajustar. De hecho, cuanto mejor mida, mejor sabrá cómo ajustar.

4.2 Elementos de este componente

Hay 4 elementos principales para medir los resultados:

Requerir resultados de trabajo tangibles (tangible results)
Centrarse en los KPI, no en las métricas de vanidad (KPI focus)
Visualizar el trabajo (work visualization)
Toma de decisiones basada en datos (data driven)

4.2.1 Resultados tangibles (Tangible results)

El manifiesto ágil mencionó el software de trabajo en el principio 1 y 7 como un valor del manifiesto. Por lo tanto, esta es una parte importante del manifiesto de agilidad. Sin embargo, el manifiesto ágil se limitó al desarrollo de software, mientras que ahora el concepto de ágil se está aplicando a muchas otras áreas. Debido a esto, tenemos que ser más amplios y pedir no un software que funcione, sino un resultado tangible.

En las industrias de productos, este sería el producto. En las industrias de servicios, puede ser más difícil definir un resultado tangible. No obstante, cada trabajo tiene algún tipo de objetivo y resultado, cuanto más tangible sea ese resultado y más fácil sea mostrárselo a los demás, mejor.

4.2.2 Enfoque en los KPI (KPI focus)

En cualquier negocio es muy importante conocer los “Indicadores Clave de Desempeño” (KPI) y concentrarse en ellos. Esto es aún más importante en organizaciones que tienen iteraciones frecuentes, porque al final de cada iteración se le presentan nuevos resultados que puede medir. Si mide los que son importantes, que se denominan KPI, y luego hace los ajustes para mejorar aún más, ¡tendrá éxito! Pero si mide cosas irrelevantes, es posible que realice los ajustes incorrectos.

Es importante distinguir los KPI de las métricas de vanidad, que son métricas que parecen importantes pero que de hecho no lo son. Ejemplos de métricas de vanidad son los visitantes del sitio web que no compran nada, mientras que el KPI real son las ventas online. De manera similar, si se siente orgulloso por las muchas horas que trabajó, está contento con una métrica de vanidad porque el KPI real es el resultado del trabajo, no el tiempo que trabajó. Por lo tanto, tenemos el principio 10 del manifiesto ágil, que dice simplificar las cosas, lo que se traduce en trabajar de manera inteligente en lugar de más duro.

4.2.3 Visualizar el trabajo (work visualization)

Si bien la visualización del trabajo no se menciona en el manifiesto ágil, es un componente importante de las dos principales metodologías, Kanban y Scrum. En Kanban, la visualización del trabajo se realiza en un tablero Kanban, mientras que en el Scrum se realiza a través de un sprint backlog y un burndown chart.

La visualización del trabajo va un poco en contra de la prescripción de centrarse en KPI y en resultados tangibles, ya que el trabajo en sí no es tangible ni un KPI. Sin embargo, hay razones importantes para la visualización del trabajo:

primero, a veces el trabajo es importante pero no es tangible y no es un KPI. Por ejemplo, investigar el mercado, escribir especificaciones o responder a las preguntas de los clientes, puede que no sea un KPI ni tangible, pero aún así sea importante.
En segundo lugar, el resultado tangible sólo se puede obtener y observar al final de la iteración. Aunque los sprints son cortos y, por lo tanto, las demoras son mínimas, es mejor ver de inmediato cuándo ocurren ciertos problemas y no solo al final de la iteración. La visualización del trabajo permite a cada miembro del equipo ver lo que está sucediendo en el momento y detectar problemas potenciales de inmediato.

4.2.4 Basado en datos (data driven)

El manifiesto ágil menciona que el progreso debe medirse en software entregable, no en “solo” datos. Sin embargo, fue escrito en 2001 cuando había menos datos disponibles y fue escrito para el desarrollo del software que tiene el software como un claro resultado tangible. Por lo tanto, para otras áreas de trabajo y con la cantidad de datos disponibles en 2020, debemos agregar “tomar decisiones basadas en datos” como un principio importante.

Esto es relevante para todo tipo de organizaciones. Pero como dijimos anteriormente, las iteraciones frecuentes nos permiten obtener resultados con frecuencia y reflexionar sobre ellos. Además, el entorno en constante cambio, que es la razón de la agilidad en primer lugar, obliga a monitorear constantemente los datos, específicamente los KPI.

Muchas veces, estos KPI no son de hecho tangibles, sino “solo” datos. Este es, incluso, el caso del software. Si bien es cierto que un equipo de desarrollo puede mostrar el software al final de la iteración, el KPI de su trabajo no debe ser qué tan bien se ve y funciona el software, sino qué tan bien logra los objetivos comerciales, que podrían medirse en tasa de conversión. o ingresos por ventas, es decir, datos. Otros datos importantes pueden ser las ganancias, el costo por clic, las tasas de apertura de correo electrónico, etc.

Por estas razones, necesitamos agregar los datos como un KPI importante y debemos tomar decisiones basadas en ellos.

4.3 Consecuencias de este componente

Cada sprint o iteración te da resultados. Estos resultados deben medirse, tanto en términos del producto tangible como en términos de datos. Si se centra en los resultados más importantes y los indicadores clave de desempeño, se puede aprender de cada iteración y ajustar para mejorar (mejora continua).

Medir los resultados también significa que puede hacer experimentos y luego usar los aprendizajes para encontrar un producto que se ajuste al mercado (modelo de puesta en marcha ajustada).

Medir los resultados también te permite tener menos microgestión y en cambio tener una gestión por objetivos, por lo que le da más libertad y responsabilidad al equipo y te enfocas no en la forma de trabajar sino solo en los resultados. Esto significa que puede potenciar a su equipo.

5 Mejora Continua (Continuous Improvement) [CI]

5.1 Razones de este componente

Toda organización quiere mejorar, pero esto es difícil si tiene ciclos de desarrollo largos. Al tener iteraciones rápidas y medir los resultados al final de cada ciclo, se obtiene la información que permite ajustar y mejorar continuamente.

5.2 Elementos de este componente

Las principales formas de lograr la mejora continua son la iteración frecuente y la medición continua de los resultados. Además de esto, los siguientes elementos son importantes:

Autorreflexión (Self Reflection)
Experimentación (Experimentation)
Lean Startup

5.2.1 Autorreflexión (Self Reflection)

La autorreflexión se menciona en el principio 12 del manifiesto ágil. Además, en los principios de Scrum encontramos “control de proceso empírico” y en los principios de Kanban “ciclo de retroalimentación”, que se relacionan con la autorreflexión.

La autorreflexión es el resultado de trabajar en iteraciones frecuentes. Las iteraciones frecuentes significan que hay un tiempo de trabajo enfocado, pero también un tiempo de recuperación entre las iteraciones. Este tiempo de recuperación debe usarse para medir los resultados, pero también para reflexionar sobre cómo está trabajando el equipo, un proceso llamado sprint retrospect en Scrum. Esto le ayuda a mejorar continuamente.

5.2.2 Experimentación (Experimentation)

Al final de una interacción o un sprint obtenemos dos beneficios:

Una mejora en el producto (por ejemplo, software, otros resultados tangibles o incluso un resultado intangible, es decir, datos)
Un aprendizaje

Si el segundo beneficio es muy importante para nosotros, debemos hacer experimentación.

La experimentación es cara cuando tenemos ciclos de desarrollo largos. Por ejemplo, si estamos trabajando con un maratón de trabajo de 30 semanas, definitivamente necesitaríamos algo más que solo aprender. Necesitamos un resultado tangible, ya que solo el aprendizaje sería demasiado caro. Sin embargo, si tenemos sprints rápidos de una semana, podemos usar estos sprints solo con el objetivo de experimentar.

Estos experimentos generarán información que conduce al aprendizaje, que a su vez conduce a un encaje de producto con el mercado (product market fit) o a una mejora continua.

5.2.3 Lean Startup

A menudo es mejor experimentar primero para obtener el aprendizaje antes de ejecutar el plan potencial, especialmente si los ciclos de desarrollo rápidos permiten la experimentación.

Esta es la premisa principal del concepto de ¨lean startup¨. En una startup, es posible que no sepamos si en lo que estamos trabajando se ajusta al mercado de productos. Por esa razón, antes de escalar, queremos aprender, ajustar y solo escalar una vez que estemos seguros de haber encontrado un producto que el mercado quiera.

En un entorno que cambia rápidamente, el concepto de lean startup puede tener sentido incluso para las grandes corporaciones. Pero solo es posible con iteraciones rápidas que permitan la experimentación, lo que a su vez permite el aprendizaje que continúa para traer mejoras continuas.

5.3 Consecuencias de este componente

Con la medición de resultados, la autorreflexión, la experimentación y el concepto de lean startup podemos lograr una mejora continua. La mejora continua es especialmente importante en una organización que se enfrenta a un entorno que cambia rápidamente, porque si no mejora continuamente, de hecho está empeorando continuamente.

6 Empoderamiento [E]

6.1 Razones de este componente

Con un entorno que cambia rápidamente, es posible que los procesos estándar no funcionen, o solo funcionen durante un período de tiempo limitado. De hecho, los procesos estándar pueden limitar el cambio necesario dentro de la empresa para hacer frente a los cambios externos. Si tenemos menos procesos, debemos tener miembros del equipo responsables y proactivos para compensar la ausencia de reglas, lo que significa que debemos potenciarlos, que a su vez significa que tienen el impulso y la autoridad para hacer un gran trabajo.

6.2 Elementos de este componente

Objetivos y resultados clave (objectives and key results — OKR)
Equipos auto-organizados (self organizing teams)
Trabajo sostenible (sustainable work)
Coaching

6.2.1 Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results — OKR)

Para que nuestro equipo sea más responsable y proactivo, no podemos micro gestionarlo, sino darles amplias responsabilidades sin verificar el proceso de trabajo, solo los resultados, podemos llamar a esto “Gestión por Objetivos’’ (Management by Objectives). Esta forma de gestión también está habilitada por los ciclos de desarrollo rápidos, porque al final de los ciclos obtenemos resultados. Y la frecuencia de las iteraciones significa que obtenemos resultados continuamente.

Además, como mencionamos en “Medición de resultados”, nos aseguramos de que los resultados que medimos sean tangibles y sean el KPI real.

La Gestión por Objetivos se ha modificado dentro de la empresa Intel y después de llamarse (Intel Gestión por Objetivos) pasa a denominarse OKR. Este nuevo modelo tiene como su principal mensaje los resultados antes que la manera cómo se hacen las cosas, sin embargo, tiene varias diferencias con la gestión por objetivos que la hacen más adecuada en una organización ágil:

Los objetivos los fija el equipo en lugar de la dirección
Los objetivos son realizados para ciclos de implementación cortos en lugar de largos
Los objetivos son transparentes y pueden ser medidos por todo el equipo en lugar de que la dirección tenga toda la información y solo pueda ver el logro final

Por esa razón, Objectives and Key Results (OKR) son la mejor versión de la gestión tradicional por objetivos que se utiliza para empoderar a los equipos.

6.2.2 Equipos auto-organizados (self organizing teams)

Si queremos que nuestra organización esté lista para el cambio y sea innovadora, entonces tenemos que:

Fomentar el flujo de comunicación
Trabajar en iteraciones rápidas con mejora continua
Aprovechar la innovación de nuestros miembros del equipo

¿Cómo? Trabajando en pequeños equipos auto-organizados.

6.2.2.1 ¿Por qué es importante?

Si fomentamos el flujo de comunicación en una organización grande, la gente se verá rápidamente abrumada por demasiada información, lo que paraliza su trabajo. Sin embargo, en un equipo pequeño, el flujo de comunicación e información entre los miembros puede ser mucho, pero aún manejable.

Además, los equipos que quieran beneficiarse del trabajo en iteraciones rápidas deben revisar los resultados con frecuencia y obtener experiencia de aprendizaje de ellos. Este proceso de experimentación y aprendizaje es mucho más fácil en un equipo pequeño y en un equipo con mucha responsabilidad, es decir, auto-organizado.

Finalmente, en equipos pequeños con mucha responsabilidad, los miembros sienten que sus ideas se escuchan más, lo que fomenta la innovación.

6.2.2.2 ¿Qué significa?

La auto-organización significa que el equipo es responsable de muchas cosas que en las organizaciones tradicionales se manejan de forma centralizada, por departamentos especializados o la alta dirección. Estas responsabilidades podrían ser:

Determinar en qué trabajar
Determinar el tiempo de trabajo y los lugares de trabajo
Determinar horarios de reuniones y canales de comunicación
Distribuir responsabilidades
Contratar nuevos miembros del equipo

6.2.3 Trabajo sostenible (sustainable work)

El principio 8 del manifiesto ágil es garantizar un entorno de trabajo sostenible, lo que básicamente significa “No quemes a tu equipo sobrecargándolo de trabajo”. Hacer que el trabajo sea insostenible es un peligro en los equipos que trabajan en ciclos de desarrollo frecuentes porque, por definición, los plazos son frecuentes y se acercan rápidamente, lo que conduce potencialmente a un exceso de trabajo continuo.

Si bien este tipo de sprints está bien que ocurra ocasionalmente, es importante que cualquier equipo productivo trabaje de manera sostenible, lo que podría significar permitir suficiente tiempo libre, así como un equilibrio entre el trabajo y la vida (work-life balance). Si bien esto es importante para cualquier equipo, es particularmente importante para un equipo que está haciendo más que solo ejecutar, sino que también tiene como objetivo aprender e innovar.

6.2.4 Coaching

El coaching es un estilo de gestión no directivo, en el que los gerentes en lugar de dar órdenes, instrucciones y consejos (influencia directiva), se enfocan en hacer preguntas, resumir lo hablado y dar opiniones (influencia no directiva).

El coaching reconoce que las personas generalmente no alcanzan su máximo nivel de compromiso cuando reciben instrucciones y órdenes, sino cuando siguen sus propias decisiones. Pero pensar que la falta de instrucciones y órdenes significa que no hay que comunicar también está mal, porque sin comunicación el desempeño de un equipo ciertamente se verá afectado. La mejor gestión es ayudar a los miembros del equipo a encontrar el mejor curso de acción haciendo preguntas, lo que significa “coaching”.

En un estudio de Harvard Business Review, el estilo de gestión de coaching se comparó con otros 8 estilos y superó a todos los demás.

El estilo de gestión de coaching se combina particularmente bien con la gestión por objetivo o el OKR. En ambos estilos, el líder tiene que dejar en claro la visión y el resultado deseado para todos en el equipo. Después de hacer esto, el líder deja de dar instrucciones, y en cambio hace preguntas (coaching) y analiza los resultados al final del sprint (gestión por objetivos).

6.3 Consecuencias de este componente

Si logra potenciar a las personas, no solo será más productivo e innovador, sino que también podrá adaptarse rápidamente al cambio. Esto se debe a que un equipo empoderado encontrará de manera proactiva soluciones innovadoras a las necesidades cambiantes.

7 Comunicación y colaboración constante

7.1 Razones de este componente

Si el entorno cambia constante y rápidamente, la información debería de fluir desde el entorno hacia la organización. Además, la información debe fluir dentro de la organización, de modo que todas las partes estén informadas y la organización pueda adaptarse al nuevo entorno.

7.2 Elementos de este componente

Orientación al cliente (customer orientation)
Equipos pequeños y multifuncionales (small, cross-functional teams)
Transparencia (transparency)
Potenciación tecnológica (technological empowerment)
Comunicación rápida y frecuente (fast communication)
Comunicación que no interrumpa (non-interruptive communication)

7.2.1 Orientación al cliente (customer orientation)

En los valores del manifiesto ágil dice: “Colaboración con el cliente sobre la negociación del contrato” y en los principios dice que los cambios tardíos en los requisitos de software son bienvenidos. Además, el enfoque en el cliente es un valor explícito de Kanban. Esto indica que la orientación al cliente es una parte importante de la agilidad.

La orientación al cliente es importante para cualquier organización, incluso si no es ágil, ya que es el cliente el que genera los ingresos. Sin embargo, es especialmente importante para una empresa en un entorno que cambia rápidamente, ya que el cliente es la fuente de información sobre los cambios en el entorno y, en particular, las necesidades cambiantes del cliente.

Además, las frecuentes iteraciones permiten la experimentación, lo que permite el proceso Lean Startup, que tiene como componente principal el aprendizaje de clientes (customer development). El “customer development’’ básicamente significa experimentar con diferentes propuestas para descubrir qué es lo que más desea.

La orientación al cliente debe verse más amplia que un simple enfoque en el cliente que paga el dinero. Debe incluir a los proveedores, ya que estos también pueden actuar como fuentes de información sobre los cambios en el medio ambiente, así como a otras partes interesadas importantes como accionistas, legisladores e incluso el público en general.

7.2.2 Equipos pequeños y multifuncionales (small, cross-functional teams)

No solo es importante para una organización ágil que la información del entorno que cambia rápidamente llegue a la organización, sino también que se distribuya en todos los departamentos. Por lo tanto, la comunicación entre departamentos es importante.

El problema es que la carga de información en un entorno cada vez más digitalizado y que cambia rápidamente está aumentando exponencialmente. Entonces, si toda la información disponible se comunicará realmente a todos los miembros de la organización, los equipos estarían sobrecargados y paralizados en su trabajo, lo que es contrario a ser ágil. Por lo tanto, tiene sentido trabajar en pequeños equipos interdisciplinarios. Esto resuelve dos problemas:

La información fluye automáticamente entre diferentes departamentos (“cross-functional”)
Se puede prevenir la sobrecarga de información.

El tamaño pequeño del equipo es especialmente importante, ya que el equipo en una organización ágil debe estar potenciado o auto-organizado. Eso significa que fluye menos información de la dirección hacia el equipo y más información se mueve entre los miembros del equipo. Logrando que cada miembro del equipo no solo sea un receptor de información, sino también un productor. Así que cuanto más grande sea el equipo, más peligro corremos de sobrecarga de información.

El cambio en la estructura de una organización departamental, jerárquica y tradicional, hacia equipos multifuncionales se ilustra muy bien en este diagrama de la consultora McKinsey:

7.2.3 Transparencia (transparency)

Transparencia significa poner la información a disposición de las personas, incluso si se siente más cómodo ocultándola. Si bien la transparencia no se menciona en el manifiesto ágil, es un principio subyacente tanto de Kanban como de Scrum. Ya mencionamos que ambos consejos para hacer visual el estado del trabajo, mediante un tablero Kanban y un diagrama “burn-down”, respectivamente. Además, Kanban tiene la transparencia como uno de sus 9 valores fundamentales y Scrum tiene apertura (openness) de sus valores, que también significa transparencia.

La transparencia en la práctica significa varias cosas, incluidas las siguientes:

El trabajo debe visualizarse (por ejemplo, en un tablero Kanban o en un Scrum backlog).
Cualquier tipo de información que pueda ser relevante para el trabajo debe compartirse con todos (por ejemplo, en la nube).
La alta dirección debe ser transparente con los equipos, incluso con respecto a la información negativa.
El equipo debe ser transparente entre sí.

Si bien la transparencia es importante para cualquier organización, es especialmente importante para las empresas que son ágiles. Primero, como dijimos anteriormente, con un entorno cambiante es importante que la información se transmita rápidamente. En segundo lugar, si estamos capacitando a los miembros del equipo, dándoles más responsabilidades y permitiéndoles trabajar en equipos auto-organizados, es importante que sean capaces de tomar decisiones al poder acceder a la información correcta en el momento en que la necesiten.

Para tener más transparencia podemos hacer lo siguiente:

Crear una cultura de apertura
Hacer que todo el trabajo sea visual, que si queremos tener una transparencia total significa dejar que todos vean en qué están trabajando los demás, a qué hora están trabajando en ello y la cantidad total de trabajo.
Compartir todos los archivos en los que está trabajando cualquier miembro del equipo en un almacenamiento en la nube común, por ejemplo, Google Drive o Dropbox.

Hay dos problemas con la transparencia:

Puede conducir fácilmente a una sobrecarga de información y
Puede infringir la privacidad de las personas.

Ambas son preocupaciones válidas, pero ambas pueden mitigarse trabajando en equipos pequeños. Los equipos pequeños se aseguran de que, si bien tiene que compartir información íntima, como en qué se está trabajando, cuándo y cuánto tiempo total está trabajando en ello, solo tiene que hacerlo con el pequeño grupo de miembros de su equipo. Además, los equipos multifuncionales y auto-organizados significan que el flujo de información y comunicación se centra en otros miembros del equipo, por lo que al mantener un tamaño pequeño, podemos reducir la carga de información y comunicación.

7.2.4 Empoderamiento tecnológico (technological empowerment)

El empoderamiento tecnológico no se menciona dentro del manifiesto ágil, ni por Scrum o Kanban, sin embargo, el concepto de McKinsey de una organización ágil tiene el empoderamiento tecnológico como uno de sus elementos o trademarks.

De hecho, la tecnología no es necesaria para que una organización sea ágil. Una empresa de baja tecnología puede ser tan ágil como una de alta tecnología. Sin embargo, la tecnología puede favorecer a una mejor comunicación y colaboración, por lo que forma parte del elemento “Comunicación y colaboración constante”. Por ejemplo, Zoom y Skype pueden ayudar a tener reuniones cara a cara frecuentes incluso cuando se trabaja de forma remota. Además, los sistemas de gestión de proyectos pueden ayudar a visualizar el trabajo.

Sin embargo, es importante que la tecnología no se convierta en una carga que de hecho pueda obstaculizar la agilidad. Por ejemplo, en mi propia experiencia, muchas veces los equipos se sienten frustrados por la necesidad de usar softwares que tiene una gran sobrecarga administrativa, lo que significa que tienen que pasar mucho tiempo sin hacer el trabajo real.

7.2.5 Comunicación rápida y frecuente (fast and frequent communication)

Como en la organización ágil seguimos iteraciones rápidas y frecuentes, necesitamos tener una comunicación rápida y frecuente correspondiente. Esto es importante porque:

El entorno está cambiando rápidamente y, por lo tanto, necesita ajustes rápidos.
Estamos trabajando en ciclos de desarrollo cortos y, por lo tanto, tenemos que planificar y revisar rápidamente.

En la práctica, la comunicación rápida significa principalmente dos cosas:

Comunicación (high bandwidth)
Reuniones de tiempo limitado (timeboxed meetings)
Comunicación de tamaño reducido (bite-sized communication)

7.2.5.1 Comunicación (high bandwidth)

Utiliza canales de comunicación que pueden transmitir una gran cantidad de información. El orden de la comunicación high bandwidth es la siguiente:

Reunión cara a cara
Videoconferencia
Llamada telefónica
Chat y mensaje de correo electrónico
Documentación

El principio de la comunicación high bandwidth en el manifiesto ágil, establece que la comunicación cara a cara es la mejor. Esto es cierto en la medida en que transmite la máxima cantidad de información por unidad de tiempo y, por lo tanto, es el canal de comunicación más rápido. Sin embargo, hoy en día, a diferencia de 2001 cuando se redactó el manifiesto ágil, las videoconferencias representan una buena alternativa. Además, debemos tener cuidado con la sobrecomunicación como se muestra a continuación.

7.2.5.2 Reuniones de tiempo limitado (timeboxed meetings)

Son reuniones que tienen un límite de tiempo específico, preferiblemente reuniones breves. Esto es para evitar que se prolonguen y así prevenir a que los miembros del equipo realicen el trabajo real.

Scrum prescribe varias reuniones de equipo (reuniones de planificación de sprint, revisión y retrospectiva, así como standup diario) que tienen un propósito específico y garantizan una comunicación frecuente. Sin embargo, la gran cantidad de reuniones, combinada con la brevedad de los sprints, podría llevar fácilmente a que las reuniones se conviertan en una gran sobrecarga. Para evitar esta sobrecarga, se supone que las reuniones deben ser breves y con un límite de tiempo (timeboxed).

7.2.5.3 Comunicación de tamano reducido (bite-sized communication)

Significa que cada comunicación debe ser lo más concisa posible. Esto se vuelve necesario debido a la alta frecuencia de comunicación dentro de las organizaciones ágiles. Si bien cada comunicación transmite información, también lleva tiempo comunicarse tanto para el remitente como para el receptor. Por lo tanto, si esperamos que las personas se comuniquen con frecuencia, esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga, siendo esta una de las razones más mencionadas para perder el tiempo en las organizaciones.

Esta sobrecarga de comunicación a menudo se manifiesta en reuniones demasiado largas y demasiada comunicación por correo electrónico. Para reducir la sobrecarga, pero al mismo tiempo garantizar una comunicación frecuente, la comunicación debe ser breve, es decir, lo más concisa posible (bite-sized communication).

7.2.6 Comunicación que no interrumpa (non-interruptive communication)

Comunicación asincrónica
Cultura de respuesta rápida
Pocos canales de comunicación

La comunicación no interrumpida no se menciona en el manifiesto ágil, ni en Scrum o Kanban, pero es una parte importante para hacer que una organización sea ágil. Esto es a pesar de que la comunicación sin interrupciones, en realidad va en contra del principio de comunicación constante, porque de hecho estamos tratando de limitar la comunicación y la sobrecarga de información.

No obstante, este principio de comunicación no interrumpida es importante porque la sobrecarga de información y comunicación es una de las razones frecuentes por las que los equipos se sienten paralizados y con exceso de trabajo sin realizar el trabajo real. Esta situación se ha incrementado en las últimas 2 décadas, ya que por un lado se ha incrementado la necesidad de comunicación y por otro lado se han digitalizado los canales de comunicación.

La comunicación no interrumpida es importante para cualquier tipo de organización, pero especialmente para una ágil que trata de fomentar una mayor comunicación y colaboración.

7.2.6.1 Comunicación asincronica

Un elemento de la comunicación no interrumpida es la asincrónica. La comunicación asíncrona significa que el remitente puede iniciar una comunicación sin interrumpir al receptor y el receptor puede responder cuando sea conveniente para él. Por ejemplo, envías un correo electrónico y yo abro y respondo al correo electrónico varias horas después.

Por el contrario, la comunicación sincronizada es cuando envías un mensaje y el destinatario procesa la información y responde de inmediato. La comunicación en persona, como las reuniones, son ejemplos de comunicación puramente sincronizada. Dices algo, yo recibo la información y respondo de inmediato.

Este es un problema de comunicación y colaboración constante. Según el artículo de Harvard Business Review “Collaborative Overload”, el tiempo que los empleados dedican a la colaboración ha aumentado en un 50% durante las últimas dos décadas. Los investigadores descubrieron que no era raro que los trabajadores pasaran un 80% de sus días laborales comunicándose con sus colegas en forma de correo electrónico (en el que los trabajadores pasan un promedio de seis horas al día); reuniones (que ocupan el 15 por ciento del tiempo de una empresa, en promedio); y más recientemente, aplicaciones de mensajería instantánea (el usuario promedio de Slack envía un promedio de 200 mensajes al día). ¡Esto limita la productividad! La comunicación asincronizada asegura que el trabajo real de los miembros del equipo no se vea interrumpido por un flujo de comunicación constante.

7.2.6.2 Cultura de respuesta rápida

Para tener una comunicación asincrónica eficaz, necesitamos tener una cultura de respuesta rápida. Eso significa que se debe esperar que cada miembro del equipo responda dentro de un cierto período de tiempo, por ejemplo, 24 horas.

Si esta cultura no existe, el equipo comenzará a utilizar canales de comunicación síncronos que interrumpan para obtener una respuesta inmediata, lo que conducirá a una sobrecarga de comunicación.

7.2.6.3 Pocos canales de comunicación

Finalmente, es importante limitar el número de canales de comunicación. Durante la última década se han multiplicado los canales de comunicación. Hoy en día, los trabajadores suelen utilizar los siguientes canales:

Reuniones cara a cara
Correo electrónico
LinkedIn, Facebook y otras redes sociales
WhatsApp, Slack y otras mensajerías de chat
Asana, Trello y otros sistemas de gestión de proyectos
Zoom, Skype y otras videoconferencias
Canales de comunicación propietarios de la organización

Si bien todos los canales de comunicación anteriores pueden funcionar, es importante que el equipo limite al mínimo los canales de comunicación en uso para evitar una sobrecarga de comunicación.

7.3 Consecuencias de este componente

La comunicación y la colaboración constante es el componente más extenso del modelo ECO FIT MERCI con 6 elementos. Esto demuestra que es un componente importante. Sirve para, por un lado, obtener información del entorno, en particular del cliente, en la organización, y también para asegurarse de que esta información se distribuya rápidamente dentro de la organización. Además, sirve para potenciar las frecuentes iteraciones de un equipo pequeño y potenciado.

8 El modelo general ECO FIT MERCI

Combinando todos los componentes en un marco, se ve así:

¿Cuál es la importancia del marco ECO FIT MERCI?

El marco resuelve el problema de muchas personas que tienen diferentes entendimientos de agilidad. Esta diferencia se debe al hecho de que la agilidad había sido definida hasta ahora por muchas fuentes diferentes y cada fuente solo se enfoca en unos pocos componentes o proporcionaba muchos componentes no relacionados. El marco ECO FIT MERCI solo tiene dos componentes principales que tienen 2 y 3 subcomponentes respectivamente y cada uno con más de 3 a 6 subcomponentes.

Además, resuelve la pregunta de “¿Cómo?”. La gente suele preguntar cómo logramos la agilidad. Respuesta: “Necesita:

equipos ágiles y
ciclos de desarrollo ágiles”.

¿Cómo logramos ciclos de desarrollo ágiles? Respuesta: “Necesita:

iteraciones frecuentes,
mejoras continuas y
medir resultados”.

También resuelve la pregunta de “¿Por qué? . La gente a menudo pregunta, ¿por qué necesitamos un trabajo sostenible? ¿Por qué necesitamos equipos auto-organizados? Respuesta: “Para lograr la potenciación del equipo”.

El Marco ECO FIT MERCI es útil para analizar la organización utilizando los 20 subcomponentes como lista de verificación. También ayuda a identificar claramente las áreas donde se necesita trabajar y establecer el objetivo de qué componentes convertir en ágiles primero.

Finalmente, y lo más importante, sirve como una herramienta para armar a los proponentes ágiles, para que puedan explicar cuál debería ser el cambio y por qué es necesario.

9 Mapeo del modelo ECO FIT MERCI con otras definiciones

Ahora, veamos cómo el modelo ECO FIT MERCI se mapea con las otras definiciones de agilidad.

9.1 Mapeo de los valores del Manifiesto Ágil al modelo ECO FIT MERCI

Veamos si podemos mapear los 4 valores del manifiesto ágil al modelo ECO FIT MERCI.

9.1.1 Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (Valor 1)

Significado: Los procesos son valiosos cuando hay un entorno constante, pero cuando hay un entorno que cambia rápidamente son menos útiles. Si reducimos los procesos, necesitamos tener más comunicación y potenciar a los miembros del equipo.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a AGILE TEAM, Empowerment.

9.1.2 Software de trabajo sobre documentación completa (Valor 2)

Significado: No mida los resultados del trabajo en nada que no sea el resultado deseado, que para el desarrollo de software es software de trabajo.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, Resultados de medición y más específicamente Resultados tangibles.

9.1.3 Colaboración con el cliente sobre la negociación del contrato (Valor 3)

Significado: No tenga adversidad entre la persona que ordena el software y la persona que realiza la implementación, en cambio comuníquese bien.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a EQUIPO ÁGIL, comunicación constante y específicamente orientación al cliente.

9.1.4 Responder al cambio sobre el seguimiento de un plan (Valor 4)

Significado: No espere que sus planes sean válidos durante mucho tiempo, pero realice ajustes frecuentes en el entorno.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, Iteraciones frecuentes.

Así, podemos ver de lo anterior que los valores del manifiesto ágil se mapean perfectamente al modelo ECO FIT MERCI.

9.2 Mapeo de los principios del Manifiesto Ágil con el modelo ECO FIT MERCI

9.2.1 Satisfacer al cliente

Significado: La felicidad del cliente es la prioridad.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a EQUIPOS ÁGILES, y específicamente orientación al cliente.

9.2.2 Bienvenidos requisitos cambiantes, incluso al final de un proyecto.

Significado: Dé la bienvenida a las aportaciones frecuentes del cliente, lo que le ayudará a mantener un pulso cercano de los cambios en el entorno y adaptarse con frecuencia a esos cambios.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a EQUIPO ÁGIL, comunicación constante, orientación al cliente.

9.2.3 Entregar software con frecuencia en intervalos de corto tiempo.

Significado: No espere demasiado para una nueva versión de software.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, Iteración frecuente.

9.2.4 Permita que los empresarios y los desarrolladores de software trabajen juntos.

Significado: Muy similar al valor de la colaboración del cliente sobre la negociación del contrato y también similar al primer principio de dar la bienvenida a los requisitos cambiantes, incluso al final de un proyecto.

Asegúrese de comunicarse con el equipo de negocios, ya que presumiblemente conocen el valor del software.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a AGILE TEAM, Comunicación constante.

9.2.5 Proporcione al equipo un entorno de apoyo y confíe en ellos para hacer el trabajo.

Significado: Potenciar a las personas (Empower people).

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a AGILE TEAM, Empowerment.

9.2.6 Comunicarse cara a cara.

Significado: La comunicación es mejor en persona, luego videollamada y por ultimo seria por correo electrónico.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a AGILE TEAM, comunicación constante, y específicamente comunicación rápida.

9.2.7 Medir el progreso mediante el software de trabajo desarrollado.

Significado: Céntrese en el resultado deseado, la versión del software o, en términos más generales, la versión del producto.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, medición de resultados.

9.2.8 Crear procesos que promuevan esfuerzos sostenibles y mantener un ritmo de trabajo constante.

Significado: No ponga demasiado estrés en los equipos de desarrollo, pero déjelos que también tengan tiempo libre. No solo es importante trabajar mucho, sino trabajar con alta calidad.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a EQUIPO ÁGIL, Empoderamiento y específicamente trabajo sostenible.

9.2.9 Buscar continuamente la excelencia

Significado: Trate siempre de mejorarlo.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, mejora continua.

9.2.10 Reducir la cantidad de trabajo realizado por simplicidad.

Significado: A menudo es posible trabajar menos pero lograr buenos resultados simplificando las cosas, encontrando atajos o tomando bibliotecas de código que ya se han desarrollado. En resumen: trabajar de forma inteligente en lugar de trabajar duro. Significa que el resultado es importante, no el trabajo.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, medición de resultados y específicamente enfoque en KPI.

9.2.11 Reconocer que el mejor trabajo surge de equipos auto-organizados.

Significado: Los auto-organizados son equipos pequeños que no necesitan mucha gestión. Para que funcionen bien, el empoderamiento de los miembros individuales y la comunicación entre ellos es importante.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde a EQUIPO ÁGIL, Empoderamiento y específicamente equipos auto-organizados.

9.2.12 Reflexione a intervalos regulares sobre cómo ser más eficaz y ajuste el comportamiento en consecuencia.

Significado: Reflexione con regularidad sobre quién puede ser más eficaz.

Mapeo al modelo de 5 componentes: Corresponde al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL, mejora continua, y específicamente autorreflexión.

Así, podemos ver de lo anterior que los principios del manifiesto ágil se mapean perfectamente al modelo ECO FIT MERCI.

9.3 Mapeo de los valores y principios de Scrum con el modelo ECO FIT MERCI

9.3.1 Mapeo de los valores de Scrum

En el diagrama anterior vemos que los valores de Scrum se mapean con el modelo ECO FIT MERCI casi a la perfección:

El enfoque es un elemento de iteraciones frecuentes.
La apertura es lo mismo que la transparencia.
El respeto a los miembros del equipo es una forma de potenciarlos.
La valentía de los miembros del equipo como consecuencia del empoderamiento.
El compromiso es lo que se obtiene al comienzo de un sprint, y el cumplimiento se mide al final utilizando la gestión por objetivos.

9.3.2 Mapeo de los principios de Scrum

En el diagrama de arriba vemos que los principios de Scrum se mapean casi a la perfección con el modelo ECO FIT MERCI:

La auto-organización es parte del empoderamiento.
La colaboración es similar a la comunicación constante.
“Timeboxed” es parte de la comunicación rápida.
El desarrollo iterativo es igual que las iteraciones frecuentes.
El control empírico de procesos es similar a la mejora continua, específicamente a la auto-reflexión.

9.4 Mapeo de los valores y principios Kanban con el modelo ECO FIT MERCI

9.4.1 Mapeo de los valores Kanban

En el diagrama anterior vemos que los valores Kanban se mapean casi perfectamente con el modelo ECO FIT MERCI:

El respeto a los miembros del equipo es una forma de potenciarlos.
El liderazgo es posible a través del empoderamiento, específicamente MBO y equipos auto-organizados.
El enfoque al cliente es la orientación al cliente.
La transparencia es la misma.
La colaboración es similar a la comunicación constante.
El flujo en Kanban es similar a la iteración frecuente.
El acuerdo es una forma de compromiso sobre lo que se debe hacer, que básicamente se traduce en enfoque.

9.4.2 Mapeo de los Principios Kanban

En el diagrama anterior vemos que los principios Kanban se mapean al modelo ECO FIT MERCI casi a la perfección:

Mejorar colaborativamente, es similar a la comunicación y colaboración constante pero también contiene el componente de mejora continua.
Hacer explícitas las políticas es similar a la transparencia.
Administrar el flujo es similar a las iteraciones frecuentes.
Limitar el trabajo en progreso es la versión Kanban de centrarse en una cantidad limitada de tareas.
Implementar ciclos de retroalimentación básicamente significa mejoras continuas.
Visualizar es igual a visualizar el trabajo.

9.5 Mapeo del modelo de organización ágil de McKinsey al modelo ECO FIT MERCI

En la imagen de arriba podemos ver que el diagrama de McKinsey de organizaciones ágiles se mapea casi perfectamente con el modelo ECO FIT MERCI.

9.5.1 Estrella del Norte (North Star) encarnada en toda la organización

Significado: El equipo tiene que estar potenciado dándole una visión clara hacia la cual trabajar, en lugar de tener muchas reglas y procesos.

Mapeo: Esto se asigna a EQUIPOS ÁGILES, empoderamiento y específicamente gestión por objetivo.

9.5.2 Modelo de personas dinámicas que enciende la pasión

Significado: Si queremos que el equipo sea ágil y tenga menos reglas y procesos, necesitamos empoderarlo y encender su pasión.

Mapeo: Esto se asigna a EQUIPOS ÁGILES, empoderamiento.

9.5.3 Red de equipos potenciados

Significado: Se refiere básicamente a la organización no en jerarquías tradicionales sino en equipos pequeños, multifuncionales y auto-organizados.

Mapeo: Esto se asigna a EQUIPOS ÁGILES, empoderamiento y específicamente equipos auto-organizados, comunicación y colaboración constante, y específicamente equipos interfuncionales.

9.5.4 Tecnología habilitadora de próxima generación

Significado: La tecnología puede ayudar a las organizaciones a ser más ágiles.

Mapeo: Esto mapea a EQUIPOS ÁGILES, comunicación y colaboración constante, y específicamente empoderamiento tecnológico.

9.5.5 Ciclo de aprendizaje y decisión rápida

Significado: Necesitamos tener iteraciones frecuentes y al final de cada ciclo medir los resultados para aprender y mejorar constantemente.

Mapeo: Esto se mapea al CICLO DE DESARROLLO ÁGIL.

Así, podemos ver de lo anterior que el modelo McKinsey de una organización ágil se mapea perfectamente al modelo ECO FIT MERCI.

De hecho, todas las definiciones anteriores:

Manifiesto ágil
Valores y principios de Scrum
Valores y principios de Kanban y
Organización ágil de McKinsey

Todas corresponden con el marco de agilidad que lo abarca todo descrito anteriormente, el modelo ECO FIT MERCI.

Por lo tanto, como las personas quieren usar la agilidad y la agilidad se vuelve más importante, proponemos cambiar la definición de agilidad al modelo ECO FIT MERCI, que es más conciso, más preciso y aplicable a cualquier organización y proceso de trabajo, siendo así fácilmente memorable y comprensible. .

En conclusión, la agilidad es un concepto importante que potencialmente proporciona muchos beneficios a varios tipos de organizaciones. Para que el concepto se realice de forma eficaz, debe comprenderse plenamente con todos sus componentes. Esta comprensión se puede ampliar con el modelo ECO FIT MERCI que proporciona una estructura simple con todos los componentes importantes.